Organisationsdiagnostik: Mitarbeiterbefragungen und ihre Folgemaßnahmen. Jahres- und Branchenvergleich

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Theorie
2.1 Begriff und Entwicklung der Mitarbeiterbefragung
2.2 Formen, Zweck und Ziele von Mitarbeiterbefragungen
2.3 Juristische Rahmenbedingungen
2.4 Ablauf einer Mitarbeiterbefragung
2.4.1 Planung
2.4.2 Durchführung
2.4.3 Datenauswertung
2.4.4 Ergebnisdarstellung
2.5 Begriffsbestimmung Folgeprozesse
2.6 Folgeprozesse einer Mitarbeiterbefragung
2.6.1 Veränderungen durch das Instrument
2.6.2 Organisationsentwicklungsprozesse
2.6.3 MAB-Workshops
2.6.4 Aktionsmanagement
2.6.5 Prozessevaluation
2.7 Mögliche Widerstände und deren Überwindung

3 Forschungsfrage

4 Methoden
4.1 Untersuchungsdesign
4.2 Stichprobe
4.3 Durchführung der quantitativen Dokumentenanalyse
4.3.1 Erhebungsmethode
4.3.2 Erhebungsinstrumente
4.3.3 Nutzbare Datenbasis
4.4 Durchführung der qualitativen Untersuchung
4.4.1 Erhebungsmethode
4.4.2 Kurzfragebogen und Interviewleitfaden
4.4.3 Auswahl der Interviewpartner
4.4.4 Vorbereitung und Durchführung der Interviews
4.4.5 Datenaufbereitung und Auswertung
4.4.6 Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayering

5 Ergebnisse
5.1 Die Dokumentenanalyse relevanter Veröffentlichungen
5.1.1 Ableitung der Problemkategorien
5.1.2 Ergebnisse innerhalb der Problembereiche
5.2 Ableitung der Arbeitshypothesen für die Untersuchung
5.3 Ergebnisse der Untersuchung mit Interview
5.3.1 Verbreitung und Vorkenntnisse zur MAB
5.3.2 Ergebnisse innerhalb der Problembereiche
5.3.3 Ergebnisse zur MAB allgemein
5.4 Überprüfung Arbeitshypothesen mit Interviewergebnissen
5.5 Maßnahmenbündelung nach Problemkategorie

6 Diskussion der Ergebnisse

7 Zusammenfassung und Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Anlage 1: MAB-Veröffentlichungen der Studie

Anlage 2: Kurzfragebogen zur Person

Anlage 3: Interviewleitfaden

Anlage 4: Auswertungstabelle Interview Teil A

Anlage 5: Auswertungstabelle Interview Hauptteil

Anlage 6: Auswertungstabelle Interview Teil C

Anlage 7: Maßnahmenaufstellung und -zuordnung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die fünf Haupttypen einer MAB

Tabelle 2: Verteilung der Quellen nach Jahren

Tabelle 3: Verteilung der Quellen nach Sektoren

Tabelle 4: Veröffentlichte Organisationsprobleme

Tabelle 5: Nennungen innerhalb der Jahresbereiche

Tabelle 6: Nennung innerhalb der Wirtschaftssektoren

Tabelle 7: Maßnahmenverteilung nach Problembereichen

Tabelle 8: Maßnahmenverteilung Arbeit/Arbeitsmittel

Tabelle 9: Maßnahmenverteilung Information/Kommunikation

Tabelle 10: Maßnahmen nach Kommunikationsmedien

Tabelle 11: Maßnahmenverteilung Führung

Tabelle 12: Maßnahmenverteilung Weiterbildung/Perspektive

Tabelle 13: Grunddaten Interviewpartner

Tabelle 14: Vorkenntnisse zur MAB

Tabelle 15: Maßnahmenverteilung nach Problembereichen Teil 2

Tabelle 16: Maßnahmenverteilung Arbeit/Arbeitsmittel Teil 2

Tabelle 17: Maßnahmenverteilung Kommunikation/Information Teil 2

Tabelle 18: Maßnahmen Medien Teil 2

Tabelle 19: Maßnahmenverteilung Führung Teil 2

Tabelle 20: Maßnahmenverteilung Weiterbildung/Perspektive Teil 2

Tabelle 21: Gründe für und gegen eine MAB

Tabelle 22: Maßnahmengruppierung je Problembereich

1 Einleitung

Gerade in Zeiten steigenden internationalen Wettbewerbes, einer zunehmenden Vernetzung und Komplexität der volkswirtschaftlichen Produktion bei gleichzeitigem Mangel an gut ausgebildeten Mitarbeitern und hohem Rationalisierungsdruck, nimmt das Interesse an der Wahrnehmung, Einschätzung und den Impulsen der eigenen Mitarbeiter im Unternehmen zu. Eine ausgereizte Produktivität mit immer weniger Steigerungspotenzial zwingt Unternehmen zum Umdenken in Richtung Human Resource und der Idee, das Wissen der eigenen Mitarbeiter über ihre Organisation zu nutzen und so Schwachstellen und Stärken aufzudecken und Ansatzpunkte für Verbesserungen und Organisationsentwicklungen zu finden. Gerade die deutschen Unternehmen können sich durch ein hohes Lohnniveau immer weniger über Produktionskostenvorteile und müssen sich immer mehr über Qualitätsvorteile profilieren und der Gedanke, dass zufriedene Mitarbeiter sich mehr engagieren und so für bessere Ergebnisse sorgen, ist nicht neu. Auf der anderen Seite verlangen gut ausgebildete und damit selbstbewusste Mitarbeiter nach immer mehr Partizipation in der Unternehmensentwicklung und aktive Einflussnahme, um so eigene Vorstellungen einbringen zu können. Diese Entwicklungen und der aktuelle Schwerpunkt auf langfristige Kundenbindungen und Qualitätsoffensiven haben der Mitarbeiterbefragung einen Bedeutungszuwachs verschafft. Da es allerdings nicht um die einfache Befragung nach dem Befinden der Mitarbeiter, sondern eher um die Organisationsdiagnostik geht, ist der Fokus auf die Folgeprozesse zunehmend ausschlaggebend. Hier ist das Kernproblem und der Hauptkritikpunkt der Mitarbeiterbefragungen, da es genau darauf ankommt, wie die gewonnenen Informationen und Impulse zielgerichtet und für den Mitarbeiter transparent umgesetzt werden.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, genau diese Problematik der oft unzureichenden Umsetzung der Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung aufzugreifen und auf die initiierten Folgeprozesse des Instruments zu fokussieren und dies sowohl im Jahres- als auch Branchenvergleich. Da Mitarbeiterbefragungen bereits einige Tradition haben, stellt sich die Frage, ob es in den Befragungsergebnissen Unterschiede zwischen Unternehmen aus dem Bereich der Industrie oder Dienstleistung gibt und ob sich diese Ergebnisse im Verlauf der letzten 30 Jahre gewandelt haben. Hierzu werden zunächst die Grundlagen des Befragungsinstrumentes definiert und kurz dessen geschichtliche Entwicklung vorgestellt. Im folgenden Kapitel wird der Ablauf einer Mitarbeiterbefragung mit den wesentlichen Phasen Vorbereitung, Datenerhebung und Datenauswertung aufgezeigt. Nach diesen Ausführungen zum Instrument selbst, bildet die Forschungsfrage (Kapitel 3) den Übergang zum Methodenteil. Zunächst werden die relevanten Grundlagen der für diese Arbeit herangezogenen Untersuchungsmethoden vorgestellt. Der Forschungsfrage dieser Arbeit soll sich mit einer kombinierten Methode aus sowohl eher quantitativer als auch qualitativer Forschung genähert werden. Um Aussagen über einen möglichen Wandel der Befragungsergebnisse und deren Ausprägung im Branchenvergleich zu erhalten, wird im ersten Teil der quantitativen Untersuchung eine umfangreiche Analyse der bestehenden Literatur und Befragungsveröffentlichungen vorgenommen. In den zusammengefassten Ergebnissen der Veröffentlichungen wird dann versucht, Muster und Strukturen zur Ableitung verschiedener Arbeitshypothesen zu erkennen. Im zweiten Teil der Untersuchung werden acht Interviews mit Mitarbeiter verschiedener wirtschaftlicher Branchen durchgeführt, mittels qualitativer Inhaltsanalyse ausgewertet und dann deren Ergebnisse denen aus dem ersten Teil gegenübergestellt. In einem weiteren Schritt werden dann die aus Teil 1 der Untersuchung abgeleiteten Arbeitshypothesen mittels Interviewergebnisse überprüft. Die Diskussion der Ergebnisse bildet dann den Übergang zum Abschluss der Arbeit, welcher aus der Zusammenfassung und Schlussbemerkung besteht.

