Ausgestaltung von Wissensmanagementsystemen in Abhängigkeit von der Unternehmensorganisation

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise

2 Grundlagen der Unternehmensführung: Unternehmensorganisation
2.1 Traditionelle Organisationsformen
2.1.1 Leitungsgefüge als Grundlage der Organisationsstruktur
2.1.1.1 Einliniensystem
2.1.1.2 Mehrliniensystem
2.1.1.3 Stabliniensystem
2.1.2 Differenzierung der Organisationsformen
2.1.2.1 Funktionale Organisation
2.1.2.2 Divisionale Organisation
2.1.2.3 Matrixorganisation
2.2 Bedeutung der Organisationsstruktur für das Wissensmanagement
2.3 Moderne Organisationsformen
2.3.1 Modulare Organisationsform
2.3.2 Vernetzte Organisationsform
2.3.3 Communities
2.3.4 Virtuelle Organisationsform

3 Grundlagen des Wissensmanagements
3.1 Begriffsabgrenzung Wissen
3.1.1 Implizites und explizites Wissen
3.1.2 Individuelles und organisatorisches Wissen
3.2 Begriffsabgrenzung Wissensmanagement
3.2.1 Wissenstransfer als zentrales Element des Wissensmanagements
3.2.2 Erfolgsfaktoren und Barrieren
3.3 Gestaltungsbereiche des Wissensmanagements
3.3.1 Informations- und Kommunikationstechnologie
3.3.2 Human Ressource Management
3.3.3 Organisation

4 Wissensmanagementsysteme in Abhängigkeit der Organisationstruktur
4.1 Wissensmanagementsysteme
4.1.1 Die Wissensspirale
4.1.1.1 Ausgestaltung mit Netzwerken
4.1.1.1.1 Ausgestaltung mittels der Hypertextorganisation
4.1.1.1.2 Ausgestaltung mittels der Spinnennetz-Organisation
4.1.1.2 Virtuelle Bausteine
4.1.1.3 Ausgestaltung mittels einer Community
4.1.2 Das Bausteinmodell
4.1.2.1 Ausgestaltung mit Netzwerken
4.1.2.2 Virtuelle Bausteine
4.1.2.3 Ausgestaltung mittels einer Community
4.1.3 Das Münchener Modell
4.1.3.1 Ausgestaltung mit Netzwerken
4.1.3.2 Virtuelle Bausteine
4.1.3.3 Ausgestaltung mittels einer Community
4.2 Kritische Betrachtung: Zur Eignung der Ausgestaltung unterschiedlicher Wissensmanagementsysteme
4.2.1 Die Wissensspirale
4.2.2 Das Bausteinmodell
4.2.3 Das Münchener Modell

5 Zusammenfassung und Bewertung der wesentlichen Ergebnisse

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

Abb. 2: Organisationsformen der Zukunft

Abb. 3: Die Wissensbasis

Abb. 4: Die Wissensspirale

Abb. 5: Die Hypertext-Organisation

Abb. 6: Das Spinnennetz

Abb. 7: Die Wissensspirale in einer Community of Practice

Abb. 8: Bausteine des Wissensmanagements

Abb. 9: Die drei Standbeine des Wissensmanagements

Abb. 10: Das Münchener Wissensmanagementsystem

Abb. 11: Startseite der öffentlichen Wissensbörse „wer-weiss-was“

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Aktives Management von Wissen kann zum Unternehmenserfolg beitragen. Allerdings erfordern neue Umfeldstrukturen breitere Informationen respektive Wissen. Wirtschaftliches Handeln ist komplexer geworden und Wissen muss als Ressource gemanagt werden.¹

An welchem Wissen sich ein Unternehmen orientieren sollte, richtet sich da- nach, welches Wissen direkt zur Erfüllung der Unternehmensziele bzw. eines bestimmten Unternehmenszwecks beiträgt. In der Praxis wird es verschiedene situationsabhängige bzw. vorteilhafte Modelle geben. Wissen soll nicht nur dem Selbstzweck dienen, sondern Handlungs- und Gestaltungsspielräume für alle Akteure festlegen und Optionen bereitstellen: “The opportunity set con- fronting an individual or a firm is a function of the individual´s knowledge. “²

Der Fokus dieser Arbeit liegt auf Wissenskonzeptionen in Abhängigkeit von Organisationsstrukturen. Die Unternehmensziele sollen mit Hilfe der institutio- nellen Handlungsabläufe über eine Koordination und Motivation der Mitarbei- ter erreicht werden. Aktuelle Studien zeigen, dass es dringend erforderlich ist, den Umgang mit Wissen zu professionalisieren. Einer Befragung nach erfüllen 47 Prozent der Befragten wissensintensive Arbeitsaufgaben, bei denen die Ge- nerierung und Nutzung von Wissen sehr erfolgsrelevant ist. 69 Prozent der

Befragten hingegen üben Wissensmanagement in einer bereits formalisierten Initiative aus.³ Auf welche Weise die Ausarbeitung des Themas erfolgt, wird im nächsten Abschnitt beschrieben.

