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Risikomanagement in der Materialbeschaffung

Marktpreisrisiko bei börsengehandelten Rohstoffen

Diplomarbeit 2008 99 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Allgemeine begriffliche und konzeptionelle Grundlagen
2.1 Risiko und Risikomanagement
2.1.1 Risikodefinition
2.1.2 Risikoklassifikationen
2.1.3 Begriff und Konzeptionen des Risikomanagements
2.1.3.1 Definition und historische Entwicklung des Risikomanagements
2.1.3.2 Phasen des Risikomanagementprozesses
2.2 Materialbeschaffung
2.2.1 Definition „Materialbeschaffung“
2.2.2 Aufgaben und Ziele der Materialbeschaffung
2.3 Materialbeschaffungsrisiken
2.3.1 Lieferrisiken
2.3.2 Marktrisiken
2.3.3 Lieferantenrisiken
2.3.4 Operationelle Risiken

3. Darstellung des Marktpreisrisikos bei der Beschaffung börsengehandelter Rohstoffe am Beispiel von Kupfer
3.1 Kupfer als globales Handelsgut
3.1.1 Gewinnungsprozess von Kupfer
3.1.2 Aktuelle Angebots- und Nachfragestruktur auf dem Weltmarkt
3.1.3 Kupferproduktion und -verbrauch in Deutschland
3.2 Bedeutung der Metallbörsen
3.2.1 Definition des Begriffs „Metallbörse“
3.2.2 Funktionen der Metallbörse
3.2.3 Backwardation und Contango als risikorelevante Marktkonstellationen
3.2.4 Kupferpreisermittlung
3.2.4.1 LME-Notierungen
3.2.4.2 DEL-Notiz
3.3 Marktpreisrisiken bei Kupfer
3.3.1 Kupferpreisrisiken
3.3.2 Währungsrisiken
3.3.3 Konsequenzen für Industrieunternehmen

4. Risikomanagement bei der Beschaffung von Kupfer
4.1 Ziele des Risikomanagements bei der Beschaffung kupferhaltiger Produkte
4.2 Wirkungsbezogene Maßnahmen gegen Preisrisiken bei Kupfer
4.2.1 Maßnahmen des Risikotransfers auf Marktpartner
4.2.1.1 Vertragliche Regelungen zur Preisanpassung
4.2.1.2 Risikoverlagerung auf den Hersteller von Kupferprodukten
4.2.2 Hedging an der Metallbörse als Absicherungsinstrument
4.2.2.1 Preisausgleichendes Hedge-Geschäft
4.2.2.1.1 Hedging in seiner perfekten Form
4.2.2.1.2 Ausnutzung eines Contango bzw. einer Backwardation
4.2.2.2 Preisfixierendes Hedge-Geschäft
4.2.3 Möglichkeiten der Abwicklung eines preisfixierenden Hedge-Geschäfts
4.2.3.1 Eigenverantwortliches Hedging
4.2.3.2 Abwicklung über einen Metallhändler
4.2.3.3 Abwicklung über einen Hersteller von Kupferprodukten
4.2.4 Absicherung von Währungsrisiken
4.2.4.1 Währungskursabsicherung bei einem preisausgleichenden Hedge-Geschäft
4.2.4.2 Währungskursabsicherung bei einem preisfixierendenHedge-Geschäft

5. Anwendungsempfehlung und Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Regelkreis des Risikomanagements

Abbildung 2: Objekte und Funktionen der Beschaffung i.e.S

Abbildung 3: Liefer- und Marktrisiken der Beschaffung

Abbildung 4: Gewinnungsprozess von Raffinadekupfer

Abbildung 5: Kupfer-Nachfragestruktur nach Branchen

Abbildung 6: Terminmarkt im Contango

Abbildung 7: Verfügbarkeitsprämie bei LME-Kupfer (2001 – 05)

Abbildung 8: Terminkurve Kupfer vom 24.01.2008

Abbildung 9: Entwicklung Kupferpreis und Lagerbestände (1999 – 2007)

Abbildung 10: Entwicklung der mittleren DEL-Notiz (2000-2008)

Abbildung 11: Wechselkursentwicklung EUR / USD (Monatsdurchschnittswerte (2000-08)

Abbildung 12: Ausnutzung günstig erscheinender Zeitpunkte eines Termin- geschäfts

Abbildung 13: Auswirkungen von Wechselkursveränderungen auf den Erfolg eines preisfixierenden Hedge-Geschäfts

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Bergwerksproduktion („Mine Production“) von Kupfer nach Ländern und Regionen (2006)

Tabelle 2: Hüttenproduktion („Smelter Production“) nach Ländern und Regionen (2005)