2 Theorie

2.1 Begriff und Entwicklung der Mitarbeiterbefragung

Der Begriff ‚Mitarbeiterbefragung’ (MAB) beschreibt in sich schon, in welche Richtung dieses Instrument zielt, jedoch ist für eine intensivere Auseinandersetzung mit diesem Thema eine weitere Konkretisierung notwendig. Die MAB wird auch als Maßnahme zeitgemäßer und partizipativer Führung und Zusammenarbeit zur Gewinnung repräsentativer und valider Daten zu verschiedenen Themen in Organisationen bezeichnet, wobei ‚Betriebsumfragen’, ‚soziologische Betriebsuntersuchungen’ oder ‚innerbetriebliche Einstellungsuntersuchung’ synonyme Begriffe dazu sind (Domsch/Siemers, 1995, S. 40). Dieses erfolgt unter Zuhilfenahme standardisierter und abgesicherter Methoden, wobei sich der Fokus von reinen Meinungs- und Einstellungsumfragen in Richtung methodische Unternehmensentwicklung verschiebt (Borg, 2000, S. 16) und die Folgeprozesse zunehmend an Bedeutung gewinnen.

Bereits 1880 wurde die Mitarbeiterbefragung von Karl Marx genutzt, um damit eine „... genaue, zuverlässige Kenntnis der Bedingungen [...] unter welchen die Arbeiterklasse [...] arbeitet“ zu erlangen und so „aller Welt zu zeigen, wie es um euch bestellt ist“ (zitiert nach Pauli, 1992), wobei es sich hier noch um sozialwissenschaftliche Forschung mit politischer Absicht handelte (Borg, 2002, S. 9). Dieser Fokus änderte sich im Laufe der Entwicklung und in den 1950er Jahren wurde die Thematik Arbeitszufriedenheit noch relativ undifferenziert gemessen, da diese nur mit einer einzigen Frage als eine Art mentale Durchschnittsbewertung zu den Zufriedenheiten mit verschiedenen Aspekten der Arbeit ermittelt wurde (Borg, 2002, S. 9). In den folgenden 1960er und 1970er Jahren wurde die Zufriedenheit intensiver erforscht und das Thema ‚Betriebsklima’ hinzugenommen. In den 1980er Jahren erfolgte dann eine Ausweitung im Rahmen der Organisationskulturforschung (Bungard/Jöns, 1997, S. 7). In diesen psychometrisch geprägten Jahren wurde durch Standardinstrumente mit mathematisch-statistischen Methoden alles detailliert und differenziert gemessen, um so möglichst objektive und valide Aussagen zu erhalten, allerdings noch relativ psychologiefrei (Borg, 2002, S. 9). Der Schwerpunkt hat sich in den 1990er Jahren weiterentwickelt und das Ziel war nun, laufende Prozesse zu beschreiben, neben den individuellen Einstellungen und Bewertungen, auch innerbetriebliche Prozesse zu evaluieren (Bungard/Jöns, 1997, S. 7). Aktuelle Themen, wie technologische Innovation, zunehmender internationaler Wettbewerb, Rationalisierungsdruck, schwindende Akzeptanz der Mitarbeiter für immer neue Veränderungsprozesse, der Siegeszug der Total-Quality-Management(TQM)-Philosophie und die Qualitätsbestrebungen der European Foundation for Qualitiy Management (EFQM) haben der Mitarbeiterbefragung eine Renaissance verschafft und sie zu einem wichtigen Managementinstrument gemacht (Bungard/Jöns, 1997, S. 8-9). Ende der 1990er Jahre hatten sich letztlich die folgenden fünf verschiedenen Typen herausgebildet, die auch heute noch nebeneinander oder in Mischformen bestehen und jeweils auf die Zielrichtung der Maßnahme abgestimmt ihre Berechtigung haben (Borg, 2002, S.11).

2.2 Formen, Zweck und Ziele von Mitarbeiterbefragungen

Die Anzahl der verschiedenen Formen von Mitarbeiterbefragung ist vermutlich ähnlich hoch wie die individuellen Ziele der Initiatoren. Eine strikte Trennung der Typen erscheint hier durch die vielen Mischformen nur theoretisch sinnvoll, wobei die populären Formen sicher die Befragung nach der Arbeitszufriedenheit oder auch die Vorgesetztenbeurteilung sind (zur Vorgesetztenbeurteilung expl. Ebner/Krell, 1991; Bahners, 2005; Hofmann et al, 1995; sowie zur Arbeitszufriedenheit Neuberger/Allerbeck; 1978; Neuberger, 1974). Einen Überblick über eine große Anzahl an Variationen gibt die Darstellung als Morphologischer Kasten z.B. bei Domsch/Ladwig (2006, S.7). Borg (2000, S. 22) differenziert Mitarbeiterbefragungen in fünf Haupttypen, welche in der folgenden Tabelle neben einigen ihrer vitalen Merkmale dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Die fünf Haupttypen einer MAB

(entnommen aus Borg, 2002, S. 12)

