Bestimmungsgründe, Ziele und Ausprägungsformen der Diversifikation

Inhaltsverzeichnis

1. Abbildungsverzeichnis

2. Abkürzungsverzeichnis

3. Einleitung

4. Grundbegriffe/ Grundlagen
4.1. Begriffliche Einordnung
4.2. Entwicklungsgeschichte

5. Bestimmungsgründe
5.1. Exogene Gründe
5.1.1. Technischer Fortschritt
5.1.2. Nachfrageschwankungen
5.1.3. Wettbewerbsintensität
5.2. Endogene Gründe
5.2.1. Produktions- und Absatzbereich
5.2.2. Forschungs- und Entwicklungsbereich
5.2.3. Managementbereich
5.2.4. Finanzbereich

6. Ziele
6.1. Wachstum
6.2. Risikoreduzierung
6.3. Rentabilität
6.4. Wettbewerbsfähigkeit
6.5. Zusammenfassung

7. Ausprägungsformen
7.1. Klassifizierung nach den Diversifikationsrichtungen
7.1.1. Horizontale Diversifikation
7.1.2. Vertikale Diversifikation
7.1.3. Laterale Diversifikation
7.1.3.1. Konzentrische Diversifikation
7.1.3.2. Konglomerate Diversifikation
7.2. Klassifizierung nach den Diversifikationsarten
7.2.1. Interne Diversifikation
7.2.2. Externe Diversifikation

8. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Produkt-/ Marktmatrix

Abbildung 2: Wege der Diversifikationsrealisation

2. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3. Einleitung

Unternehmen stellen sich häufig die Frage, wie sie ihre Wettbewerbsfähigkeit verbes- sern und den Unternehmenserfolg langfristig sichern können. Deshalb entscheiden sie sich häufig für eine Strategie der Diversifikation, welche ein viel diskutiertes Thema betriebswirtschaftlicher Theorie und Praxis darstellt. Bei diesem Themenkomplex han- delt es sich um die Ausweitung des Leistungsprogramms eines Unternehmens über die bisherigen Geschäftsaktivitäten und/ oder die Erschließung neuer Märkte.^[1]

Doch: Was veranlasst Unternehmen auf neuen Märkten zu agieren oder ihr Produktan- gebot zu verändern? Welche Ziele werden damit verfolgt? Wie stellt sich der Unter- nehmenswert am erfolgreichsten ein? Ist es sinnvoll zu diversifizieren oder sollten sich Unternehmen auf ihr Stammgeschäft konzentrieren?

Das Ziel dieser Arbeit besteht zunächst darin eine grundsätzliche Begriffseinordnung anhand der Protagonisten, Kenneth R. Andrews, Harry I. Ansoff und Rolf Bühner, so- wie die Entwicklungen im Bereich der Diversifikation seit der Zeit nach dem2. Welt- krieg darzustellen. Es folgen verschiedene Bestimmungsgründe, exogener sowie endo- gener Art, welche Unternehmen zur Ausweitung ihres Leistungsspektrums veranlassen und welche Ziele diese mit der Diversifikationsstrategie verfolgen, um den gewünschten Erfolg verzeichnen zu können. Zudem werden die drei grundsätzlichen Ausprägungs- formen, die horizontale, vertikale und laterale Diversifikation näher beschrieben und hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile untersucht. Die Diversifikationsarten und – stoßrichtungen werden ebenfalls betrachtet, ehe ein abschließendes Fazit die Seminarar- beit abrundet.

4. Grundbegriffe/ Grundlagen

4.1. Begriffliche Einordnung

Der Diversifikationsbegriff entstand in den fünfziger Jahren in den USA. Grundsätzlich lässt sich der Begriff der Diversifikation von den lateinischen Wörtern „ diversus “ so- wie „ facere “ ableiten, so dass man von „ verschiedenartigen Tun “ sprechen kann. Eine erste Begriffsdefinition stammt von Kenneth R. Andrews aus dem Jahr 1951. Für ihn liegt Diversifikation vor, wenn ein Unternehmen mehr als ein Produkt herstellt oder absetzt.^[2]

Der bedeutendste Protagonist war Harry Igor Ansoff, der Diversifikation anhand seiner Produkt-/ Markt- Matrix definierte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Produkt-/ Marktmatrix

Quelle: Ansoff (1957), S.114.