Tabelle 3: Produktion von raffiniertem Kupfer („Refinded Production“) nach Ländern und Regionen (2006)

Tabelle 4: Verbrauch von raffiniertem Kupfer („Refined Usage“) nach Ländern und Regionen (2006)

Tabelle 5: Schlussnotierungen LME-Kupfer vom 24.01.2008

Tabelle 6: DEL-Notiz vom 24.01.2008

Tabelle 7: Wechselkursschwankungen und ihr Einfluss auf den Kupfer- Einkaufspreis

Tabelle 8: Absicherung eines physischen Kaufs von Kupfer durch Hedging (Kupfermarkt im Contango)

Tabelle 9: Absicherung eines physischen Kaufs von Kupfer durch Hedging (Kupfermarkt in einer Backwardation)

Tabelle 10: Realisierung eines Contango-Gewinns bei der Absicherung eines physischen Geschäfts

Tabelle 11: Abwicklung einer kombinierten Rohstoffpreis- und Währungssicherung bei der Beschaffung von Kupfer

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel

Mit dem tief greifenden Wandel der Märkte in den vergangenen Jahren hat sich das Umfeld von Unternehmen stark verändert. So sind diese heutzutage mit globalen Märkten, kürzeren Produktlebenszyklen und einer zunehmenden Kundenorientie- rung konfrontiert, was insgesamt zu einer Erhöhung der Variantenvielfalt für Produk- te führt. Diese Zunahme geht mit einem immer breiter werdenden Artikelspektrum bei gleichzeitiger Reduzierung der produktspezifischen Absatzmenge einher, so dass traditionelle Kostenvorteile über Skaleneffekte immer seltener genutzt werden können.1

Neben dem wachsenden Variantenspektrum sind viele Unternehmen auch aufgrund des zunehmenden Kostendrucks gezwungen, sich auf ihre Kernkompetenzen zu fokussieren und darüber hinausgehende Aktivitäten auszulagern. Der daraus resul- tierende Rückgang der Fertigungstiefe führt dazu, dass bei Industrieunternehmen die Materialkosten mittlerweile durchschnittlich weit über 50% der Gesamtkosten betragen.2 Diese Tatsache verdeutlicht die immense Bedeutung des Einkaufs für den Erfolg einer Unternehmung.

Da die Materialkosten in vielen Industrieunternehmen den größten beeinflussbaren Kostenblock darstellen, stehen diese regelmäßig im Fokus bei geplanten Kosten- senkungsprojekten. In jüngster Vergangenheit prägte vor allem die explosionsartige Entwicklung der Rohstoffpreise die Risikosituation vieler Unternehmen, da sie die aufgetretenen Preissteigerungen völlig unerwartet trafen.3 Insbesondere sind jene Unternehmen, bei denen börsengehandelte Rohstoffe, wie z.B. Öl, Erdgas oder Kupfer, einen erheblichen Anteil an den Gesamtkosten ausmachen und die aus der starken Volatilität4 der Rohstoffpreise resultierenden Preisrisiken nicht abgesichert werden, in großem Maße betroffen.5 Eine von KPMG im Jahre 2006 durchgeführte Studie mit dem Titel „Energie- und Rohstoffpreise – Risiken und deren Absiche- rung“, bei der über 500 Unternehmen aus dem deutschsprachigem Raum einbezo- gen wurden, kommt genau zu diesem Ergebnis. Demnach halten zwar 93% der be- fragten Unternehmen Risikomanagement in diesem Zusammenhang für wichtig bzw. sehr wichtig, jedoch sichern nur 62% einen Teil der benötigten Rohstoffe ab. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass 38% der betroffenen Unternehmen ihre Rohstoffpreisrisiken überhaupt nicht absichern. Die bedeutsame Stellung der The- matik zeigt sich weiter darin, dass 89% der Unternehmen angeben, dass die Rohs- toffpreise einen mittelgroßen bis großen Einfluss auf die Gesamtkosten haben.6 Ein anderes Resultat dieser Studie macht deutlich, dass das Thema Rohstoffabsiche- rung im Vergleich zu anderen Risikofeldern von den Unternehmen noch nicht wirk- lich angenommen wird. Dem folgend sichern beispielsweise 78% der befragten Un- ternehmen reine Finanzrisiken, wie Zins- und Fremdwährungswährungsrisiken, ab. Der Anteil bei den fertigenden Unternehmen ist mit 84% sogar noch etwas höher ist. Somit werden diese Risiken deutlich häufiger abgesichert, obwohl Rohstoffpreise im Vergleich zu Zinsen und Devisen deutlich volatiler sind.7

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über die Risiken bei der Beschaffung bör- sengehandelter Rohstoffe deutscher Unternehmen zu geben. Anhand eines exemp- larischen Beispiels, das den Einkaufsprozess von Kupfer und kupferhaltiger Produk- te beschreibt, werden entsprechende Marktpreisrisiken aufgezeigt, um am Ende mögliche Empfehlungen im Umgang mit diesen Risiken geben zu können.

