Retention Management von High- und Top-Potentials

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Problemstellung und Zielsetzung

2 Grundlagen
2.1 Methodik und Aufbau
2.2 Definition fundamentaler Begriffe

3 Der Status quo: Bindung aus wissenschaftlicher Sicht
3.1 Die Paarbeziehung
3.1.1 Aufbau sozialer Netzwerke
3.1.2 Gestaltung von Paarbeziehungen
3.1.3 Auflösung von Partnerschaften
3.2 Soziale Bindungen im beruflichen Umfeld

4 Transfer von Bindungselementen in Paarbeziehungen auf die betriebliche Praxis
4.1 Verknüpfung von Paarbeziehung und Retention Management
4.1.1 Vor der Einstellung von High- und Top-Potentials
4.1.2 Während der Beschäftigung
4.1.3 Auflösung von Arbeitsverhältnissen zu High- und Top-Potentials
4.2 Hindernisse und Barrieren

5 Implementierung von nachhaltigen Bindungsstrategien für High- und Top-Potentials
5.1 Voraussetzungen und Vorgehensweise im Change-Prozess
5.2 Besonders zu berücksichtigende Faktoren
5.2.1 Werteentwicklung und -wandel
5.2.1 Einflüsse der demografischen Entwicklung

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Überblick über den Aufbau der Arbeit

Abb. 2: Bandbreite der Potenzialanalyse

Abb. 3: Arten von Beziehungen

Abb. 4: Entstehung von Bindungsstil und Charakter

Abb. 5: Der Mensch als Beziehungswesen

Abb. 6: Bindungen in Partnerschaften

Abb. 7: Prozess der Auflösung einer Partnerschaft

Abb. 8: Zufriedenheits-Loyalitäts-Beziehungen von Mitarbeitern

Abb. 9: Motivationspyramide nach Maslow

Abb. 10: Folgen fehlender Zufriedenheit

Abb. 11: Bindungsstile von High- und Top-Potentials

Abb. 12: Alarmsignale der Trennungsphase vom Arbeitgeber

Abb. 13: Hindernisse / Barrieren bei der Verknüpfung der Theorien

Abb. 14: Maßnahmen im Change-Prozess

Abb. 15: Empirisch ermittelte Wertpräferenzen

Abb. 16: Handlungsfelder demografiebewussten Personalmanagements

1 Problemstellung und Zielsetzung

Die deutschen Unternehmen stehen mehr denn je unter Druck: von der Globalisierung und dem damit einhergehenden verstärkten Wettbewerb, über den Klimawandel und die demografischen Veränderungen bis hin zu den nötigen technologischen Transformationen. Dass das Humankapital für diese Herausforderungen einen entscheidenden Erfolgsfaktor darstellt, ist seit Jahren keine Überraschung mehr. Darüber hinaus spielen soft facts wie Führung, Motivation, Verantwortung und Kooperation eine essentielle Rolle. Der Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit ist das Problem des Retention Managements von High- und Top-Potentials. Diese Mitarbeitergruppe ist qualifiziert, talentiert und hoch arbeitsmarktfähig. Es besteht eine erhebliche Nachfrage nach diesen Angestellten, jedoch ist das Angebot an fähigen Fach- und Führungskräften sehr gering. Aufgrund dieser Diskrepanz auf dem Arbeitsmarkt sowie dem individuellen Wissensvorsprung ist für High- und Top-Potentials der gängige Wunsch nach Arbeitsplatzsicherheit oft nachrangig und dies erschwert dem Arbeitgeber die Bindung dieser kompetenten Mitarbeiter. Diese Tendenz wird durch die demografische Entwicklung in den nächsten Jahren noch weiter verstärkt werden. Die High- und Top-Potentials treten darüber hinaus selbstbewusst auf und sind sich ihres Marktwertes durchaus bewusst.

Als Folge dieses Ungleichgewichts stellen sie gegenüber dem Arbeitgeber selbstsicher Forderungen. Sie geben sich im Arbeitsalltag und im Verlauf der Karriere selten mit Kompromissen zufrieden. Sie verhalten sich opportunistisch und sind auf ihren eigenen Vorteil bedacht. Vor diesem Hintergrund sind High- und Top-Potentials auch tendenziell offen für Alternativangebote von Headhuntern, die in der Regel mit einem Zusatzbonus verbunden sind, wenn es zu einem Arbeitgeberwechsel kommt. Zu diesen Faktoren, die den Wechsel in ein anderes Unternehmen erleichtern sollen, gehören zum Beispiel ein Firmenwagen, eine Gehaltssteigerung, ein Home Office, eine Führungsaufgabe oder auch die Möglichkeit, Überstunden mit einem Sabbatjahr auszugleichen.^[1]

Das Ziel dieser Arbeit ist es, für dieses besondere Mitarbeiterklientel der High- und Top-Potentials außergewöhnliche Strategien zu entwickeln, um diese an das Unternehmen zu binden. Die Lösung hierfür soll die Verknüpfung des Retention Managements mit der stabilsten und wertvollsten Bindung von Menschen sein: der Paarbeziehung. Diese wird für die meisten Menschen als essentielle Grundlage ihrer Lebensgestaltung angesehen. Dies wird vor allem deutlich, wenn die negativen Konsequenzen und die psychischen Belastungen von Personen betrachtet werden, denen soziale Kontakte fehlen.

