Wesentliche Barrieren der Unternehmensgründung in Österreichs KMU während der Planungs- und Latenzphase

Inhaltsverzeichnis

I Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Ausgangssituation
2.1 Gründungsquoten und Entwicklungstendenzen in Österreich
2.2 Österreichische Gründungsquote im internationalen Vergleich
2.3 Ursachenforschung

3 Klärung zentraler Begrifflichkeiten
3.1 Unternehmertum vs. Entrepreneurship
3.1.1 Unternehmertum
3.1.2 Entrepreneurship
3.2 Potentieller Unternehmensgründer
3.3 Gründer
3.4 Jungunternehmer
3.5 Phasen der Unternehmensgründung 10
3.5.1 Vor-Gründungsphase
3.5.2 Gründungsphase
3.5.2.1 Latenzphase
3.5.2.2 Planungsphase
3.5.3 Nach-Gründungsphase
3.6 Arten der Gründung
3.7 Hemmende Faktoren im Gründungsprozess
3.8 Cluster-Regelung

4 Interne Hemmnisse der Unternehmensgründung
4.1 Cluster Gründer
InhaltsverzeichnisII
4.1.1 Mangelnde Ausdauer und Durchhaltevermögen
4.1.2 Mangelndes Selbstbewusstsein und unsicheres Auftreten
4.1.3 Mangelnde kommunikative Fähigkeiten
4.1.4 Angst vor dem Scheitern
4.1.5 Risikoaversion und fehlende Machbarkeitsüberzeugung
4.1.6 Mangelnde Flexibilität und Disziplin
4.1.7 Mangelndes Unabhängigkeitsstreben
4.1.8 Ideenlosigkeit und mangelndes Innovationsvermögen
4.1.9 Unzureichendes Problemlösungspotential
4.2 Cluster Management
4.2.1 Unzureichende Planungskompetenz
4.2.2 Fachliche Probleme
4.2.3 Mangelnde Branchenerfahrung
4.2.4 Mangelnde Führungskompetenz
4.2.5 Kaufmännische Probleme

5 Externe Hemmnisse zur Unternehmensgründung
5.1 Cluster Umwelt
5.1.1 Mangelnde Unterstützung des sozialen Umfelds
5.1.2 Unzureichende Erziehung zur Selbstständigkeit
5.1.3 Negatives Image des Unternehmertums in der Öffentlichkeit
5.1.4 Unzureichende Vermittlung unternehmerischen Denkens
5.1.5 Fehlende Gründungsinfrastruktur
5.1.5.1 Gründungsberatung
5.1.5.2 Gründerausbildung
5.1.6 Unüberwindbare Markteintrittsbarrieren aufgrund zu hohen Wettbewerbs
5.1.7 Opportunitätskosten als Gründungshemmnis
5.1.8 Mangel an qualifizierten Arbeitskräften
5.1.9 Steuerliche Gründungshemmnisse
5.1.10 Rechtliche Barrieren
5.1.10.1 Fehlen von Genehmigungen als Gründungshemmnis
5.1.10.2 Fehlen von Befähigungsnachweisen oder Konzessionen als Gründungshemmnis
5.1.11 Schwer überwindbare bürokratische Hürden
5.1.12 Sozialversicherung für Unternehmer als Gründungshindernis
5.2 Cluster Ressourcen
5.2.1 Mangelnde Kapitalverfügbarkeit
5.2.2 Niedriger Informationsgrad über das Gründungs-geschehen
5.2.3 Fehlendes soziales Netzwerk
5.2.4 Die Auswirkungen der Förderlandschaft auf die Gründungsquote

6 Wissenschaftliche Methodik
6.1 Wahl des Mediums
6.2 Die Stichprobe
6.3 Der Fragebogen
6.4 Repräsentativität der Stichprobe für die Grundgesamtheit 58

7 Empirie
7.1 Filterfragen
7.2 Die Barrieren der Unternehmensgründung
7.3 Zusammenfassung der empirischen Datenlage
7.4 Neutrale Betrachtung der Hemmnisfaktoren
7.5 Vorschläge zur Verbesserung des Gründungsklimas in Österreich

