Möglichkeiten der Unternehmensanalyse im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung und Vorgehensweise

2. Begriffsbestimmungen und Definitionen
2.1. Strategie und strategisches Management
2.2. Strategische Unternehmensplanung
2.3. Unternehmensanalyse

3. Grundlagen der Unternehmensanalyse
3.1. Einordnung der Unternehmensanalyse im strategischem Management
3.2. Ziele und Aufbau der Unternehmensanalyse

4. Methoden und Formen der Unternehmensanalyse
4.1 Unternehmensanalysen aus der „Innen-Außen-Perspektive“
4.1.1 Ressourcen- und kompetenzorientierte Analysen allgemein
4.1.2. Wertorientierte Analysen
4.1.3. Finanzwirtschaftliche Ressourcenanalyse mithilfe von Kennzahlen
4.2. Kompetenzanalyse aus der „Außen-Innen-Perspektive“
4.3. Empirische Ansätze
4.3.1. Das PIMS-Programm
4.3.2. Erfahrungskurvenkonzept
4.3.3. Produktlebenszykluskonzept

5. Verbindungen zwischen Unternehmens- und Umweltanalysen
5.1. Die SWOT bzw. TOWS-Analyse
5.2. Portfolio-Modelle
5.2.1. Die Boston–Consulting-Group-Matrix (BCG-Matrix)
5.2.2. Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteile-Portfolio von McKinsey/ GE
5.2.3. Zielportfolio-Konzept verbunden mit der Lückenanalyse

6. Zusammenfassung und Diskussion

7. Quellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Schema des strategischen Managementprozesses

Abbildung 2: Aufbau der Unternehmensanalyse

Abbildung 3: Geschäftssystem nach McKinsey

Abbildung 4: Wertkette nach Porter

Abbildung 5: Das Shareholder-Value-Konzept nach Rappaport

Abbildung 6: Profilvergleich aus der Sicht des Marktes

Abbildung 7: Die fünf Schlüsselfaktoren des RoI nach PIMS

Abbildung 8: Typische Merkmale des Produktlebenszyklus

Abbildung 9: Die Chancen-/ Gefahrenanalyse (SWOT)

Abbildung 10: Die Boston-Consulting-Group-Matrix

Abbildung 11: Portfolio-Planung mit der GE/McKinsey-Matrix

Abbildung 12: Die Lücken- oder Gap-Analyse

1. Einleitung und Vorgehensweise

Die Analyse des eigenen Unternehmens, seiner Möglichkeiten und Grenzen sowie Stärken und Schwächen gehört zum Hauptpfeiler eines jeden strategischen Planungs- prozesses. Auf die Unternehmensanalyse baut mithin das gesamte strategische Mana- gement auf.¹ Die vorliegende Arbeit möchte deswegen die Möglichkeiten der Unternehmensanalyse im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung aufzeigen und durchleuchten. Dabei wird wie folgt vorgegangen: Zunächst werden die für dies Arbeit wichtigen Begriffe näher bestimmt und definiert. Danach werden die Grundla- gen der Unternehmensanalyse vorgestellt. Das bezieht sich vor allem auf ihre überge- ordneten Ziele und die Einordnung im Managementprozess. Danach werden die einzel- nen Formen und Methoden von Unternehmensanalysen vorgestellt. Unterteilt ist diese Betrachtungsweise in den Bereich der „reinen“ Unternehmensanalysen und denjenigen, die Unternehmens- und Umweltanalysen miteinander verknüpfen, wie z.B. die SWOT- Analyse und die Portfolio-Modelle. Zum Schluss erfolgen eine Zusammenfassung und eine Diskussion der Ausführungen.

2. Begriffsbestimmungen und Definitionen

2.1. Strategie und strategisches Management

Strategische Entscheidungen bestimmen die grundsätzliche Richtung eines Unterneh- mens aus der übergeordneten Perspektive aus. Daraus leitet sich seine Marktposition und die Gestaltung seiner Ressourcenbasis ab. Das Ziel ist die Erlangung von Wettbe- werbsvorteilen zur Sicherung des langfristigen Erfolges.² Der letzte Satz könnte auch eine kurze Definition von Strategie darstellen.³ Die langfristige Perspektive des Erfol- ges wird in verschiedenen Definitionen von Strategie betont.⁴ Um alle Erklärungen zusammenzufassen, können auch die “Fünf P’s der Strategie” herangezogen werden:

„Plan, Ploy, Pattern, Position and Perspective“. In Deutsch übersetzt bedeutet es: Plan, Spielzug, Muster (Regelmäßigkeiten), (Markt- und Wettbewerbs)Position und Per- spektive.⁵

2.2. Strategische Unternehmensplanung

Strategie und strategische Unternehmensplanung werden oft in einem Atemzug ge- nannt. Die strategische Planung stellt demnach einen informationsverarbeitenden Pro- zess dar, bei dem die Anforderungen der Umwelt mit den Potenzialen der Unternehmen abgestimmt werden mit dem Ziel, mittels Strategien den langfristigen Erfolg der Unter- nehmung zu sichern.⁶

Zentrale Begriffe der strategischen Unternehmensplanung sind also:⁷

- Strategie
- Anforderungen der Umwelt
- Potenziale des Unternehmens
- Langfristiger Erfolg
- Informationsverarbeitender Prozess
- Abstimmung von Umwelt und Unternehmen

2.3. Unternehmensanalyse

Die Unternehmens- oder auch Ressourcenanalyse bezieht sich auf die interne Umwelt oder Ressourcensituation. Hierbei wird der strategische Spielraum der Unternehmens analysiert und ob es spezifische Stärken oder Schwächen im Vergleich zu den Haupt- konkurrenten hat. Zu dieser Analyse gehört auch die Aufnahme der im Unternehmen ausgebildeten Kompetenzen und ihre Bedeutung für die zukünftige Geschäftsentwick- lung.⁸