1.2 Vorgehensweise

Zunächst werden im zweiten Abschnitt dieser Arbeit wesentliche Aspekte der Unternehmensorganisation dargestellt. Dabei wird mit der klassischen Sicht- weise begonnen, um im Verlauf zu überprüfen, inwiefern diese Strukturen grundsätzlich zur Ausgestaltung von Wissensmanagementsystemen geeignet sind, oder ob nicht vielmehr moderne Organisationsformen erforderlich sind, die nachfolgend dargestellt werden. Der dritte Abschnitt befasst sich mit den theoretischen Grundlagen des Wissensmanagements.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

(Quelle: eigene Darstellung)

Neben Begriffserklärungen werden vor allem die Erfolgsfaktoren sowie die Barrieren eines effizienten Wissensmanagements dargestellt sowie auf mögli- che Gestaltungsbereiche eingegangen.

Der vierte Abschnitt greift die gewonnenen Erkenntnisse der beiden vorange- gangenen Abschnitte auf und stellt ausführlich drei verschiedene Wissen- schaftsmanagementsysteme vor. Je nach verwendetem System ergeben sich mehr oder weniger vorteilhafte Möglichkeiten zur Ausgestaltung der Organisa- tionsstruktur. Es wird analysiert, welche Organisationsform für das jeweilige Modell am besten geeignet erscheint. Zudem werden zwei alternative Organi- sationsformen auf das jeweilige Wissensmanagementsystem angewendet, um einen Vergleich zwischen den Systemen zu ermöglichen. Die ermittelten Er- gebnisse werden kritisch reflektiert. Der fünfte Teil der Arbeit fasst die wesent- lichen Ergebnisse zusammen und bewertet sie. Vorstehende Abbildung 1 ver- anschaulicht den Aufbau der Arbeit.

2 Grundlagen der Unternehmensführung: Unternehmensorganisation

„Unter Organisation ist sowohl das zielorientierte ganzheitliche Gestalten von Beziehungen in offenen sozialen Systemen als auch das Ergebnis dieser Tätig- keit zu verstehen.“⁴ Eine Organisation ist dann effektiv, wenn sie die richtigen Ziele anstrebt und auch erreicht. Als effizient bezeichnet man den Einsatz der richtigen Mittel, um diese Ziele zu erreichen.⁵ Organisationen sind auf spezi- fische Zwecke ausgerichtet, die meist nur teilweise mit den Zielen der Organi- sationsmitglieder identisch sind.⁶ Die vorliegende Arbeit wird sich im Fokus mit dem Wissensmanagement als spezifischem Zweck der Organisation be- fassen.

2.1 Traditionelle Organisationsformen

Im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre wird grundsätzlich zwischen der Aufbauorganisation und der Ablauforganisation unterschieden. Die Aufbauorganisation bezeichnet die Gliederung eines Unternehmens in Teileinheiten (Stellenbildung). Sie ordnet ihnen Aufgaben und Kompetenzen zu und ermöglicht somit die Koordination verschiedener Organisationseinhei- ten.⁷ Die Ablauforganisation hingegen regelt primär die inhaltliche, räumliche und zeitliche Abfolge der Arbeitsprozesse. Üblicherweise wird die Organisa- tionsstruktur des Unternehmens mit Hilfe von Organigrammen abgebildet, die die Organisationseinheiten und deren Beziehungen zueinander enthalten. Im Folgenden werden die traditionellen Organisationsformen aufgeführt. Sie sind für das Wissensmanagement deshalb von besonderer Bedeutung, da ein Unter- nehmen oftmals seine Primärstruktur beibehält und lediglich um ein Wissens- managementsystem ergänzt. Ebenso finden die traditionellen Organisations- strukturen auch Einzug in die später dargestellten modernen Organisations- strukturen bzw. aus den skizzierten Nachteilen ergeben sich wichtige Implika- tionen für die Ausgestaltung von Wissensmanagementsystemen und modernen Organisationsformen.