8 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNG 1: UNTERNEHMENSNEUGRÜNDUNGEN IN ÖSTERREICH 1993 –

ABBILDUNG 2: GRÜNDUNGSQUOTEN DER GEM-STAATEN VERGLICHEN MIT DEM BIP

ABBILDUNG 3: NEUGRÜNDUNGSSTATISTIK 2007 FÜR DIE 42 GEM-MITGLIEDSSTAATEN

ABBILDUNG 4: HEMMENDE FAKTOREN DER UNTERNEHMENSGRÜNDUNG

ABBILDUNG 5: INTERNE GRÜNDUNGSHEMMNISSE

ABBILDUNG 6: EXTERNE GRÜNDUNGSHEMMNISSE

ABBILDUNG 7: NÜTZUNG DES WEITERBILDUNGSANGEBOTS IN ÖSTERREICH

ABBILDUNG 8: FIVE-FORCES-MODEL VON PORTER

ABBILDUNG 9: WORLD COMPETITIVENESS SCOREBOARD 2007

ABBILDUNG 10: VERGLEICH DER SOZIALVERSICHERUNGSLEISTUNGEN IN ÖSTERREICH

ABBILDUNG 11: SOZIALVERSICHERUNGSLEISTUNGEN ALS GRÜNDUNGSHEMMNIS

ABBILDUNG 12: FINANZIERUNG DER UNTERNEHMENSGRÜNDUNG

ABBILDUNG 13: INTERNATIONALER ANTEIL VON PE/VC-INVESTMENTS AM BIP

ABBILDUNG 14: STUDIENERGEBNISSE ZUM FÖRDERUNGSANGEBOT IN ÖSTERREICH

ABBILDUNG 15: GRAPHISCHE AUSWERTUNG ZU FRAGE

ABBILDUNG 16: AUSWERTUNG DER EMPIRISCHEN ERHEBUNG ZUM CLUSTER GRÜNDER

ABBILDUNG 17: AUSWERTUNG DER EMPIRISCHEN DATEN ZUM CLUSTER MANAGEMEN

ABBILDUNG 18: AUSWERTUNG DER EMPIRISCHEN ERHEBUNG ZUM CLUSTER UMWELT

ABBILDUNG 19: AUSWERTUNG DER EMPIRISCHEN DATEN ZUM CLUSTER RESSOURCEN

ABBILDUNG 20: DIE HEMMENDSTEN FAKTOREN DER UNTERNEHMENSGRÜNDUNG

ABBILDUNG 21: WICHTIGKEIT DER EINZELNEN FAKTORENGRUPPEN

ABBILDUNG 22: VERGLEICH DER RELEVANZ INTERNER UND EXTERNER FAKTOREN

TABELLENVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

TABELLE 1: URSACHEN FÜR DIE GERINGE GRÜNDUNGSRATE IN ÖSTERREICH

TABELLE 2: MAßNAHMEN ZUM ABBAU DER GRÜNDUNGSBARRIEREN

1 EINLEITUNG

Unternehmensgründungen bilden einen wesentlichen Beitrag zur dynamischen Entwick- lung einer Volkswirtschaft. Wo neue Unternehmen gegründet werden, werden Innovatio- nen hervorgebracht und dadurch Arbeitsplätze geschaffen.¹

Darüber hinaus bildet die Gründung kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) durch ihre wettbewerbsrevitalisierende Fähigkeit ein wirtschaftliches Gegengewicht zu den Großkon- zernen und gilt somit als wichtiger Faktor für die Erhaltung eines funktionierenden öko- nomischen Apparats.²

Da die Wettbewerbsintensität wesentlich von der Zahl der auf einem Markt auftretenden Unternehmen beeinflusst wird, ist eine ausreichende Anzahl an Unternehmensneugrün- dungen vonnöten, um die Marktabgänge im Interesse der Sicherheit des Wettbewerbs zu kompensieren. Der Eintritt neuer Unternehmen in den Markt schafft demnach zusätzliche Konkurrenz, verhindert eine monopolistische Anbietersituation und bewirkt insofern eine Belebung des Wettbewerbs.³

Des Weiteren liegen die Vorteile der Bearbeitung kleiner Marktsegmente – im Optimalfall von Marktnischen – in der im Allgemeinen hier niedrigeren Wettbewerbsintensität sowie dem weitgehenden Fehlen von Preiskämpfen.⁴ Dadurch, dass KMU häufig Marktnischen bedienen, die ein für ein Großunternehmen unrentables Volumen aufweisen, bzw. durch die Fähigkeit, Innovationen äußerst schnell zu vermarkten, wird der langfristige Erfolg dieser Unternehmen gewährleistet.

Aufgrund einer überschaubareren Organisationsstruktur und des oft unmittelbaren Kon- takts mittelständischer Unternehmen sowohl zu ihren Abnehmern, als auch zu ihren Liefe- ranten, kann unter der Voraussetzung einer gegebenen Unternehmensflexibilität stärker auf Kundenwünsche eingegangen werden, woraus vor allem in Zeiten gesteigerten Wohlstan- des und eines individualisierten Konsums eine weitere Stärke kleiner und mittelständischer Unternehmen resultiert.

Eine vom Gründerservice der WKO (Wirtschaftskammer Österreich) im Jahr 2003 durch- geführte Studie versuchte dahingehend, die gesamtwirtschaftlichen Effekte österreichischer Unternehmensneugründungen im Detail zu untersuchen.⁵

Daraus ging hervor, dass nicht nur in neu gegründeten Unternehmen selbst Beschäftigung und Wirtschaftsleistung generiert wird. Positive Effekte entstehen vor allem auch in vorge- lagerten und nachgelagerten Branchen. Darüber hinaus ergab die Studie, dass eine Neu- gründung in Österreich durchschnittlich drei Arbeitsplätze im Unternehmen selbst schafft. Weitere 3,8 Arbeitsplätze entstehen durch Folgeeffekte in der Gesamtwirtschaft. In absolu- ten Zahlen bedeutete dies im Jahr 2003 174.000 in Österreich entstandene Arbeitsplätze aus im Vorjahr gegründeten Unternehmen.⁶

Um die volkswirtschaftliche Bedeutung von kleinen und mittleren Unternehmen zu un- terstreichen, sei an dieser Stelle erwähnt, dass im Jahr 2007 in Österreich 65% aller Er- werbstätigen in KMU beschäftigt waren. Dies bedeutete einen KMU-Anteil von 99,6% aller registrierten österreichischen Unternehmen.⁷

Durch die Darstellung der genannten Tatsachen ist nachvollziehbar, dass die Thematik der Unternehmensgründung in Österreich mehr und mehr in den Blickpunkt des öffentlichen Interesses rückt. Aus diesem Grund sollte es ein Anliegen sein, diesem Thema auch die notwendige wissenschaftliche Relevanz beizumessen.

Dabei ist es für potentielle Unternehmensgründer zunächst von größter Bedeutung, sich über sämtliche Probleme und Hemmnisse, die mit einer Unternehmensgründung einherge- hen und welche deren Erfolg oder Misserfolg beeinflussen können, im Klaren zu sein.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, sämtliche hemmenden Faktoren innerhalb des Grün- dungsprozesses zu erarbeiten, um somit einerseits dem Gründer wichtige Informationen über die Entwicklung seines Unternehmens zugänglich zu machen. Andererseits sollen typische Problembereiche und Konfliktsituationen im Gründungsprozess aufgedeckt wer- den, welche künftigen Unternehmensgründern eine Hilfestellung bei ihrer Entscheidungs- findung bieten sollen.

Darüber hinaus werden durch eine empirische Primärdatenerhebung diese hemmenden Faktoren für die Unternehmensgründung bewertet. Die daraus resultierenden Ergebnisse werden zusammen mit der Literaturrecherche synthetisiert, um so zu neuen Erkenntnissen über die zugrundeliegende Hypothese zu gelangen.

