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MuseumShop.de – der Onlineshop der Staatlichen Museen zu Berlin als Marketinginstrument

Masterarbeit 2006 87 Seiten

Medien / Kommunikation - Public Relations, Werbung, Marketing, Social Media

Leseprobe

Gliederung

1 Einleitung

2 Kulturmarketing – eine Übersicht
2.1 Marketing und Kulturmarketing
2.1.1 Marketinginstrumente
2.1.2 Service
2.2 Beziehungsmarketing
2.3 Internetmarketing
2.3.1 Kulturmarketing im Internet
2.3.2 Handel im Internet und Internetnutzung

3 Der MuseumShop der Staatlichen Museen zu Berlin
3.1 Museumshops – Definition und Einführung
3.2 Der MuseumShop der Staatlichen Museen zu Berlin
3.2.1 Die Publikationsaktivitäten der SMB
3.2.2 Das Angebot des MuseumShops
3.3 Exkurs: Onlineshop des Kunstmuseums Wolfsburg

4 Analyse des MuseumShops und Optimierungsstrategien
4.1 Marktforschung
4.1.1 Methodik
4.1.2 Fragestellungen und Evaluation
4.2 Zielformulierungen und Handlungsempfehlungen
4.2.1 Steigerung des Bekanntheitsgrades
4.2.2 Erweiterung des Produktsortiments
4.2.3 Ausbau des Services
4.2.4 Kundenbindungsmaßnahmen
4.2.5 Strukturelle Veränderungen

5 Schlussbetrachtung

6 Literaturverzeichnis

7 Abbildungsverzeichnis

„Market your shop as you would your museum!“1

1 Einleitung

Die Aufgaben eines Museums haben sich in den letzten Jahrzehnten grundlegend gewandelt. Längst sind sie nicht mehr mit den tradierten Bereichen des Sammelns, Bewahrens, Forschens und Vermittelns zu fassen. Das Museum ist zu einem modernen Dienstleistungsunternehmen geworden. Eine zentrale Konsequenz dieser besucherorientierten Umstrukturierung ist, dass Zusatznutzen und Service, durch die der Dienstleistungsgedanke zum Ausdruck gebracht wird, im Museum an Bedeutung gewonnen haben. Mit dieser Umorientierung gehen Sonderveranstaltungen wie Lange Museumsnächte, auf spezielle Interessen zugeschnittene Führungen, ein Museumscafé oder auch gut ausgestattete Museumshops einher.

Die Gründe für diese Entwicklung der Museen liegen einerseits in der stetig wachsenden Fülle von miteinander konkurrierenden Freizeitangeboten, infolge derer die Besucher auch eine gesteigerte Dienstleistungsqualität, also mehr Service und Besucherorientiertheit, erwarten. Aber auch die Streichungen öffentlicher Zuwendungen und die damit einhergehende Notwendigkeit zu wirtschaftlichem Handeln andererseits stellen für viele Kulturinstitutionen einen Antrieb dar, besucherorientiert zu handeln und neue Einnahmequellen zu erschließen.

Neil und Philip Kotler ergänzen folglich die vier traditionellen Aufgaben eines Museums – Sammeln, Bewahren, Forschen und Vermitteln – um drei weitere Herausforderungen, die in enger Beziehung zu der Besucherorientierung stehen: „Designing Missions, Building Audiences, Generating Revenue and Resources“2. Das Museum muss also erstens seinen kulturellen Auftrag erfüllen, zweitens bestimmte Zielgruppen erreichen und an sich binden sowie drittens neue Einnahmequellen erschließen.

Eine Möglichkeit zur Erfüllung dieser Aufgaben stellen Museumshops dar, in denen sich zahlreiche Ziele der Museen effizient bündeln: Museumshops sind besucherorientiert, vermitteln in Form von Ausstellungskatalogen und sonstigen Publikationen die Inhalte der musealen Arbeit, dienen der Öffentlichkeitsarbeit und Markenentwicklung und erhöhen die selbst erwirtschafteten Gelder.

Betrachtet man in einem zweiten Schritt nicht allein Museumsbuchhandlungen, sondern eben diese Museumshops im Internet, so zeigt sich bei diesen ein noch grö- ßeres Potenzial, das bisher noch nicht hinreichend untersucht wurde. Denn durch die Entkoppelung von Museumsbesuch und anschließendem Kauf in der Museumsbuchhandlung kann einerseits eine weitaus größere Reichweite des eigenen Angebots erzielt und andererseits durch die mit einem Kauf im Internet erfassten Kundendaten ein enormer Informationsvorsprung erreicht werden.

In der vorliegenden Arbeit wird daher mit einem solchen Museums-Onlineshop ein zentrales Marketinginstrument, das symptomatisch für die zu beobachtende Umstrukturierung des Museums ist, herausgegriffen und näher analysiert. Den speziellen Untersuchungsgegenstand bildet der seit der Frankfurter Buchmesse 2005 betriebene Onlineshop der Staatlichen Museen zu Berlin3 – Stiftung Preußischer Kulturbesitz.

Dieser Shop ist unter der Internetadresse www.MuseumShop.de erreichbar.4 Er ermöglicht es, sämtliche Publikationen der Staatlichen Museen zu Berlin einfach und sicher zu bestellen und sich weltweit liefern zu lassen. Hierzu zählen nicht allein die populären Ausstellungskataloge, sondern darüber hinaus auch Veröffentlichungen zu

„special interest“-Thematiken wie Musikethnologie, Numismatik und Vorund Frühgeschichte, die zuvor nur auf Nachfrage erhältlich waren. Seit seiner Inbetriebnahme verzeichnet der MuseumShop stetige Umsatzsteigerungen, seine Dienste werden von Kunden in aller Welt in Anspruch genommen.