1.2 Aufbau der Arbeit

Das Thema dieser Arbeit lautet „Risikomanagement in der Materialbeschaffung – Marktpreisrisiko bei börsengehandelten Rohstoffen“. Somit wirft der Titel insgesamt vier Fragen auf:

- Was stellt Risikomanagement dar?
- Wie ist die Materialbeschaffung gekennzeichnet?
- Welche Faktoren beschreiben das Marktpreisrisiko bei börsengehandelten Rohstoffen?
- Welche wirkungsbezogenen Maßnahmen können gegen das Marktpreisrisi- ko getroffen werden?

Nachfolgend soll daher versucht werden, diese Fragen zu beantworten, wobei die beiden letzten Fragen den Schwerpunkt darstellen sollen. Hierzu gliedert sich diese Arbeit wie folgt:

Dieser Einleitung folgend, wird in Abschnitt 2 auf die ersten beiden Fragen einge- gangen. Dabei werden zunächst der Begriff „Risiko“ und dessen einzelne Interpreta- tionsmöglichkeiten näher erläutert. Darauf aufbauend werden anschließend die Entwicklung des Risikomanagements sowie die einzelnen Phasen des ganzheitli- chen Risikomanagementprozesses dargestellt. Außerdem muss im Rahmen der begrifflichen Grundlagen auch geklärt werden, was unter der Materialbeschaffung genau zu verstehen ist. Hierzu erfolgt zunächst eine Erläuterung der Ziele und Auf- gaben der Materialbeschaffung, bevor im Anschluss daran auf die einzelnen Risiken in diesem Zusammenhang eingegangen werden kann.

In Gliederungspunkt 3 werden auf die Frage, wie und weshalb ein Marktpreisrisiko bei börsengehandelten Rohstoffen entsteht, Antworten gegeben. Dabei wird dieses Risiko am Beispiel der Beschaffung von Kupfer und kupferhaltiger Produkte be- schrieben. Hierzu wird zu Beginn das „rote Metall“ an sich und die aktuelle Ange- bots- und Nachfragesituation auf dem Weltmarkt beschrieben. Darauf aufbauend folgt die Darstellung der Bedeutung der Metallbörsen in diesem Beschaffungsseg- ment, wobei insbesondere auf die speziellen Kupfermarktkonstellationen und ihre Relevanz im Hinblick auf die Kupferpreisermittlung eingegangen wird. Abschließend werden die Marktpreisrisiken, die bei der Beschaffung börsengehandelter Rohstoffe entstehen, sowie ihre Auswirkungen für deutsche Industrieunternehmen skizziert.

Die letze Frage, nämlich welche wirkungsbezogenen Maßnahmen gegen das Marktpreisrisiko in diesem Zusammenhang getroffen werden können, wird in den beiden abschließenden Kapiteln 4 und 5 beantwortet. Dabei werden zunächst in Punkt 4 die einzelnen Lösungsmöglichkeiten vorgestellt und im Hinblick auf deren Anwendbarkeit bei der Kupfer-Beschaffung geprüft. Im letzten Gliederungspunkt erfolgen schließlich einzelne Handlungsempfehlungen sowie ein abschließendes Fazit.

2. Allgemeine begriffliche und konzeptionelle Grundla- gen

2.1 Risiko und Risikomanagement

2.1.1 Risikodefinition

Der Terminus des Risikos gehört zweifellos zu den meistgebrauchten in der Be- triebswirtschaftslehre. Dabei wird dieser Begriff in den verschiedensten Zusammen- hängen verwendet sowie mit den unterschiedlichsten Bedeutungsinhalten verse- hen.8 Folgt man der deutschsprachigen Literatur, so lassen sich drei Gruppen von Risikodefinitionen unterscheiden. Die erste Gruppe setzt bei der Begriffsbestim- mung an den Wirkungen von Risiken auf unternehmerische Aktivität an (wirkungs- bezogene Definition). Andere Autoren definieren dagegen ursachenbezogen und stellen dabei den Informationszustand bei Entscheidungen als Abgrenzungsmerk- mal heraus. Eine Kombination aus wirkungs- und ursachenbezogener Komponente ist Bestandteil der dritten Gruppe der Risikodefinitionen.9

Im nun Folgenden sollen die drei Definitionen des Risikos kurz erläutert werden, um im nächsten Gliederungspunkt auf die verschieden Risikoklassifikationen eingehen zu können.