Nicht zuletzt durch die zunehmende Dynamik an den relevanten Märkten und der daraus resultierenden notwendigen Flexibilität der Mitarbeiter verfolgen MAB zu speziellen Themen zunächst das Ziel, die Umsetzung erforderlicher Veränderungsprozesse durch die Partizipation der Mitarbeiter zu verbessern (Bungard/Jöns, 1997, S. 8) und hierfür notwendige Informationen zu sammeln. Gerade bei komplexen Entwicklungs- oder Produktionsprozessen kann die Wahrnehmung aus der Perspektive der Mitarbeiter in Folge des unterschiedlichen Informationsniveaus oder einer eher operativen Orientierung z.T. erheblich von der Sicht der Unternehmensführung abweichen. Diese wohl eher kritische Sichtweise der Belegschaft kann für den Unternehmenserfolg von großem Interesse sein und lässt sich mit einer Meinungsumfrage (ehrliche Antworten der vorausgesetzt) erheben. Wie Tabelle 1 zeigt, gibt der Zweck einer anstehenden Befragung u.U. bereits die Form der zu wählenden Methode vor. Zu den oben genannten Zwecken stellt Domsch/Ladwig (2006, S. 4) folgende Funktionen der Befragung fest:

- Die Erhebung ist Diagnoseinstrument und damit Grundlage von gestalterischen Maßnahmen.
- Das Instrument an sich stellt bereits einen gestalterischen Eingriff in die Organisation dar, da die Beteiligung der Mitarbeiter die Kommunikation verbessern kann und den Abstand zwischen Management und Mitarbeiter verringert.
- Die Befragung kann Grundlage mitarbeiterorientierter Personal-, Organisations- und Unternehmensentwicklung sein.
- Sie ist strategisches Managementinstrument, z.B. in Form der Mitarbeiterdimension im Kennzahlensystem der Balanced Scorecard, da zufriedene und motivierte Mitarbeiter die Leistung des Unternehmens entschieden verbessern können.

Das Ziel und der Inhalt der jeweiligen Befragung hängen von den verfolgten Interessen des Unternehmens ab. Es können dabei sowohl Schwerpunkte der Unternehmensführung, der Organisationsentwicklung als auch der Personalvertretung und der Mitarbeiter einfließen. Klassische Themen von MAB sind z.B.: Arbeitsplatzbedingungen, Entwicklung und Aufstieg, Führung und Vorgesetzte, Arbeitszufriedenheit oder Information und Kommunikation (Borg, 2000, S. 79-80).

2.3 Juristische Rahmenbedingungen

Eine Mitarbeiterbefragung findet in einem bestehenden Rechtsverhältnis statt und die Frage ist hier, inwieweit das Unternehmen das Recht zum Stellen welcher Fragen hat, inwieweit der Mitarbeiter zur Beantwortung verpflichtet ist und inwieweit der Betriebsrat mitbestimmen darf oder mindestens frühzeitig zu informieren ist. Nach Böhm (1997, S. 237) steht grundsätzlich außer Frage, „...dass Kraft Gewohnheitsrecht ein Fragerecht des Arbeitgebers mit einer entsprechenden Auskunftspflicht des Arbeitnehmers besteht, sofern der Arbeitgeber ein berechtigtes Interesse darlegen kann und nicht in die Intim- oder Privatsphäre des Arbeitnehmers eingegriffen wird…“. Da es bei der Befragung nicht um richtige oder falsche Antworten geht, sondern um ehrliche oder unehrliche, ist die Tatsache wenig hilfreich, dass ein Arbeitnehmer Nebenpflichten aus seinem Arbeitsvertrag verletzt, wenn er sich einer berechtigten Befragung durch den Arbeitgeber widersetzt (Böhm, 1997, S. 237). Im Sinne realistischer und ehrlicher Antworten sollte daher eine Befragung stets freiwillig erfolgen. Da im Rahmen einer MAB z.T. detaillierte Mitarbeiterdaten erhoben, verarbeitet oder zur Auswertung genutzt werden müssen, wird schnell das Bundesdatenschutzgesetzt (BDSG) berührt, wobei es entscheidend darauf ankommt, ob personenbezogene Daten gem. § 3 Abs. 1 BDSG (Einzelangaben über persönliche und sachliche Verhältnisse) erhoben werden. Um Kollisionen mit dem BDSG von Beginn an auszuschließen, empfiehlt es sich in der Praxis, die MAB grundsätzlich anonym durchzuführen bzw. die nachträgliche Anonymisierung/Sanitarisierung der Daten gem. § 3 Abs. 4 BDSG vorzusehen (Böhm, 1997, 239) und diese Anonymität im Sinne der Akzeptanz der Maßnahme im Vorfeld zu betonen und zu garantieren. Werden externe Institute mit dem Projekt beauftragt, handeln diese im Auftrag des Arbeitgebers und unterliegen grundsätzlich den gleichen Schutz- und Sorgfaltspflichten wie der Arbeitgeber selbst (Böhm, 1997, S. 240). Solange die Befragung anonym (u.U. lassen sich so aber nicht alle notwendigen Rückschlüsse und Analysen bis zur kleinsten Organisationseinheit durchführen) und damit ohne Rückschlussmöglichkeit auf Leistungswerte eines einzelnen Mitarbeiters durchgeführt wird, unterliegt diese nicht der Mitbestimmung durch den Betriebsrat nach § 87 Abs. 1 Nr. 1 und 6 und § 94 BetrVG (Böhm, 1997, S. 243). Im öffentlichen Dienst ist dagegen die Mitbestimmung des Personalrats bei Mitarbeiterbefragungen nach § 75 Abs. 3 Abs. 8 (für Angestellte und Arbeiter) bzw. § 76 Abs. 2 Nr. 2 (für Beamte) BPersVG direkt vorgeschrieben. Im Interesse des Betriebsfrieden und –klimas sollte generell, auch bei nicht mitbestimmungspflichtigen internen Befragungen, die Zustimmung und Unterstützung der Belegschaftsvertretungen vorliegen (Bedenk et al., 2004, S. 4). Um nicht den Rahmen dieser Arbeit zu sprengen, sei an dieser Stelle für eine ausführliche Darstellung der rechtlichen Rahmenbedingungen auf z.B. Böhm (1997) verwiesen.

2.4 Ablauf einer Mitarbeiterbefragung

Gerade bei Mitarbeiterbefragungen handelt es sich um große, zeit- und damit ressourcenintensive Projekte, weshalb es umso mehr auf eine detaillierte Planung und gute Projektsteuerung ankommt. Die im Weiteren gewählte Struktur des Ablaufes orientiert sich am Aktionsplan für Mitarbeiterbefragungen von Domsch/Ladwig (2006, S. 12-15).

2.4.1 Planung

Das Gelingen eines größeren Projektes, wie die Befragung des gesamten Unternehmens, hängt zu einem erheblichen Anteil auch von der Qualität der Vorbereitung und Planung ab, da hier die Grundlagen für das spätere und möglichst reibungslose Ineinandergreifen der einzelnen Phasen gelegt werden.