In weiterer Folge besteht das mit dieser Studie verfolgte Anliegen darin, jene Faktoren und Faktorengruppen zu identifizieren, die eine Unternehmensgründung in der Planungs- und Latenzphase behindern und daraus Maßnahmen abzuleiten, die geeignet sind, die Zahl der Unternehmensneugründungen in Österreich zu erhöhen.

Um zum gewünschten Ergebnis zu kommen, erfolgt im zweiten Kapitel eine kurze Darstel- lung der Gründungssituation in Österreich, woraus die Fragestellung dieser Arbeit hervor- geht.

Das dritte Kapitel fokussiert auf einer detaillierten Abgrenzung der Thematik durch eine präzise Erarbeitung sämtlicher für diese Arbeit relevanter theoretischer Begriffe und For- schungskonzeptionen.

Im vierten und fünften Kapitel werden auf Basis einer Literaturrecherche die hemmenden Faktoren einer Unternehmensgründung ausführlich dargestellt. Dem Leser soll mithilfe dieses Kapitels vor allem die Komplexität und Dynamik des Gründungsprozesses näherge- bracht werden. Außerdem soll eine ausführliche Wissengrundlage geschaffen werden, wel- che im Anschluss an dieses Kapitel eine strukturierte Betrachtung der empirischen Studie ermöglicht.

Im sechsten Kapitel soll durch eine umfassende Darlegung der wissenschaftlichen Metho- dik eine Basis für die im siebenten Kapitel ausgewertete Primärdatenerhebung geschaffen werden. Zweck der besagten Untersuchung ist es, herauszufinden, welche Einflussgrößen am hemmendsten auf potentielle Unternehmensgründer in Österreich wirken.

Die Ergebnisse dieser Erhebung werden im achten Kapitel zusammengefasst und mit den theoretischen Grundlagen des vierten und fünften Kapitels verglichen, um zu neuen Er- kenntnissen über die zugrundeliegende Thematik zu gelangen.

2 AUSGANGSSITUATION

Der nun folgende Abschnitt setzt sich zum Ziel, die Gründungssituation in Österreich nä- her zu beleuchten. Dabei wird zunächst versucht, anhand von z.T. internationalen Ver- gleichsdaten Besonderheiten und vor allem Mängel innerhalb der österreichischen Grün- derlandschaft zu erarbeiten, welche zur finalen Fragestellung für die zugrundeliegende Arbeit führen werden.

2.1 Gründungsquoten und Entwicklungstendenzen in Österreich

Das nationale Gründungsverhalten zeichnet sich durch eine große Anzahl auffälliger Ei- genschaften aus. So stehen beispielsweise einer vergleichsweise niedrigen Insolvenzquote⁸ eine im Durchschnitt bescheidene Wachstumsdynamik sowie eine nach wie vor niedrige Zahl an Gründungen gegenüber.

Von der WKO veröffentlichte Statistiken zeigen, dass es trotz Zunahme der Zahl an Unter- nehmensneugründungen in den letzten Jahren und entgegen bisheriger Erwartungen zu keiner weiteren Beschleunigung der Gründungsdynamik kam.⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unternehmensneugründungen in Österreich 1993 – 2005

(Quelle: WKO, 2005, S. 14)

Österreichs Selbstständigenquote beträgt derzeit 9,1%¹⁰ (exklusive Landwirtschaft), eine Tatsache, die dem Land einen der letzten Ränge innerhalb der EU zuweist. Absolut gese- hen verfügt Österreich demnach über 299.100 Selbstständige in der gewerblichen Wirt- schaft.¹¹

2.2 Österreichische Gründungsquote im internationalen Vergleich

Der jährlich erscheinende Report des GEM (Global Entrepreneurship Monitor) ist die weltweit umfangreichste Analyse zum Thema Unternehmensgründungen und deren Wir- kung auf das Wirtschaftswachstum. Im Rahmen dieser Studie wurden im Jahr 2007 die 42 Mitgliedsstaaten der GEM¹² u.a. auf ihre Neugründungsquoten verglichen mit dem natio- nalen BIP (Bruttoinlandsprodukt) untersucht. Dabei rangierte Österreich im Jahr 2007 im internationalen Vergleich, gemessen an den Zugängen bei kammerähnlichen Organisatio- nen, bei einem Zuwachs von lediglich 2,4% an Neugründungen.

Bereits im Jahr 2005 ergab der GEM Report, dass sich das Land gemessen an der Grün- dungsquote im internationalen Schlussfeld der 35 untersuchten Nationen befand, woraus hervorgeht, dass Österreichs geringe Quote an Unternehmensgründungen kein kurzfristiges Phänomen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Gründungsquoten der GEM-Staaten verglichen mit dem BIP 2007 (Quelle: Bosma et al., 2007, S. 12)

Wie aus den Abbildungen 2 und 3 hervorgeht, beträgt die Neugründungsquote eines Großteils der untersuchten EU-Staaten zwischen 2,5% und 7,5%. Österreich liegt hier- bei jedoch weit unter dem internationalen Durchschnitt. Es wies demzufolge lt. GEM Report im Jahr 2007 die geringste Neugründungsrate aller 42 untersuchten Mitglieds- staaten auf.

Die folgende Gegenüberstellung der GEM-Mitgliedsstaaten, im Speziellen der Indust- riestaaten, welche im linken Teil der Abbildung angefügt sind, untermauert die schlechte Neugründungssituation Österreichs.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Neugründungsstatistik 2007 für die 42 GEM-Mitgliedsstaaten (Quelle: Bosma, et al., 2007, S. 15)

2.3 Ursachenforschung

Nun gilt es der Frage nachzugehen, warum die Anzahl der Gründungen in Österreich so gering ist, somit festzustellen, in welchen Bereichen konkrete Gründungshemmnisse vor- liegen. Die daraus resultierende Fragestellung für die zugrundeliegende Arbeit lautet dem- zufolge: Welche Hemmnisse finden potentielle Unternehmensgründer in Österreich vor?