Im Rahmen der Arbeit wird analysiert, inwiefern Elemente der Paarbeziehung auf die betriebliche Praxis und auf das Verhältnis von Arbeitnehmer zu Arbeitgeber übertragbar sind. Es wird geklärt, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, um die einzelnen Strategien in die Praxis umzusetzen und wie der Change-Prozess implementiert werden kann. Darüber hinaus wird geprüft, ob es sich um ein branchenspezifisches Problem handelt oder inwiefern die entwickelten Lösungsalternativen branchenübergreifend Anwendung finden können. Die Arbeit stellt mitarbeiterorientierte Unternehmensführung an High- und Top-Potentials exemplarisch dar. In der Theorie soll sie einen Beitrag leisten zur Untersuchung der Gültigkeit universalistischer und partikularistischer Konzepte. Zusätzlich soll die Arbeit auf politischer Ebene zur Diskussion über mitarbeiterorientierte Führung und Personalentwicklung anregen.

Die Verknüpfung von psychologischen Theorien zur Paarbeziehung mit Modellen der Personalbindung ist - nach eigenen Ermittlungen - bisher nicht untersucht worden. Im Rahmen der Recherche zu dieser Arbeit konnte keine Quelle beide Segmente bedienen. Zwar sind die einzelnen Themen bereits weitreichend erforscht und analysiert worden – jedoch fehlt der Bezug zueinander. Das heißt, zu dem zentralen Forschungsgegenstand dieser Arbeit sind bisher keine Untersuchungsergebnisse vorhanden. Insgesamt ist jedoch in einem so großen Umfang bereits Literatur über Bindungstheorien existent, dass das empirische Material ausreicht, um verallgemeinernde Aussagen zu ermöglichen. Die Verknüpfung von Paar- und Personalbindung ist gerade in der heutigen Zeit - in der jedes Individuum auf der Suche nach einem sinnvollen und erfüllten Leben ist - sehr naheliegend, denn Bindung und Sicherheit gewinnen für Arbeitgeber und auch für den durchschnittlichen Arbeitnehmer an Bedeutung.^[2] High- und Top-Potentials sind hingegen auf diesen Schutz aufgrund ihrer individuellen Fähigkeiten und Kenntnisse nur sekundär angewiesen. Die Definition der Persönlichkeit und des Lebensstandards wird gerade für die Gruppe der elitären Leistungsträger mehr und mehr durch die berufliche Stellung geprägt.

Im Rahmen dieser Arbeit wird erstmalig geprüft, ob die Themen Paarbindung und Retention Management miteinander in Beziehung gebracht werden können. Es wird geklärt, welche Ergebnisse die Modelle sozialer Beziehungen für Arbeitgeber bereithalten und welche Strategien sich ableiten lassen, um hochqualifizierte Mitarbeiter langfristig zu motivieren und im Unternehmen zu halten.

2 Grundlagen

2.1 Methodik und Aufbau

Diese Arbeit widmet sich der Entwicklung von praxisnahen Lösungsstrategien für ein betriebliches Problem: nur wenn talentierte und qualifizierte Mitarbeiter stabil an ihren Arbeitgeber gebunden sind, bleiben sie diesem langfristig erhalten, sind zufrieden und erbringen entsprechende Leistungen. Den wissenschaftlichen Rahmen dafür schaffen erstmalig psychologische Theorien zur Paarbindung.

Die methodische Grundlage für die folgende Ausarbeitung bildet die qualitative Inhaltsanalyse als Methode der empirischen Sozialwissenschaften. Gegenstand ist dabei die Untersuchung der Inhalte von Kommunikation, die in Form von Texten vorliegen (zum Beispiel als verschriftlichte Interviews, Zeitungsartikel oder Fachbücher).^[3] Bei der Auswahl des Datenmaterials wurden folgende Aspekte besonders berücksichtigt:

- Fokussierung auf etablierte, bekannte Autoren und Herausgeber, die sich seit Jahren auf wissenschaftlicher Basis mit den jeweiligen Themen (Theorien zur Paarbindung, Retention Management) auseinandersetzen
- Reliabilitätsprüfung der verwendeten Theorien und Modelle durch eine sehr umfangreiche Literaturrecherche
- Berücksichtigung schulpsychologischer und psychotherapeutischer Lehrbücher sowie Fachzeitschriften
- Priorisierung klassischer Modelle und aktueller empirischer Daten

Um die praktische Relevanz der Arbeit zu erreichen, ist es notwendig, aktiv in Problemlösungsprozesse in der betrieblichen Praxis involviert zu sein, um diese zu erleben. Diese Voraussetzung ist gegeben, da die Arbeit während des Einsatzes in der „Strategischen Personalarbeit“ in einem deutschen Großkonzern entstand und sich die Ideen auch aus einem regen Austausch mit Führungskräften und Personalverantwortlichen entwickelten. Darüber hinaus konnten eigene Erkenntnisse aus der mehrjährigen Berufserfahrung Berücksichtigung finden. Wie der nachfolgenden Grafik zu entnehmen ist, erfolgt der inhaltliche Aufbau der Arbeit in sechs Schritten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Überblick über den Aufbau der Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung.