Wirkungsbezogene Risikodefinitionen

In der wirkungsbezogenen Definition wird das Risiko allgemein als Möglichkeit der Zielverfehlung verstanden10, also die Möglichkeit, dass ein angestrebtes Ziel nicht ganz oder gar nicht erfüllt wird. Der Bezug zu Unternehmenszielen ist für diese Art von Risikodefinitionen charakteristisch. Innerhalb dieser Gruppe präzisieren die Au- toren ihre Begriffsauffassungen jedoch sehr unterschiedlich. So interpretiert Eucken z.B. Risiko als die Möglichkeit des Misslingens von Plänen11, während Philipp die Gefahr einer Fehleinschätzung im Hinblick auf angestrebte Zielvorstellungen in den Vordergrund stellt.12 Die Verbindung zwischen Risiken und Unternehmenszielen kommt besonders bei Definitionen zum Ausdruck, die Risiko als Schadens- oder Verlustgefahr im Hinblick auf das Gewinnziel bezeichnen.13 Im Gegensatz zur letzt- genannten Risikodefinition lässt sich die mögliche positive Zielerreichung auch als Chance interpretieren.14

Ursachenbezogene Risikodefinitionen

Bei den ursachenbezogenen Risikodefinitionen wird auf die Unsicherheit hinsichtlich der zur Verfügung stehenden Informationen verwiesen und das Risiko als Informati- onsdefizit beschrieben.15 Diese in der Literatur häufig vertretene Begriffsauffassung geht im Kern auf den amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Frank H. Knight zurück. Dabei wird zwischen der Sicherheit („certainty“), der messbaren Ungewiss- heit und der nicht messbaren Ungewissheit differenziert. Risiko wird demnach als messbare Ungewissheit („uncertainty“) verstanden, die objektiv mit Hilfe von statisti- schen Wahrscheinlichkeiten ermittelt werden kann. Reine Ungewissheit („real uncer- tainty“) liegt dagegen bei Entscheidungssituationen nur dann vor, wenn keine oder nur subjektive Wahrscheinlichkeiten angegeben werden können.16

Diese vorgenommene Unterscheidung zeigt jedoch zwei gravierende Problemberei- che auf. Erstens ist es nicht möglich, eindeutig zwischen subjektiven und objektiven Wahrscheinlichkeiten zu unterscheiden. Stellen etwa mathematisch exakt definierte objektive Häufigkeitsverteilungen aus der Vergangenheit die Basis für zukunftsbe- zogene Berechnungen mit Wahrscheinlichkeiten dar, so können diese Einschätzun- gen auch als subjektiv interpretiert werden.17 Zweitens beschränkt sich die Berech- nung mit objektiven Wahrscheinlichkeiten auf sehr wenige Bereiche im Unterneh- mensalltag, da zumeist die erforderliche große Zahl an relevanten Daten aus der Vergangenheit fehlt. Somit handelt es sich lediglich um subjektive Wahrscheinlich- keiten, die nach Knight kein Risiko begründen.18

Aus diesen Gründen weichen einige Autoren von dem rein ursachenbezogenen Erklärungsansatz ab, d.h. sie verzichten auf die Notwendigkeit, objektive Wahr- scheinlichkeiten zur Beschreibung einer Risikosituation angeben zu können. Den- noch wird das Risiko weiterhin als spezieller Informationszustand verstanden.19

Wirkungs- und ursachenbezogene Risikodefinitionen

Die Gegenüberstellung von wirkungs- und ursachenbezogenen Risikodefinitionen macht deutlich, dass sich beide Erklärungsansätze inhaltlich nicht komplett aus- schließen. Somit liegt es nahe, Elemente beider Auffassungen zu kombinieren, um zu einem umfassenderen und realitätsnäheren Risikobegriff zu gelangen. Daraus ergibt sich eine Begriffsdefinition, die zwei Komponenten eng miteinander verknüpft: eine wertende, wirkungsbezogene Komponente sowie eine informatorische, ursa- chenbezogene Komponente des Risikobegriffs.20

Die wertende, wirkungsbezogene Komponente richtet sich allgemein nach subjekti- ven Zielvorstellungen und betrifft somit Zielverfehlungen.21 Erst durch diese subjekti- ven Zielsetzungen wird die wertneutrale Unsicherheitsfunktion zur Risiko- bzw. Chancensituation.22 Das informatorische, ursachenbezogene Element ist hingegen dadurch gekennzeichnet, dass der Entscheidungsträger zum Zeitpunkt seines Han- delns über einen bestimmten Informationsstand verfügt.23

Den weiteren Ausführungen dieser Arbeit soll die Risikodefinition, die auf beiden dargestellten Bestandteilen basiert, zugrundegelegt werden. Risiko wird demnach als die Möglichkeit der Zielabweichung aufgrund des unsicheren Informationsstan- des (Unsicherheit über die Zukunft) verstanden.