3 KLÄRUNG ZENTRALER BEGRIFFLICHKEITEN

Um eine theoretische Grundlage zu schaffen, sollen eingangs die wesentlichsten wissen- schaftlichen Grundbegriffe und Forschungskonzeptionen, welche für die zugrundeliegende Arbeit von Bedeutung sind, dargestellt werden.

3.1 Unternehmertum vs. Entrepreneurship

Das folgende Unterkapitel beschäftigt sich mit der Definition und Gegenüberstellung der beiden Begriffe Entrepreneurship und Unternehmertum.¹³

3.1.1 Unternehmertum

Die Definition des Unternehmers im steuerrechtlichen Sinn gibt Aufschluss über die tat- sächliche Bedeutung des Begriffs. Demnach besagt das Steuerrecht:

„Unternehmer ist, wer eine gewerbliche oder berufliche Tätigkeit selbstständig ausübt. Das Unternehmen umfasst die gesamte gewerbliche oder berufliche Tätigkeit des Unternehmers. Gewerblich oder beruflich ist jede nachhaltige Tätigkeit zur Erzielung von Einnahmen, auch wenn die Absicht, Gewinn zu er- zielen, fehlt, oder eine Personenvereinigung nur gegenüber ihren Mitgliedern tätig wird.“¹⁴

Daraus geht hervor, dass rein rechtlich gesehen jede Person, die eine Absicht zur berufli- chen Selbstständigkeit in die Realität umsetzt, als Unternehmer zu bezeichnen ist.

3.1.2 Entrepreneurship

Der Begriff Entrepreneurship kommt aus dem Französischen und leitet sich vom Verb entreprendre ab, was so viel bedeutet wie etwas unternehmen¹⁵. Die deutsche Übersetzung des im angloamerikanischen Sprachraum verwendeten Begriffs Entrepreneurship ist jedoch

nicht vollwertig übernehmbar. Auch wenn in der deutschen Sprache der Begriff Unter- nehmertum häufig Verwendung findet, kommt damit nicht dasselbe zum Ausdruck.

Der Begriff Entrepreneurship bezeichnet die Entwicklung eines Strebens nach unabhängi- ger Verfolgung von innovativen Geschäftsgelegenheiten (opportunities). Dabei orientiert sich der Entrepreneur an der Errichtung wachstumsorientierter Wirtschaftseinheiten durch das kreative Erkennen, Schaffen und Nutzen von Marktchancen,¹⁶ ohne sich durch die zur Verfügung stehenden Ressourcen in der Verfolgung dieser Geschäftsgelegenheiten ein- schränken zu lassen.¹⁷

Demzufolge ist ein Entrepreneur, wer durch das Streben nach Innovation die Gründung von neuen Wirtschaftseinheiten erwirkt und durch eigene Kreativität Neues in einen beste- henden Markt einführt. Schumpeter bezeichnet dieses Vorhaben als Kreative Zerstörung¹⁸ , den klassischen Unternehmer hingegen als Wirt, als Imitator von bereits Bestehendem. Die Fähigkeiten der in der Gesellschaft nur spärlich vorhandenen Entrepreneure charakterisiert Schumpeter hingegen in seinen Ausführungen wie folgt:

„Zuversichtlich außerhalb der vertrauten Fahrrinne zu navigieren und diesen Widerstand zu überwinden, verlangt Fähigkeiten, die nur in einem kleinen Teil der Bevölkerung vorhanden sind und die sowohl den Unternehmertyp wie auch die Unternehmerfunktion ausmachen.“¹⁹

3.2 Potentieller Unternehmensgründer

Als potentielle Unternehmensgründer im engeren Sinn sind in dieser Arbeit all jene Perso- nen zu verstehen, die ihren Willen zur Selbstständigkeit in der einen oder anderen Form bereits ausgedrückt und auch dementsprechende Handlungen, wenn auch erst im Anfangs- stadium, gesetzt haben, während als potentielle Unternehmensgründer im weiteren Sinn alle geschäftsfähigen Personen im gründungsfähigen Alter zu bezeichnen sind. Für diese Arbeit werden jedoch ausschließlich potentielle Unternehmensgründer im engeren Sinn in Betracht gezogen.²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.3 Gründer

Unter dem Begriff Gründer werden Personen verstanden, die sich bereits in einer Phase des eigentlichen Gründungsprozesses befinden. Das Spektrum reicht dabei von Individuen, die eine erste Gründungsidee hatten und dahingehend bereits erste Informationsschritte unternommen haben, bis hin zu Personen, die kurz vor der Aufnahme der Geschäftstätig- keit stehen. Zum Zweck der Vereinfachung der Begrifflichkeiten werden in dieser Arbeit die Begriffe Unternehmensgründer, Gründer und potentieller Unternehmensgründer im engeren Sinn synonym verwendet.²¹

3.4 Jungunternehmer

Darunter werden Personen subsumiert, die ihr Unternehmen bereits gegründet haben und sich somit in der Nach-Gründungsphase befinden. Da der Zweck der zugrundeliegenden Arbeit die Erörterung der wesentlichsten Gründungshemmnisse in Österreich während der Planungs- und Latenzphase ist, werden für die durchzuführende Primärdatenerhebung spe- ziell Jungunternehmer, deren Unternehemensgründung erst kürzlich erfolgte, in Betracht gezogen.²²

Motiv für das Heranziehen von Jungunternehmern für diese Erhebung ist, dass diese Grup- pe durch den kürzlich abgeschlossenen Gründungsvorgang über hervorragende Kenntnisse der österreichischen Gründungslandschaft verfügt. Zudem haben Jungunternehmer den gesamten Gründungsprozess durchschritten und verfügen demnach über bessere Erfah- rungswerte als potentielle Unternehmensgründer, deren Selbstständigentätigkeit sich noch im Anfangsstadium befindet.

3.5 Phasen der Unternehmensgründung

Die Einteilung des Gründungsprozesses resultiert lt.²³ Mugler in einem Drei-Phasen- Modell.²⁴

Demzufolge wird ein Unternehmensgründungsprozess wie folgt untergliedert:

-Vor-Gründungsphase

-Gründungsphase

- Latenzphase
- Planungsphase

-Nach-Gründungsphase

Im Folgenden werden diese drei Phasen der Unternehmensgründung näher definiert.