Zieldiskussion

Der Impuls zu einer Mitarbeiterbefragung kann aus verschiedenen Unternehmensbereichen kommen, wobei die Positionierung der Maßnahme stark vom verfolgten Ziel abhängig ist und letztendlich von der Geschäftsleitung transportiert werden sollte (Borg, 2000, S. 50). Handelt es sich um eine strategische Organisationsentwicklungsmaßnahme, ist diese eher in der Unternehmensführung angesiedelt und die Befragungsinhalte werden sich von bspw. von einer Arbeitszufriedenheitsanalyse unterscheiden. Eine Maßnahme der Personalentwicklung oder Vorgesetztenbeurteilung ist dagegen eher im Personalbereich aufgehängt. Im Rahmen der Zieldiskussion muss nach entsprechender Bewertung auch entschieden werden, ob die geplante Maßnahme durch eigene Ressourcen oder besser externe Dienstleister durchgeführt werden sollten. Bei der Mitarbeiterbefragung handelt es sich um eine Investition in das Personal und diese muss auch rationalen Erwägungen unterworfen werden. So kann es u.U. für kleinere Unternehmen die bessere Lösung sein, für ihr Vorhaben externe Berater zu engagieren, da so die Kosten transparent, die Betriebsblindheit umgangen und möglicherweise große Erfahrungswerte nutzbar werden können. Die Stufe ‚Zieldiskussion’ umfasst neben der frühzeitigen Betonung der Folgeprozesse nach Domsch/Ladwig (2006, S. 12) vor allem die folgenden Aktivitäten:

- „Diskussion der Unternehmensleitung und des Personalbereichs mit (ausgewählten) Fach- und Führungskräften, evtl. mit externen Experten, über das Vorhaben. Steuerungsgruppe benennen
- Ziele der geplanten MAB festlegen und ihren Standort im Rahmen der Unternehmensstrategie und –ziele auch den Arbeitnehmervertretungen gegenüber transparent zu machen
- Konkrete Verbindungen des Projektes zum Change Management, zum Qualitätsmanagement, zur Organisationsentwicklung, zu Balanced Scorecards etc. herstellen“

Entscheidung

Nach abgeschlossener Zieldiskussion müssen der Geschäftsführung konkrete Vorlagen über wesentliche Merkmale und die verfolgten Ziele zur Entscheidung vorgelegt werden. Da die Geschäftsführung Promotor der Maßnahme werden soll, allerdings die einzelnen Führungskräfte dort selbst auch verschiedenste Motive, Vorstellungen, Ziele und Bedenken haben, bedarf es Erläuterungen zur favorisierten Methode und eines straffen Zielkataloges im Sinne eines hierarchischen Netzwerkes als in sich geschlossenes Zielsystem aus Ober- und Unterzielen (Borg, 2000, S. 50). Entscheidungen müssen nach Domsch/Ladwig (2006, S. 12) auch über die folgenden Aktivitäten getroffen werden:

- „MAB-Projektteam, zusammengesetzt aus Vertretern verschiedener Unternehmensbereiche und externe Experten, sowie Projektleitung festlegen
- Grobkonzept (Zielgruppen, Inhalt, Umfang, Aufwand, Ablauf etc.) diskutieren
- Projekt durch die Unternehmensleitung/Steuerungsgruppe genehmigen lassen, im Führungskreis präsentieren“

Detailkonzept

Im letzten Schritt der Planung muss im Rahmen eines Detailkonzeptes vor allem die erforderliche Architektur des Projektteams formuliert und der Projektplan erstellt werden, wobei die notwendige Größe des Projektteams durch die Organisationsgröße selbst beeinflusst wird. Die Projektleitung muss entscheiden, welche Parteien zur Zielerreichung benötigt werden und wie die Unterstützung aussehen soll. Im Rahmen der Detailkonzepte sollten auch konkrete Maßnahmen zur Beteiligung der Arbeitnehmervertretungen und des Betriebsrates vorgesehen werden (vgl. Kap. 2.5), da es sich bei MAB im Sinne der Arbeitnehmerbeteiligungen um sensible Themen handelt und zum Teil mit erheblichen Bedenken oder Widerständen zu rechnen ist oder einzelne Regelungen des Betriebsverfassungsgesetzes oder den Tarifregelungen zu berücksichtigen sind (Domsch, 2003, S. 662-663). Ein ganz wesentliches Kriterium zum Gelingen einer MAB ist die Garantie der Anonymität der erhobenen Daten und der darauf folgenden Auswertungen. Dies hat zur Folge, dass verschiedene Anforderungen an das Verfahren gestellt werden oder bspw. die kleinste auswertbare Gruppe mindestens zwei Teilnehmer haben muss (Borg, 2002, S. 27). Zudem müssen nach Domsch/Ladwig (2006, S. 12) folgende Aktivitäten konzeptioniert werden:

- „MAB-Projektgruppe Detailkonzept für das Gesamtvorhaben erarbeiten lassen (Inhalte, Fragebogen, Ablauf, Auswertung, Umsetzung der Ergebnisse, Prozess-Controlling etc.)
- Abstimmung der Detailplanung mit der Unternehmensleitung/Steuerungsgruppe
- Information der Führungskräfte und der Arbeitnehmervertretungen
- „Pretests/Interviews durchführen und Detailplanung evtl. modifizieren“

2.4.2 Durchführung

Marketing

Der Erfolg des Produktes ,Mitarbeiterbefragung’ hängt auch zu einem erheblichen Teil von dessen Marketingkonzept und den gezielten Kommunikationsmaßnahmen während des ganzen Projektverlaufs ab. In zentral geplanten und durchgeführten Informationskampagnen mit offiziellem Charakter sollten die Mitarbeiter über Ziele und Regeln der MAB, den Stand des Projektes, die allgemeinen Ergebnisse, mögliche Workshops und denkbare Folgemaßnahmen informiert und so zur regen Teilnahme motiviert werden (Borg, 2002, S. 55). Aufgabe der Informationsmaßnahmen vor der Befragung ist vor allem, die Widerstände und Vorurteile der Mitarbeiter zu reduzieren, Vertrauen aufzubauen und sensible Themen wie Mitbestimmung, Datenschutz und die Wahrung der Anonymität glaubhaft in den Vordergrund zu stellen und zu gewährleisten (Domsch, 1995, 52). Die Marketingmaßnahmen sollten mit einer eindeutigen Stellungnahme durch die Unternehmensleitung beginnen und das Interesse der Mitarbeiter wecken. Es ist jedoch ein gezielt dosiertes Maß an Marketingaufwand zu betreiben, da zu viel Aufwand schnell verschwenderisch und nicht haltbar, zu wenig Aufwand allerdings auch lustlos und nebensächlich erscheint (Borg, 2002, S. 55). Domsch/ Ladwig (2006, S. 13) beschreiben die Phase des Marketing wie folgt:

- „Detailliertes Marketingkonzept für die MAB-Aktion in Kooperation mit Marketing/PR im Unternehmen entwickeln und abstimmen, um hohen Bekanntheitsgrad, breite Akzeptanz und hohe Rücklaufquoten zu erreichen.
- Informationen über die geplante MAB verstärken, z.B. durch MAB –Logo, Artikel in Werkszeitung, Plakate, Aufkleber, Informationstafeln, Rundschreiben, Direktansprachen durch Vorgesetzte, Intranet etc.
- Rücklaufquoten beeinflussen durch gezielte Appelle, Anreize, Diskussionen – auch mit Arbeitnehmervertretern und besonderen Macht-/Fach- und Prozess-Promotoren“