2.1.2 Risikoklassifikationen

Wie auch bei der Begriffsdefinition selbst existiert in der Literatur auch für den Klas- sifizierungsansatz des Risikos eine große Bandbreite. Dabei sollen mithilfe einer Klassifizierung die möglichen Ausprägungsformen von Risiken herausgearbeitet und strukturiert dargestellt werden. Nachfolgend werden daher einige Risikoklassifikatio- nen erläutert, die für den weiteren Verlauf dieser Arbeit von Bedeutung sind.

Reine und spekulative Risiken

Während im allgemeinen Sprachgebrauch Risiko nur mit negativen Zielabweichun- gen in Verbindung gebracht wird, unterscheidet die wirtschaftswissenschaftliche Literatur zwischen reinen und spekulativen Risiken.24 Reine Risiken bezeichnen nur Schadensgefahren, die als Ergebnis eine negative Zielabweichung mit sich bringen. Als Beispiel können hier Diebstahl- oder Betriebsunterbrechungsrisiken genannt werden. Spekulative Risiken umfassen dagegen neben negativen auch positive Ab- weichungen von angestrebten Zielwerten. Hier wird zwischen Risiko im engeren Sinne („Verlustgefahr“) und Risiko im weiteren Sinne („Chance“) unterschieden.25 Das Devisenkursrisiko stellt in diesem Zusammenhang beispielsweise ein spekulati- ves Risiko dar, da sich Devisenkursschwankungen sowohl positiv als auch negativ auf das Ergebnis auswirken können.

Eine Trennung zwischen reinen und spekulativen Risiken ist in der betrieblichen Praxis jedoch kaum durchführbar, da eine Abgrenzungsproblematik bei der Katego- risierung besteht. Nach Karten erscheint die Kategorisierung in reine oder spekulati- ve Risiken willkürlich und fließend, da diese von der individuellen Festlegung des Nullpunktes von Zielen abhängig sind.26

Einzel- und Gesamtrisiken

Risiken können aber auch in Einzel- und Gesamtrisiken unterschieden werden. Ba- sis hierfür ist der Umfang der Entscheidungen, auf die sich die einzelnen Risiken beziehen.27 Das Einzelrisiko beschreibt demnach eine Risikosituation, die sich aus einer konkreten Entscheidungssituation ergibt. Dagegen kann das aus der Summe aller Entscheidungen resultierende Risiko als unternehmerisches Gesamtrisiko be- zeichnet werden.28

Strategische und operative Risiken

Desweiteren kann eine Unterscheidung in strategische und operative Risiken vor- genommen werden. Dabei wirken strategische Risiken langfristig und haben somit große Bedeutung für das Gesamtunternehmen. Operative Risiken hingegen bezie- hen sich auf kurz- und mittelfristige Entscheidungen und betreffen zumeist nur Teil- bereiche eines Unternehmens.29

Die Literatur bietet noch zahlreiche weitere Klassifizierungsansätze zum Thema Risiko. Allerdings wäre eine fortführende Aufzählung nicht zielführend. Die Intention dieses Abschnittes besteht darin, jene Systematisierungsansätze aufzuzeigen, die in der Literatur30 häufig dargestellt werden und für den weiteren Verlauf dieser Arbeit von Bedeutung sind.

2.1.3 Begriff und Konzeptionen des Risikomanagements

2.1.3.1 Definition und historische Entwicklung des Risikomanagements

Der Ursprung des Risikomanagements geht auf amerikanische Versicherungs- und Großindustrieunternehmen in den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts zurück. Dabei beschränkte sich das Risikomanagement lediglich auf versicherbare Risiken und umfasste die Optimierung der Versicherungsleistungen sowie der zu zahlenden Prämie. Bei diesem Ansatz nimmt das Risikomanagement vor allem die Rolle der Verwaltung und des Einkaufs von Versicherungen wahr.31 Großen Einfluss auf diese Entwicklung hatte v.a. das Werk „Risk management in the business enterprise“ von Mehr und Hedges32. Darin werden erstmals Inhalt und Methoden der versiche- rungsmäßigen Abdeckung von Unternehmensrisiken beschrieben.