Der MuseumShop der SMB nimmt eine Vielzahl verschiedener Aufgaben wahr: Er dient der Vermittlung von Kulturinhalten des Museums und damit dessen Bildungsauftrag, gleichzeitig ist er ein nicht zu vernachlässigender Imagefaktor und baut so die Marke SMB weiter aus. Daneben dient er der Kommunikation und der Außendarstellung, indem er die Bekanntheit des Museumsangebotes erhöht und von zufriedenen Kunden als weiteren Multiplikatoren profitiert. Mit einfachen Mitteln erhöht der MuseumShop – bei gleich bleibender Qualität – die Rentabilität der bisher ausschließlich in den Museumsbuchhandlungen vertriebenen Produkte und Leistungen und infolgedessen auch den Gewinn. Darüber hinaus ermöglicht er eine enorme Ausweitung des Angebotes, da im MuseumShop – im Gegensatz zu den einzelnen Museumsbuchhandlungen – die gesamte Produktpalette der SMB recherchierbar und verfügbar ist. Der MuseumShop der SMB ist also nicht nur ein Instrument der Vertriebspolitik, sondern verfolgt darüber hinaus auch Vermittlungs-, Imageund Rentabilitätsziele.

Neben der Vorstellung des MuseumShops als zentralem Marketinginstrument der Staatlichen Museen zu Berlin leistet die vorliegende Untersuchung auch eine kritische Analyse des Shops unter Marketinggesichtspunkten und erarbeitet entsprechende Verbesserungsvorschläge. Zu untersuchen ist dabei vor allem, wie der Einsatz des MuseumShops als Marketinginstrument unter Zugrundelegung moderner Marketingstrategien optimiert werden kann, da davon ausgegangen werden kann, dass bisher nicht alle Möglichkeiten, die ein Onlineshop bietet, ausgeschöpft wurden.5

In einem ersten Schritt soll in Kapitel 2 mithilfe eines Bündels von unterschiedlich gesetzten Schwerpunkten aus den Bereichen des Kultur-, Internetund Beziehungsmarketings eine Einführung in das Thema des Museumshop-Marketings gegeben werden. Denn ein Museumshop fungiert nicht nur als ein starkes Marketinginstrument, auch befindet er sich an der Schnittstelle unterschiedlichster Marketingansätze. Andererseits dienen Kultur-, Internetund Beziehungsmarketing als Grundlage der in Kapitel 3 folgenden genauen Beschreibung und Analyse des Museum- Shops der SMB unter Marketinggesichtspunkten. Vorbereitet wird die Beschreibung des MuseumShops durch eine allgemeine Einführung in die beiden Themenbereiche Museumshop und Online-Museumshop. Abschließend hilft der Blick auf den Onlineshop des Kunstmuseums Wolfsburg im Sinne eines Benchmarkings, die Möglichkeiten eines Onlineshops zu systematisieren, und im praktischen Vergleich Optimierungswege für den MuseumShop der SMB herauszuarbeiten. Zudem vermittelt Kapitel 3 das für Kapitel 4 erforderliche Basiswissen des Untersuchungsgegenstandes: Dort wird das wichtige Marketinginstrument Marktforschung angewandt und im Rahmen einer Onlineumfrage Primärforschung betrieben. Denn damit mehr Kunden

SMB-Publikationen online bestellen, also das Marketing und die Reichweite des Onlineshops verbessert werden können, müssen zuallererst Informationen über die vorhandenen Kunden beschafft werden. Die Ergebnisse aus der Beschreibung des MuseumShop in Kapitel 3 sowie der Onlineumfrage in Kapitel 4 laufen in Kapitel 4.2 zusammen. Es werden dort eingangs in fünf zentrale Gruppen gebündelte Zielformulierungen und Optimierungsstrategien ausgesprochen, denen konkrete Handlungsempfehlungen und Verbesserungsvorschläge folgen.

Die Verfasserin war an Konzeption, Aufbau und Ausbau des MuseumShops durch ihre Tätigkeit in der Publikationsabteilung der SMB maßgeblich beteiligt und bringt diese Erfahrung neben dem am Institut für Kulturund Medienmanagement Erlernten in die vorliegende Arbeit mit ein. Dieser direkte Kontakt ermöglicht es, die aus den wissenschaftlichen Erkenntnissen dieser Arbeit entwickelten Vorschläge konkret umzusetzen und in die mit dem MuseumShop verfolgte Strategie zu implementieren.

2 Kulturmarketing – eine Übersicht

2.1 Marketing und Kulturmarketing

Jeder Mensch hat Bedürfnisse, die unter zivilen Bedingungen durch Tausch mit anderen befriedigt werden können. Der Ort des Tausches zwischen Anbieter und Nachfrager ist der Markt; Marketing ist demnach in einer ersten Definition der „Austausch von Dingen und Leistungen von Wert und die Beeinflussung dieses Prozesses“6. In der Literatur gibt es zwei sehr unterschiedliche theoretische Marketingansätze, die aufgrund ihrer Bedeutung für das Kulturmarketing im Folgenden in aller Kürze aufgezeigt werden.7 Der von Kotler entwickelte Marketingansatz geht davon aus, dass die Bedürfnisse und Wünsche der Käufer ständigen Veränderungen unterliegen, weswegen das Unternehmen sein Marketing so ausrichten muss, dass es auf diese geänderten Käuferbedürfnisse reagieren und sie befriedigen kann:8 „Die Organisationen müssen ihre Produkte, Dienstleistungen, Preise, Kommunikationen und Distribution so festlegen, dass echte Käuferbedürfnisse befriedigt werden. Diesen Weg zu finden, ist Aufgabe des Marketings.“9 Während also im Mittelpunkt des Marketingansatzes Kotlers die Maximierung der Kundenzufriedenheit steht, so versteht Meffert Marketing als Mittel zum Zweck der Unternehmensführung: Marketing ist ein Führungskonzept für das Unternehmen, dessen vorrangige Ausgabe es ist, den zukünftigen Bedarf der Kunden über den Markt aufzuspüren und ihn aktiv zu gestalten.10

Diese beiden Aussagen und marketingtheoretischen Ausgangspunkte sind grundlegend und treffen daher auch auf den Kulturmarkt zu. Die für das Kulturmarketing relevante Perspektive baut auf den beiden eben erwähnten Marketingansätzen von Kotler und Meffert auf und berücksichtigt die spezifischen Eigenschaften des Kulturproduktes.11 Marketingstrategien sind demnach prinzipiell auf den Kulturbereich übertragbar, bedürfen jedoch je nach betrachtetem Gegenstand einer Modifizierung.