Nachdem bereits im ersten Abschnitt die Problemstellung und die Ziele der Arbeit benannt wurden, wird der Titel der Arbeit im Kapitel 2.2 begrifflich definiert, um ein einheitliches Grundverständnis für die folgenden Ausführungen zu schaffen. Daraufhin wird auf den Status quo der wissenschaftlichen Untersuchungen eingegangen. Die Abhandlungen entsprechen der Entwicklung und dem zeitlichen Verlauf von zwischenmenschlichen Bindungen. So wird im Kapitel 3.1.1 der Aufbau sozialer Netzwerke detaillierter beleuchtet. Im zweiten Schritt werden bereits etablierte Aspekte zur Gestaltung von Bindungen beschrieben, dabei wird vor allem auf die Bindungsstile eingegangen. Schliesslich folgen im Abschnitt 3.1.3 Ausführungen zu der Auflösung sozialer Beziehungen, um zu ermitteln, mit welcher Motivation Paare sich zu einer Trennung entschliessen.

Im Kapitel 3.2 wird analog zur vorangegangenen Methode das berufliche Umfeld von High- und Top-Potentials untersucht. Das heisst von der Entscheidung für einen Arbeitnehmer / Arbeitgeber, über die Gestaltung der Beziehung während des Vertragsverhältnisses bis hin zu Theorien bezüglich eines Arbeitgeberwechsels werden klassische Aspekte dargelegt. Allerdings wird nur ein Überblick über die wissenschaftlichen Untersuchungen gegeben, denn diese sind für den Verlauf der Arbeit keine Grundlage um neue Personalbindungsstrategien abzuleiten. Sie dienen jedoch dem besseren Verständnis für innovative Aspekte einer mitarbeiterorientierten Führung.

Die theoretischen Abhandlungen sind jeweils so gehalten, dass sie auch dem fachfremden Leser einen verständlichen Einblick in die grundlegenden Modelle geben. Die Berücksichtigung der Thesen erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie bietet jedoch ein rundes Bild über den aktuellen Stand der Forschung. Aufgrund der begrenzten Bearbeitungszeit für diese Arbeit wurden verschiedene Aspekte vollständig außer Acht gelassen. Dazu zählen zum Beispiel:

- frühkindliche Bindungstheorien
- geschlechtsspezifische Unterschiede zwischen den jeweiligen Partnern
- kulturelle und religiöse Einflüsse auf soziale Bindungen

Die vorgenannten Punkte sollten in einer weiterführenden Analyse recherchiert werden.

Im vierten Kapitel erfolgt dann die Verknüpfung von Paar- und Personalbindung und die Übertragung der genannten Paarbindungstheorien auf das Retention Management. Es werden Gemeinsamkeiten wie auch charakteristische Unterscheidungsmerkmale benannt. In Anlehnung an den Aufbau der bisherigen Arbeit erfolgt daraufhin der Transfer von neuen Aspekten der Personalbindung vor, während und nach dem Vertragsverhältnis mit dem Mitarbeiter. Aus diesen Hypothesen werden im Anschluss Maßnahmen zur Personalbindung von High- und Top-Potentials auf der Grundlage psychologischer Elemente aus Paarbeziehungen abgeleitet. Schließlich wird die Übertragung von Paarbindungstheorien auf das Retention Management kritisch hinterfragt und es wird auf die Grenzen des Transfers eingegangen.

Darauf aufbauend wird beschrieben, wie die abgeleiteten neuen Bindungsstrategien für High- und Top-Potentials im Unternehmen implementiert werden können und welche Voraussetzungen für den Change-Prozess erfüllt sein müssen. In diesem Zusammenhang werden die besonders zu berücksichtigenden Faktoren separat dargestellt. Dazu zählen einerseits der gesellschaftliche Wertewandel hin zur Individualisierung und andererseits die demografische Entwicklung in Deutschland. Schliesslich werden im letzten Kapitel die wichtigsten Aspekte der Arbeit zusammengefasst und es wird ein Ausblick für die Zukunft gegeben.

