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Demografie als Risikofaktor und Zentralaufgabe zukünftigen Personalmanagements

Seminararbeit 2006 24 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

1. Problemstellung

2. Begriffsbestimmung und –definition
2.1. Demografie
2.2. Personalmanagement

3. Risiken für das Personalmanagement durch die demografischer Entwicklung
3.1. Rekrutierung von Jüngeren
3.2. Alternde Belegschaften
3.3. Ausscheiden von älteren Mitarbeitern

4. Mögliche Wege zur Handhabung und Lösung der Probleme
4.1. Rekrutierung
4.2. Erhalt von Handlungswissen
4.3. Erhalt der Produktivität
4.4. Stärkung der Innovationskraft
4.5. Anpassung der Unternehmenskultur
4.6 Durchführung einer gezielten Fluktuation

5. Fazit

IV. Anhang

V. Literaturverzeichnis

II. Abildungsverzeichnis

Abbildung 1 Deutschland Bevölkerungsstruktur 2000, 2050

Abbildung 2 Deutschland Bevölkerung 2000 – 2050

Abbildung 3 Deutschland Arbeitskräftepotential 1995 – 2045

Abbildung 4 Die zwei Seiten der Alterschere

Abbildung 5 Das Haus der Arbeitsfähigkeit

Abbildung 6 Altersausgewogene Personalpolitik

Abbildung 7 Lebensarbeitszeitgestaltung als alternsgerechte Personaltenwicklung

Abbildung 8 Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland 1910 – 2050

Abbildung 9 Entwicklung des Bevölkerungszahl in Deutschland 1950 – 2050

Abbildung 10 Altersaufbau der Bevölkerung im Erwerbsalter 2000 – 2050

1. Problemstellung

Die nachfolgenden Grafiken lassen das Problem am schnellsten erkennen:

Aus Abb. 1 geht hervor, dass es in Zukunft immer mehr Menschen gibt, die sehr alt werden, gleichzeitig gibt es immer weniger junge Menschen (siehe auch Anhang Abb. 8 Bevölkerungsentwicklung 1900-2050). Durch den Geburtenrückgang kann die heutige Bevölkerungszahl von ca. 80 Mio. Menschen in Deutschland nicht mehr gehalten werden. Wie in Abb. 2 ersichtlich ist, kann die Bevölkerung auf 65-70 Mio. Menschen zurückgehen, je nach Höhe der Zuwanderung (siehe auch Anhang Abb. 9). In Abb. 3 kann man erkennen, dass das Arbeitskräftepotential zwischen 2000-2010 noch zunimmt, sich dann aber nicht mehr der allgemeinen Bevölkerungsentwicklung entziehen kann.1

Die daraus folgenden Risiken und neuen Aufgaben für das Personal-management sind das Thema der nachfolgenden Ausarbeitung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2. Begriffsbestimmung und –definition

2.1. Demografie

Die Demografie oder auf Deutsch Bevölkerungswissenschaft, befasst sich mit dem Leben, Werden und Vergehen menschlicher Bevölkerung, deren Verteilung und Zahl im Raum, und den Faktoren die für Veränderungen verantwortlich sind. Die daraus folgenden Regel- und Gesetzmäßigkeiten über Zustand und Entwicklung der Bevölkerung werden mit statistischen Methoden erfasst und gemessen.

Die Demografie beschreibt, analysiert und erklärt die Bevölkerungsstrukturen, die räumlichen und natürlichen Bevölkerungswanderungen, die Bevölkerungs-entwicklung, die Bevölkerungsverteilung und deren Veränderungen, sowie als historische Demografie die Bevölkerungsgeschichte.

Die Datengewinnung erfolgt aus der laufend fortgeschrieben Statistik, aus Stichproben und Volkszählungen.

Für die Untersuchung demografischer Prozesse werden Kennziffern gebildet, z.B. Geburtenrate, Lebenserwartung etc. oder auch graphische Darstellung wie die Bevölkerungspyramide (siehe Anhang Abb. 8)².

2.2 Personalmanagement

Lt. Wikipedia ist Personalmanagement ein Synonym für Personalwesen, Personalwirtschaft oder engl. Human Resource Management (HRM). Es ist der Bereich der Betriebswirtschaft, der sich um den planmäßigen Umgang mit dem Produktionsfaktor Arbeit bemüht3. Lt. Olfert wird Personalmanagement von Personalwirtschaft begrifflich abgegrenzt um es als einen personal-wirtschaftlichen Schwerpunkt zu kennzeichnen. Dabei stehen „die Führung, Leitung und Steuerung des Personals im Mittelpunkt“. Es erfolgt hier vor allem eine instrumentelle Betrachtung der Mitarbeiter4.