So ist modernes Kulturmarketing einerseits – im Sinne Kotlers – die Ausrichtung und Anpassung an Kundenbedürfnisse, die es im Rahmen einer Dienstleistung zu erfüllen gilt, und andererseits – nach Meffert – ein Führungsmodell für die Kulturinstitution, dessen Aufgabe es ist, die zukünftigen Bedürfnisse der Kunden über den Markt zu erkennen und aktiv zu gestalten.12 Kulturmarketing ist zusammenzufassen als die Kunst, jene Marktsegmente bzw. Zielgruppen zu erreichen, die aussichtsreich für das Kulturprodukt interessiert werden könnten, indem die entsprechenden Austauscheigenschaften (z. B. Preis, Werbung, Vertrieb, Service etc.) dem künstlerischen Produkt bzw. der Dienstleistung möglichst optimal angepasst werden, um dieses mit einer entsprechenden Zahl von Nachfragern erfolgreich in Kontakt zu bringen und um die mit der allgemeinen Zielsetzung des Kulturbetriebs in Einklang stehenden Ziele zu erreichen13.

Der Kulturmarketingmanagementprozess lässt sich in die drei Ebenen des Normativen, Strategischen und Operativen aufteilen.14 Auf normativer Ebene erfolgt die Formulierung des Unternehmenszwecks, das so genannte Mission Statement, aus der sich die Corporate Identity, das Selbstbild der Firma, ableitet. Die Ebene des strategischen Marketingmanagements beschäftigt sich mit dem Aufbau, der Pflege und der Nutzung von Erfolgspotenzialen. Nach der Analyse der Rahmenbedingungen, welche die externe und interne Situation beleuchtet, indem sie sowohl eine Konkurrenz-,

Umwelt-, Beschaffungsund Nachfrageanalyse (extern) als auch eine Potenzialund Zielanalyse (intern) durchführt, erfolgt die Präzisierung der Marketingziele: Hier wird verdeutlicht, was und wen die Kulturinstitution genau erreichen will. Aus der Formulierung der Ziele leiten sich die strategischen Planungen für die zu erreichenden Teilmärkte ab, die mittels des STP-Marketings (Segmenting – Targeting – Positioning) herausmodelliert wurden und nun bearbeitbar sind. Die Strategiepläne bestimmen den Marketingmix, der mittels des Einsatzes der operativen Marketinginstrumente Produkt, Preis, Distribution und Kommunikation die Ziele erreicht. Abschließend erfolgt die Kontrolle von Effizienz und Erfolg der Strategien.

Als Ort des Austausches fungiert auch der MuseumShop, der nicht nur als Distributionsinstrument alle Publikationen der Staatlichen Museen zu Berlin vertreibt, sondern darüber hinaus auch Plattform und Wirkungsfeld von Produkt-, Preisund Kommunikationspolitik ist.

2.1.1 Marketinginstrumente

1960 destillierte der amerikanische Marketingforscher E.J. McCarthy die Elemente des Marketings zu den „4 P’s“, die heute breite Anwendung finden: product, price, place, promotion, also Produkt, Preis, Distribution und Kommunikation.15 Über diese vier Marketinginstrumente, die im so genannten Marketingmix Einsatz finden, erfolgt auf operativer Ebene die Ausführung der auf normativer und strategischer Ebene festgelegten Ziele.

Da sich diese Marketinginstrumente insbesondere dazu eignen, die im Kapitel 3.2.2 stattfindende Analyse des MuseumShops der SMB auf eine fundierte Grundlage zu stellen, werden sie im Folgenden kurz umrissen.

Im Marketingprozess werden Produkte ausgetauscht. Bei den Produkten kann es sich um immaterielle Güter, also Dienstleistungen wie etwa eine Opernaufführung, ein Konzert oder einen Theaterbesuch handeln. Aber auch materielle Güter wie MusikCDs und Publikationen zählen zu den Produkten, die im Kulturmarketingprozess als eines der Marketinginstrumente eingesetzt werden.

Das Produkt und auch die Art und Weise seiner Produktion stellen eine der Besonderheiten des Kulturmarketings dar. Das künstlerische Produkt ist nicht sehr variabel, sondern relativ festgelegt, denn es orientiert sich an den ästhetischen, künstlerischen, bildungspolitischen oder sonstigen non-profitären Zielen. Dennoch verbleiben erhebliche Gestaltungsspielräume. Im Gegensatz dazu wird das Produkt im kommerziellen Marketing „mehr oder weniger differenziert den Wünschen der Nachfrager angepasst […], um die kommerzielle Zielsetzung möglichst optimal zu erreichen“16.

Die Produktpolitik steht demnach in engem Zusammenhang mit den non-profitären Zielen der Institution selbst, weswegen das Streben nach langfristiger Gewinnmaximierung hier fehlt. Bei non-profitären Einrichtungen wandelt sich also das

„Prinzip der Gewinnmaximierung in ein Prinzip der Nutzenmaximierung“17, wobei unter letzterem Prinzip die möglichst effiziente und optimierte Erfüllung des öffentlichen Auftrags – die Sicherung und Weitervermittlung kultureller Werte – zu verstehen ist. Für die Erfüllung dieser Aufgabe ist die Leistungsabgabe an Dritte erforderlich, dementsprechend können die „Kulturinstitutionen ihre Gewährleistungsaufgabe nur dann sinnvoll erfüllen, wenn sie ihre Arbeit nicht autonom, d.h. abgelöst von den Bedürfnissen ihrer Zielgruppen, verrichten“18. Im Bereich der immateriellen Dienstleistungen – bei einer Theateraufführung beispielsweise – hat für das Kulturmarketing darüber hinaus die qualitative Komponente der Aufgabenerfüllung größte Relevanz: „So ist nicht nur entscheidend, wieviele Besucher kommen, sondern insbesondere auch wie sie wieder gehen.“19 Aber auch für Ausstellungskataloge und sonstige museale Publikationen, wie sie der MuseumShop anbietet, gilt im Sinne der Besucherorientierung und -bindung die Maxime, Kunden zufrieden zustellen.