3.5.1 Vor-Gründungsphase

Unter der Vor-Gründungsphase wird jener Zeitraum verstanden, der mit der ersten Grün- dungsidee beginnt. Sie ist geprägt von der Reflexion des Unternehmers über eine mögliche berufliche Alternative und beinhaltet überdies die gesamte Gründungsvorbereitung. Letzt- lich endet die Vor-Gründungsphase mit dem definitiven Gründungsentschluss und der ers- ten konkreten Handlung des Gründungswilligen.

3.5.2 Gründungsphase

Diese Phase der Unternehmensgründung wird weiter in die Latenz- und Planungsphase untergliedert.

3.5.2.1 Latenzphase

Die Latenzphase ist primär durch die Gewinnung von Informationen und deren Verarbei- tung sowie den Aufbau eines Unterstützungsnetzwerkes gekennzeichnet. Abgeschlossen wird die Latenzphase mit dem Abschluss sämtlicher Schritte, die notwendig sind, um ein Unternehmen formal zu errichten bzw. mit der konkreten Aufnahme der Gründungspla- nung. Voraussetzung hierfür ist eine klare Vorstellung des Gründers von seiner Geschäfts- idee und den entsprechenden Bedingungen, unter denen diese erfolgreich umgesetzt wer- den kann.²⁵

3.5.2.2 Planungsphase

In dieser Phase steigt der potentielle Unternehmensgründer in den strategischen Planungs- prozess ein. Dieser Zeitraum ist unter anderem von einer fundierten Finanzierungs- und Personalplanung sowie gegebenenfalls von Marktbeobachtungsstudien und Bedarfsanaly- sen, etc. geprägt.

3.5.3 Nach-Gründungsphase

Die Nach-Gründungsphase beginnt mit der Aufnahme der Geschäftstätigkeit und kann sich über einen Zeitraum von mehreren Jahren erstrecken, bis die Hypotheken des Gründens²⁶ überwunden sind.

Der für diese Arbeit relevante Beobachtungszeitraum beginnt bei der Ideenfindung und endet mit der Aufnahme der Geschäftstätigkeit des neuen Unternehmens. Obwohl die Nach-Gründungsphase in der vorliegenden Arbeit nicht berücksichtigt wird, befinden sich die in der Primärdatenerhebung befragten Zielpersonen zum überwiegenden Teil in dieser Phase des Gründungsprozesses. Diese Tatsache untermauert ihre Relevanz für diese Ar- beit.

3.6 Arten der Gründung

Eine weitere Einteilung erfolgt in originäre und derivative Gründungen. Während originäre Gründungen durch einen gänzlichen Neuaufbau einer Wirtschaftseinheit gekennzeichnet sind, sind derivative Gründungen durch eine Übernahme oder Umgründung bereits existie- render Wirtschaftseinheiten geprägt²⁷.

Im Rahmen dieser Arbeit werden ausschließlich originäre Gründungen als relevant erach- tet.

3.7 Hemmende Faktoren im Gründungsprozess

Hemmende Faktoren werden als in der Person des Gründers oder in dessen Umfeld wahr- genommene und für das Gründen als relevant zu erachtende Faktoren definiert, die den Gründungsprozess verlangsamen, als belastend erscheinen lassen, die Ungewissheit des Ergebnisses der Gründungsvorbereitung steigern sowie den zukünftigen Erfolg der Unter- nehmensgründung verringern. Darüber hinaus wird in einigen Fällen das Fehlen eines an sich fördernden Faktors als hemmender Faktor angeführt.²⁸

Die Begriffe Barrieren, Hemmnisse und Hindernisse werden in dieser Arbeit synonym mit der Bezeichnung hemmende Faktoren verwendet.

3.8 Cluster-Regelung

Unter dem Cluster-Verfahren wird in diesem Zusammenhang die Aufspaltung sämtlicher für eine Unternehmensgründung hemmender Faktoren auf einen der vier Variablen- komplexe Gründer, Management, Umwelt oder Ressourcen verstanden. Diese vier Cluster wurden ausgewählt, da alle relevanten Parameter, welche einen direkten Einfluss auf die Unternehmensgründung haben, sich letztendlich einem dieser vier Variablenkomplexe unterordnen lassen.²⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Hemmende Faktoren der Unternehmensgründung (Eigene Darstellung)

Der abgebildeten Cluster-Einteilung zufolge obliegt es der Verantwortung des Existenz- gründers, durch seine Persönlichkeitseigenschaften sowie seine Managementkompetenzen den Gründungsprozess in eine erfolgreiche Richtung zu lenken, während die externen Fak- toren Umwelt und Ressourcen den Prozess von außen beeinflussen.

Wie bereits erwähnt, können sämtliche für einen Gründungsprozess relevanten Hemmnisse in externe und interne Faktoren unterteilt werden. Externe Faktoren³⁰ sind jene von der Person des Unternehmers unabhängige Parameter, welche einen empirisch belegbaren Ein- fluss auf den Unternehmenserfolg haben. Bei genauerer Betrachtung werden externe Fak- toren in die Cluster Umwelt und Ressourcen unterteilt. Während dem letztgenannten Cluster sämtliche für eine Unternehmensgründung relevanten Ressourcen wie Information, Kapital oder ein bestehendes Netzwerk an Geschäftsbeziehungen zuzurechnen sind, wer- den alle übrigen Einflussfaktoren, die der Unternehmer selbst nicht direkt beeinflussen kann, dem Cluster Umwelt zugeordnet.

Interne Faktoren³¹ umfassen all jene Einflussgrößen, die mit der Person des Gründers di- rekt verbunden sind. Diese Faktoren sind daher von besonderem Interesse, da in der ein- schlägigen Literatur trotz kontroverser Grundhaltungen dennoch Einigkeit darüber herrscht, dass die Person des Unternehmensgründers nach wie vor die bedeutungsvollste Determinante für den Gründungserfolg darstellt.