2.1.1 Leitungsgefüge als Grundlage der Organisationsstruktur

2.1.1.1 Einliniensystem

Charakteristisch für das Einliniensystem ist, dass jede Stelle eines Unterneh- mens eine untergeordnete Stelle hat und somit auch nur dieser Anweisungen erteilen kann. Dies führt zum sogenannten Prinzip der Einheit der Auftragser- teilung.⁸

Vorteilhaft an diesem System ist, dass es sehr einfach und übersichtlich ist. Ein Gerangel um Kompetenzen findet hier nicht statt, da die Aufgabenverteilung jedem Mitarbeiter klar ist. Ein lückenloser Informationsfluss (top-down) und (bottom-up) ist über alle Hierarchieebenen gewährleistet.⁹

Nachteilig sind unter Umständen zu lange Informationswege, wenn das Unter- nehmen eine bestimmte Größe erreicht hat. Daneben kommt es zu einer starken Belastung der Führungsebene, da alle Anfragen und Probleme sich letztendlich dort konzentrieren. Außerdem werden Konflikte meist nur autoritär gelöst, da die verschiedenen Abteilungen nicht direkt miteinander kommunizieren kön- nen. Es besteht die Gefahr der Überorganisation.¹⁰

2.1.1.2 Mehrliniensystem

Bei einem Mehrliniensystem sind die einzelnen Instanzen einer Organisation jeweils mehreren (mindestens zwei) Instanzen unterstellt.¹¹ Aus diesem Grund wird es auch das „Prinzip des kürzesten Weges“ genannt.¹² Der Vorteil an die- sem System liegt in den direkten Weisungswegen. Es müssen keine umständ- lichen Wege wie beim Einliniensystem in Kauf genommen werden, um bei- spielsweise einer Instanz auf gleicher Entscheidungsebene eine Information zu- kommen zu lassen. Des Weiteren ermöglicht dieses System durch die Ver- teilung einzelner Funktionen auf mehrere Instanzen eine Spezialisierung der übergeordneten Stellen.¹³

Nachteilig an diesem System ist, dass es zu Kompetenzstreitigkeiten kommen kann. Ebenso ist es problematisch, dass ein Fehler sehr schwierig nachzuwei- sen ist, da jede Instanz die Entscheidungen beeinflussen kann.¹⁴ Es ist ein gro- ßer Bedarf an Führungskräften erforderlich mit umfangreicher Abstimmung und demzufolge Zeitverlusten.¹⁵

2.1.1.3 Stabliniensystem

Das Stabliniensystem ist eine Sonderform des Einzel- oder Mehrliniensystems. Der einzige Unterschied zwischen Einzel- und Mehrliniensystem und dem Stabliniensystem ist, dass einigen Instanzen Stäbe bei der Koordination oder Entscheidungsvorbereitung zugeordnet sind. Ein Stab hat lediglich eine Be- ratungsfunktion, aber keine Weisungsbefugnis.¹⁶

Der Vorteil einer solchen Organisation ist, dass höhere Instanzen entlastet wer- den, da beispielsweise Stäbe Information aufbereiten. Außerdem werden sorg- fältigere Entscheidungen getroffen, da man das Spezialwissen der Stäbe sich zu Nutzen macht. Insgesamt ergibt sich ein verbesserter Informationsstand der Leitungsstellen.¹⁷ Als wesentlicher Nachteil ist die Möglichkeit der Manipula- tion durch die Stäbe sowie das Konfliktpotenzial zwischen Stab und Linie an- zusehen.¹⁸ Die Einrichtung von Stäben bei einer funktionalen Organisation ist üblich und bei fast allen größeren Unternehmen unausweichlich.

2.1.2 Differenzierung der Organisationsformen

2.1.2.1 Funktionale Organisation

Die funktionale Organisation gilt als älteste Organisationsform des Industrie- betriebes.¹⁹ Wesentliches Merkmal dieser, auch Verrichtungsorganisation ge- nannten Struktur ist die Zusammenlegung von ähnlichen Aufgaben auf der

zweiten Hierarchieebene in unterschiedliche Funktionsbereiche.²⁰ Dies können beispielsweise Materialwirtschaft, Produktion, Vertrieb oder Forschung und Entwicklung sein. Hierdurch lassen sich Kostendegressionseffekte erzielen oder/und Spezialisierungseffekte nutzen.²¹ Charakteristisch ist die direkte Un- terstellung der Funktionsbereiche unter die Unternehmensführung gemäß des Einlinienprinzips. Demzufolge wird die Unternehmensleitung bei allen wichti- gen Entscheidungen konsultiert und es kommt somit zu einer Entscheidungs- zentralisation. Einer Überlastung des Managements kann u.a. durch die Ein- richtung von Stäben entgegengewirkt werden.²²

Gemeinsam haben alle funktional strukturierten Unternehmen die Trennung von kaufmännischem und technischem Funktionsbereich, wobei der ressour- cenorientierte Funktionsbereich die zur Leistungserbringung benötigten Res- sourcen beschafft und der leistungsorientierte Funktionsbereich den be- trieblichen Output erstellt und für den Absatz der Produkte verantwortlich ist.²³ Auf der dritten betrieblichen Ebene gibt es wiederum zwei Gliederungs- möglichkeiten. Zum einen besteht die Möglichkeit, die Abteilungen objekt- bezogen (divisional) zu organisieren, zum anderen kann das Prinzip der Auf- gabenspezialisierung (funktional) angewandt werden.