Das Marketinginstrument Preispolitik beschäftigt sich mit der Höhe des Entgeltes, den eine Einrichtung für ihre Produkte und Leistungen verlangen kann oder darf.20 Dabei handelt es sich bei künstlerischen und kulturellen Produkten meist um meritorische Güter, also um Güter, die aus gesellschaftlicher Sicht einen großen Nutzen stiften, die aber, da sie nicht in ausreichendem Maße nachgefragt und konsumiert werden, von staatlicher Seite gefördert werden.

Im Rahmen der Preisbildung gibt es daher insbesondere im geförderten Kulturbereich zwei unterschiedliche Ansätze: Neben der kostenorientierten Preisfindung, bei der das geforderte Entgelt die entstandenen Kosten deckt, kann auch eine marktorientierte Preisfindung gewählt werden, die im Interesse einer möglichst hohen Wahrnehmung des kulturellen Angebotes eine Ausrichtung an den Gegebenheiten des Marktes fordert. So geht es letztlich, wie in anderen Bereichen auch, darum, einen Preis festzusetzen, der einerseits alle entstandenen Kosten beinhaltet und andererseits auch von einer ausreichenden Anzahl von Kunden für das Produkt gezahlt wird. Dabei ermöglicht die öffentliche Förderung solcher meritorischen Güter auch die Bevorzugung der marktorientierten Preisfindung.

Ein weiteres wichtiges Vehikel im Bereich der Preispolitik sind die Preisstrategien. Je nach dem Verhältnis von Qualität und Preis wird in insgesamt neun Matrixfelder unterschieden, wobei die Billig-, die Mittelfeldund die Premiumstrategie die drei ausgewogenen Strategien zwischen den Koordinaten Qualität und Preis markieren.21 Die Konditionenund Rabattpolitik zählt mit ihren Instrumenten von Rabatten, Zahlungsund Lieferungsbedingungen, Garantieversprechen sowie Umtauschund Rückgaberechten ebenfalls zu den preispolitischen Möglichkeiten, die zur Verfügung stehen. Insbesondere im Internethandel22, in dem der Museum- Shop der SMB ja agiert, sind sichere Zahlungsmethoden von großer Wichtigkeit.

Im Zentrum der Distributionspolitik finden sich alle Handlungen und Entscheidungen, die im Zusammenhang mit dem „Weg eines (künstlerischen bzw. kulturellen) Produktes bzw. einer Dienstleistung vom Hersteller zum Abnehmer“23 stehen. Sie beschäftigt sich mit folgenden Fragen: Wie kommt das Produkt zum Kunden? Wo sucht die Zielgruppe das Produkt? Wo und zu welchen Konditionen soll das Produkt angeboten werden? Besonderes Interesse gilt aus distributionspolitischer Sicht dem zufriedenen Besucher, der sich bestens als Multiplikator und Absatzmittler eignet. Gerade im Kulturbereich sind Empfehlungen von Freunden, Bekannten oder Kollegen oft für die Entscheidung, ebenfalls eine Ausstellung oder ein Theaterstück zu besuchen – also eine Kaufentscheidung zu treffen –, ausschlaggebend. Mitgliedschaften und Freundeskreise sind ein weiteres Instrument, das meist kaum mehr vorhersagbare Verhalten von Kulturbesuchern24 dennoch zu fassen. Dies macht den Absatz der Leistungen für die Kulturinstitution besser kalkulierbar. Darüber hinaus tragen solche Mitgliedschaften dem Wunsch des einzelnen, sich einer bestimmten

Gruppe zugehörig zu fühlen, Rechnung, bieten Zusatznutzen wie einen exklusiven Service oder Preisrabatte und laden die Mitglieder zu einem wiederholten Besuch ein.25

Das vierte Instrument des Marketingmanagementprozesses ist die Kommunikationspolitik, die „Zielund Maßnahmenentscheidungen zur aktiven Gestaltung der auf den (Meinungs-)Markt gerichteten Informationen einer Organisation“26 trifft. Daher lautet die zentrale Frage der Kommunikationspolitik: Was soll wann wem wie mit welchem Ziel gesagt werden? Die gebräuchlichsten Mittel der Kommunikation sind Werbung, Pressearbeit, persönlicher Verkauf, Public Relations – also Öffentlichkeitsarbeit – und Verkaufsförderung. Letztere fasst Maßnahmen und Aktionen zusammen, die Anreize zum Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung geben. Dies geschieht durch eine Verbesserung des Preis-Leistungsverhältnisses mit Hilfe von Preisausschreiben, Zugaben, Rabatten oder auch Gutscheinen.

Darüber hinaus hat sich das Internet in den letzten Jahren zu einem wichtigen Instrument der Kommunikationspolitik entwickelt.27 Ein Großteil der Museen in Deutschland verfügt über eine eigene Internetseite, auf der sie unter anderem über ihre Aufgaben, Sammlungen und Sonderausstellungen informieren. Die Ausstellungskataloge und sonstigen Publikationen der Museen werden meist über die Museumsbuchhandlungen und manchmal auch über die jeweiligen Ausstellungsflyer kommuniziert und beworben. Häufiger werden auch auf den Internetseiten verschiedener Museen die Publikationen, versehen mit Kurztexten und bibliografischen Daten, vorgestellt. In der Regel kann über diese Seiten jedoch nicht direkt bestellt werden, sondern es finden sich meist nur die Kontaktdaten der Museumsbuchhandlung oder des zuständigen Museumsmitarbeiters. An diesem Punkt setzt auch der MuseumShop an, indem er diese ersten, noch nicht wirklich effizienten Ansätze im Bereich des Marketings von Museumspublikationen optimiert, wie insbesondere in Kapitel 3.2.2 Das Angebot des MuseumShop28 detailliert ausgeführt wird.