2.2 Definition fundamentaler Begriffe

In diesem Kapitel werden zunächst die im Titel der Arbeit verwendeten Begriffe bestimmt, um eine einheitliche Basis für den Fortgang der Ausführungen zu schaffen. Im Fokus steht dabei an erster Stelle das Retention Management, welches synonym verwendet werden kann mit:

- Identifikation,
- Integration,
- Mitarbeiterbindung,
- Personalbindung,
- Personalerhaltung,
- Attraction,
- Commitment,
- Relationship,
- Retainment,
- Staff Retention.

Retention Management verfolgt das Ziel, die jeweilige „Verweildauer der geschätzten Beschäftigten im Unternehmen (zu) intensivieren und (zu) verlängern“.^[4] Eine wesentliche Voraussetzung für diese Integration des einzelnen Mitarbeiters in das Unternehmen ist eine hohe Identifizierung mit den Zielen und Leitbildern des Arbeitgebers.^[5] Für die Praxis bedeutet dies, den „Mitarbeiter optimal in ein Beziehungsgeflecht einzubinden, das er letzten Endes nicht verlassen möchte, weil er sich dort wohlfühlt“.^[6] Mitarbeiterbindung geht demzufolge weit über die Bekämpfung der reinen Abwanderung von Angestellten hinaus.

Aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten ist es jedoch so, dass der Arbeitgeber nur ausgewählte Mitarbeiter im Unternehmen halten möchte: die High- und Top-Potentials, denn diese sind nicht beliebig austauschbar. Für diese Mitarbeitergruppen existieren in der Literatur wie auch in der betrieblichen Praxis keine einheitlichen Definitionen. Die Erfahrung zeigt, dass die jeweiligen Charakteristika, die einen Mitarbeiter zum High- oder Top-Potential machen auch sehr branchenspezifisch sind. Allen gemein ist, dass es sich um Mitarbeiter handelt, die höchst arbeitsmarktfähig sind und sehr gut über das Geschehen im Unternehmen informiert sind.^[7]

Beispiele für Definitionen dieser elitären Mitarbeitergruppe sind:

- „High Potential: aus dem Englischen: hohes Potential. Gemeint ist eine Nachwuchskraft mit großem Entwicklungspotenzial. High Potentials haben nicht nur einen vorzüglichen Studienabschluss vorzuweisen, sondern auch Praxiserfahrung und ausgezeichnete Fremdsprachkenntnisse. Außerdem sollen sie charakterlich für spätere Führungsaufgaben prädestiniert sein, das heißt, man verlangt von ihnen Teamfähigkeit, Kreativität und Kommunikationsstärke.“^[8]
- „Als high Potentials werden hoch begabte Frauen und Männer bezeichnet, die sich nicht nur durch ihre fachliche Qualifikation, sondern vor allem durch ihr soziales Verhalten und ihr Engagement positiv aus der grossen Masse herausheben. (…) In einigen Grossunternehmen werden (…) die Allerbesten, die ‚Überflieger‘, nämlich jene Männer und Frauen als High Potentials gesehen, die schon herausragende Leistungen bewiesen haben und zur Top-Auswahl für Spitzenaufgaben in der Unternehmensführung zählen – eben die besonderen Juwelen des Hauses.“^[9]
- „high-potential employee (HIPO): Employees who have above-average talent, skills, and education - targets for recruitment, retention, training, and development and grooming for leadership positions.”^[10]

Im Rahmen dieser Arbeit wird das Mitarbeiterklientel der High- und Top-Potentials sehr breitgefächert definiert. So hat ein High- oder Top-Potential nicht zwangsläufig einen bestimmten Bildungsabschluss. Er kann jede beliebige Position im Unternehmen innehaben, allerdings zeichnet ihn aus, dass er sehr qualifiziert ist und durch seinen Weitblick auch für umfangreiche Problemstellungen Lösungsansätze entwickeln kann. Empirische Untersuchungen zeigen, dass der Ausbildungsstand des Mitarbeiters auch Einfluss auf Produktqualität, Kundenorientierung, Motivation, Fähigkeit zu Wandel und Innovation sowie Lernbereitschaft hat.^[11] Zentraler als der erreichte Bildungsabschluss sind die vorhandenen sozialen und fachlichen Kompetenzen, die am besten durch eine Potenzialanalyse ermittelt werden können.^[12] Wie die nachfolgende Abbildung zeigt, sind die zu beurteilenden Kompetenzen sehr breit gestreut und die einzelnen Mitarbeiter daher nur sehr schwierig zu selektieren. Ein weiteres Problem ist, dass die Durchführung und Auswertung dieser Analyse sehr anspruchsvoll sowie sehr zeit- und kostenintensiv ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Bandbreite der Potenzialanalyse

Quelle: In Anlehnung an Bröckermann (2004), S. 85.