Im weiteren Zeitablauf wurde das Risikomanagement jedoch auch auf nicht versich- erbare Risiken ausgeweitet. Somit wurden die Aufgaben eines „Risk Managers“33 um die systematischen Risikoanalysen sowie um die über die Versicherung hinaus- gehende Schadenverhütungsmaßnahmen erweitert. Allerdings wurden die Risiken isoliert betrachtet, so dass Wechselbeziehungen zwischen Einzelrisiken und unter- nehmerischem Gesamtrisiko in diesem Ansatz nicht berücksichtigt wurden. Auch die mit Risikopotenzialen verbundenen Chancen wurden hier außer Acht gelassen. Die- ses Konzept wird daher auch als spezielles Risikomanagement bezeichnet.34

Im Gegensatz zur früheren speziellen Sichtweise werden heute die Inhalte und Auf- gaben des Risikomanagements wesentlich umfassender gesehen. So werden ein- zelne Risiken nicht isoliert betrachtet, sondern immer in ihren gegenseitigen Abhän- gigkeiten zum unternehmerischen Gesamtrisiko. Auch Chancen als Pendant zu Ri- siken werden dabei berücksichtigt.35 Voraussetzung hierfür ist jedoch die strategi- sche Ausrichtung des Risikomanagements und die Einbindung in ein umfassendes Führungskonzept. Dieses erweiterte Konzept wird auch generelles Risikomanage- ment genannt.36 Der Kernpunkt dieses Ansatzes besteht darin, im gesamten Unter- nehmen ein allgemein erhöhtes Risikobewusstsein zu erzeugen. Risikobewusstsein umfasst dabei das Wissen über die ständig vorhandenen Risiken und deren Wir- kungsmöglichkeiten.37

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass in der heutigen Zeit fast jedes Einzelrisi- ko, das ein Industrieunternehmen einzugehen hat, im Kontext zum Gesamtunter- nehmen zu sehen ist. Auch wenn Risiken nur für Teilbereiche einer Unternehmung, z.B. innerhalb eines Profit Centers, von Relevanz sind, so betreffen sie letztendlich das Gesamtunternehmen. Schon allein aufgrund dieser Einschränkung des speziel- len Risikomanagements wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit der generellen Risikomanagement-Theorie gefolgt.

Den Ausführungen Strohmeiers folgend, wird Risikomanagement demnach als ein „immanenter Bestandteil der Unternehmensführung, das alle jene Entscheidungs- und Durchsetzungshandlungen (…) umfasst, die auf eine systematische und konti- nuierliche Analyse, Bewältigung und Kontrolle der unternehmerischen Risikopoten- ziale abzielen, um damit die Realisierung der Risikomanagement-Ziele unter Be- rücksichtigung des Chancenaspektes zu ermöglichen“38 verstanden. Andere Auto- ren fügen hinzu, dass die Verwirklichung der Risikomanagementziele zur „nachhal- tigen Existenzsicherung der Unternehmung beiträgt“39.

2.1.3.2 Phasen des Risikomanagementprozesses

Die Aufgaben des Risikomanagements bestehen nicht in der völligen Risikovermei- dung bzw. –minimierung. Vielmehr sollen die vorhandenen Risiken so gesteuert werden, dass die Unternehmensziele positiv beeinflusst werden.40 Diese Aktivitäten lassen sich in einem Risikomanagementprozess, der wiederum in Teilprozesse zer- legt werden kann, idealtypisch beschreiben. Dabei umfasst dieser Prozess die Pha- sen Risikoidentifikation, -bewertung, -steuerung und -überwachung, wobei die ers- ten beiden Schritte häufig auch zur Risikoanalyse zusammengefasst werden.41

Darauf aufbauend soll in der nachfolgenden Abbildung 1 der Regelkreislauf des Risikomanagements graphisch dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Regelkreis des Risikomanagements42

Aufgabe der Risikoidentifikation ist die möglichst vollständige Erfassung und syste- matische Beschreibung aller Risiken, die auf das Unternehmen einwirken.43 Die Identifikation der Risiken ist hierbei von eminenter Wichtigkeit, da die in dieser Pha- se gemachten Fehler in den nachfolgenden Prozessschritten nicht mehr korrigiert werden können. Denn ein Fehler in dieser Stufe wird erst dann sichtbar, wenn ein nicht erkanntes Risiko tatsächlich auftritt.44 Somit ist eine erfolgreiche Risikoidentifi- kation unabdingbare Voraussetzung für den wirksamen Einsatz risikopolitischer Maßnahmen.45