2.1.2 Service

Die Nichtanpassung des kulturellen Produktes führt, so Klein, dazu, dass neben den Kernnutzen, den das Produkt erfüllen muss, weitere Nutzenaspekte treten: der soziale, der symbolische oder der durch Service entstehende Nutzen.29 Insbesondere Service und personelle Vermittlung bilden das Bindeglied zwischen dem „oft sperrigen“ oder hermetischen Kulturprodukt und dem Besucher. Daher fügt Klein den Service als fünftes Marketinginstrument den traditionellen vier „P’s“ hinzu.30

Wenn auch, entgegen der Meinung Kleins, in dieser Arbeit Service und Besucherorientierung nicht getrennt, sondern als eine die komplette Institution durchwirkende Einstellung, die so auch auf die vier traditionellen Marketinginstrumente gestaltend einwirken, verstanden werden, so ist es doch aufgrund der zunehmenden

Bedeutung von Besucherservice und -orientierung notwendig, diesen Bereich näher zu betrachten.

Die Erwartungen an Ausstellungsinhalte sind heute nur ein Aspekt, unter dem sich der potentielle Besucher zwischen einem Museumsbesuch oder aber einer alternativen Freizeitgestaltung entscheidet: „Ein Museumsbesuch wird als Gesamterlebnis wahrgenommen, und zu diesem trägt die Servicequalität maßgeblich bei.“31 Unter dem Begriff Service werden Leistungen oder Tätigkeiten subsumiert, die gegenüber dem Kunden als eigenständige Leistung, als Servicepaket oder als Ergänzung zu einer Kernleistung, also als Value Added Service, erbracht werden.32 Letztere sind demnach Sekundärleistungen, die in Kombination mit einer Kernleistung angeboten werden. Dabei kann es sich um die Möglichkeit der Ticketbestellung im Internet, einen Gutschein für eine Tasse Kaffee im Museumscafé auf der Rückseite der Eintrittskarte oder auch um die Serviceleistung Museumshop handeln. Je nach Grad „der Erwartungshaltung beim Kunden und dem Grad der Affinität zwischen der eigentlichen Produktleistung […] und den Sekundärleistungen“33 lassen sich die Value Added Services in Muss-, Sollund Kann-Serviceleistungen differenzieren. Value Added Services schaffen also einerseits Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz, die vergleichbare Kernleistungen anbietet, und fördern damit andererseits die Besucherzufriedenheit.

Unterschieden werden Serviceleistungen nach dem Zeitpunkt ihrer Bereitstellung beziehungsweise ihrer Inanspruchnahme.34 Die Pre-Sales-Services, die insbesondere umfassende Informationen und Beratungstätigkeiten beinhalten, werden dem Kulturbesucher vor seiner eigentlichen Kaufentscheidung angeboten: Die Unsicherheit bei der Entscheidungsfindung für das Kulturprodukt soll reduziert werden. Die Sales-Services unterstützen die sensible Phase der unmittelbaren Kaufentscheidung, und die After-Sales-Services halten mit dem obersten Ziel der dauerhaften Kundenzufriedenheit und -bindung den Service auch nach der Kaufentscheidung aufrecht. Eine hohe Kundenbindung wird durch die Identifikation mit personalisierter Ansprache und After-Sales-Services ermöglicht: „Dem Kunden muss auch nach dem

Kauf – beispielsweise durch Anzeigen, Newsletter etc. – bestätigt werden, dass seine Kaufentscheidung richtig war.“35

Service wird also aufgrund seiner zunehmenden Bedeutung einerseits zu einem Wettbewerbsinstrument, welches der Kulturinstitution gegenüber der Konkurrenz ein Alleinstellungsmerkmal einzuräumen vermag. Andererseits erhält das Servicemanagement auch aufgrund der Tatsache, dass mangelnder Service zu Besucherunzufriedenheit und damit zum Abbruch der Beziehungen führen kann, erhöhte Relevanz. So werden die Gestaltung der Rahmenbedingungen, der das Kernprodukt umgebenden Leistungen, zur eigentlichen Hauptaufgabe des Kulturmarketingmanagements und Service zu einem wichtigen Element im Bereich des Beziehungsmarketings.36

Die Marketinginstrumente Produkt, Preis, Distribution und Kommunikation bezeichnen zentrale Eckpunkte der Beschreibung und Analyse des MuseumShops. Gerahmt werden diese Eckpunkte durch das Konzept des Beziehungsmarketings, das im Kulturbereich allgemein sehr einflussreich und gerade aufgrund seiner Leistungsfähigkeit und Flexibilität im Bereich der Kundenorientierung und -bindung für den Gegenstand entscheidend ist.

2.2 Beziehungsmarketing

Beziehungsmarketing impliziert den Aufbau und die Pflege langfristiger Beziehungen zum Kunden: „Das Kernziel sämtlicher Aktivitäten ist dabei die Kundenbindung, also die Bereitschaft von Kunden zu Folgeaktivitäten respektive -besuchen.“37 Die Aufgaben des Beziehungsmarketings beinhalten daher den Aufbau, den Erhalt, die Weiterentwicklung und Förderung der Beziehungen mit Besuchern und anderen Partnern, so dass die Ziele aller Parteien erreicht werden.38 Da es in der Regel teurer ist, einen neuen Besucher zu akquirieren, als Stammbesucher zu halten, ist das Ziel, den Besucher zur Treue gegenüber der Institution zu bewegen. Hierfür sind eine besucherorientierte partnerschaftliche Beziehung und die daraus resultierende Besucherzufriedenheit essentiell.

Gerade im Kulturbereich und insbesondere im Hinblick auf einen Funktionswandel der Kunstmuseen ist das Beziehungsmarketing aufgrund der vier die heutige Zeit bestimmenden gesellschaftlichen Entwicklungen der Freizeit-, Dienstleistungs-, Informationsund Erlebnisorientierung ein sehr einflussreiches Konzept.39 Der Zuwachs an Freizeit findet „in Werteverschiebungen hin zu einer stärkeren Betonung der Bildung, Kreativität und Selbstverwirklichung ihren Ausdruck“40 wie beispielsweise in dem Bestreben nach einer sinnvollen Freizeitgestaltung und damit der Zunahme des Kulturtourismus. Zudem müssen Museen aufgrund ihrer Tätigkeit auf dem Freizeitmarkt neben der Bildung auch Freizeitwerte in ihre strategische Ausrichtung einfließen lassen. Die Verknüpfung beider Motive geschieht durch eine Positionierung der Institution als Anbieter kultureller Freizeitbildung.41 Aufgrund der Zunahme des tertiären Sektors werden immaterielle Dienstleistungen in der heutigen Gesellschaft hoch bewertet, so dass auch die von den Kulturinstitutionen vermittelten Werte und Informationen eine besondere Bedeutung gewinnen. Daher sind „eine gestiegene Orientierung an den Besuchern statt wie über Jahrhunderte hinweg üblich vorwiegend an ihren Ausstellungsobjekten sowie eine zunehmende Servicementalität […] typisch für zeitgemäße Museen“42.