Ein wesentliches Kompetenzmerkmal ist die Methodenkompetenz. Sie ist gegeben, wenn der Mitarbeiter die Fähigkeit besitzt, komplexe Zusammenhänge im betrieblichen Geschehen schnell zu erfassen. Darüber hinaus sollte er Defizite erkennen und methodisch sinnvolle Lösungsvorschläge erarbeiten und bewerten können. Auch das persönliche Zeitmanagement, Kenntnisse im Finanzmanagement, in Aufbau- und Ablauforganisationen sowie im Projektmanagement gehören zu dieser Kategorie. Die Sozialkompetenz zeigt sich vor allem in der Fähigkeit, andere Mitarbeiter richtig einzuschätzen. Zusätzlich ermöglicht sie dem High- oder Top-Potential andere Mitarbeiter zu motivieren, sie zu führen und zu entwickeln. Ein ganz wesentliches Merkmal der zu untersuchenden Mitarbeitergruppe ist die vorhandene Fachkompetenz. Diese schliesst die Fähigkeit ein, erlerntes Wissen lösungsorientiert einsetzen zu können. Im Allgemeinen ist eine breite Ausbildung sinnvoll mit Schwerpunkten und Vertiefungen in ausgewählten Bereichen.

Ein weiteres signifikantes Kompetenzmerkmal ist die Selbstbeurteilungskompetenz. Ein High- oder Top-Potential muss in der Lage sein, seine eigenen Fähigkeiten in verschiedenen Situationen zu analysieren und realistisch zu beurteilen. Dies impliziert auch die Kenntnis über die eigenen Stärken und Schwächen. Erst die neutrale Beurteilung der eigenen Leistungen und die Außenwahrnehmung der eigenen Person ermöglicht eine realistische Einschätzung der individuellen Möglichkeiten und Grenzen. Ein besonderes Kompetenzmerkmal, welches zunehmend an Bedeutung gewinnt, ist die Veränderungskompetenz. Ein High- und Top-Potential sollte die Fähigkeit aufbringen, lebenslang hinzuzulernen und auf Veränderungen flexibel und stressarm reagieren. Darüber hinaus sollte er neue Einsatzgebiete als interessante Herausforderung begreifen. Ein weiteres wesentliches Kompetenzmerkmal - mit welchem die Potenzialanalyse abgerundet werden kann - ist die Ad Hoc-Kompetenz. Diese beschreibt die Fähigkeit, sich schnell in Situationen hineinzufinden und zügig die wesentlichen Punkte zu erkennen. Dies schliesst eine rasche Auffassungsgabe ein, mit welcher komplexe Geschehen auf einfache Strukturen reduziert und gegebenenfalls auch visualisiert werden können.

Eine weitere Begrifflichkeit aus dem Titel dieser Arbeit, die zu definieren ist, sind die langfristigen Bindungsstrategien. Im psychologischen Sinn ist Bindung ein lebenslanger Prozess, in dessen Verlauf sich durch positive und stabile Bindungserlebnisse oder auch Trennungs- und Verlusterfahrungen die Bindungsqualität einer Person entwickelt.^[13] Im Rahmen dieser Arbeit beschreibt der Begriff „langfristig“ jedoch nicht zwangsläufig die Bindung des Arbeitnehmers an den Arbeitgeber bis zum Ruhestand. Auch die Bindung für ein einzelnes Projekt kann durchaus für beide Seiten sinnvoll sein. Wichtig ist dabei, dass es sich gerade bei High- und Top-Potentials um Mitarbeiter handelt, nach denen eine große Nachfrage besteht.^[14] Aufgrund der Globalisierung sind einzelne Arbeitnehmer und Arbeitgeber nicht zwangsläufig auf einander angewiesen. Welche Gründe es gibt, warum es allerdings gerade aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten Sinn macht, ein gutes Verhältnis zu pflegen, wird im Folgenden noch detailliert erläutert. Letztlich entscheiden beide Seiten frei, über welchen Zeitraum sie sich an wen binden möchten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Arten von Beziehungen

Quelle: In Anlehnung an Asendorpf & Banse (2000), S. 1.

Die funktionale Beziehung ergibt sich aus den gegenseitigen Rollenerwartungen. Ein klassisches Beispiel ist dafür das Verhältnis von Lehrer und Schüler. Auf der anderen Seite existieren die persönlichen Beziehungen zwischen zwei Menschen kraft ihrer Persönlichkeit. Bei letzterem bleiben soziale Rollen unberücksichtigt.^[15]

Demzufolge entspricht das klassische Verhältnis zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber einer funktionalen Zweckbeziehung:

- der Arbeitnehmer verdient Geld für seinen täglichen Bedarf
- der Arbeitgeber kann durch die Arbeit seiner Mitarbeiter die wirtschaftlichen Ziele seiner Unternehmung verfolgen

Diese rationale Betrachtung - ohne Berücksichtigung ethischer und moralischer Aspekte - gehört heute der Vergangenheit an. Gerade High- und Top-Potentials nehmen hier eine Sonderstellung ein. Um das volle Potenzial dieser überaus fähigen Mitarbeiter nutzen zu können, muss der Arbeitgeber die Rahmenbedingungen so schaffen, dass sich sein Personal wohl fühlt. Dies bringt die Arbeitnehmer auf der anderen Seite dann in die Pflicht, auch ihren Teil des psychologischen Vertrages zu erfüllen: das Erbringen von überdurchschnittlichen Leistungen.^[16] Um dies zu ermöglichen wird im Rahmen dieser Arbeit versucht, Strategien zu entwickeln, wie die funktionale Beziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber mit Elementen aus persönlichen Beziehungen verknüpft werden kann. Diese Beziehungsarten sollten für High- und Top-Potentials nicht länger Gegensätze darstellen.

