Beschwerdemanagement als Instrument eines kundenorientierten Dienstleistungscontrollings: Möglichkeiten und Grenzen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung: Relevanz der Thematik und Zielsetzung der Arbeit

2 Beschwerdemanagement
2.1 Einordnung in das Dienstleistungscontrolling
2.2 Ziele des Beschwerdemanagements
2.3 Aufgaben und Elemente des Beschwerdemanagements

3 Möglichkeiten der Nutzung von Kundenbeschwerden
3.1 Beschwerden als Informationsquelle
3.2 Kundenorientierung: Kundenbindung und Kundenwert
3.3 Qualitätsmanagement
3.4 Prozess der Dienstleistungserstellung
3.5 Personalmanagement

4 Grenzen der Nutzung von Kundenbeschwerden

5 Zusammenfassende Würdigung der Ergebnisse

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Der Beschwerdemanagementprozess im Überblick

Abb. 2: Beschwerdemanagement und Unternehmenserfolg

Die aktuelle Situation der Dienstleistungsunternehmen ist geprägt von steigender Wettbewerbsintensität bei stagnierenden und zunehmend transparenten Märkten, die die Wechselbereitschaft von Kunden erhöht, gleichzeitig aber die Gewinnung von neuen Kunden erschwert und verteuert. Hinzu kommen steigende Erwartungen der Kunden sowohl an das Qualitätsniveau der Dienstleistungen als auch an die Kundenorientierung der Dienstleister.¹

Kundenorientierung, Kundenbindung und eine hohe Dienstleistungsqualität stellen damit zentrale Herausforderungen für den Unternehmenserfolg dar, denn die Bindung eines aktuellen Kunden an das Unternehmen ist erheblich kostengünstiger zu erreichen als die Gewinnung eines Neukunden.²

Ein wesentlicher Bestandteil der Maßnahmen zu Kundenbindung und Qualitätsmanagement ist ein aktives Beschwerdemanagementsystem, das nicht nur zur Stabilisierung gefährdeter Kundenbeziehungen beiträgt, sondern mit Hilfe dessen sich auch Informationen zur Verbesserung der Wettbewerbsposition gewinnen lassen.³

Beschwerden sind dabei Artikulationen von Unzufriedenheit, die von Kunden direkt gegenüber dem Unternehmen geäußert werden mit dem Ziel, Wiedergutmachung und/oder eine Änderung des Unternehmensverhaltens zu erreichen.⁴ Die Gesamtheit der Maßnahmen, die das Unternehmen zur Planung, Durchführung und Kontrolle im Zusammenhang mit Beschwerden ergreift, stellen das Beschwerdemanagement dar.⁵

Im Dienstleistungsbereich sind dabei sind die Besonderheiten von Dienstleistungen zu berücksichtigen, die gekennzeichnet sind durch ihre Immaterialität, die Gleichzeitigkeit von Leistung und Konsum sowie die Kundenmitwirkung bei der Leistungserstellung.⁶ Hieraus ergeben sich für das Dienstleistungscontrolling mit seinen Funktionen Informationsversorgung, Planung/Entscheidungsvorbereitung, Koordination und Kontrolle besondere Anforderungen hinsichtlich geeigneter Controllinginstrumente.⁷

Ziel dieser Arbeit ist es, zu klären, in welchen Handlungsbereichen eines Dienstleistungsunternehmens Informationen aus dem Beschwerdemanagement für das Controlling genutzt werden können.

2 Beschwerdemanagement

2.1 Einordnung in das Dienstleistungscontrolling

Das Beschwerdemanagement ist einerseits als Teil und eigentliche Wurzel des Kundenbindungsmanagements, andererseits als Teil und wesentlicher Ausgangspunkt des Qualitätsmanagements zu sehen.⁸

Zu den Aufgaben des Kundenbindungsmanagements gehört neben der Gewinnung von Neukunden, der Stärkung der Beziehung des Unternehmens zu stabilen Kunden und der Prävention von Kundenabwanderungen aus sonstigen Gründen das Beschwerdemanagement zur Stabilisierung aufgrund eines Beschwerdevorfalls gefährdeter Kundenbeziehungen.⁹

Das Qualitätsmanagement umfasst sämtliche qualitätsbezogenen Maß- nahmen der Planung, Durchführung und Kontrolle im Unternehmen.¹⁰ Das Beschwerdemanagement stellt in diesem Rahmen Informationen über von Kunden wahrgenommene Qualitätsprobleme bereit und ermöglicht die Aufdeckung und Messung von Unzufriedenheitspotenzialen.¹¹

Die Besonderheiten von Dienstleistungen und deren Controlling sind auch im Beschwerdemanagement im Dienstleistungsbereich zu berücksichtigen. Vor allem die Immaterialität des Dienstleistungsergebnisses, die wesentliche Bedeutung auch des (Interaktions-)Prozesses der Leistungserstellung für die Zufriedenheit des Kunden sowie die Beteiligung des Kunden selbst als externer Faktor an der Leistungserstellung erschweren die Leistungsbeurteilung und den Leistungsvergleich und damit das Controlling von

Dienstleistungen.¹² Eine weitere wesentliche Folge ist die deutlich geringere

Artikulationsquote von Beschwerden im Dienstleistungsbereich, da ein unzufriedener Kunde sich unter Umständen eine Mitschuld an dem nicht zufrieden stellenden Leistungsergebnis gibt.¹³