In Zeiten, in denen das Leben durch Sicherheit und die Möglichkeit des käuflichen Erwerbs fast aller Dinge bestimmt ist, streben die Menschen nach außergewöhnlichen Gegebenheiten und Ereignissen. Nach Schulze sind diejenigen Erlebnisse ein Ereignis, deren „Nutzen überwiegend in ästhetischen Begriffen definiert wird (schön, spannend, gemütlich, stilvoll, interessant usw.)“43. Die Erlebnisorientierung, die Suche nach immer neuen Erlebnissen, bringt individuelle Handlungsweisen und Konsummuster und einen Facettenreichtum im individuellen Denken und Handeln mit sich. Daher, so folgert Koch, wird auch „der Bedarf einer Kombination vielfältiger

Ausstellungen und Vermittlungsmaßnahmen und das Verlangen nach einem höheren Maß an Kundennähe, Serviceorientierung und Flexibilität an Museen steigen“44.

Diese gesellschaftlichen Entwicklungen sowie die durch die Fülle der gesellschaftlichen Veränderungen entstandene „Individualisierung von Lebenslagen und Lebenswegen“45 steigern die Ansprüche der Museumsbesucher und machen das Beziehungsmarketing zu einem unerlässlichen Handlungsinstrument von zukunftorientierten Museen.

Der erste Schritt auf dem Weg zu einem erfolgreichen Beziehungsmarketing ist die Besucherorientierung. Eine besucherorientierte Kulturinstitution rückt den Besucher in das Zentrum ihres Wirkens, um auf diese Weise eine dauerhafte Beziehung zwischen sich und dem Besucher zu etablieren. Hierfür werden sechs Phasen durchlaufen, wobei in der ersten Phase „von den Bedürfnissen und Wünschen der Besucher her gedacht“46 wird. In Phase zwei und drei erfolgen die systematische und permanente Besucherforschung sowie die darauf aufbauende Kundensegmentierung.

Die vierte Phase definiert die Erkenntnis vom Kulturmarketing als ganzheitlichem Organisationsprinzip, als Führungsphilosophie, die von Beginn an prozessund produktionsbegleitend ist. Weiterhin – in Phase 5 – muss der starken Segmentierung des Kulturmarktes Rechnung getragen werden, indem die einzelnen Zielgruppen mit spezifischen Strategien kreativ und effizient angesprochen werden. Die sechste Phase beschreibt schließlich die Notwendigkeit und Erkenntnis der Mitarbeiter für die eigene Verantwortlichkeit für das Marketing. Marketing muss als Leitbild im kundenorientierten Handeln des Mitarbeiters implementiert werden.47

Mit einer konsequenten Besucherorientierung lässt sich Besucherzufriedenheit – die Grundvoraussetzung für langfristige Kundenbindung – erreichen. Aktive Kundenbindung ist insofern von großer Wichtigkeit, als so einerseits Einnahmen stabilisiert und gleichzeitig Ausgaben gesenkt werden und andererseits die kulturpolitische Legitimation der Einrichtung bekräftigt wird. Hierfür werden sowohl punktuell einsetzbare Besucherbindungsinstrumente als auch längerfristige Besucherbindungsprogramme entwickelt. Diese können einen Abbruch der Beziehungen verhindern, indem sie dem Besucher einen Wechsel zur Konkurrenz erschweren (Gebundenheitsstrategie) oder den Besucher derart zufrieden stellen, dass er problemlos wechseln könnte, sich jedoch der Einrichtung verbunden fühlt (Verbundenheitsstrategie).48

Einer der Bausteine einer besucherorientierten Ausrichtung der Kulturinstitution ist die Besucherforschung. Durch sie kann ermittelt werden, wie einerseits der bereits bestehende Besucherstamm mit seinen unterschiedlichen Motivationen und Kenntnissen angesprochen und zufrieden gestellt werden kann und andererseits neue Zielgruppen für die Institution erschlossen werden können. Hierfür ist die Sammlung aller relevanten Daten von höchster Wichtigkeit.

So ist neben der starken Kundenorientierung, wie sie im Bereich des Beziehungsmarketings entwickelt wird, der MuseumShop jedoch auch gerade dadurch charakterisiert, dass er ein Onlineshop ist. Dadurch sind in einem zweiten Schritt diejenigen Marketingkonzepte zu betrachten, die im Bezug auf das Internet entwickelt wurden.

2.3 Internetmarketing

2.3.1 Kulturmarketing im Internet

Insbesondere die Internetkommunikation eignet sich zur Realisierung der notwendigen Individualisierung der Leistung und der personalisierten Ansprache. Sie ist von ihrem Potenzial her deutlich auf Interaktion ausgelegt; ihr Spektrum und ihre Zielausrichtung reichen

[von] konventionellen, linearen Kommunikationsansätzen zur Schaffung von Bekanntheit und zur Informationsverbreitung bis hin zu multisensorischen und interaktiven Kommunikationsformen, die den direkten Dialog zulassen und damit zum persönlichen Austausch zwischen Museum und Besucher beitragen können.49