Aufgabe der Unternehmensführung eines funktional strukturierten Betriebes ist es, die Zusammenarbeit der Funktionsbereiche zu koordinieren und zu optimie- ren. Ebenso muss die Verteilung der Ressourcen optimal gestaltet werden. Da- neben kümmert sich die Unternehmensleitung auch um tagesaktuelle Entschei- dungen, wobei deren Umsetzung dann den operativen Einheiten unterliegt.²⁴

Vorteilhaft an der Funktionalorganisation ist, wie bereits ausgeführt, dass es zu einer hohen Spezialisierung und zu Kostendegressionseffekten kommt. Auch die mit der Spezialisierung verbundenen Lern- und Erfahrungskurveneffekte tragen zur Kostendegression bei und gelten deswegen als großer Vorteil der Verrichtungsorganisation. Ein weiterer Vorteil ist die Übersichtlichkeit der

Organisation sowie die klare Kompetenzverteilung im Betrieb. Aufgrund des Einliniensystems kommt es zu keinen Kompetenzschwierigkeiten, da stets nur eine höhere Stelle Entscheidungskompetenz besitzt. Dies sorgt für Klarheit bei bestehenden Konflikten.²⁵

Nachteile liegen vor allem im Entstehen von Ressortegoismen, die zu Sub- optimierung führen können. Suboptimierung bedeutet, dass ein Bereich die von der Geschäftsführung vorgegebenen Ziele auf Kosten anderer Bereiche er- reicht. Die Zurechenbarkeit von Ergebnissen auf die einzelnen Akteure ist ge- ring.²⁶ Darüber hinaus verursacht dieser Organisationstyp einen hohen Koordi- nationsaufwand, da die einzelnen Bereiche nur über die Unternehmensleitung miteinander verbunden sind. Somit ist eine Kommunikation zwischen den Ab- teilungen auf unterer Ebene nicht möglich. Für eine optimale Abstimmung muss stets die Unternehmensleitung mit einbezogen werden, was zu Über- lastung dieser führen kann. Ebenso können Konflikte nur autoritär gelöst wer- den. Eine Möglichkeit, diese Probleme teilweise zu reduzieren, liegt in der Ein- richtung von Stäben, die Daten für die Unternehmensführung aufbereiten und Entscheidungen vorbereiten. Mit steigender Unternehmensgröße werden auch die Informationsübertragungswege länger, da die Zahl der Bereiche bzw. Ab- teilungen ansteigt. Außerdem verringern sich die Kontrollmöglichkeiten der Geschäftsführung, da es aufgrund der längeren Informationswege zu größeren Informationsverlusten kommt.²⁷

2.1.2.2 Divisionale Organisation

Die ersten divisionalen Organisationen (Sparten-, Geschäftsbereichsorgani- sationen) entstanden in den zwanziger Jahren des letzten Jahrhunderts in den USA, als stark diversifizierte Unternehmen die Nachteile der funktionalen Or- ganisation (vgl. Abschnitt 2.1.2.1) zu spüren bekamen.²⁸ Eine divisionale Or- ganisation bzw. eine Spartenorganisation entsteht, wenn die zweite Hierarchie- ebene eines Betriebes nach Produktgruppen organisiert ist, die sich selbststän- dig um ihren Bereich kümmern.²⁹ Die zweite Hierarchieebene ist besonders wichtig und bestimmt die Grundausrichtung des gesamten Systems.³⁰

Die Ausrichtung der Divisionen kann nach drei Alternativen erfolgen, und zwar nach Produkten, Gebieten oder Kunden. Eine Gliederung nach Produkten ist dann sinnvoll, wenn die Unterschiede der Produkte hinsichtlich Technologie und Marktsegment groß genug sind, um sie organisatorisch zu trennen. Die regionale Divisionalisierung kommt vor allem für Unternehmen in Betracht, bei denen es zu regionalen Besonderheiten bezüglich der Qualität des Produk- tes oder der Quantität der Nachfrage kommt. So kann die Unternehmensleitung schnelle und marktgerechte Entscheidungen bezüglich der Produktgestaltung treffen. Bei großer Entfernung der Absatzregionen, beispielsweise Auslands- niederlassungen, ist die regionale Strukturierung der Organisation ebenfalls sinnvoll. Besitzt ein Unternehmen unterschiedliche Kundengruppen (z.B. In- dustrie- und Privatkunden), kann es zur besseren Betreuung auch eine Gliede- rung der Organisation nach Kunden wählen.³¹ Die Sparten sind auf der dritten