Datenerhebung

Die Datenerhebung stellt neben der Datenauswertung das methodische Gerüst der Befragung dar und ist eine wissenschaftliche Methode der empirischen Sozialforschung, welche die Realität erfassen und in Verbindung zu einer zugrunde liegenden Theorie zu empirisch belegbaren Aussagen führen soll (Domsch/Ladwig, 2006, S. 8). Dieses wissenschaftliche Instrument muss strengen messtheoretischen und methodischen Anforderungen genügen, da hier die Gefahr besteht, dass ein zunächst gut geplantes Vorhaben durch eklatante Schwächen oder gar Fehler in der Datenerhebung oder, schlimmer noch, in der Auswertung oder Interpretation massiv an Aussagekraft verliert oder zu falschen Schlüssen führt. Analog zu den Gütekriterien der Testtheorie sind die wesentlichen methodischen Anforderungen an eine MAB die Reliabilität (Zuverlässigkeit) und die Validität (Gültigkeit, gerade wenn aus Zeit- oder Kostengründen nur eine Teilgruppe befragt werden kann und daraus auf das gesamte Unternehmens geschlossen wird) sowie die Objektivität, Relevanz und Trennschärfe. Die vollständige Erfüllung aller Anforderungen kann in der Praxis mit einem erheblichen und kaum finanzierbaren Aufwand verbunden sein. Daher wird nicht selten ein Kompromiss aus praktischer Verwertbarkeit der mit vertretbarem Aufwand erhobenen Daten und den wissenschaftlich-methodischen Anforderungen gewählt und so ein vertretbares Kosten-Nutzen-Verhältnis erreicht (Domsch/Ladwig, 2006, S. 8).

Inhalt und Layout des Fragebogens

Der Fragebogen stellt wohl nach wie vor das meist genutzte Instrument dar, auch wenn sich der Anteil durch die zunehmende Online-Befragung etwas vermindert hat, wobei letztlich bei allen Methoden zur MAB ein Fragebogen oder Fragenkatalog zu Grunde liegt und daher hier auch der Dreh- und Angelpunkt der Befragung zu sehen ist (Borg, 2000, S. 79). Damit muss auf die Auswahl der Items (Kombination aus einer Frage und einer Auswahl an Antwortmöglichkeiten) und den genutzten Skalen ein besonderes Augenmerk gelegt werden, damit der Fragebogen letztendlich auch nach den tatsächlich gewünschten Informationen zuverlässig fragt. Werden Fragebögen trotz des großen Angebotes an statistisch abgesicherten Vorlagen selbst erstellt, ist zunächst das Thema der Befragung festzustellen (vgl. Kap. 3.1.2 sowie 3.1.3) und dann nach geeigneten Items zu suchen, wobei immer wieder die Validität in Frage gestellt werden muss. Der Aufbau einer umfangreichen Befragung wird in verschiedenen Teilen vorgenommen, die z.B. Titelseite, Anschreiben der Unternehmensleitung, Ausfüllinstruktionen, inhaltliche Themenblöcke und Angaben zur Organisation und Person oder ein Antwortbogen sein können (Jöns, 2006, S. 66). Die verschiedenen Themenschwerpunkte wiederum sind mit Überschriften versehen und beinhalten dann vier bis sechs beschreibende Fragen und eine zusammenfassende Zufriedenheitsskala (Jöns, 2006, S. 67). Die Formulierung der Items kann als Frage oder eher als Statement erfolgen und hinsichtlich der Antwortmöglichkeiten lässt sich zwischen gerader (unipolare Items) und ungerader (Likert-Items) Abstufung (zwischen vier und sieben Stufen) unterscheiden. Werden anstelle der geschlossenen offene Fragen gestellt, müssen die Befragten die Antworten selbst eintragen. Diese Möglichkeit wird jedoch eher selten und nur als Abschluss des Fragebogens genutzt, da meist weniger als die Hälfte der Befragten die Möglichkeit nutzen, die Auswertung eher aufwendig ist und sich hier auch oft geschlossene Fragen zu diesem Thema formulieren lassen (Jöns, 2006, S. 69). An dieser Stelle sei weiterführend auf die umfangreiche Literatur zu diesem Thema verwiesen (z.B. Borg, 2000) in der u.a. die jeweiligen Funktionen und Sortierung von den verschiedenen Typen wie Meß-, Transport- oder Aktionsitems angesprochen und weitere Ausführungen zu Anforderungen und Formulierungen der Items, Pretests, Stichprobenauswahl und Verbesserungen der Rücklaufquote vorgenommen werden.

postalischer Fragebogen, Interview oder Online-Befragung

Neben dem eigentlichen Fragebogen ist zu entscheiden, wie die Befragung durchgeführt werden soll. In kleinen Unternehmen oder Stichprobengrößen (in großen Organisationen ist es u.U. nur möglich und finanzierbar, eine repräsentative Stichprobe zu befragen) kann es sinnvoll sein, die Befragung als Interview durchzuführen, da in diesem Rahmen Interpretationsfehler oder Verständnisprobleme der Befragten direkt behoben werden können. Da hier jedoch der Aufwand schnell erheblich ansteigen kann, ist die Befragung als Gruppensitzungen im Wahllokal oder als postalische Befragung üblicher (Borg, 2002, S. 62). Die an eine Bundestagswahl erinnernde Methode hat die Vorteile, dass sich die Befragungsbedingungen kontrollieren lasen, die Mitarbeiter keine Freizeit am Abend für dieses Thema investieren müssen, ein gewisser sozialer Druck durch Mitmacheffekte entsteht, auftretende Fragen direkt durch Moderatoren beantwortet werden können und die Wahlbeteiligung durch Teilnehmerlisten direkt bestimmt und gesteuert werden kann (Borg, 2000, S. 162-168). Bei großen oder mehrsprachigen Unternehmen ist in der Regel nur noch die postalische Befragung sinnvoll und mit vertretbarem Aufwand durchführbar (Borg, 2002, S. 63). Werden die Fragebögen inkl. des frankierten Rückumschlages an die Haushalte der Mitarbeiter geschickt, gehen die Sozialeffekte einer gemeinsamen Befragung verloren und die Menge an zu opfernder Freizeit hat negative Effekte auf die Rücklaufquote. Um die von Borg (2002) angegebenen Rücklaufquoten von 50-75% zu erreichen, sind erhebliche Anstrengungen im Projektmarketing und eine Erinnerung notwendig, weshalb Paul/Bracken (1995) auch nur von 20-30% Rücklaufquote ausgehen.