Die personenbezogenen Faktoren werden ferner in zwei Subbereiche unterteilt: Sämtliche persönlichen Eigenschaften des Existenzgründers, welche eine negative Auswirkung auf den Gründungserfolg haben, werden in dieser Arbeit dem Cluster Gründer zugeordnet. Zum anderen finden sich persönliche Determinanten, die der fachlichen Qualifikation des potentiellen Unternehmensgründers zuzuordnen sind. Diese Eigenschaften liegen vorwie- gend im Bereich des Management Know-hows, der Branchenerfahrung sowie im Gebiet der ausreichenden Planungskompetenz und werden demzufolge dem Cluster Management zugeordnet.

In den folgenden Kapiteln werden nun die wichtigsten Hemmnisse der Unternehmens- gründung in Österreich dargestellt. Aufgrund der Tatsache, dass eine Aufzählung sämtli- cher Barrieren der Unternehmensgründung den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, erhebt die folgende Ausführung keinerlei Anspruch auf Vollständigkeit. Sie soll lediglich

auf die bedeutendsten Hemmnisse bei der Neugründung einer Unternehmung hinweisen. Diesbezüglich werden zunächst die internen Hemmnisse gegenüber dem Schritt in die un- ternehmerische Selbstständigkeit aufgeführt.

4 INTERNE HEMMNISSE DER

UNTERNEHMENSGRÜNDUNG

„ Die Umwelt hält immer Gründungschancen bereit, diese müssen jedoch wahrgenommen werden können und attraktiv genug sein, um zu einer Grün- dungsinitiative zu stimulieren. Wenn personenbezogene Möglichkeiten mit

umweltbezogenen Opportunitäten korrespondieren, ist die Gelegenheit für eine Gründung am besten.“³²

In vielen Fällen erscheint die besagte Konstellation jedoch als zu wenig vorteilhaft, um letztlich zu einer Unternehmensgründung zu führen. Da der Zusammenhang der genannten Faktoren häufig äußerst komplex ist, aber dennoch über Erfolg und Misserfolg von Grün- dungen entscheidet, ist es zunächst von hoher Wichtigkeit, die Hemmnisse der Unterneh- mensgründung eingehend zu beleuchten und zu kategorisieren.

Jene Faktoren, die direkt mit der Person des Unternehmensgründers zusammenhängen, werden in diesem Kapitel in die Cluster Gründer und Management untergliedert.³³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mangelnde Führungskompetenz

Blauer Pfeil: Cluster Gründer; Grüner Pfeil: Cluster Management Abbildung 5: Interne Gründungshemmnisse (Eigene Darstellung)

4.1 Cluster Gründer

Erfolgreiche Jungunternehmer sind in der Regel von einer großen Zahl an bestimmten Per- sönlichkeitseigenschaften geprägt. Dazu zählen u.a. die Fähigkeiten, aufgeschlossen ge- genüber der Umwelt zu agieren, Kontaktinteresse und -fähigkeit zu verkörpern sowie Of- fenheit hinsichtlich neuer Entwicklungen und Änderungen in Wirtschaft und Gesellschaft zu signalisieren.³⁴ Diese Eigenschaften dienen als Grundvoraussetzung für das Erkennen von Geschäftsgelegenheiten und das damit verbundene Erarbeiten eigenständiger, markt- fähiger Lösungsmodelle.

In keiner Phase des Unternehmenslebenszyklus treten jene Bedeutung der Person des Gründers und dessen Persönlichkeitsmerkmale so klar in den Vordergrund wie in der Pha- se der Gründung selbst.³⁵

Da der Gründer die Aufgaben des planenden, durchsetzenden und vollziehenden Organs der Unternehmensgründung in einer Person in einem zumeist wenig arbeitsteiligen System vereinigt, wirken sich eventuell auftretende Schwächen speziell in dieser Phase wesentlich auf den Gründungserfolg aus. Bedeutende Schwachstellen in seiner Persönlichkeitsstruktur

können dabei eine erfolgreiche Gründung zumindest in Gefahr bringen.³⁶

Im Folgenden werden nun die wichtigsten Gründungsbarrieren angeführt und deren Rele- vanz durch aktuelle Studien untermauert.

4.1.1 Mangelnde Ausdauer und Durchhaltevermögen

In der formalen Gründungsphase einer Unternehmung ist es zunächst erforderlich, eine große Anzahl bürokratischer Hürden zu überwinden. Zudem können sich speziell in der Phase der Gründungsplanung einige Prozesse als langwieriger herausstellen als zunächst angenommen.

Mangelt es dem potentiellen Jungunternehmer speziell in diesem Gründungsabschnitt an Ausdauer und Durchhaltevermögen, so kann sich dies zu einem ernstzunehmenden Grün- dungshindernis entwickeln. Eine vom Institut für Gewerbe und Handwerksforschung ver- öffentlichte Studie, in der 23% der Befragten den administrativen Aufwand der Gründung als deutliches Hemmnis identifizierten, untermauert diese Annahme.³⁷

4.1.2 Mangelndes Selbstbewusstsein und unsicheres Auf- treten

Aufgrund von notwendigen Anfangsinvestitionen, beispielsweise in Maschinen bzw. Bü- roeinrichtung oder Personal, kommt es im Unternehmensgründungsprozess zumeist zu erhöhtem Kapitalbedarf. Um diesem Bedarf gerecht zu werden, ist in den häufigsten Fällen die Kooperation mit Kapitalgebern wie Banken oder Kreditinstituten, in seltenen Fällen auch mit Venture-Capital-Gesellschaften erforderlich. Unzureichendes Selbstbewusstsein oder ein unsicheres Auftreten im Kapitalaufnahmeprozess können hier fatale Konsequen- zen nach sich ziehen, da sie zur Verweigerung der notwendigen Finanzmittel führen kön- nen und somit eine Gründung zumindest erheblich beeinträchtigen.³⁸

4.1.3 Mangelnde kommunikative Fähigkeiten

Unzureichende kommunikative Fähigkeiten können sich besonders in der Gründungsphase zu einem beachtlichen Hemmnis entwickeln. Speziell im Zuge einer Unternehmensgrün- dung ist es essentiell, eine Vielzahl von Stellen zu kontaktieren, um Kunden und Kapital- geber zu akquirieren sowie Lieferantenbeziehungen aufzubauen. Der erste Eindruck, den der Gründer dort hinterlässt, trägt maßgeblich zum Gründungserfolg oder -misserfolg der Unternehmung bei.