Anhand dieser Abbildung, die Ansoff 1957 entwickelte, gehen folgende vier Kombina- tionen hervor:

Bei einer Marktdurchdringungsstrategie versucht das Unternehmen ihren Absatz mit den bisherigen Produkten auf dem bestehenden Markt zu erhöhen. Beispielhafte Mög- lichkeiten sind die Gewinnung von Neukunden oder die Abwerbung von Konsumenten der Konkurrenz. Die Strategie der Produktentwicklung beinhaltet die Ausweitung des gegenwärtigen Leistungsprogramms um neue Produkte für die bisherige Zielgruppe. Im Rahmen der Marktentwicklungsstrategie gilt es für das bestehende Leistungsangebot neue Zielgruppen zu gewinnen. Dies geschieht möglicherweise durch die Erschließung neuer Marktsegmente. Letztlich versteht Ansoff unter der Diversifikation neben der Ausweitung des Leistungsangebot auch die gleichzeitige Erschließung neuer Märkte.

Eine Beschreibung für den deutschen Diversifikationsbegriff gibt Rolf Bühner, dieser fasst zusätzlich die Produkt- als auch Marktentwicklung zum Begriff der Diversifikati- on, da man ansonsten in Deutschland kaum von Diversifikation sprechen könnte, da deutsche Unternehmen mit den Diversifikationsmöglichkeiten weitaus vorsichtiger um- gehen.^[3]

4.2. Entwicklungsgeschichte

Das Streben nach Diversifikation begann hauptsächlich in der Zeit nach dem zweiten Weltkrieg. Ab dem Jahr 1950 zeigte sich, aufgrund der leichten Gewinnmöglichkeiten als Folge der sich erholenden Wirtschaft nach dem Krieg, eine größere Neigung nach Expansion und einen steigenden Diversifikationsgrad der Unternehmen. Der Höhepunkt wurde zwischen 1960 und 1970 erkennbar. Durch eine Vielzahl von Fusionen sowie Übernahmen zwischen Unternehmen mit unterschiedlichen Geschäftsaktivitäten stieg das Streben nach Diversifikation deutlich an. Verantwortlich dafür war die anhaltende Friedensphase nach dem zweiten Weltkrieg, wodurch längerfristige Strategien verfolgt wurden und Unternehmen ihr primäres Ziel Wachstum verwirklichten konnten.^[4] Bei- spielhaft ersichtlich wurde dies durch Beobachtungen der „Fortune 500“, welches die 500 größten börsennotierten Unternehmen der USA sind. Im Jahr 1949 galten noch 42 % als Einproduktunternehmung, während dies 1974 für nur noch 14,4 % zutraf. Der Anteil diversifizierter Unternehmen mit Ähnlichkeiten zum Kerngeschäft stieg von 25,7 % auf 42,3% im gleichen Zeitraum.^[5] Sehr deutlich wurde dieser Trend vor allem in den USA sowie in Großbritannien. In Deutschland wurden diese Entwicklungen in geringer Intensität sowie zeitlich verzögert beobachtet. In der Zeit zwischen 1980 und 1990 voll- zog sich dann allerdings eine Umkehr des Diversifikationsstrebens. Viele Unternehmen gaben ihre Randgeschäfte, die nicht zu den Kernaktivitäten zählten, immer mehr auf, als Gründe waren vor allem die Unrentabilität dieser Geschäfte, sowie die Fokussierung auf die Kerngeschäfte zu nennen.^[6]

5. Bestimmungsgründe

5.1. Exogene Gründe

Unter exogenen Gründen versteht man die Ursachen, die von der Unternehmensumwelt, also „von außen“, auf die Unternehmung einwirken und somit einen Anstoß für eine Diversifikationsstrategie geben.^[7] Im Folgenden werden die wichtigsten exogenen Be- stimmungsgründe näher betrachtet.

5.1.1. Technischer Fortschritt

Aufgrund eines sich ständig verbessernden technologischen Wissenstands wählen Un- ternehmen häufig die Strategie der Diversifikation.

Ein Grund liegt darin, dass man technologischen Entwicklungen möglicherweise finan- ziell nicht standhalten kann und somit aus seinem Kerngeschäft in neue Produkt-/ Marktbereiche vordringt um die Existenz der Unternehmung zu gewährleisten. Zudem stellt sich der sinkende Produktlebenszyklus als ein ernstzunehmendes Problem dar, da es nun zu einer rascheren Überalterung der hergestellten Produkte kommt. Unternehmen müssen somit rechtzeitig an technisch verbesserten Nachfolgeprodukten arbeiten oder sie diversifizieren hinsichtlich neuer Produkte um den eintretenden Gewinnrückgang des bisherigen Produkts mit Gewinnen des neuen Produkts zeitgleich aufzuheben. Somit steht die Diversifikationsstrategie hier für eine Aufrechterhaltung der gegenwärtigen Gewinnlage.^[8] Weiterhin sehen Unternehmen aufgrund technischen Fortschritts Mög- lichkeiten um ihre Wettbewerbsfähigkeit am Markt zu steigern. Durch den Eintritt in junge, wachsende Märkte, in denen Unternehmen Wachstumspotenziale verspüren, rechnen sie sich Chancen aus um ihre Ertragslage sowie ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern.^[9]

