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Risiken bei der Unternehmensnachfolgeplanung mittelständischer Unternehmen aus Sicht des Übernehmers

Hausarbeit 2008 13 Seiten

BWL - Unternehmensgründung, Start-ups, Businesspläne

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Risiken der Unternehmensnachfolge

3 Das Problem der Unternehmensbewertung

4 Problembereiche
4.1 Steuerliche Probleme
4.2 Rechtliche Probleme
4.3 Finanzielle Probleme
4.4 Emotionale Probleme

5 Literaturverzeichnis

6 Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

"Die Sicherung der Unternehmensnachfolge ist die größte unternehmerische Herausforderung."

(Reinhardt Mohn)

Die Regelung der Unternehmensnachfolge ist in der deutschen Unternehmenslandschaft ein bedeutendes und grundlegendes Problem, ungeachtet dessen, dass es in den vergangenen Jahrzehnten immer wieder auftretende volkswirtschaftliche Auf- und Abschwünge gab. Gesamtwirtschaftlich gesehen hat die Unternehmensnachfolge eine große Bedeutung. Misslungene Nachfolgeregelungen können, gerade in Zeiten des verschärften Wettbewerbs, für kleine und mittelständische Unternehmen und Familienunternehmen zur Bedrohung der Existenz werden.

So gibt es nach Aussagen des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn in Deutschland zurzeit etwa drei Millionen kleine und mittelständische Unternehmen. 70.000 kleine und mittelständische Unternehmen mit ca. 907.000 Beschäftigten müssen sich auf Grund des Generationswechsels jährlich mit der Unternehmensnachfolge auseinandersetzen. Dabei geht es auch um die Sicherung von hunderttausenden von Jobs und ein Vermögen in Höhe von rund einer Billion Euro.

25,4 % der Unternehmen, die im Jahr 2002 in Deutschland einen Nachfolger suchten, mussten wegen Krankheiten oder Tod unerwartet übergeben werden, 5.000 von diesen Unternehmen wurden stillgelegt, 32.000 Mitarbeiter verloren dadurch ihren Job.

Problematisch ist eine Unternehmensnachfolgeplanung vor allem, weil verschiedene Aspekte wie betriebswirtschaftliche-, steuerrechtliche- arbeitsrechtliche-, erbrechtliche- und gesellschaftsrechtliche Aspekte beachtet werden müssen und schon die Missachtung eines Aspektes die Unternehmensnachfolge zum Scheitern bringen kann.

Jährlich müssen Betriebe schließen, weil kein Nachfolger zur Verfügung steht und es an der adäquaten Unternehmensübergabevorbereitung fehlt, da die Übergabe oft unerwartet ins Auge gefasst werden muss.

Vielen Unternehmern fällt es zudem schwer loszulassen, denn es geht um den Erhalt des Lebenswerkes. Es kommen eventuell Ängste wie Ansehens- und Machtverlust auf, die das ganze Prozedere der Unternehmensübergabe an einen Nachfolger hemmen. Dazu kommt, dass die Unternehmensnachfolge meist nicht als Chance zur Sicherung des Fortbestandes des Unternehmens gesehen, sondern soweit wie möglich verzögert wird. Damit stehen nicht nur die Arbeitsplätze der Mitarbeiter auf dem Spiel, auch das Know-how geht verloren.

Der reibungslose Wechsel zwischen den einzelnen Generationen wird immer schwieriger, da die Interessen weit auseinander gehen und keine gemeinsame Basis gefunden wird, das Unternehmen auf die altbewährte Art und Weise fortzuführen.

2 Risiken der Unternehmensnachfolgeplanung

Die Unternehmensnachfolge bietet nicht nur Chancen, sondern auch Gefahren(Risiken), die beachtet werden müssen. Ein Hauptproblem ist die zu geringe Vorbereitung einer Betriebsübergabe. Als Grund hierfür wird zumeist der Vorrang des Tagesgeschäfts genannt, was eine Beschäftigung mit mittel- und langfristigen Perspektiven wie der Unternehmensnachfolge verhindert. Folglich müssen wichtige Vorbereitungsmaßnahmen in stark verkürzter Zeit durchgeführt werden, was Fehlentscheidungen oder schwerwiegende Versäumnisse nach sich ziehen kann.