Ferner ist es der Gründer, der als erste Anlaufstelle für seine Mitarbeiter gilt und diese durch seine rhetorische Überzeugungskraft zu motivieren imstande sein muss.

Mangelnde kommunikative Fähigkeiten des potentiellen Unternehmensgründers können sich folglich als ein äußerst hemmender Gründungsfaktor erweisen. Diese Wirkung wird zudem noch verstärkt, als die vom Gründer durchzuführenden Tätigkeiten einen wesentli- chen Bestandteil des Gründungsprozesses ausmachen.³⁹

4.1.4 Angst vor dem Scheitern

Speziell im von einer leistungsorientierten Gesellschaft geprägten mitteleuropäischen Kul- turkreis kommt dem Begriff des beruflichen Erfolges besonderes Augenmerk zu. Die Defi- nition des Scheiterns kommt hier häufig dem Begriff Versagen gleich, was in einer negati- ven Einstellung zu jeglicher Form unternehmerischen Denkens resultiert.⁴⁰

Im jährlich erscheinenden Report des GEM gaben im Jahr 2005 46% der befragten Öster- reicher an, schlichtweg Angst vor dem Versagen der eigenen Selbstständigkeitsbestrebun- gen zu haben, weshalb ihre Ideen unrealisiert bleiben.⁴¹ Diese Tatsache beschert Österreich

im Vergleich mit den GEM-Mitgliedsstaaten den vorletzten Rang. Einzig in Deutschland ist die Angst vor dem Scheitern mit 51% noch größer.

4.1.5 Risikoaversion und fehlende Machbarkeitsüberzeu- gung

Ein Unternehmen zu gründen birgt stets ein gewisses Risiko. Gründer verfügen dabei je- doch nicht über eine explizite Neigung zu risikoreichen Handlungen. Erfolgreiche Entrepreneure gehen vielmehr kalkulierbare Risiken ein, um ihr angestrebtes Ziel zu errei- chen.⁴²

Risikoaversion gilt hingegen weithin als eine der ungünstigsten Eigenschaften, über die ein potentieller Unternehmensgründer verfügen kann. Sie wird zwar für sich alleine gesehen als kein wesentliches Gründungshemmnis erachtet, sofern sich der Gründer gleichzeitig durch eine starke Machbarkeitsüberzeugung auszeichnet. Dies würde bedeuten, dass er von sich und seinem Unternehmenserfolg so überzeugt ist, dass das Risiko von ihm selbst nur als gering eingeschätzt wird. Ist seine Einstellung zur Gründung jedoch von einer risiko- aversen Haltung geprägt und er ob des Erfolges des Gründungsprojekts im Zweifel, so stel- len diese Merkmale eine erhebliche Barriere für die erfolgreiche Unternehmensgründung dar.⁴³

4.1.6 Mangelnde Flexibilität und Disziplin

Flexibilität und Disziplin zählen weiters zu wichtigen Erfolgsdeterminanten eines Grün- ders, um die im Laufe eines Gründungsprozesses auftretenden, vielschichtigen Probleme bewältigen zu können. Da sich in Zeiten des Wohlstandes und des fortdauernden Strebens nach Individualisierung Marktstrukturen kontinuierlich verändern, ist es vor allem für Un- ternehmer kleinerer Wirtschaftseinheiten von essentieller Bedeutung, durch unternehmens- strukturelle Flexibilität und schnelle Reaktionsfähigkeit rasch auf sich ändernde Marktbe- dingungen reagieren zu können. Verfügt ein potentieller Unternehmensgründer über diese Fähigkeit nicht in ausreichendem Maße bzw. verfolgt er seine Ziele nicht mit der notwen- digen Disziplin und Eigeninitiative, so kann das Fehlen dieser Persönlichkeitseigenschaf- ten in einer wesentlichen Gründungsbarriere resultieren.

4.1.7 Mangelndes Unabhängigkeitsstreben

Das Streben nach Unabhängigkeit dominiert die Motivationsstruktur von Unternehmens- gründern. Einer Studie der WKO zufolge wurde die Tatsache, durch eine Gründung sein eigener Chef zu sein,⁴⁴ von den Befragten als das wichtigste gründungsbefürwortende Kri- terium angesehen. Unabhängigkeitsstreben kann demnach als die entscheidende Antriebs- kraft, welche eine Person zur Unternehmensgründung motiviert, angesehen werden.

Mit Ausnahme von potentiellen Unternehmensgründern, welche sich in einer aussichtsrei- chen unselbstständigen Tätigkeit mit hohem Zufriedenheitsfaktor befinden, ist das Streben nach absoluter Selbstständigkeit bei einem Großteil der Gründungsinteressierten außeror- dentlich stark ausgeprägt. In besagten Fällen birgt mangelndes Unabhängigkeitsstreben bzw. die unzureichend vorhandene Motivation zur Gründung fundamentales Hemmnispo- tential.

4.1.8 Ideenlosigkeit und mangelndes Innovationsvermögen

Bei Personen mit ausgeprägten Bedürfnis nach einer selbstständigen Tätigkeit, denen es jedoch an Fähigkeiten wie Kreativität und Innovationsvermögen mangelt, lässt sich fest- stellen, dass diese unzureichend vorhandenen Eigenschaften gerade in der Vor- Gründungsphase einen äußerst hemmenden Einfluss auf die weitere Entwicklung der Un-

ternehmung haben können. Ohne das Vorhandensein einer kreativen und innovativen Idee gestaltet es sich zumeist äußerst schwierig, das Gründungsvorhaben weiterzuentwickeln.⁴⁵

Fehlende Kreativität oder Innovationsvermögen können daher vor allem in diesem Stadium sehr schnell zum Gründungsabbruch führen.