Wenn im Rahmen der Arbeit von Unternehmen oder Arbeitgebern gesprochen wird, sind Betriebe im marktwirtschaftlichen Sinne gemeint. Das heisst das erwerbswirtschaftliche Prinzip, das Streben nach Gewinn wird vorausgesetzt sowie der Wunsch nach Autonomie im Hinblick auf die Selbstbestimmung des Wirtschaftsplanes.

Die Auseinandersetzung mit dem Thema rückt die nachhaltigen Bindungselemente in den Mittelpunkt. Was im Alltag oftmals mit dem Begriff „Vertrauen“ umschrieben wird, bezeichnet die psychologische Forschung als „Bindung“.^[17] Die Nachhaltigkeit drückt dabei umsomehr die emotionale Verbundenheit zwischen den jeweiligen Parteien aus. So wird im Berufsleben der derzeitige Arbeitgeber gegenüber anderen gefühlsmäßig vorgezogen und der Arbeitnehmer verhält sich loyal.^[18] Durch diese intensive, fortwährende Form der Bindung erachten Arbeitnehmer das Beschäftigungsverhältnis als Teil des eigenen Lebens. Sie identifizieren sich mit den Produkten oder dem Unternehmen als Ganzem. Darüber hinaus finden die Arbeitnehmer Akzeptanz, Zutrauen und Förderung. Als Basis aller weiteren Interpretationen gilt daher die Annahme, dass gelingende Beziehungen das unbewusste Ziel allen menschlichen Bemühens sind, da es ohne Beziehungen keine dauerhafte Motivation gibt.^[19]

Der letzte abzugrenzende Begriff des Titels ist die Paarbeziehung. Die Liebe stellt dabei die intensivste Form der Zuwendung zwischen zwei Menschen dar - unabhängig ob elterliche, kindliche oder sexuelle Liebe.^[20] Im Mittelpunkt hier steht das Paar, das entweder verheiratet oder unverheiratet ist, das entweder zusammen oder getrennt wohnt und das entweder Kinder hat oder nicht. Gemeinsam ist diesen Paaren, dass sie ihre Beziehung subjektiv als feste Partnerschaft wahrnehmen. Die Analyse im Rahmen dieser Arbeit erfolgt geschlechter-unspezifisch. So werden folgende geschlechtsabhängige Besonderheiten ausgeklammert:

- Mann und Frau,
- Frau und Frau,
- Mann und Mann,
- Chef und Mitarbeiterin,
- Chefin und Mitarbeiter,
- Chefin und Mitarbeiterin,
- Chef und Mitarbeiter.

Im Sinne einer besseren Lesbarkeit wird im Folgenden jeweils die männliche Bezeichnung verwendet.

Zur Definition der Paarbeziehung spielt das zugrunde liegende Menschenbild eine essentielle Rolle. Entgegen einigen evolutionstheoretischen Ansätzen wird im Folgenden die Kooperation als Leitmotiv des Lebens angenommen. Dies ist wesentlich, da das Menschenbild bestimmt, wie sich ein Individuum selbst sieht, wie es andere Personen beurteilt und wie es mit diesen umgeht. Wobei die individuellen Menschenbilder von persönlichen Erfahrungen und Wünschen geprägt werden.^[21]

3 Der Status quo: Bindung aus wissenschaftlicher Sicht

3.1 Die Paarbeziehung

3.1.1 Aufbau sozialer Netzwerke

Psychologische Bindungstheorien als Teilsegmente der Entwicklungspsychologie, der Klinischen Psychologie und der Sozialpsychologie beschäftigen sich mit dem Bindungsverhalten und der Bindungsqualität.^[22] Die Forschung differenziert zwei Kategorien:

- die Bindungsstile bei Kindern und
- die Bindungsstile bei Erwachsenen.^[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Entstehung von Bindungsstil und Charakter

Quelle: In Anlehnung an Asendorpf (2007), S. 297 ff und Friedman & Schustack (2004), S. 346.