Die Hauptaufgaben der Personalwirtschaft sind:

- die Personalplanung, die gedanklich das zukünftige Personalgeschehen vorwegnimmt und die Grundlage für die anderen Aufgaben der Personalwirtschaft bildet;
- das Personalcontrolling, das den Prozess der Planung, Kontrolle und Steuerung mit der Informationsversorgung verbindet;
- die Personalbeschaffung, die sich mit der Bereitstellung der für das Unter- nehmen erforderlichen Arbeitskräfte in qualitativer, quantitativer sowie zeitlicher Hinsicht befasst;
- den Personaleinsatz, der mit der Aufnahme der Tätigkeit eines Mitarbeiters im Unternehmen beginnt und mit dem Ausscheiden endet. Dabei sollen die bestmöglichen Leistungsergebnisse erzielt werden, die Zufriedenheit der Mitarbeiter gefördert werden und Kosten minimiert werden;
- die Personalführung, die dazu dient, die Unternehmensziele und grund-legenden Entscheidungen in den hierarchischen Ebenen durch die Vor-gesetzten umzusetzen;
- die Personalentlohnung, bei der es vor allem um die Lohnfindung, das Entgelt und die Personalkosten geht;
- die Personalentwicklung ist die Gesamtheit der Maßnahmen zur Verbes-serung der Mitarbeiterqualifikation;
- die Personalfreistellung, zur Anpassung der personellen Kapazität;
- die Personalverwaltung, die sich mit Routineaufgaben beschäftigt, die den Mitarbeiter betreffen;
- die Personalpolitik, die alle Grundsätze und Entscheidungen umfasst, die sich auf wechselseitige Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter, Mitarbeiter untereinander und Mitarbeiter und ihrer Arbeit beziehen;
- die Personalorganisation, bei der es um die Organisation der Personalabteilung geht.5

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3. Risiken für das Personalmanagement durch die demografischen Entwicklung

Kordey/Korte strukturieren die Problemfelder und Herausforderungen für die Personalpolitik funktionsorientiert nach den klassischen Prozessphasen Personalbeschaffung, Personaleinsatz und Personalabbau. Die zusätzlich durchgeführte Betrachtung der Nachfrageseite wird hier außer Acht gelassen, da dies eher in den Bereich des Marketings gehört.

Die Hauptprobleme durch die demografische Entwicklung sind somit:

1. Rekrutierungsprobleme,
2. Alterung der Belegschaften,
3. Probleme bei der Verrentung bzw. Ausscheiden älterer Mitarbeiter 6.

Abbildung 4: Die zwei Seiten der Altersschere

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 macht noch einmal deutlich, wie sich das Verhältnis von jungen zu alten Mitarbeitern geändert hat bzw. wie es sich noch ändern wird. Hierbei werden die Bestandteile der o.a. Probleme noch einmal aufgegriffen (siehe auch Anhang Abb. 10).

3.1. Rekrutierung von Jüngeren

Ab 2010 wird sich der Markt durch den Rückgang des Arbeitskräftepotentials um junge, qualifizierte Fachkräfte verschärfen. Es zeichnet sich ein sog. „War for talents“ (Kampf um Talente) ab. Dabei sind kleinere und mittlere Unternehmen stärker von diesem Problem betroffen, da große Unternehmen meistens bessere Konditionen bieten können und aufgrund Ihres Bekanntheitsgrades eine große Anzahl von Initiativbewerbungen erhalten. Für alle Unternehmen gilt, die Betriebsbindung der jungen Mitarbeiter zur erhöhen, damit die entstehende Lücke im Personalbestand vornherein vermieden werden kann8.

3.2 Alternde Belegschaften

In vielen Betrieben stellen heute die mittleren Jahrgänge den größten Teil der Belegschaft. Sie sind als Leistungsträger oft Garant für den unternehmerischen Erfolg. Da nun aus diesen mittleren Jahrgängen in den nächsten 10-20 Jahren ältere Menschen werden, besteht die Gefahr, eines höheren Krankenstandes und z. B. bei körperlich belastenden Tätigkeiten, eine Abnahme der Leistungsfähigkeit. Die Folge ist, dass die Produktivität sinkt. Der Erhalt der Arbeitsfähigkeit wird dabei zum primären Ziel9.