Hierarchieebene normalerweise funktional geregelt, da sie relativ autonom von der Unternehmensführung sind. In sehr großen Unternehmen fasst man Sparten mit ähnlicher Ausrichtung wiederum zu Unternehmensbereichen zusammen, um Verbundeffekte wie beispielsweise Synergieeffekte zu nutzen.³²

Als Vorteil der divisionalen Organisation im Vergleich zur funktionalen Orga- nisation ist die stärkere Motivation der Mitarbeiter anzusehen. Da jeder Sparte eine höhere Entscheidungsfreiheit zusteht, werden mehr Entscheidungen direkt auf unteren Ebenen getroffen werden, was sich motivierend auf die Mitarbeiter auswirkt. Außerdem kommt es zu einer Entlastung der Unternehmensleitung, da diese sich nicht um Teilentscheidungen kümmern muss, sondern vielmehr die strategische Ausrichtung bestimmt. Weitere große Vorteile einer divisiona- len Struktur sind auch die Marktnähe und die Flexibilität, denn bedingt durch die geringen Größen kann sich eine Division sehr schnell auf sich ändernde Marktbedürfnisse einstellen.³³

Nachteilig an der divisionalen Organisation ist, dass in solch strukturierten Unternehmen suboptimale Ressourcenallokation vorliegen und es zu Doppel- arbeiten kommen kann.³⁴ Außerdem ist es denkbar, dass es zu Konkurrenzver- halten der Sparten untereinander kommt, denn jeder Spartenleiter muss versu- chen, einen Anteil an den zentral zur Verfügung stehenden Investitionsmitteln von der Unternehmensleitung zu erhalten. Hierüber können Streitigkeiten ent- stehen, sofern es der Unternehmensleitung nicht gelingt, die Verteilung der Finanzmittel fair und unternehmensoptimal zu gestalten.³⁵ Das Hauptproblem der divisionalen Organisation ist jedoch das Autonomiestreben der einzelnen Sparten auf der einen Seite und der zentrale Koordinationsbedarf auf der ande- ren Seite. Sofern es zu einer zu engen Anbindung der Sparten kommt, kann das dazu führen, dass Entscheidungsspielräume limitiert werden. Daraus folgt, dass die Sparten ihre Markt- und Kundennähe nicht optimal nutzen können und der ursprünglich erwünschte Effekt der Divisionalisierung nicht eintritt.

2.1.2.3 Matrixorganisation

Bei der Matrixorganisation werden zwei Leitungssysteme miteinander ver- knüpft. Die Mitarbeiter unterstehen einerseits den Abteilungen wie z.B. Be- schaffung, Produktion und Vertrieb. Andererseits unterstehen diese auch den Produktmanagern für bestimmte Produktreihen oder Produkte. Matrixorgani- sationen sind aufgrund zunehmender Alltagskomplexität der Unternehmen entstanden, denn für viele Unternehmen war es problematisch, dass der Ko- ordinationsaufwand nach innen immer größer wurde und es nach außen zu ei- nem Repräsentationsproblem kam. Die Kunden wussten nicht, wer ihr jewei- liger Ansprechpartner im Unternehmen war.³⁶ Bei der Matrixorganisation han- delt es sich im Grunde genommen um eine Kombination aus funktionalen und divisionalen Organisationen. Die Matrixstellen sind der Unternehmensleitung direkt unterstellt und besitzen Weisungsbefugnis gegenüber den Matrix- schnittstellen. Diese sind entweder als reine Ausführungsstellen oder als Lei- tungsstellen konzipiert, denen weitere Organisationseinheiten zugeordnet sind. Die Matrixorganisation birgt ein hohes Konfliktpotenzial, das durch die Zuor- dnung der Matrixschnittstellen zu jeweils zwei Matrixstellen entsteht.³⁷ Diese Konflikte werden aber bewusst in Kauf genommen, um so für jede Situation die beste Lösung zu ermitteln. Bei Konflikten gibt es keine Entscheidungs- regeln, um durch Argumentation die beste Lösung für das Unternehmen finden zu müssen. Hierdurch ergeben sich positive Effekte durch eine mittels einer Diskussion gefundene Lösung. Die entstehenden Reibungsverluste werden als nicht so wichtig betrachtet. Dies wird auch als institutionalisierter Konflikt bezeichnet.³⁸