Grundsätzlich sind die im ersten Lebensjahr gemachten Erfahrungen wesentlich für alle künftigen sozialen Bindungen und für die Charakterentwicklung des Individuums.^[24] Dies heißt jedoch nicht, dass negative Erfahrungen in der Kindheit alle folgenden sozialen Bindungen zwangsläufig beeinflussen und belasten müssen. Ein Kind ist darauf angewiesen, dass ihm gute zwischenmenschliche Erfahrungen geschenkt werden. „Erwachsene können (...) selbst daran mitwirken, dass Kooperation gelingt“.^[25]

Diesen Eigenantrieb zu aktivieren fällt jedoch Erwachsenen sehr viel schwerer, wenn sie als Kind keine positiven Motivations- und Beziehungserfahrungen gemacht haben.^[26] Dies zeigt sich in der Extremform bis in die Ausprägung eines erhöhten Maßes an Aggression. Im Erwachsenenalter wird der jeweilige Bindungsstil in jeder Beziehung neu ausgehandelt. Bei der Untersuchung von Bindungen an enge Freunde sind durchaus noch Brücken zur Bindung an die Eltern erkennbar. Die Bindung an einen Liebespartner hat hingegen mit der Eltern-Kind-Beziehung wenig gemein, vielmehr ist sie geprägt von den Erfahrungen mit vorangegangenen Partnern.^[27]

Die Persönlichkeit jedes Menschen wird in Kindheit und Jugend durch die Eltern, die Umwelt und die bereits gesammelten Erfahrungen geprägt.^[28] Anhand des klassischen Modells der Big Five lassen sich fünf Dimensionen unterscheiden:^[29]

- Extraversion (aktiv, impulsiv, gesellig, dominant, gesprächig)
- Soziale Verträglichkeit (freundlich, flexibel, vertrauensvoll, kooperativ)
- Gewissenhaftigkeit (verlässlich, sorgfältig, organisiert, ausdauernd)
- Neurotizismus (emotional labil, schüchtern)
- Offenheit (einfallsreich, vielseitig, aufgeschlossen)

Diese fünf Dimensionen charakterisieren die Grundlage des persönlichen Bindungsstils im Erwachsenenalter. Die Ausbildung einer eigenen Persönlichkeit im Kindesalter ist so nachhaltig, dass im Erwachsenenalter die Umwelt kaum noch Einfluss nehmen kann. Im Gegenteil: „Im Erwachsenenalter prägt (…) die Persönlichkeit ihre Umwelt“.^[30]

Der Grund, warum Beziehungen im menschlichen Bewusstsein eine so essentielle Rolle spielen, kann auch medizinisch belegt werden. Einen Überblick über die neurobiologische Basis zwischenmenschlicher Bindungen bietet die nachfolgende Grafik:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Der Mensch als Beziehungswesen

Quelle: In Anlehnung an Bauer (2007), S. 69 f.

„Alle Ziele, die wir im Rahmen unseres normalen Alltags verfolgen, (…) haben aus Sicht unseres Gehirns ihren tiefen (…) Sinn dadurch, dass wir damit letztlich auf zwischenmenschlichen Beziehungen zielen, das heißt, diese erwerben oder erhalten wollen.“^[31] Denn durch das Eingehen sozialer Bindungen werden die Glücksbotenstoffe Dopamin und Oxytozin produziert. Zusätzlich unterstützen endogene Opioide die körperliche und mentale Gesundheit. Dies ist die Voraussetzung für Konzentrationsfähigkeit, mentale Energie sowie die Reduktion von Stress und Angst.^[32] So konnte in wissenschaftlichen Untersuchungen gezeigt werden, dass zwischenmenschliche Zuwendung, verbunden mit dem Versprechen, Hilfe zu leisten, das körpereigene Opioid-System aktiviert und auf diese Weise sogar körperliche Beschwerden der Betroffenen subjektiv wahrnehmbar gebessert wurden.^[33] Der Aufbau eines intakten sozialen Netzes trägt damit nachweislich zu unserer Gesundheit und unserem Wohlbefinden bei. Sogar die Lebenserwartung kann durch intakte soziale Netzwerke erhöht werden.^[34]

Schliesslich ermöglichen Spiegelnervenzellen eine besondere Form sozialer Verbundenheit. Durch sie können Menschen Mitgefühl und Empathie empfinden. Diese Komponenten funktionieren jedoch nur, wenn in der Prägungsphase des Lebens hinreichend gute Beziehungserfahrungen gemacht wurden. Auch spätere Traumatisierungen, die zu psychischen und neurobiologischen Beschädigungen der Systeme geführt haben, können das natürliche Bedürfnis nach gelingenden Beziehungen und Kooperation beeinträchtigen.^[35] So muss zum Beispiel die genetische Ausstattung garantieren, dass die neurobiologischen Werkzeuge vorhanden sind. Denn ohne Bindungsstellen für die o.a. Moleküle können diese keine Wirkung entfalten.^[36] Auch die Deaktivierung der Motivationssysteme sowie die Aktivierung der Stresssysteme führen langfristig zu gesundheitlichen Störungen.^[37]

Bei der Analyse von Paarbeziehungen spielen jedoch auch aktuelle Trends eine entscheidende Rolle. Die empirische Analyse von Bindungen wird erschwert, weil heutzutage nicht mehr jede Paarbeziehung zwangsläufig in einer Ehe endet und dadurch eindeutig charakterisiert werden kann. Tendenziell ist zu beobachten, dass Paare länger mit dem Schritt zum Standesamt warten als noch vor einigen Jahren. Hinzu kommt, dass die Zahl der Ehescheidungen stetig steigt. Das Bild von dem einen Lebenspartner hat sich gewandelt in feste Beziehungen für gewisse Lebensabschnitte. Zu sich ändernden Rahmenbedingungen gehört für viele Menschen auch, dass sie nicht mehr so kompromissbereit sind in der Gestaltung von Beziehungen.^[38] Durch die gestiegene Lebenserwartung wird dieser Wandel noch unterstützt.