Neben einer guten Produktivität ist auch innovatives Handeln ein sehr wichtiger Erfolgsfaktor. Die Innovationsfähigkeit wird jedoch oft nur jungen Menschen zugesprochen. Sie sollen dabei flexibel und belastbar sein. Die Ansprüche an Perfektion und Qualität werden dabei nicht so hoch angesetzt. Bei den älteren Mitarbeitern stehen die Beherrschung komplexer Prozesse und Standhalten bei chaotischen Vorgängen im Vordergrund. Zusätzlich besteht das Vorurteil der fehlenden Motivation und Veränderungsbereitschaft. Da hierdurch dem älteren Menschen Entwicklungsmöglichkeiten aberkannt werden, wird er von weiteren Qualifikationen ausgeschlossen. Durch das veraltete Wissen ist er dann tatsächlich zu innovativem Handeln nicht mehr in der Lage. Da es aber keine Belege dafür gibt, dass ältere Menschen nicht innovativ sein können, wird dieses Vorgehen sehr in Frage gestellt10.

Heutzutage scheiden ältere Mitarbeiter relativ früh aus dem Erwerbslehen aus. Es werden für Jüngere Stellen frei gemacht bzw. es werden hierdurch auch Aufstiegsmöglichkeiten geschaffen. Da die Beschäftigten in Zukunft länger im Betrieb bleiben, wird dies so nicht mehr möglich sein. Der dadurch entstehende Karrierestau schadet der Mitarbeitermotivation und dem Betriebsklima. Da es aber auch ältere Führungskräfte gibt, die gerne freiwillig Verantwortung abgeben würden, könnte das Problem abgemildert werden. Für die Option, die Karriereleiter wieder etwas abzusteigen, werden aber heutzutage noch keine geeigneten Stellen angeboten. Dies macht dann eine neue Art der Laufbahngestaltung notwendig, die dann die Belange der Jüngern und Älteren berücksichtigt.

Ein weiterer Misstand, der manche Unternehmen treffen könnte, ist, dass sie auf ältere Mitarbeiter gar nicht vorbereitet sind. Da oft Frühverrentungs-maßnahmen von vielen Unternehmen durchgeführt worden sind, sind in diesen Unternehmen ältere Mitarbeiter fast unbekannt. Es werden auch nur noch junge Menschen eingestellt. Mann könnte sagen, diese Unternehmen sind von einem Jugendwahn befallen. Alte Menschen kommen in ihrer Unternehmenskultur nicht vor. Wegen des Altersstrukturwandels kann diese Haltung aber nicht mehr länger aufrechterhalten werden11.

3.3 Ausscheiden von älteren Mitarbeitern

Durch die fast blockartige Alterung der heute stark vertretenen mittleren Alters-stufe, verstärkt sich nicht nur das Problem der bereits beschriebenen Ersatzbeschaffung von jungem Personal. Es besteht die Gefahr, dass wegen einer nicht vorhandenen Übergangsphase von Alt auf Jung, das Erfahrungs-wissen der ausscheidenden Mitarbeiter verloren geht. Dieses verlorene Know-how das nicht Betriebsintern weitergegeben wurde, muss dann über teuere Schulungsmaßnahmen wieder extern beschafft werden12.

Durch das Auslaufen der Altersteilzeit bis 2009 und der zukünftigen Anhebung des Renteneintrittsalters auf 67 sind auch die Mitarbeiter gezwungen, länger zu arbeiten. Die Altersteilzeit war bisher ein beliebtes Instrument zur kapazitäts-mäsigen Anpassung des Personalbestandes. Wenn diese Möglichkeit der

Fluktuation wegfällt und es keine entsprechenden freien Stellen mehr gibt, stellt sich die Frage, wie Auszubildende übernommen werden können oder Hochschulabgänger eingestellt werden können. Der in 3.2 genannte Karrierestau passt ebenfalls zu diesem Problembild13.

4. Mögliche Wege zur Handhabung und Lösung der Probleme

Durch die im vorangegangen Kapitel beschriebenen Probleme entstehen neue

Aufgaben für das Personalmanagement. Diese Aufgaben – bzw. Handlungs-felder bieten Lösungsansätze und Einzelmaßnahmen für die genannten Probleme.

4.1. Rekrutierung

Um der Gefahr des härteren Wettbewerbes um junge Arbeitnehmer entgegen-treten zu können, ist es wichtig, einen frühzeitigen Kontakt zu dieser Zielgruppe herzustellen. Die bereits heute bekannten Maßnahmen sind Kooperationen mit

Schulen und Hochschulen. Durch gezielte Marketingmaßnahmen wie z.B. Börsen für Ausbildungs- oder Praktikumsplätze wird den Schülern und Studenten das Unternehmen bekannt gemacht. Wenn diese sich dann auch in großer Zahl bewerben und es eine breite Auswahlbasis gibt, ist das Ziel einer frühzeitigen Rekrutierung fast erreicht, da dieser Personenkreis dann nicht mehr auf dem Arbeitsmarkt in Erscheinung tritt.