Des Weiteren ist in der hohen Kostenbelastung für den Nachfolger ein Risiko zu sehen, dass unter anderem aus § 613a Abs. 1 BGB resultieren kann. Danach muss der Übernehmer „ in die Rechte und Pflichten aus den im Zeitpunkt des Übergangs bestehender Arbeitsverhältnisse“ eintreten. Das bedeutet, dass die Arbeitnehmer nach einer Unternehmensnachfolge weiterhin Kündigungsschutz genießen. Möchte der Nachfolger mit selbst ausgewählten Mitarbeitern in seine Selbstständigkeit starten oder in der Anfangsphase die Personalkosten möglichst gering halten, so erschwert ihm diese Regelung sein Vorhaben. Erst wenn er die Geschäftstätigkeit aufgenommen hat und nachweislich Schwierigkeiten durch zu hohe Kostenbelastung hat, können Mitarbeiter betriebsbedingt entlassen werden. Im Falle gut laufender Geschäfte müssen bei Kündigungen Abfindungszahlen geleistet werden, die bei der Übernahme von vornherein berücksichtigt werden sollten.

Ein weiteres Risiko bei der Unternehmensnachfolge tritt mit der Beibehaltung der Firmierung ein. In diesem Fall haftet der Nachfolger nach § 25 Abs. 1 HGB für alle Verbindlichkeiten seines Vorgängers mit seinem gesamten Vermögen. Eine Beschränkung der Haftung auf den Kaufpreis des Unternehmens ist nicht möglich. Um das Haftungsrisiko zu minimieren, besteht zum einen die Möglichkeit, den Firmennamen zu ändern, dies ist im Handelsregister absichern. Eine bloße Vereinbarung zwischen Übergeber und Nachfolger reicht nicht aus.

Um die Nachteile so gering wie möglich zu halten und die Vorteile besser nutzen zu können ist eine sorgfältige und rechtzeitige Planung unablässig. Zudem verbessert eine gute Planung das Rating bei den Banken und somit auch den Unternehmenswert. Es ist im Sinne des Übergebers die Nachteile so gering wie möglich zu halten, um den Verkaufspreis nicht zu senken.

Im Enddefekt spielt der Kaufpreis jedoch nur eine untergeordnete Rolle. Die wichtigsten Vorraussetzungen für eine erfolgreiche Übernahme spielen sich auf der psychologischen Ebene ab. Zuerst einmal spielt hier der menschliche Typus eine Rolle, wobei für mich hier nur der Typus des Unternehmers interessant ist. Nicht jeder ist ein geborener Unternehmer. Ein Unternehmer ist ein „Triebtier“, der nicht Ruhen kann und erst aufgeben wird, wenn nichts mehr zu retten ist. Im Gegensatz zum Typus des Neugründers kann er sich an fremde und ungewohnte Strukturen anpassen. Der Neugründer ist eher ein Einzelkämpfer und Entertainer, der sich seine Struktur nach seinen persönlichen Bedürfnissen formt. Die Persönlichkeit des Unternehmers kann in drei verschiedene Klassen eingeteilt werden. Ein Scherzwort beschreibt die drei Klassen am Besten: Solche, die bewirken, dass etwas passiert; solche, die zusehen, wenn etwas passiert; solche, die gar nicht merken, dass etwas passiert. Obwohl die erste Persönlichkeit die wünschenswerteste für einen Nachfolger ist, kann aus gegebenen Anlässen auch mal der zweite oder dritte Typ erforderlich sein. Die Persönlichkeit des Unternehmers ist jedoch eine Mischung der verschiedenen drei Eigenschaften

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Details

Seiten
13
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640210091
ISBN (Buch)
9783640210121
Dateigröße
419 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v117722
Institution / Hochschule
Technische Hochschule Köln, ehem. Fachhochschule Köln
Note
2,0
Schlagworte
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