Aufbauend auf den ersten Teilprozess der Risikoanalyse, erfolgt in einem zweiten Schritt die Risikobewertung. Dabei sollen die Gefahrenpotenziale der identifizierten Risiken aufgezeigt und ihre Wirkungen quantifiziert werden, wodurch beispielsweise ein Vergleich zwischen den Einzelrisiken möglich wird.46 Auf dieser Grundlage kann im Anschluss daran eine Entscheidung getroffen werden, welche Risiken einen un- mittelbaren Handlungsbedarf auslösen. Die Bewertungsverfahren sollten sich dabei an den praktischen Möglichkeiten orientieren. So müssen Schwierigkeiten, die sich aus der großen Risikoanzahl und der Datenunvollkommenheit ergeben, berücksich- tigt werden. Daher lassen sich nur wenige Risiken genau quantifizieren. Meist ist lediglich eine qualitative Bewertung (z.B. Imageverlust) möglich.47

Aufgabe der Risikosteuerung ist die aktive Beeinflussung der im Rahmen der Risi- koanalyse erkannten und bewerteten Risiken der Unternehmung. Bei den Instru- menten zur Risikosteuerung kann dabei zwischen ursachen- und wirkungsbezoge- nen unterschieden werden. Ursachenbezogene Instrumente zielen auf die Redukti- on der Gefährdung ab, wohingegen wirkungsbezogene die finanzwirtschaftlichen Auswirkungen für das Unternehmen vermindern sollen.48 Die gewählten Maßnah- men müssen dazu führen, dass für das Unternehmen nicht akzeptable Risiken ver- mieden und nicht vermeidbare Risiken auf ein akzeptables Maß reduziert werden.49 Dabei stehen grundsätzlich vier Strategiealternativen zur Verfügung. Das Unter- nehmen kann demnach Risiken

- akzeptieren (Risikoselbsttragung),
- vermindern (Risikoverminderung),
- übertragen (Risikotransfer) oder
- vermeiden (Risikovermeidung).50

Die Strategien, die im Rahmen dieser Arbeit von Relevanz sind, werden im Kapitel

4.2 näher erläutert.

Die letzte Phase des Risikomanagementprozesses bildet die Risikoüberwachung. Ziel dieses Teilprozesses ist die Überprüfung der Wirksamkeit und Effizienz der durchgeführten Maßnahmen in den vorangegangenen Phasen.51 Bei Abweichungen zwischen den erwünschten und erzielten Ergebnissen müssen Informationen zurück zum Entscheidungsträger fließen. Aus diesen Informationen resultieren Anpas- sungsmaßnahmen, die neue Entscheidungen auslösen. Somit nimmt der Prozess wieder einen neuen Anfang.52 Voraussetzung für eine sachgerechte Risikoüberwa- chung ist die Schaffung aufbau- und ablauforganisatorischer Rahmenbedingungen wobei es insbesondere gilt, Risikoverantwortliche zu benennen und diese konti- nuierlichen Berichtspflichten zu unterwerfen.53

2.2 Materialbeschaffung

2.2.1 Definition „Materialbeschaffung“

Bevor auf die speziellen Risiken bei der Materialbeschaffung näher eingegangen werden kann, ist eine präzise Abgrenzung der Unternehmensfunktion „Beschaf- fung“, sowie derer Teilfunktion „Materialbeschaffung“, notwendig. In der betriebs- wirtschaftlichen Literatur haben sich zwei grundsätzliche Auffassungen über die Beschaffung54 herauskristallisiert: die Beschaffung im weiteren Sinn und die Be- schaffung im engeren Sinn.

Die Beschaffung im weiteren Sinn umfasst alle Maßnahmen zur Versorgung der Unternehmung mit allen nicht selbsterstellten Produktionsfaktoren, also Materi- al/Dienstleistungen, Betriebsmittel, Personal, Information und Kapital.55

Dagegen beschreibt die Beschaffung im engeren Sinn (Beschaffung i.e.S.) alle Maßnahmen zur Versorgung der Unternehmung mit Material (Roh-, Hilfs- und Be- triebsstoffe, Handelswaren) und Dienstleistungen.56 Nachfolgend werden in Abbil- dung 2 die einzelnen Objekte und Funktionen der Beschaffung i.e.S. graphisch dar- gestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Objekte und Funktionen der Beschaffung i.e.S.57

[...]