Die Rekrutierung muss aber nicht unbedingt nur aus jungen Menschen erfolgen. Auch andere Altersgruppen müssen in Zukunft als potentielle Arbeit-nehmer in betracht gezogen werden, wenn bestimmte Voraussetzungen hierfür geschaffen werden.

So können z.B. als interne Maßnahme dem eigenen Mitarbeiter der Aufstieg in Führungspositionen ermöglicht werden. Es können aber auch ehemalige Mit-arbeiter nach einer Familienphase oder Frauen nach der Babyphase wieder ins Unternehmen integriert werden.

Wichtig ist hierbei, dass sich Familie und Beruf vereinbaren lassen. Mögliche Maßnahmen hierzu sind z.B. die Beutreuung der Kinder in betrieblichen

Kindergärten, Teilzeitarbeit oder auch Telearbeit. Die Telearbeit hat dabei für das Unternehmen den Vorteil einer höheren Produktivität und Arbeitsqualität und für den Mitarbeiter den Vorteil der Zeitsouveränität und Wegfall des

Pendelns zum Arbeitsplatz. Diese Form der Arbeit kommt auch der nächsten Zielgruppe, dem älteren Arbeitnehmer, entgegen.

Die älteren Mitarbeiter die schon im Betrieb sind, sollte man so gut bei ihrer Arbeit motivieren, dass sie auch bis zum Rentenalter arbeiten können.

Die Suche nach älteren, erfahrenen Fachkräften kann sich allerdings als schwierig gestalten. Durch den heutigen Jugendwahn verlieren ältere Arbeitssuchende of den Mut, überhaupt noch einen Arbeitsplatz zu finden14.

Sie müssen dann gezielt angesprochen werden, dass das Unternehmen auch Ältere einstellt. Um das Zusammenfinden zu erleichtern, gibt es Vermittlungs-börsen, wie. z.B. das Bellheim-Netzwerk für über 50-jährige Fach- und Führungskräfte oder das Projekt WAI für arbeitslose, ältere Ingenieure ab 45.

Auch neue Suchstrategien können zum Erfolg führen. So empfiehlt das BMBF:

- die bereits genannte gezielte und herausfordernde Ansprache von Älteren in Inseraten, dass sie auch wirklich gewollt sind,
- die systematische Beobachtung von Großbetrieben, die personelle Veränder-ungen wie Vorruhestandsaktionen, Personalabbau oder Überführung der Mitarbeiter in Transfergesellschaften durchführen,
- die systematische Beobachtung von Insolvenzfirmen,
- eine enge Kooperation mit der Arbeitsagentur, bei der das Interesse an älteren Fachkräften unter Nutzung von Fördermöglichkeiten bekundet wird,
- die Zusammenarbeit mit Personalberatungs- und Zeitarbeitsfirmen, die gezielt ältere Fachkräfte vermitteln können15.

[...]


1 entnommen aus Bräuninger, D., Gräf, B., Gruber, K., u.a., 2002, S. 7, 8

2 vgl. Demografie, Wikipedia, 2006

3 vgl. Personalwesen, Wikipedia, 2006

4 vgl. Olfert, K. , 2005, S.24

5 vgl. Olfert, K., 2005, S. 26-30, Personalwesen

6 vgl. Kordey, N., Korte, W. B., 2005, S. 29

7 entnommen aus ZVEI, 2002, S. 11

8 vgl. ZVEI, 2002, S. 11, BMBF, 2005, S. 4, Kordey, N., Korte, W. B., 2005, S. 30

9 vgl. Kordey, N., Korte, W. B., 2005, S. 30

10 vgl. Pack, J., Buck, H., Kistler, E., u.a., 2000, S.26, Kordey, N., Korte, W. B., 2005, S. 32

11,12 vgl. Kordey, N., Korte, W. B., 2005, S. 33, 34

13 vgl. Kordey, N., Korte, W. B., 2005, S. 34

14 vgl. Kordey, N., Korte, W. B., 2005, S. 37, 38

15 BMBF, 2005, S. 14-16

Details

Seiten
24
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783640209330
ISBN (Buch)
9783640209842
Dateigröße
625 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v118252
Institution / Hochschule
Universität des Saarlandes
Note
1,7
Schlagworte
Demografie Risikofaktor Zentralaufgabe Personalmanagements Seminar Personalmanagement

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Titel: Demografie als Risikofaktor und Zentralaufgabe zukünftigen Personalmanagements