2.2 Ziele des Beschwerdemanagements

Das übergeordnete Ziel des Beschwerdemanagements ist in seinem Beitrag zur Erhöhung von Gewinn und Wettbewerbsfähigkeit und damit der nachhaltigen Sicherung der Unternehmensexistenz zu sehen. Zur Erreichung dieses übergeordneten Zieles sind die Teilziele Kundenzufriedenheit und Nutzung der Beschwerdeinformationen anzustreben.¹⁴

Im Rahmen des Teilzieles Kundenzufriedenheit soll sowohl die Zufriedenheit des sich beschwerenden Kunden mit der ursprünglichen Transaktion und mit seiner Beziehung zum Unternehmen wiederhergestellt als auch Beschwerdezufriedenheit, d. h. Zufriedenheit mit der Antwort des Unternehmens auf die Beschwerde hergestellt werden.¹⁵ Neben der Vermeidung von Kosten durch negative Reaktionen des unzufriedenen Kunden gegenüber Dritten, z. B. durch Mund-zu-Mund-Propaganda oder gar Einschaltung von Medien sollen weitere Umsätze des wieder zufriedenen Kunden generiert und auch die Weiterempfehlung an andere Kunden, also positive Mund-zu- Mund-Propaganda, erreicht werden.¹⁶

Im Rahmen des Teilzieles Nutzung der Beschwerdeinformationen können Informationen über Probleme der Kunden mit den Leistungen des Unternehmens gewonnen und für Verbesserungen genutzt werden, die zur Senkung von Fehlerkosten und einer Erhöhung der generellen Kundenzufriedenheit beitragen sollen.¹⁷

Untersuchungen belegen, dass sich nur ein kleiner Teil der unzufriedenen Kunden tatsächlich beschwert. Zur Erreichung der genannten Teilziele ist demnach die Beschwerdestimulierung notwendig: der Anteil an unzufriedenen Kunden und die Beschwerdegründe sollen minimiert, aber der Anteil der unzufriedenen Kunden, die sich beschweren, maximiert werden.¹⁸

2.3 Aufgaben und Elemente des Beschwerdemanagements

Die Teilaufgaben und Elemente des Beschwerdemanagements sind als Beschwerdemanagementprozess in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Der Beschwerdemanagementprozess im Überblick¹⁹

Der direkte Beschwerdemanagementprozess , die Interaktion mit dem Kunden, schließt die Teilbereiche Beschwerdestimulierung, Beschwerdeannahme, Beschwerdebearbeitung und Beschwerdereaktion ein.²⁰ Die Beschwerdeannahme umfasst dabei die Organisation des Eingangs und der Erfassung der Beschwerden; hierbei ist eine vollständige, strukturierte und schnelle Erfassung der Beschwerden zu gewährleisten.²¹

Der indirekte Beschwerdemanagementprozess umfasst die Teilbereiche Beschwerdeauswertung, Beschwerdemanagement-Controlling, Beschwerdereporting und Beschwerdeinformationsnutzung.²²

Die quantitative und qualitative Auswertung der Beschwerden dient der Priorisierung von Problemlösungsaktivitäten, der systematischen Analyse von Problemursachen sowie der Ableitung von Maßnahmen zur Problembeseitigung.²³

Das Beschwerdemanagementcontrolling beinhaltet u. a. ein Kosten- Nutzen-Controlling des Beschwerdemanagements, während das Beschwerdereporting eine aktive Berichterstattung sowie die Informationsbereitstellung für alle relevanten Stellen im Unternehmen sicherstellt.²⁴

Die Informationsnutzung wird in Kapitel 3.1 näher beschrieben.

[...]

¹ Vgl. Bruhn (2006), S. 4.

² Vgl. Stauss (2004), S. 343.

³ Vgl. Stauss/Schöler (2003), S. 17.

⁴ Vgl. Stauss/Seidel (2002), S. 47 f.

⁵ Vgl. Stauss/Seidel (2002), S. 79.

⁶ Vgl. Witt (2003), S. 2.

⁷ Vgl. Bruhn/Stauss (2005), S. 6 f.

⁸ Vgl. Stauss/Schöler (2003), S. 17; Stauss/Seidel (2002), S. 35.

⁹ Vgl. Stauss/Seidel (2002), S. 31.

¹⁰ Vgl. Bruhn (2001), S. 170.

¹¹ Vgl. Stauss/Seidel (2002), S. 40; Witt (2003), S. 39.

¹² Vgl. Bruhn (2006), S. 154; Bruhn/Stauss (2005), S. 5.

¹³ Vgl. Stauss/Seidel (2002), S. 67.

¹⁴ Vgl. Stauss/Seidel (2002), S. 79.

¹⁵ Vgl. Stauss (2002), S. 174; Stauss/Schöler (2003), S. 26.

¹⁶ Vgl. Stauss/Seidel (2002), S. 79 ff.

¹⁷ Vgl. Johnston (2001), S. 61; Stauss/Seidel (2002), S. 79 ff.

¹⁸ Vgl. Johnston (2001), S. 61; Stauss/Seidel (2002), S. 51, 95 f.

¹⁹ Vgl. Stauss/Seidel (2002), S. 82.

²⁰ Vgl. Stauss/Schöler (2003), S. 21 f.; Stauss/Seidel (2002), S. 83 ff.

²¹ Vgl. Stauss/Seidel (2002), S. 130 f.

²² Vgl. Stauss/Seidel (2002), S. 86 ff.

²³ Vgl. Stauss (2004), S. 356 f.

²⁴ Vgl. Stauss/Seidel (2002), S. 87 ff.