2.4.3 Datenauswertung

Die ausgefüllten Fragebögen lassen sich in ihrer Rohform noch nicht ausreichend auswerten, da die heutigen leistungsfähigen Statistikprogramme wie SPSS, BMDP oder OSIRIS in für Computer lesbare Zeichen übersetzt werden müssen und freie Beantwortungen nur schwer codiert werden können. Diese Phase der Codierung der Fragebogenantworten bildet den Abschluss der Datenerfassung und den Übergang zur Datenauswertung. Hierzu werden die eingehenden Fragebögen gesichtet, für die Auswertung zugelassen und entweder manuell in das Auswertesystem übertragen oder elektronisch über moderne Scannertechnologien eingelesen und übermittelt (Trost, 1997, S. 152). Das Ziel der darauf folgenden Auswertung und Datenaufbereitung ist es, das Rohdatenmaterial zusammen zu fassen, Sondereffekte zu korrigieren, Daten über die einzelnen Unternehmensbereiche zu komprimieren, Beziehungen zwischen ihren Merkmalen herzustellen und die Beobachtungsresultate zu generalisieren (Jesske-Müller, 1995, S. 73). Die Entscheidung über eine quantitative oder qualitative Datenanalyse ist vom Befragungsthema, dem Befragungskreis und der operativen oder strategischen Einbindung des Instruments abhängig, da qualitative Untersuchungen eher zur Hypothesengewinnung, Strukturierung von Themenfeldern oder Ermittlung von Gruppeneffekten und gruppendynamischen Abläufen geeignet sind (Scheffler, 1992, S. 8). Quantitative Auswertungen sind dagegen besser geeignet, wenn verallgemeinerbare Aussagen abzuleiten und die Zuverlässigkeit, Gültigkeit und Objektivität der Befragung nachzuweisen sind (Jesske-Müller, 1995, 75).

Quantitative-Datenanalyse

Die quantitativen Datenanalyse bedient sich sowohl der univariaten als auch bi- oder multivariaten Methoden, je nach Untersuchungsgegenstand und vorhandenem Datenmaterial. Likert-skalierte Fragebögen lassen neben einfachen Häufigkeitszählungen oder Ja/Nein-Nennungen auch Skalenmittelwerte, Median, Modalwert, Standardabweichungen, Minimum, Maximum oder die Varianz berechnen und so entsprechend gestützte Aussagen zu (Jesske-Müller, 1995, S. 85). Informationen aus derartigen Auswertungen sind allerdings noch eher beschreibend bzw. zusammenfassend und sobald sich zwischen zwei Merkmalen eine Beziehung abzeichnet, stellt sich die Frage, ob hier tatsächlich eine Kausalbeziehung besteht und sich diese Hypothese in einer Vierfeldertabelle durch Überkreuzung, Signifikanztest oder als Korrelationskoeffizient belegen lässt (Atteslander, 1984, S. 302). Mittels Faktor-, Varianz-, Cluster- oder Regressionsanalyse kann die Konsistenz der erhobenen Antworten getestet oder Strukturen in den Daten gefunden werden. Die Auswahl aus der Palette der möglichen statistischen Verfahren ist jedoch mit einem strengen Maßstab zu treffen, da zu detaillierte Berechnungen der MAB die Aussagekraft nehmen und die allgemeine Verständlichkeit der Untersuchungsergebnisse nicht unbedingt fördern (Borg, 2000, S. 189).

Qualitative-Datenanalyse

Werden qualitative Aussagen im Fragebogen erfasst, ist die Berechung komplizierter statistischer Modelle nicht ohne weiteres durch Erfassung der Fragebogenwerte möglich, wobei trotzdem die Systematisierung und Verdichtung von Einzelinformationen angestrebt wird (Jesske-Müller, 1995, S. 87). Hier helfen mittlerweile hoch ausgefeilte Textanalyse-Systeme, die offene Fragen und deren Antworten in für Computer verarbeitbare Zeichen verschlüsseln. Diese Systeme werden vor allem bei der Inhaltsanalyse von massenmedialen Texten, der Stilanalyse, der Sprachverarbeitung sowie der Analyse von Tiefeninterviews eingesetzt (Klein, 1990). Problematisch ist nach wie vor die große Textmenge, die nur schwer geordnet, zugänglich gemacht und reduziert werden kann, wodurch die Nutzung dieser Methoden nach wie vor verhalten ist (Jesske-Müller, 1995, S. 88). Werden Interviews für die Befragung genutzt, müssen diese im Anschluss zusammengefasst und ausgewertet werden. Dazu steht eine Reihe von Verfahren zur Verfügung, wobei für diese Arbeit die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayering (2000) herangezogen und später noch vorgestellt wird.

Interpretation der Daten

Nach der Analyse des gewonnenen Datenmaterials muss dieses im Rahmen der Interpretation in einen spezifischen theoretischen Kontext gesetzt werden, der zur Lösung eines die Untersuchung initiierenden Problems beitragen soll und auf zwei Ebenen stattfindet (Jesske-Müller, 1995, S. 86):

„Zum einen werden die aus den eigenen Daten hervorgehenden Relationen innerhalb der Untersuchung interpretiert. Zum anderen werden Ergebnisse und Folgerungen aus der eigenen Untersuchung mit einer bestehenden Theorie oder anderen Forschungsergebnissen verknüpft. Im ersten Fall besteht eine Verbindung zwischen Interpretation und Analyse. Im zweiten Fall werden die Ergebnisse mit theoretischen Aussagen verglichen.“

Ein wesentliches Kriterium statistischer Berechnungen ist die Generalisierbarkeit der Ergebnisse, da meist nur Ausschnitte erfasst werden. Problematisch ist, inwieweit man in Abhängigkeit des Signifikanzniveaus der Ergebnisse Erklärungen und Prognosen über das gesamte Spektrum und alle betroffenen Personen des untersuchten Bereichs treffen kann (Jesske-Müller, 1995, S. 86). Die Interpretation der Daten ist prinzipiell in drei Richtungen möglich, die sich ergänzen und alle gleichzeitig berücksichtigt werden sollten (Borg, 2002, S. 76):

- „Benchmarking: Wie schneiden die MAB-Ergebnisse ab im Vergleich zu relevanten Vergleichszahlen (Benchmarks)?
- Theoretische Einordnung: Was besagen die MAB-Ergebnisse über das Funktionieren der psycho-sozialen Ebene, die Leistung und Zufriedenheit erzeugt?
- Zielrelevanz: Auf welche Probleme bzw. auf welche Chancen für das Erreichen operativer und strategischer Ziele verweisen die MAB-Ergebnisse?“

2.4.4 Ergebnisdarstellung

Neben der soliden Datenbasis kommt der Rückmeldung von Ergebnissen an Führungskräfte und Mitarbeiter eine zentrale Bedeutung zu, da damit in zweierlei Hinsicht über den Erfolg des gesamten Projektes entschieden wird, d.h. inwieweit die MAB „…als Partizipationsinstrument durch die Mitarbeiter anerkannt wird und den Ausgangspunkt für gemeinsame Veränderungsprozesse bilden wird.“ (Jöns, 1997, S. 167)

Diese Ansicht wird in der Praxis jedoch noch nicht ausreichend geteilt und nicht selten wird eine MAB in Folge schlechter Rückmeldungen als Alibi-Veranstaltung oder Pseudopartizipation degradiert, was bei Folgebefragungen zu geringen Rücklaufquoten und zu einem Vertrauensverlust in die Fähigkeiten und tatsächlichen Ziele des Managements führen wird (Jöns,1997, S. 167). Da nur wenige Personen den tiefen Einblick in die Architektur der Befragung und deren Validität und Objektivität haben, ist der Großteil der betroffenen Personen von der Ergebnisdarstellung abhängig und gerade hier besteht für das Projektteam die Möglichkeit, aktiv durch eine durchdachte Ergebnispräsentation den Erfolg der Maßnahme zu fördern und so den Übergang zu den wichtigen Folgeprozessen zu gestalten. Die zentralen Fragen der Rückmeldung sind nach Jöns (1997, S. 171):

- Ziele der Rückmeldung?
- Zielgruppen der Rückmeldung?
- Ablauf und Reihenfolge der Rückmeldung und Ableitung von Maßnahmen?
- In welcher Form erfolgt die Rückmeldung?
- Durch wen erfolgt die Rückmeldung?
- Was wird zurückgemeldet bzw. wer erhält welche Ergebnisse?