1 Vgl. Eberle, 2005, S. 15

2 Vgl. Stölzle/Kirst, 2006, S. 24; Wildeman, 2007, S. 1 (Internetquelle Nr. 25)

3 Vgl. Wildemann, 2007, S. 1 (Internetquelle Nr. 25)

4 Volatilität = Maß für Preis- bzw. Kursschwankungen bestimmter Basiswerte (z.B. Aktien, Anlei- hen oder Rohstoffe) oder ganzen Börsenmärkte. Die Volatilität misst die relative tägliche Preis- bzw. Kursveränderung im Verhältnis zur durchschnittlichen Veränderung desselben Wertes in einem bestimmten Zeitraum; Vgl. http://lexikon.meyers.de/meyers/Volatilität abgerufen am 04.03.02008

5 Vgl. KPMG, 2007, S. 8f. (Internetquelle Nr. 10)

6 Vgl. KPMG, 2007, S. 1f. (Internetquelle Nr. 10)

7 Vgl. KPMG, 2007, S. 17 (Internetquelle Nr. 10)

8 Vgl. Imboden, 1983, S. 39

9 Vgl. zu den verschiedenen Abgrenzungen z.B. Imboden, 1983, S. 40-51; Braun, 1984, S. 22-25; sowie Härterich, 1987, S. 6-19

10 Vgl. Braun, 1984, S. 23

11 Vgl. Eucken, 1959, S.141

12 Vgl. Philipp, 1967, S.18; ähnliche Definitionen sind u.a. zu finden bei Wittmann, 1959, S. 189; Schröer, 1969, S. 38

13 Vgl. z.B. Segelmann, 1959, S. 5ff.; Braun, 1984, S.23

14 Vgl. Braun, 1984, S. 23f.

15 Vgl. Härterich, 1987, S. 13

16 Vgl. Knight, 1921, S. 20; ähnlich: Albach, 1959, S. 3f.

17 Vgl. Eberle, 2005, S. 34

18 Vgl. Eberle, 2005, S. 34; Neubürger, 1989, S. 29

19 Vgl. Braun, 1984, S. 24; Karten, 1978, S.308f.

20 Vgl. Braun, 1984, S. 26f.

21 Siehe Ausführungen unter „Wirkungsbezogene Risikodefinition“ weiter oben

22 Vgl. Braun, 1984, S. 27

23 Vgl. Eberle, 2005, S. 36

24 Synonyme Begriffe für „reine“ und „spekulative“ Risiken sind „asymmetrische“ bzw. „symmetri- sche“ Risiken (vgl. Bitz, 2000, S. 15) und „static risk“ bzw. „dynamic risk“ (vgl. Braun, 1984, S. 29)

25 Vgl. Bitz, 2000, S.15

26 Vgl. Karten, 1978, S.311

27 Vgl. Eberle, 2005, S. 39

28 Macharzine/Wolf, 2005, S. 652f.

29 Vgl. Farny, 1996, Sp. 1799

30 Vgl. hierzu v.a. die Ausführungen von Imboden, 1983, S.65-70

31 Vgl. Strohmeier, 2007, S. 44

32 Mehr/Hedges, 1963

33 In der Literatur wird der verantwortliche Mitarbeiter im Bereich Risikomanagement als „Risk Manager“ bezeichnet; vgl. z.B. Imboden, 1983, S. 84ff.

34 Vgl. Strohmeier, 2007, S. 44f.

35 Vgl. Strohmeier, 2007, S.45

36 Vgl. Thiemt, 2003, S. S.24ff.

37 Vgl. Braun, 1984, S.75

38 Strohmeier, 2007, S. 46f.

39 Braun, 1984, S. 62

40 Vgl. Eberle, 2005, S. 45

41 Vgl. Schradin, 2007, Sp. 1588ff.

42 Quelle: eigene Darstellung

43 Vgl. Schradin, 2007, Sp. 1588

44 Vgl. Strohmeier, 2007, S. 49

45 Vgl. Eberle, 2005, S. 46

46 Vgl. Strohmeier, 2007, S. 50

47 Vgl. Eberle, 2005, S. 46

48 Vgl. Schradin, 2007, Sp. 1590

49 Vgl. Eberle, 2005, S. 52

50 Vgl. Eberle, 2005, S. 53; Schradin, 2007, Sp. 1590f.; Thiemt, 2003, S. 43ff.

51 Vgl. Thiemt, 2003, S. 45f.

52 Vgl. Strohmeier, 2007, S. 50f.

53 Vgl. Shradin, 2007, Sp. 1592

54 Synonym zum Begriff Beschaffung werden in der Literatur die Bezeichnungen Einkauf und Materialwirtschaft gebraucht; vgl. Grün, 2006, S. 66; Seggewiß, 1985, S. 17

55 Vgl. Grün, 2006, S. 66

56 Vgl. Grün, 2006, S. 66

57 Quelle: In Anlehnung an Seggewiß, 1985, S. 21

Details

Seiten
99
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640200726
Dateigröße
2.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v117704
Institution / Hochschule
Fachhochschule Regensburg
Note
1,0
Schlagworte
Risikomanagement Materialbeschaffung Hedging LME Preisabsicherung Rohstoffe Kupfer

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Titel: Risikomanagement in der Materialbeschaffung