Vorteilhaft an der Matrixorganisation ist, dass Lösungen unter Berück- sichtigung von unterschiedlichen Standpunkten aus betrachtet gefunden wer- den, denn bei jedem Konflikt werden Meinungen von zwei unterschiedlichen Ressorts eingeholt. Das Unternehmen kann somit das Fachwissen der Mitarbei- ter besser ausschöpfen. Im Gegensatz zur funktionalen und zur divisionalen Organisation liegt bei der Matrixorganisation ein Mehrlinienmodell zugrunde, das die Kommunikationswege stark verkürzt. Damit können Entscheidungen schneller und dezentral getroffen werden. Die Matrixorganisation entlastet in dieser Hinsicht das Management. Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass sehr schnell auf veränderte Marktbedürfnisse reagiert werden kann, da die Aufnah- me von Produkten in das Portfolio bzw. die Bearbeitung von neuen Märkten keine Neugestaltung der gesamten Organisation erforderlich macht. So wird bei einem neuen Produkt einfach eine neue Sparte eingerichtet.³⁹

Nachteilig an der Matrixorganisation ist, dass eine eindeutige Ergebnisverant- wortung der Dimensionsleiter fehlt. Weiterhin beinhaltet sie Unübersichtlich- keiten der Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche. Auch sind aufwendi- ge Kompetenzabgrenzungen und ein hoher Kommunikationsbedarf erforder- lich. Darüber hinaus birgt sie die Gefahr vieler Kompromisse oder Konflikte bzw. die Gefahr des Aussitzens von Entscheidungskonflikten. Es liegt eine lange Entscheidungsdauer bei der Notwendigkeit von Kollektiventscheidungen vor, und es ergeben sich Prioritätenprobleme bei Anforderungen durch mehrere Vorgesetzte.⁴⁰

2.2 Bedeutung der Organisationsstruktur für das Wissensmanagement

Aus den bisherigen aufgezeigten Nachteilen der verschiedenen traditionellen Organisationsformen ist ersichtlich, dass diese nicht unbedingt vorteilhaft für die Implementierung eines Wissensmanagementsystems sind. Die Einführung eines Wissensmanagementsystems bewirkt Veränderungen in der Unter- nehmenskultur, der Unternehmensleitung und auch der Organisationsstruktur. Unter Organisationsstruktur wird die Gesamtheit der organisatorischen Regeln eines Unternehmens verstanden. Regeln sind notwendig, um eine zielgerichtete Zusammenarbeit aller Unternehmensmitglieder zu ermöglichen. Organisations- strukturen sind „ [...] ein Instrument zur Steuerung des Verhaltens und der Leis- tung der Organisationsmitglieder im Hinblick auf die Organisationsziele. Die- ses Instrument ist für die arbeitsteilige Bewältigung von Aufgaben zwingend erforderlich. “⁴¹

Bedingt durch die Forderung nach ständig neuen Produkten, ständigen Prozess- verbesserungen und langfristigem Unternehmenserfolg sind flexible Organi- sationsstrukturen notwendig, die den Wissensaustausch fördern.⁴² Für routine- hafte Tätigkeiten weisen geeignete Organisationsstrukturen i.d.R. andere Merk- male auf als beispielsweise für Produktinnovationsprozesse.⁴³ Geeignete orga- nisatorische Strukturen sind die notwendige Voraussetzung für ein effizientes Wissensmanagement, ansonsten besteht die Gefahr, dass Barrieren hierar- chischer oder funktionaler Art den Umgang mit Wissen erschweren.⁴⁴ Bedingt durch die sehr dynamische Umwelt müssen Unternehmen ihre Handlungen an diese Erfordernisse anpassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.⁴⁵

Mögliche Probleme traditioneller Organisationsstrukturen werden im Rahmen der Betrachtung der idealtypischen Strukturen für das Wissensmanagement aufgegriffen. „Unternehmen, die im Wissenswettbewerb erfolgreich sein wol- len, müssen zwei Balanceakte virtuos beherrschen: Sie müssen Stabilität und Erneuerung sowie Kooperation und Konkurrenz beherrschen lernen. Ein Zu- viel an Stabilität kann Erneuerung hemmen. Ein Zuviel an Erneuerung kann bedeuten, dass kein geregelter Geschäftsablauf mehr möglich ist.“⁴⁶ Wissen kann nicht nur im eigenen Unternehmen oder in der eigenen Abteilung gene- riert und weiterentwickelt werden. Der Kontakt zu unternehmensinternen oder auch -externen Konkurrenten und das Eingehen von Kooperationen sind von immenser Wichtigkeit. Es ist zu beachten, dass zu viel Konkurrenz kurzfristig zwar zu hohen Renditen führen kann, langfristig aber schnell in kräftezehrende Preiskämpfe ausartet. Ein Zuviel an Kooperation kann der Konkurrenz im Ge- genzug wettbewerbswirksames Wissen zugänglich machen oder kosten- günstige Lösungen verhindern und sich so zum eigenen Nachteil auswirken.