2.5 Begriffsbestimmung Folgeprozesse

Wie bereits beim Begriff ‚Mitarbeiterbefragung’ lässt sich auch eine einheitliche Definition der Folgeprozesse nicht feststellen. Deitering (2006) unterscheidet in Anlehnung an die Schritte des Auftau- und Einbindungsmanagements (AEMP) nach Borg (2000) in operative und strategische Folgeprozesse. Als operativ werden demnach Folgeprozesse bezeichnet, die nach der Umfrage und Datenanalyse folgen bis einschließlich der Evaluation des Instrumentes MAB. Dahingegen beginnen die strategischen Folgeprozesse bereits mit der Positionierung des Instrumentes und damit noch vor der eigentlichen Befragung. In diesem frühen Projektstadium werden jedoch bereits die Grundsteine der MAB bzgl. des Zwecks, der Ziele und der grundlegenden Ausrichtung und Nutzung und damit der Folgeprozesse gelegt (Deitering, 2006, S. 6).

2.6 Folgeprozesse einer Mitarbeiterbefragung

Es wurde bereits darauf hingewiesen, dass die solide Datenerhebung und abgesicherte Auswertung längst noch nicht für eine Erfolg versprechende Befragung ausreicht, sondern letztlich nur die Basis für die darauf folgende Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse sein kann. Die Bedeutung der Folgeprozesse für das gesamte Projekt und für Folgebefragungen kann nicht stark genug betont werden, da letztlich genau daran die Mitarbeiterbefragung gemessen wird und hier viel Potential für Rationalisierungen und Organisationsentwicklungen besteht bzw. nur zu oft nicht genutzt wird. Damit geweckte Erwartungen der Organisation nicht enttäuscht oder die Wirkung der MAB dem Zufall überlassen wird, ist es die Aufgabe der Manager der Folgeprozesse, einerseits die erarbeiteten Ergebnisse in Aktionen umzusetzen und deren Realisierung zu steuern, andererseits aber auch ziellosen Aktionismus zu verhindern.

2.6.1 Veränderungen durch das Instrument

Ähnlich der Feststellung von Paul Watzlawick (1969/2003), dass es bei der menschlichen Kommunikation nicht möglich ist, nicht zu kommunizieren und quasi immer kommuniziert wird, egal ob gewollt oder ungewollt, stellen Mitarbeiterbefragungen selbst schon mehr oder weniger starke Interventionen dar (Berger, S. 4). Domsch/Ladwig (2006, S. 4) stellen die folgenden möglichen Konsequenzen fest:

- Erhöhung der Mitarbeiterpartizipation an Entscheidungen und eine besseren Mitbestimmung durch das Personal
- Verringerung der sozialen Distanz zwischen Unternehmensleitung, Vorgesetzten und Mitarbeitern
- Intensivere und offenere Kommunikation und Kooperation
- Mögliche Verbesserung der Arbeitszufriedenheit und leistungsfördernde Effekte
- Reflexion des eigenen Verhaltens der Führungskräfte durch die Befragung

Vom unwahrscheinlichen Fall einmal abgesehen, dass die Befragung die ohnehin schon bekannten und bearbeiteten Themen hervorbringt, werden allein durch die Durchführung einer Befragung bereits verschiedene Erwartungen aufgebaut. Zudem lastet ein gewisser Handlungsdruck auf dem Management, unabhängig der Ergebnisse Maßnahmen zu ergreifen. Borg (2002, S. 89) warnt hier jedoch zu Recht, dass in der MAB-Kommunikation immer die erwarteten Reaktionen genannt werden müssen, um so falschen Erwartungen seitens der Mitarbeiter und einem sinnlosen Aktionsdruck auf die Führungskräfte entgegen zu wirken. So stellt auch Deitering (2006) in seinen Studien immer wieder fest, dass eines der größten Hemmnisse und Probleme der Maßnahme die fehlerhafte Umsetzung der Folgemaßnahmen ist.

2.6.2 Organisationsentwicklungsprozesse

Eine Funktion der Mitarbeiterbefragung wurde bereits als Diagnoseinstrument (Kapitel 2.3) und damit Grundlage von gestalterischen Maßnahmen gekennzeichnet und somit lassen sich durch dieses Instrument Impulse für die eigene Organisationsentwicklung erzeugen, die als ausgesprochene partizipative Methode zur Veränderung in und von Organisationen verstanden wird und so Betroffene zu Beteiligten macht (Comelli, 1997, S. 32). Die Survey-Feedback-Methode ist neben der Aktionsforschung die klassische Methode zur Organisationsentwicklung, bei der es um die Durchführung von Einstellungs- und/oder Meinungsumfragen bei den Organisationsmitgliedern in Verbindung mit der anschließenden Rückkopplung der Ergebnisse an die Betroffenen zur Aufarbeitung in Diskussionen oder Workshops geht (Ganserer/Große-Peclum, 1995, S. 96). Neben den Impulsen der Befragung wird das erfasste Stimmungsbild auch für Managementinstrumente herangezogen, wie z.B. der Mitarbeiterkomponente (neben der Finanz-, Kunden- und Prozesskomponente) der Balanced-Scorecard (Kaplan/Norton, 2001). Nachdem die Informationsbasis der positiven als auch negativen Befragungsergebnisse in einem bottom-up oder top-down-Ansatz gelegt ist, beginnen nun die Teamrunden in den verschiedenen Auswertungseinheiten nach der klassischen Problemlösungstechnik mit der Arbeit in den folgenden möglichen Stufen (Comelli, 1997, S. 53):

- Präsentation der (Team-)Ergebnisse
- Diskussion der Ergebnisse, Vergleich mit dem Gesamtergebnissen und Definition der Hauptprobleme
- Ursachenforschung bezüglich des Ist-Zustandes
- Entwicklung und Prüfung von konkreten Maßnahmen
- Auswahl geeigneter Maßnahmen und Erstellung eines Aktionsplans
- Ausführliche Präsentation des Aktionsplan

Damit die Organisationsentwicklung nicht mit der Präsentation endet und die Motivation des Managements sowie der Mitarbeiter bei der Verfolgung des Prozesses nicht schnell nachlässt, muss die Verfolgung all dieser Maßnahmen organisiert, delegiert und überwacht werden (Comelli, 1997, S. 54). Neben der konsequenten Überwachung der Maßnahmenumsetzung ist es ebenso wichtig, dass die MAB nicht als einmalige Erfassung des Ist-Zustandes durchgeführt, sondern als längerfristiger und partizipativ angelegter Prozess wiederholt und regelmäßig durchgeführt wird, wie bspw. im Rahmen der Balanced Scorecard (Comelli, 1997, S. 54). Da Unternehmen zunehmend kommunikativer und Mitarbeiter informierter werden, sollte dieses Fachwissen auch über eine Zweiwege-Kommunikation genutzt und so die Identifikation des Einzelnen mit den Unternehmen und den Zielen gesteigert werden – aus Mitarbeitern werden so „Mit-Arbeiter“ und Kritik kann dann auch eine Chance sein (Comelli, 1997, S. 56).