4.1.9 Unzureichendes Problemlösungspotential

Vor allem im Rahmen der Gründungsvorbereitung entsteht oft eine Vielzahl an unvorher- gesehenen Problemen, die der Unternehmer zu bewältigen hat. So sind es zunächst häufig

interpersonelle Differenzen, die der Gründer mit der nötigen Sozialkompetenz zu lösen imstande sein muss. Ferner zeichnet einen erfolgreichen Unternehmensgründer aus, dass er sämtliche Probleme, welche im Rahmen der Gründung entstehen, schnellstmöglich zu lösen versucht, ohne dem Gesamtprojekt dabei Schaden zuzufügen.

Aus nicht vorhandenem Problemlösungspotenzial des Gründers resultieren häufig Projekt- verzögerungen, welche die finanzielle Situation erheblich beeinträchtigen, ihn in seinem Vorhaben verunsichern oder die Entwicklung des Gründungsprojektes gar zum Erliegen bringen.

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¹ Vgl. Statistik Austria, 2007, S. 2

² Vgl. Wenz, 1993, S. 1

³ Vgl. Joos, 1987, S. 10

⁴ Vgl. Henrich; Kirsch, 1994, S. 30f

⁵ Vgl. Gründerservice der Wirtschaftskammer Wien, 2003, S. 5ff

⁶ Vgl. Wirtschaftskammer Österreich: Gesamtwirtschaftliche Aspekte der Unternehmensgründung in Öster- reich, 2003. – URL: http://portal.wko.at/wl/format_detail.wk?AnglD=1&StlD=50876&DStlD=0, [Stand 16/03/2008].

⁷ Vgl. Bornett, 2005, S. 3ff

⁸ Vgl. Burger; Darlap, 1998, S. 2

⁹ Vgl. Wirtschaftskammer Österreich, 2006, S. 18

¹⁰ Vgl. Wirtschaftskammer Österreich: Selbstständige/Selbstständigenquote, 2006. – URL: http://www.wko.at/statistik/eu/europa-selbstaendigenquote.pdf [Stand 08/05/2008].

¹¹ Vgl. Wirtschaftskammer Österreich: Selbstständig Erwerbstätige, 2007. – URL: http://wko.at/statistik/jahrbuch/am-selbstaendige.pdf [Stand 07/05/2008].

¹² Vgl. Bosma et al., 2007, S. 6

¹³ Vgl. Risak; Exner; Stadler, 1998, S. 33ff

¹⁴ § 2 Abs 1 Umsatzsteuergesetz (UStG) 1994 idF BGBl. Nr. 201/1996. – URL: http://www.steuerberater.at/gesetze/ustg/2/ [Stand 16/04/2008]

¹⁵ Vgl. Kraif, 2008, S. 256

¹⁶ Vgl. Ripsas, 1997, S. 71

¹⁷ Vgl. Stevenson; Jarillo; 2001, S. 16

¹⁸ Vgl. Schumpeter, 2002, S. 409ff

¹⁹ Schumpeter, 1950, S. 215

²⁰ Vgl. Hunsdiek, 1986, S. 177f

²¹ Vgl. Frank; Korunka; Lueger, 1999, S. 17

²² Vgl. Frank; Korunka; Lueger, 1999, S. 17f

²³ Da die Entwicklung eines Unternehmens ein sehr komplexer Vorgang ist, sind die einzelnen Phasen nicht klar voneinander abgrenzbar, vielmehr überschneiden sie sich in manchen Bereichen. Für die gegenständ- liche Arbeit stellt diese Phaseneinteilung jedoch ein durchaus brauchbares Unterscheidungskriterium dar.

²⁴ Vgl. Mugler, 1993, S. 5ff

²⁵ Vgl. Weihe, 1994, S. 27f

²⁶ Vgl. Mugler, 1996, S. 61. Unter den Hypotheken des Gründens spricht Mugler in erster Linie die Hypothek der Kleinheit, der Neuheit und der Jugend an.

²⁷ Vgl. Szyperski; Nathusius, 1977, S. 27

²⁸ Vgl. Frank; Korunka; Lueger, 1999, S. 20f

²⁹ Vgl. Mugler, 1998, S. 104ff

³⁰ Vgl. Paulini-Schlottau; Geil; Krieger, 2002, S. 11

³² Frank et al.; 2002, S. 131

³³ Vgl. Paulini-Schlottau; Geil; Krieger, 2002, S. 9f

³⁴ Vgl. KMU Portal: Sind Sie ein Unternehmertyp?, 2006. – URL: http://www.kmu.admin.ch/themen/00614/00647/index.html?lang=de [Stand 07/06/2008]

³⁵ Vgl. Kayser, 2006, S. 93

³⁶ Vgl. Risak; Exner; Stadler, 1998, S. 103

³⁷ Vgl. Institut für Gewerbe und Handwerksforschung, 1996, S. 72

⁴² Vgl. Sammer; Schneider, 2005, S. 35f

⁴³ Vgl. Risak; Exner; Stadler, 1998, S. 101f

³⁸ Vgl. Gardner, 1997, S. 22ff

³⁹ Vgl. Frank, 1997, S. 405f

⁴⁰ Vgl. Mersch: Sackgassen im Beruf – Zum Erfolg gehört auch Scheitern, 2007. URL: http://www.spiegel.de/unispiegel/jobundberuf/0,1518,493074,00.html [Stand 08/05/2008]

⁴¹ Vgl. Sammer; Schneider, 2005, S. 34

⁴⁴ Vgl. OÖ Wirtschaft, 2006, S. 21

⁴² Vgl. Sammer; Schneider, 2005, S. 35f

⁴³ Vgl. Risak; Exner; Stadler, 1998, S. 101f

⁴⁵ Vgl. Ripsas, 1997, S. 211ff