Über ihre Homepage können die Kulturanbieter rund um die Uhr weltweit Menschen ansprechen und informieren: „Die neue Technologie erlaubt es den Kulturbetrieben, umfassende Informationen – jenseits der herkömmlichen Öffentlichkeitsarbeit – verfügbar zu machen.“50 In Form von Bildern, Ton, Video und interaktiven Datenbanken werden vielfache Verbindungen zwischen den Kulturinstitutionen und den Besuchern oder Kunden hergestellt, die so „stärkere Bande zwischen den Kulturbetrieben auf der einen und ihrem Publikum auf der anderen Seite“51 schaffen. Das Internet ermöglicht einerseits über das Instrument E-Mail und andererseits über die Website einer Kultureinrichtung eine weltweite, unmittelbare, kostengünstige und schnelle Kommunikation und Informationsverbreitung. Als interaktives Medium bietet das Internet die Chance und die Herausforderung, dialogbereit zu sein und auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden einzugehen. Die ständige Weiterentwicklung und Umgestaltung der Onlineangebote regen die Besucher zum erneuten Besuch der Webseite an und bieten einen emotionalen Mehrwert.52

Internetmarketing hilft aber auch, zusätzliche Informationen über den Kunden zu gewinnen: Mit Hilfe des Databasemarketings, der Ansammlung und Aufbereitung von aussagekräftigen Daten über die vorhandenen und potentiellen Kunden, können Angebote zielgerichteter und personalisiert unterbreitet werden, wodurch mit geringerer Streuung Kaufanreize geschaffen werden können. In dieser Datenbank sollten ebenfalls neben den Grunddaten auch die Reaktionen und Aktionen der Kunden erfasst werden. Die Reaktionsdaten beinhalten Informationen über den Zeitpunkt des Erstbesuches, über die Bestellbzw. Besuchshistorie und gegebenenfalls auch Beschwerden. Unter den Begriff Aktionsdaten werden „alle von der Kulturinstitution an die jeweiligen Interessenten gerichteten Aktivitäten, wie Telefonanrufe (Telefon- Marketing), Briefe (Mailing-Aktionen) […] und vor allem feststellbare Reaktionen hierauf“53 subsumiert.

Auf dem Databasemarketing aufbauend, kann daher gerade das Direktmarketing das Herstellen von langfristig ergiebigen Besucherbeziehungen ermöglichen. Es hat sich gezeigt, dass die Nachfrager, bedingt durch die Anonymität des Internets, individualisiert angesprochen werden wollen.54 So kann über einen Newsletterverteiler eine große Anzahl potentiell Interessierter blitzschnell und mit individueller Ansprache informiert werden. Wichtig dabei ist, dass auch der Kunde mit dem Absender der Nachricht in Kontakt treten und kommunizieren kann, sei es per E-Mail oder auch durch einen Anruf bei einem Servicetelefon.

Zu den Vorzügen des Direktmarketings zählen neben der Personalisierung und dem Aufbau von langfristigen Kundenbeziehungen weiterhin die Möglichkeit zur fokussierten Ansprache unterschiedlicher Zielgruppen mit jeweils auf sie zugeschnittenen Anschreiben, eine bessere zeitliche Koordinierung – so dass die Adressaten zu dem vom Absender gewünschtem Zeitpunkt die Informationen erhalten – sowie eine im Vergleich zu der durch Anzeigen gewonnene höhere Aufmerksamkeit.55 Gerade die Möglichkeit zur Fokussierung auf Nischenmärkte gewinnt mit der zunehmenden Differenzierung und Segmentierung der Märkte an Bedeutung und kann durch das Onlinemarketing geleistet werden. Kleine Gruppen, die mit konventionellen Marketingwerkzeugen nicht profitabel bedient werden können, werden angesprochen und erreichen selbst durch selektives Abrufen individuelle Produkte.

Der amerikanische Kulturmanager Dan J. Martin entwickelte vier Grundregeln für das Internetmarketing56, unter Berücksichtigung derer eine erfolgreiche Form der Kundenbeziehung und Kundenbindung möglich sei. Als erstes nennt er das Gesetz des Ziehens und Stoßens (The Law of Push-and-Pull): Die Benutzer werden zunächst auf die Internetseite des Kulturanbieters gezogen, wo sie interessante Informationen und Angebote erhalten. Ist der Besucher gewonnen, können ihm anschließend weiterführende Angebote wie etwa die Neuerscheinung von Ausstellungskatalogen unterbreitet werden. Auch impliziert dieses Push-and-Pull- Prinzip, dass der Benutzer aktiv wird, da er selbst bestimmt, welche Webseite er besucht und welche Informationen er abruft. Die Folge dieser erhöhten Aktivität des Rezipienten ist gleichzeitig eine verbessere Aufnahmefähigkeit für die angebotenen Inhalte.57

Das Erregen von Aufmerksamkeit, aufgrund derer Besucher überhaupt erst die Internetseiten der Kulturinstitution aufrufen, wird durch das Prinzip vom Geben und Verkaufen (The Law of Giving and Selling) geregelt: Um das Interesse der potentiellen Besucher zu gewinnen, muss der Anbieter den Besuchern zu Beginn einen Anreiz bieten, damit diese die Internetseite besuchen und Zeit auf ihr verbringen. Dies kann beispielsweise durch besondere Informationen, Sonderangebote oder Rabattgutscheine ermöglicht werden. „Ihnen muss etwas von Wert angeboten werden, das sie veranlasst, Zeit auf der entsprechenden Website zu verbringen und dadurch mehr an die Kulturorganisation gebunden zu werden.“58 Diese so genannte E- Loyality wird also über das Erzeugen eines substantiellen Konsumund Nutzenvorteils generiert.

Das Sackgassenprinzip (The Law of Dead-End-Street) gründet sich auf der Tatsache, dass man in der Regel nicht zufällig, sondern beabsichtigt und aufgrund einer Motivation auf einer bestimmten Internetseite landet. Daher müssen Marketingkonzept und Werbung diesem Gesetz des Internetmarketing Rechung tragen, indem die Webadresse in etablierten Suchmaschinen wie Google registriert ist und die Möglichkeiten der Verlinkungen genutzt werden.

Das vierte Gesetz, das den Aufbau von Vertrauen behandelt (The Law of Building Trust), ist das wichtigste: Die Menschen müssen der Kulturinstitution vertrauen können. Daher muss der Kulturanbieter – auch über die gesetzlich vorgeschriebenen Informationen hinaus – komplette Kontaktinformationen sowie Informationen über die Institution, ihre Produkte und Dienstleistungen bereitstellen. Insbesondere darf es den Internetnutzern nicht schwer gemacht werden, diese Informationen aufzufinden. Auch spielt im Rahmen des Aufbaus von Vertrauen vor allem die sichere Zahlungsweise eine große Rolle. Denn immer mehr Kulturinstitutionen wie Theater bieten den Kauf von Eintrittskarten im Internet an. Auch Museumsshops können als Instrument eingesetzt werden, um Vertrauen aufzubauen. Sie sind jedoch bei weitem noch nicht so verbreitet wie die Online-Bestellmöglichkeiten von Tickets.