2.6.3 MAB-Workshops

MAB-Workshops sind wohl die am weitesten verbreitete Methode zur Ergebnisaufarbeitung (z.B. Befragung der 100 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland von Bungard, Fettel und Jöns 1997, diese nutzen zu 51% (von 71 Antworten) spezielle Veranstaltungen zur Ergebnisaufarbeitung) und im Rahmen der zuvor beschriebenen Organisationsentwicklungsprozesse die Brücke zwischen Befragung und Aktion und müssen so konzipiert sein, dass sie den Übergang vom Reden zum Handeln in optimaler Weise bewerkstelligen (Borg, 2000, S. 247). Da in MAB-Workshops nicht nur Informationen auf den Mitarbeiter „herab rieseln“, sondern von denen aktiv aufgearbeitet werden sollen, sind diese die wirksamste Form der Rückmeldung und sollen insbesondere Statistiken durch qualifizierte Zusatzinformationen weiter präzisieren (Borg, 2000, S. 247). Nach Borg (2000) empfiehlt es sich in dieser Phase noch nicht, bereits konkrete Lösungsvorschläge zu formulieren oder über diese schon zu entscheiden, sondern dieses in der nächsten Phase dem Aktionsteam zu überlassen. Es geht vielmehr um Zielformulierungen, Idealszenarien oder allgemeine Handlungsfelder. Die Gruppe soll Vorstellungen darüber entwickeln, wo sie hin will, ohne hier auf Kosten oder Realisierbarkeit achten zu müssen (Borg, 2002, S. 94). Je nach Größe des Unternehmens werden diese MAB-Workshops in allen Gruppen und Organisationseinheiten durchgeführt oder nur in einigen typischen Gruppen und anschließender Übertragung auf alle vergleichbaren Bereiche. Eine unter Umständen ökonomischere Alternativen zu den klassischen Workshops sind die eher handlungsorientierten Workshops mit Ableitung bereits konkreter Maßnahmen, Workshops mit einer repräsentativen Berichtsgruppe oder Workshops ausschließlich für Manager (Borg, 2002, S. 100).

2.6.4 Aktionsmanagement

Ungeachtet methodischer Raffinessen bemisst sich die Qualität einer Mitarbeiterbefragung letztlich an ihrem Beitrag zur Zielerreichung der Organisation. Der durch sie erzeugte „Schwung“ (Nadler, 1977) muss sich niederschlagen im Handeln der Mitarbeiter oder in besonderen Aktionen, mit denen auf die Resultate reagiert wird. Aufgabe des Aktionsmanagements ist es nun, konkrete Lösungen zu erarbeiten und umzusetzen (Borg, 2000, S. 281). In der einschlägigen MAB-Literatur (z.B. Wilmot/McClelland, 1990; Schiemann, 1991; Hinrichs, 1991; Furtrell, 1994) werden MAB ausdrücklich nur dann empfohlen, wenn die Resultate konsequent in konkrete Aktionen umgesetzt werden können und sollen, wobei es jedoch kaum Hinweise darauf gibt, wie diese Aktionen genau aussehen und gestaltet werden sollen. So stellt Borg (2000) jedoch fest, dass auch die besten Ambitionen und viel Elan oft nur zu Alibi-Aktionen oder zu unkontrollierten Aktionen führen, wenn das Aktionsmanagement nicht strikt und konsequent betrieben wird. So definiert Borg (2002) die Aktionsplanung und –umsetzung als letzte Phase eines MAB-Projektes auch als „systematische Interventionen“, die bestimmte Veränderungen in der Organisation herbeiführen sollen und Lösungen für bestimmte Aufgaben sind und damit der Erreichung bestimmter Ziele dienen. Für eine möglichst erfolgreiche MAB muss die Verantwortung für das Aktionsmanagement sehr hoch aufgehängt werden und der Planung und Umsetzung ist eine ebenso große Bedeutung beizumessen, wie der Befragung selbst. Die meisten Projekte und Aktionen sind zu groß und aufwendig, als dass sie von einzelnen Personen durchgeführt werden könnten und sich eine gewisse Rollendifferenzierung anbietet. Borg (2002) empfiehlt hier die „ Abtei -Rollenkategorien“, die wie folgt unterscheidet in:

A = führt die A rbeit durch und produziert

b = b erät, befähigt, gibt Ratschläge und macht Vorschläge

t = t reibt den Vorgang an, überwacht den Fortschritt, denkt vor und steuert

e = e ntscheidet

i = muss i nformiert und konsolidiert werden

Zu verschiedenen Fehlerquellen, einzelnen Phasen des Aktionsmanagements und umfangreichen Lösungsangeboten für professionelles Projektmanagement sei an dieser Stelle auf Borg (2000) sowie exemplarisch auf Patzak/Rattay (2004) verwiesen.

2.6.5 Prozessevaluation

Professionelles Projektmanagement stellt zum Abschluss oft die Frage, in welchem Umfang die Ziele erreicht wurden, ob dabei Nebenbedingungen wie Qualität, Kosten, Termine oder Risiko eingehalten wurden, ob das Projekt nach Plan verlief oder wie der Projekterfolg beurteilt wird, um so möglichst viele Informationen für zukünftige Projekte oder in diesem Fall Folgebefragungen zu gewinnen (Borg, 2000, S. 319). Die Evaluation findet bei MAB nicht unbedingt nur als Abschluss statt, zumal allein schon aus rein betriebswirtschaftlicher Sicht die laufenden Kosten des Projektes überwacht und mit den geplanten Kosten verglichen werden sollten. Deitering (2006) ermittelte in seiner Untersuchung bei acht amerikanischen IT-Firmen mit insgesamt 638.000 Mitarbeitern einen Gesamtaufwand für die Befragung und Folgeprozesse von 239 Millionen US Dollar an Opportunitätskosten, zzgl. der Verfahrenskosten (Zeitaufwand lt. Unternehmen 0,5–2 Tage, 1,25 Tage/Jahr; Durchschnittseinkommen je Mitarbeiter 60.000 $/Jahr; 200 Arbeitsage/Jahr, 300 $/Tag) Es handelt sich bei der Evaluation auch um einen begleitenden Prozess mit wechselnder Perspektive wie Betrachtung des Gesamtprojektverlaufes oder der Evaluation der eingesetzten Befragungsmethoden, Items, zu Grunde gelegten Theorien oder schlicht die Frage, ob effizientere Verfahren nicht zu den gleichen Zielen führen. Borg (2000, S. 322-330) definiert die wichtigsten Kriterien einer MAB-Evaluation und mögliche Methoden wie folgt:

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