5.1.2. Nachfrageschwankungen

Ein weiteres Diversifikationsmotiv liegt in der Nachfragestruktur einer Branche in der ein Unternehmen am Markt vertreten ist.^[10]

Es lassen sich grundsätzlich saisonale, konjunkturelle und strukturelle Nachfrageände- rungen unterscheiden:

Bei saisonalen Nachfrageschwankungen liegt es auf der Hand, dass Unternehmen eine Diversifikation durchführen, um in der gewinnlosen Zeit die Ertragslage konstant zu halten. Ein entsprechendes Beispiel liefert die Firma Schöller Eiscreme, die neben ih- rem Eisverkauf im Sommer, im Winter Lebkuchen am Markt anbietet.^[11]

Die Reaktionsfähigkeit bei konjunkturellen Nachfrageveränderungen hingegen stellt sich als weniger einfach dar, da es nun eine Branche zu finden gilt, die von einer schwa- chen Konjunktur weniger berührt wird als das Kerngeschäft, in dem das Unternehmen tätig ist. Problematisch ist hierbei allerdings das Eindringen in Geschäftsfelder, in denen das Unternehmen bisher keine Erfahrungen gesammelt hat und das erforderliche Know- how nicht vorhanden ist.

Strukturelle Nachfrageschwankungen aufgrund eines geringeren Realeinkommens der Bevölkerung haben größere Auswirkungen auf das Nachfrageverhalten. Somit sollten Unternehmen, die sich beispielsweise den Vertrieb von Luxusgütern zur Aufgabe ge- macht haben, ihr Angebot hinsichtlich Güter des täglichen Bedarfs erweitern um das Risiko großer Verluste im Stammgeschäft auszugleichen.^[12]

5.1.3. Wettbewerbsintensität

Ein weiterer Diversifikationsgrund kann durch ein hohes Konkurrenzaufkommen in einer Branche hervorgerufen werden. Unternehmen entwickeln immer neuere Produkte um die Ertragslage aufrecht zu erhalten, allerdings kommt es dadurch zu einem Ver- drängungswettbewerb, also einer Existenzgefährdung wegen der enormen Anzahl der Anbieter und somit scheint eine Strategie der Leistungsausweitung auf neue Märkte vorteilhaft.^[13]

Diversifiziert ein Unternehmen ab dem Eintritt einer fallenden Ertragslage können die Verluste nach und nach ausgeglichen werden, wobei die Insolvenz aber nicht auszu- schließen ist. Deutlich vorteilhaft wäre eine vorbeugende Diversifikation vor dem Um- satzverlust um die Gesamtunternehmung durch Verluste einer Geschäftssparte in keine Notlage zu bringen, da man nun neben dem Kerngeschäft weitere Einnahmequellen besitzen würde.^[14] Hier spricht man vom Prinzip der Risikoreduzierung, welches in Ka- pitel 6.2. eine nähere Betrachtung erfährt.

5.2. Endogene Gründe

Der Anstoß zur Verfolgung einer Diversifikationsstrategie leitet sich hier aus unterneh- mensinternen Anlässen, entweder durch ein überschüssiges Vorhandensein der betrieb- lichen Faktoren oder durch die Auffassung der Geschäftsleitung vorhandene Ressourcen in neuen Tätigkeitsbreichen besser nutzen zu können als im bisherigen Geschäft, ab. Durch die Erreichung des Ziels, eine effizientere Nutzung der Ressourcen durchzufüh- ren, lässt sich der Gesamtunternehmenserfolg steigern. Allerdings treffen diese endoge- nen Gründe im Vergleich zu Anstößen exogener Art in der Praxis nur sehr selten zu.^[15]

[...]

^[1]. Vgl. Ansoff, H.I. (1957), S. 114.

^[2] Vgl. Andrews, K. (1951), S. 91.

^[3] Vgl. Bühner, R. (1985), S. 20 f.

^[4] Vgl. Grant, R./ Nippa, M. (2006), S. 564.

^[5] Vgl. Rumelt, R. (1982), S. 359 f.

^[6] Vgl. Grant, R./ Nippa, M. (2006), S. 564 f.

^[7] Vgl. Gebert, F. (1983), S. 53.

^[8] Vgl. Gebert, F. (1983), S. 55 f.

^[9] Vgl. Gebert, F. (1983), S. 57.

^[10] Vgl. Gebert, F. (1983), S. 57.

^[11] Vgl. Gebert, F. (1983), S. 58.

^[12] Vgl. Fey, A. (2000), S. 25.

^[13] Vgl. Gebert, F. (1983), S. 62.

^[14] Vgl. Gebert, F. (1983), S. 62.

^[15] Vgl. Bartels, G. (1966), S. 51.