Das Unternehmen steht nun vor der Herausforderung, eine Organisations- struktur aufzubauen, die das Zusammenspiel von Stabilität und Erneuerung, Konkurrenz und Kooperation in einem lokalen und zugleich globalen Kontext gestaltet.⁴⁷ PROBST/RAUB/ROMHARDT (2006) führen an, dass es die ideale Organisationsstruktur für Wissensmanagement nicht gibt.⁴⁸ Strukturen und Systeme sind daher immer ein Kompromiss zwischen sich konträren Ziel- vorstellungen, wobei Strategie und Struktur eng miteinander verknüpft sind. Eine gewählte Organisationsform hat erheblichen Einfluss auf die strategische Anpassungsfähigkeit einer Unternehmung.

Die Organisationsstruktur muss also so ausgerichtet werden, dass sie Wissens- prozesse, wie beispielsweise Wissensgenerierung und Wissensnutzung, opti- miert. Dabei sind die Anforderungen an die Organisationsform desto kom- plexer, je mehr Strategien ein Unternehmen verfolgt. Dies lässt sich beim Wis- sensmanagement sehr deutlich veranschaulichen. Ein Unternehmen muss be- reits zum jetzigen Zeitpunkt Wissen schaffen, welches erst in der Zukunft Be- deutung erlangen wird. Somit muss die Organisationsform die Möglichkeit bieten, dass unterschiedliche Projekte auch verschiedene Strukturen aufweisen können. Daher muss sie flexibel sein, also ein Gleichgewicht zwischen Flexi- bilität und Kontrollierbarkeit bieten.⁴⁹ Moderne Organisationsformen tendieren dazu, Verantwortung dorthin zu delegieren, wo die Kontakte zwischen Unter- nehmen und Kunden stattfinden. Sie gestalten die Organisation flacher, bauen Hierarchien ab und versuchen, eine schnelle, adäquate und individuelle Kun- denkommunikation zu ermöglichen.⁵⁰

„ So sind eine flache hierarchische Struktur, wenig formale Regelungen, wenig Bürokratie, eher Generalisten als Spezialisten, weitgehende Eigenverantwort- lichkeit der einzelnen Organisationsteile sowie eine genügend organisatorische Flexibilität wichtig für die Implementation einer innovationsfreundlichen Or- ganisationsstruktur. “⁵¹

2.3 Moderne Organisationsformen

Nachdem nunmehr festgestellt wurde, dass traditionelle Organisationsformen zahlreiche Barrieren für ein effizientes Wissensmanagement aufweisen, gilt es, geeignete Strukturen zu finden. Viele Unternehmen wollen bzw. können aber nicht ihre Primärstruktur ändern. Dies führt zur Notwendigkeit, die Sekun- därstrukturen zu modifizieren.⁵² Sekundärorganisationen bilden Strukturen, die ständig oder auf zeitlich begrenzte Dauer parallel zur Grundstruktur der gesam- ten Organisation bestehen. Sie werden insbesondere dann gebildet, wenn Pro- jekte die Zusammenarbeit zwischen Stellen aus verschiedenen Bereichen er- fordern, die Koordinationsprobleme beinhalten oder aus dem Rahmen der lau- fenden Koordinationsprozesse fallen.⁵³ Die nachfolgenden modernen Organi- sationsformen können also sowohl primär in Erscheinung treten als auch (für die Praxis meist relevanter) in sekundärer Form. Dies bedeutet, dass die urs- prüngliche Unternehmensform beibehalten wird und eine zweite sich überlap- pende Sekundärorganisation das Wissensmanagement übernimmt.