Mitunter geht der Wertewandel weg von der traditionellen Familie hin zu neuen Lebenskonzepten auch mit einer beruflichen Selbstverwirklichung einher, die eine Vereinbarkeit von Beruf und Familie gar nicht mehr zulassen. So stellt zum Beispiel die, durch die Globalisierung geforderte, erhöhte Mobilität der Arbeitnehmer auch spezielle Anforderungen an deren soziale Netzwerke im Privatleben. In diesem Sinne müssen alle Beziehungen stärker als je zuvor individuell erarbeitet und gestaltet werden.^[39] Dadurch wachsen die Ansprüche an Partnerschaften zusehends.

3.1.2 Gestaltung von Paarbeziehungen

Nachdem im vorangegangenen Abschnitt die Grundlagen für den Aufbau von Beziehungen gelegt wurden, wird nun detaillierter auf die Ausgestaltung von Bindungen eingegangen sowie auf die zu unterscheidenden Bindungsstile.

Als Grundlage für die Untersuchungen ist stets das Selbst- und Fremdbild der Beteiligten zu berücksichtigen.^[40] Das heisst für die Gestaltung der Partnerschaft ist es wesentlich, wie die jeweiligen Personen sich selbst und auch ihre Bezugspersonen wahrnehmen. So kann eine Person sich selbst zum Beispiel positiv beurteilen, aber dem Partner misstrauen. Oder sie kann sich selbst negativ bewerten und den Partner für verlässlich halten. Dieses Arbeitsmodell lässt sich wie folgt verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Bindungen in Partnerschaften

Quelle: In Anlehnung an Zimbardo & Gerrig (2004), S. 781 f und Schmidt-Denter (2005), S. 1 ff.

[...]

---

^[1] Vgl. Gayk (2002), S. 26.

^[2] Vgl. Dornes (2000), S. 37.

^[3] Vgl. Zimbardo & Gerrig (2004), S. 26.

^[4] Vgl. Bröckermann (2003), S. 18.

^[5] Vgl. Towers Perrin (2008), S. 16.

^[6] Bröckermann & Pepels (2004), S. 103.

^[7] Vgl. Ebenda, S. 21 f.

^[8] O.V. (2008), S. 76.

^[9] Winsen (1999), S. 12.

^[10] Tracey (2004), S. 310.

^[11] Vgl. Hartmann (2002), S. 87 ff.

^[12] Vgl. Bröckermann & Pepels (2004), S. 85.

^[13] Vgl. Schmidt-Denter (2005), S. 165 ff.

^[14] Vgl. Aden (2008), S. 4 f.

^[15] Vgl. Asendorpf & Banse (2000), S. 1.

^[16] Vgl. Northcutt (2008), S. 60 f.

^[17] Vgl. Schmidt-Denter (2005), S. 7.

^[18] Vgl. Pepels (2002), S. 132 f.

^[19] Vgl. Bauer (2007), S. 61.

^[20] Vgl. Schmidt-Denter (2005), S. 87.

^[21] Vgl. Bauer (2007), S. 7 ff.

^[22] Vgl. Krumwiede (2001), S. 2.

^[23] Vgl. Friedman & Schustack (2004), S. 232 f.

^[24] Vgl. Asendorpf (2007), S. 297 ff.

^[25] Bauer (2007), S. 52.

^[26] Vgl. Bauer (2007), S. 53.

^[27] Vgl. Asendorpf (2007), S. 305.

^[28] Vgl. Schmidt-Denter (2005), S. 234 ff.

^[29] Vgl. Friedman & Schustack (2004), S. 346.

^[30] Asendorpf & Neyer (2000), S. 31.

^[31] Bauer (2007), S. 37.

^[32] Vgl. Friedman & Schustack (2004), S. 352 f.

^[33] Vgl. Bauer (2007) S. 57 f.

^[34] Vgl. Ebenda, S. 68.

^[35] Vgl. Friedman & Schustack (2004), S. 352 f.

^[36] Vgl. Bauer (2007), S. 48 ff.

^[37] Vgl. Ebenda, S. 69 f.

^[38] Vgl. Asendorpf & Banse (2000), S. 44.

^[39] Vgl. Asendorpf & Neyer (2000), S. 33.

^[40] Vgl. Schneewind & Wunderer (2003), S. 20.