2.3.2 Handel im Internet und Internetnutzung

Der elektronische Handel, englisch: E-Commerce, bezeichnet den virtuellen Einkaufsvorgang, der im Internet zwischen Anbieter und Abnehmer unmittelbare Handelsund Dienstleistungsbeziehungen abwickelt. Auch die damit verbundenen administrativen Vorgänge werden über diese elektronischen Kanäle geregelt. Als distributionspolitisches Instrument ist der Internethandel im Vergleich zu den sonstigen Absatzkanälen durch seine umfassende Flexibilität, das Aufheben von Medienbrüchen sowie die erhebliche Reduzierung der Transaktionskosten im Vorteil. Über die Internetpräsenzen von Unternehmen erfolgt die umfassende, digitale Abwicklung der Geschäftsprozesse in unterschiedlichen Konstellationen je nach Art der Teilnehmer:

[...]


1 McLean. 1997. S. 169.

2 Vgl. den Titel des 1998 erschienen Werkes von Kotler/Kotler.

3 Im Folgenden SMB genannt.

4 Der Onlineshop der Staatlichen Museen zu Berlin wird daher im Folgenden MuseumShop genannt. Die Shopbezeichnung und Domain MuseumShop wurde dem in deutscher Sprache korrekten Muse-

umsshop bewusst vorgezogen, da der Shop eine internationale Klientel bedient. Nicht nur für englischsprachige Kunden ist die Schreibweise Museum Shop besser verständlich. Es wurden bereits diverse Top Level Domains in dieser Schreibart reserviert. Für die geplante Internationalisierung werden zu MuseumShop.de alternative Domain-Endungen eingesetzt, insbesondere die europäische MuseumShop.EU und die in den USA beliebte MusemShop.INFO.

Handelt es sich nicht um diesen, sondern wird generell der Verkaufsort bezeichnet, so wird dieser Museumshop genannt.

5 Unter anderem ist die öffentliche Kenntnis vom MuseumShop noch steigerungsfähig, da die Bekanntheit die Grundvoraussetzung für unternehmerischen Erfolg ist. Vgl. hierzu 4.2 Zielformulierungen und Handlungsempfehlungen ab S. 62.

6 Klein. 2004. S. 358.

7 Vgl. Lenders. 1995. S. 18.

8 Vgl. ebd. S. 18f.

9 Kotler. 41982. S. 16.

10 Vgl. Meffert. 61982. S. 27f.

11 Vgl. zu den spezifischen Eigenschaften des kulturellen Produktes insbesondere das Kapitel 2.1.1 Marketinginstrumente ab S. 8.

12 Vgl. Lenders. 1995. S. 20.

13 Heinrichs/Klein. 22001. S. 198.

14 Vgl. Klein. 2004. S. 87ff.

18 Lenders. 1995. S. 22.

19 Ebd. S. 23.

22 Vgl. hierzu das Kapitel 2.3.2 Handel im Internet und Internetnutzung ab S. 19.

23 Klein 22005. S. 385.

24 Der der zunehmenden Flexibilität von Lebensentwürfen und der Postmodernisierung der Konsumund Rezeptionsgewohnheiten in der Erlebnisgesellschaft geschuldete so genannte Smart Shopper kauft heute ein Opernglas, morgen ein Fußballtrikot und setzt auf diese Weise der Marktsegmentierung Grenzen. Vgl. Erben. 2005. S. 270.

25 Vgl. Klein. 22005. S. 393ff.

26 Ebd. S. 423.

27 Vgl. hierzu das Kapitel 2.3 Internetmarketing ab S. 16.

28 Ab S. 32.

29 Vgl. Klein. 22005. S. 310.

30 Kolb geht noch einen Schritt weiter und weitet die Anzahl der Kulturmarketinginstrumente auf sechs aus, indem sie „persistence“ (Beständigkeit, Kontinuität) und „people“ (Mitarbeiter, Vorstandsmitglieder, Freunde und Förderer) hinzuzählt. Vgl. Kolb. 2000. S. 73.

31 Schmidt. 2000. S. 1.

32 Vgl. Heinrichs/Klein. 22001. S. 344f.

33 Klein. 22005. S. 477.

34 Vgl. ebd. S. 474ff.

35 Malling. 2005. S. 190.

36 Vgl. Holch. 1995. S. 34.

37 Kurtz. 2005. S. 64.

39 Vgl. Koch. 2002. S. 23ff.

40 Ebd. S. 24.

41 Vgl. Heinze. 2002. S. 89.

42 Koch. 2002. S. 26.

43 Schulze. 22005. S. 422.

44 Koch. 2002. S. 29.

45 Hoffrichter. 1996. S. 233.

46 Klein. 22005. S. 72.

47 Vgl. ebd. S. 71ff.

48 Vgl. ebd. S. 499f.

49 Kurtz. 2005. S. 65.

50 Martin. 2004. S. 401.

51 Ebd.

52 Vgl. Kurtz. 2005. S. 65.

53 Klein. 22005. s. 418.

54 Vgl. Oenicke. 1996. S. 85.

55 Vgl. Kotler/Kotler. 1998. S. 247f.

56 Vgl. Martin. 2004. S. 404f.

57 Vgl. Kurtz. 2005. S. 66.

58 Klein. 2003. S. 266.

Details

Seiten
87
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783640220298
Dateigröße
1.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v118095
Institution / Hochschule
Freie Universität Berlin – Institut für Kultur- und Medienmanagemen
Note
1,3
Schlagworte
MuseumShop Onlineshop Staatlichen Museen Berlin Marketinginstrument

Autor

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Titel: MuseumShop.de – der Onlineshop der Staatlichen Museen zu Berlin als Marketinginstrument