Die nachfolgende Abbildung 2 zeigt neben der hierarchischen Organisation drei weitere Möglichkeiten der Organisationsgestaltung auf: Die vernetzte Or- ganisation, die virtuelle Organisation und die modulare Organisation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Organisationsformen der Zukunft

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Vahs (2007), S. 542)

Wesentlich für moderne Organisationen sind die Neugestaltung der inner- betrieblichen Arbeit sowie die Umgestaltung der zwischenbetrieblichen Zu- sammenarbeit. Grundsätzliche Trends dabei sind die Teamarbeit, Flexibilität, Prozessorientierung, Mitarbeiterorientierung und die Kundenorientierung.⁵⁴ Die Dezentralisation der Organisationsstruktur ist erforderlich, denn eine zen- trale Steuerung bedeutete die Vorgabe von Regeln und stünde somit der An- passungs- und Innovationsfähigkeit entgegen, wodurch die Koordinationskos- ten ansteigen würden.⁵⁵

Aber auch moderne Organisationsstrukturen bauen teilweise auf den tradi- tionellen Organisationsstrukturen auf. So ist beispielsweise ein Teil der Hyper- text-Organisation (vgl. Abschnitt 4.1.1.1.1) hierarchisch aufgebaut. Für die Ausgestaltung von Wissensmanagementsystemen sind vor allem die virtuelle und die vernetzte Organisationsform interessant.

[...]

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¹ Vgl. Kmuche (2000), S. 7.

² Jensen, M.C./Meckling, W.H. (1992), S. 253.

³ Vgl. Bahr et al. (2007), S. 1.

⁴ Vahs. (2007), S. 14.

⁵ Vgl. Vahs (2007), S. 14 f.

⁶ Vgl. Schreyögg, G. (2003), S. 9.

⁷ Vgl. Vahs (2007), S. 33.

⁸ Vgl. Laux/Liermann (2003), S. 183.

⁹ Vgl. Vahs (2007), S. 111.

¹⁰ Vgl. Vahs (2007), S. 111.

¹¹ Vgl. Laux/Liermann (2003), S. 184.

¹² Vgl. Vahs (2007), S. 112.

¹³ Vgl. Vahs (2007), S. 112.

¹⁴ Vgl. Schmalen (2001), S. 186.

¹⁵ Vgl. Vahs (2007), S. 112.

¹⁶ Vgl. Laux/Liermann (2003), S. 184.

¹⁷ Vgl. Vahs (2007), S. 114; Laux/Liermann (2003), S. 184.

¹⁹ Vgl. Vahs (2007), S. 150.

¹⁸ Vgl. von der Oelsnitz (2000), S. 51.

²⁰ Vgl. Schreyögg (2003), S. 129.

²¹ Vgl. Vahs (2007), S. 152.

²² Vgl. Schmalen (2001), S. 185 ff.

²³ Vgl. Vahs (2007), S. 151.

²⁴ Vgl. Vahs (2007), S. 152.

²⁵ Vgl. Vahs (2007), S. 151 f.; Schmalen (2001), S. 185 ff.

²⁶ Vgl. Schreyögg (2003), S. 130.

²⁷ Vgl. Vahs (2007), S. 153.

²⁸ Vgl. Vahs (2007), S. 157.

²⁹ Vgl. von Oelsnitz (2000), S. 61.

³⁰ Vgl. Schreyögg (2003), S. 132.

³¹ Vgl. Vahs (2007), S. 158 f.; Schreyögg (2003), S. 132.

³² Vgl. Vahs (2007), S. 158.

³³ Vgl. Vahs (2007), S. 166.

³⁴ Vgl. von der Oelsnitz (2000), S. 73 f.

³⁵ Vgl. Schmalen (2001), S. 188 f.

³⁶ Vgl. von der Oelsnitz (2000), S. 75.

³⁷ Vgl. Vahs (2007), S. 171.

³⁸ Vgl. von der Oelsnitz (2000), S. 75; Vahs (2007), S. 171.

³⁹ Vgl. Vahs (2007), S. 172 f.

⁴⁰ Vgl. Scheld (2006), S. 71.

⁴¹ Vahs, D. (2007), S. 14.

⁴² Vgl. Gerner, M. (2005), S. 46.

⁴³ Vgl. Minder, S. (2001), S. 94.

⁴⁴ Vgl. Probst/Raub/Romhardt (2006), S. 125.

⁴⁵ Vgl. Tuppinger (2003), S. 197.

⁴⁶ North (2002), S. 73.

⁴⁷ Vgl. North (2002), S. 73.

⁴⁸ Vgl. Probst/Raub/Romhardt. (2006), S. 241.

⁴⁹ Vgl. v. Krogh, G./Ichijo, K./Nonaka, I. (2000), S. 182 f.

⁵⁰ Vgl. Meisenberger (2005), S. 49; North (2002), S. 83.

⁵¹ Vgl. Minder, S. (2001), S. 94.

⁵² Vgl. Al-Laham (2003), S. 398.

⁵³ Vgl. Bramsemann (1990), S. 108.

⁵⁴ Vgl. Krcmar/Schwabe (1998), S. 93 f.; Breisig (2006), S. 145.

⁵⁵ Vgl. Thode (2003) S. 263.