Anders ausgedrückt ist die Unternehmensanalyse das spezifische Vorgehen zur Erhe- bung der relevanten Informationen über das „sozio-technische System Unternehmung“. Sie beinhaltet sowohl die systematische Untersuchung, als auch die Beurteilung des Unternehmens.⁹

In dieser Arbeit soll die Unternehmensanalyse zwar auch den Aspekt der Früherken- nung potenzieller Erfolgsfaktoren miteinbeziehen, aber nicht im Sinne der so genannten Früherkennungssysteme. Diese sind spezielle Systeme, die mit zeitlichem Vorlauf aus dem System selbst heraus über potenzielle Gefahren und Chancen informieren, um rechtzeitig darauf reagieren zu können.¹⁰

3. Grundlagen der Unternehmensanalyse

3.1. Einordnung der Unternehmensanalyse im strategischem Manage- ment

Alle Strategieplanungen basieren auf Selektionsprozessen, die im Allgemeinen auf zwei Grundpfeilern aufbauen¹¹:

- Analyse der Umwelt
- Analyse der internen Möglichkeiten und Grenzen / Stärken und Schwächen

Der gesamte strategische Managementprozess gliedert sich in fünf Abschnitte: Um- weltanalyse, Unternehmensanalyse, strategische Optionen, strategische Wahl und stra- tegische Programme und zwar wie folgt:

Abbildung 1: Schema des strategischen Managementprozesses¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Steinmann/ Schreyögg (2005), S. l72

Wie bei der Begriffsbestimmung schon deutlich geworden ist, steht die Unternehmens- analyse immer im Kontext der Unternehmensumwelt. Das ist im engeren Sinne immer die Branche, in dem es sich befindet. Wichtige Strategieperspektiven hat in diesem Zusammenhang Porter schon früh aufgezeigt. Zentraler Ansatzpunkt beim ihm sind die fünf Wettbewerbskräfte („Five Forces“), die die Regeln des Wettbewerbs in einer Branche bestimmen. Sie bestehen aus dem Markteintritt neuer Konkurrenten, der Ge- fahr von Ersatzprodukten, der Verhandlungsstärke der Abnehmer, der Verhandlungs- stärke der Lieferanten und die Rivalität unter den Wettbewerbern. Die Gesamtstärke dieser fünf Wettbewerbskräfte bestimmt über den Durchschnitt der Ertragsraten der Unternehmen innerhalb der Branche¹³

Darauf soll hier nicht näher eingegangen werden, da es sich hierbei schon um die Um- weltanalyse handelt. Entscheidend für Porter ist es aber, welche relative Position ein Unternehmen innerhalb seiner Branche einnimmt. Wie es also mit den Wettbewerbs- kräften fertig wird. Ziel ist es, eine günstige Branchenposition zu erreichen die hohe Erträge ermöglicht. Überdurchschnittliche Leistungen beruhen dabei langfristig gese- hen auf Wettbewerbsvorteilen, die sich behauten lassen. Zentrale Begriffe der Strategie bei Porter sind als Wettbewerbsfeld und Wettbewerbsvorteil. Aus ihnen entwickelt er die drei grundsätzliche Strategietypen Kostenführerschaft, Differenzierung und Kon- zentration auf Schwerpunkte.¹⁴ Aus ihnen lassen sich auch unterschiedliche Erfolgsfaktoren ableiten und strategische Ansatzpunkte bei den Kompetenzen und den organisatorischen Anforderungen im Unternehmen entwickeln.¹⁵

Porter legte damit schon früh die Weichen für die Umwelt- und die Unternehmens- analyse und ihre Zusammenhänge. Auf seiner Grundlage lassen sich auch weitere In- strumente der Umweltanalyse aufbauen, wie etwas die Klassifizierung strategischer Gruppen, die Konkurrenzanalyse sowie die Chancen-/ Risikoanalyse.¹⁶ Alle diese Punkte bieten Bezugspunkte für die Unternehmensanalyse. Vor allem die Chancen-/ Risikoanalyse geht schon in die Unternehmensanalyse über, weil dabei immer die Po- sition des eigenen Unternehmens mit den angenommen Entwicklungen der globalen und unternehmensspezifischen Umwelt verglichen wird.¹⁷ Die Überschneidungspunkte werden auch in den Zielen der Unternehmensanalyse deutlich.

[...]

¹ Vgl. Steinmann / Schreyögg (2006), S. l72.

² Vgl. Hungenberg (200l), S. 6.

³ Vgl. Camphausen (2007), S. l2.

⁴ Vgl. Camphausen (2007), S. l2 Pfau (200l), S. 3 und Kreikenbaum (l997), S. l9.

⁵ Vgl. Müller-Stewens/ Lechner (2005), S. 20,·Welge/ Al-Laham (200l), S. l7 und Bea/ Haas (2005), S. 5l

⁶ Vgl. Bea/ Haas (2005), S. 50 und Kreikenbaum (l997), S. 2l.

⁷ Vgl. Bea/ Haas (2005), S. 5l.

⁸ Vgl. Steinmann / Schreyögg (2006), S. l73.

⁹ Vgl. Kraut (2002), S. l3.

^l0 Vgl. Kraut (2002), S. l7.

^ll Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2005), S. l72.

^l2 Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2005), S. l72.

^l3 Vgl. Porter (l986), S. 23.

^l4 Vgl. Porter (l986), S. 3l-32.

^l5 Vgl. Porter (l992), S. 69-70.

^l6 Vgl. Camphausen (2007), S. 46-56.

^l7 Vgl. Camphausen (2007), S. 56.