Diversifikation von Energieversorgungsunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

2 Der Begriff und die Arten der Diversifikation
2.1 Der Diversifikationsbegriff
2.2 Arten der Diversifikation
2.2.1 Formale Einteilung nach der Diversifikationsrichtung
2.2.1.1 Die horizontale Diversifikation
2.2.1.2 Die vertikale Diversifikation
2.2.1.3 Die laterale Diversifikation
2.2.2 Einteilung nach der Realisationsform der Diversifikation
2.2.2.1 Die interne Diversifikation
2.2.2.2 Externe Diversifikation

3 Chancen und Risiken der Diversifikation
3.1 Chancen
3.1.1 Das Synergieziel
3.1.2 Das Wachstumsziel
3.1.3 Wettbewerbsfähigkeit
3.1.4 Die sozialen Ziele
3.2 Risiken
3.2.1 Hubritheorie
3.2.2 Verminderung der Leistungsfähigkeit
3.3 Theorien zur Durchführung einer Diversifikationsstrategie
3.3.1 Portfoliotheorie
3.3.2 Free Cash Flow Theorie
3.4 Empirische Aussagen

4 Energiemarktanalyse
4.1 Die Vergangenheit des Energiemarktes
4.1.1 Der Strommarkt
4.1.2 Der Gasmarkt
4.2 Die Liberalisierung des Energiemarktes
4.2.1 Der Strommarkt
4.2.2 Der Gasmarkt
4.3 IST-Situation
4.3.1 Der Strommarkt
4.3.2 Der Gasmarkt
4.4 Die zukünftige Entwicklung der Energiemärkte

5 Der Ablauf einer Diversifikation
5.1 Die interne Diversifikation
5.2 Die externe Diversifikation
5.2.1 Die Strategische Analyse- und Konzeptionsphase
5.2.1.1 Die Unternehmensanalyse
5.2.1.2 Die Wettbewerbs- und Akquisitionsumfeldanalyse
5.2.1.3 Analyse der Motive und Zielsetzungen mit Strategiekonzeption
5.2.2 Die Transaktionsphase
5.2.2.1 Kontakt-, Verhandlungsaufnahme und Bietung
5.2.2.2 Die Vertragsphasen und die wettbewerbsrechtliche Prüfung
5.2.2.3 Die Due Diligence
5.2.2.4 Die Unternehmensbewertung und die Kaufpreisfindung
5.2.2.5 Die vertragliche Phase und das Closing
5.2.3 Die Integrationsphase (Post-Merger-Management)
5.2.3.1 Das Integrationsdesign
5.2.3.2 Die Durchführung der Integration
5.2.3.3 Die Erfolgskontrolle (Post-Merger-Audit)

6 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Von losen Formen der Zusammenarbeit bis hin zur vollständigen Übernahme

Abbildung 2: Vierfelder Matrix von BCG mit Normstrategien

Abbildung 3: Neun-Felder-Matrix von McKinsey mit differenzierten Normstrategien

Abbildung 4: Beispiel eines Punktbewertungssystems für die Neun-Felder-Matrix

Abbildung 5: Geplante M&A Aktivitäten der einzelnen Branchen

Abbildung 6: Veränderung der Profitabilität nach der Transaktion

Abbildung 7: Struktur der Erdgaswirtschaft in Deutschland

Abbildung 8: Regelzonen der deutschen Übertragungsnetzbetreiber

Abbildung 9: Gap-Analyse: Strategische und operationale Lücken

Abbildung 10: Dreistufiges Umweltanalysemodell

Abbildung 11: Interessendivergenzen in der Verhandlungsphase

Abbildung 12: Ablauf einer Due Diligence

Abbildung 13: Teilbereiche der Strategic Due Diligence

Abbildung 14: Prozeßschritte der Integrationsphase

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Vor dem Hintergrund der Liberalisierung des Energiemarktes^[1], haben sich die Unternehmen oftmals für eine Strategie der Diversifikation entschieden, d. h. für die Ausdehnung ihrer bisherigen Schwerpunkttätigkeit auf neue Märkte und Leistungsbereiche. Neben der klassischen Form des Wachstums von Unternehmen durch den internen Aufbau von Potentialen etablierte sich eine zweite Form des Wachstums, die mit Hilfe von Unternehmenszusammenschlüssen einen externen Aufbau von Potentialen bewirkt.

In der Energiebranche ist durch die Liberalisierung ein starker Wettbewerb entstanden, welcher nicht nur national, sondern auch international stattfindet.^[2] Die Unternehmen begegnen dieser Herausforderung mit interner und externer Diversifikation, um ihre Marktanteile zu erweitern und ihre Risiken zu streuen. Der Eintritt in neue Märkte ist mit nicht unerheblichen Risiken verbunden, welche vielfach die Diversifikationsbemühungen zu teuren Fehlinvestitionen werden lassen. So liegt die Frage nahe, welche Einflußgrößen des Diversifikationserfolges Unternehmen im Rahmen ihrer Diversifikations-entscheidungen ins Kalkül ziehen sollten.

Diese Arbeit soll Aufschluß über die kritischen Erfolgsfaktoren geben und die im schlimmsten Fall auftretenden Auswirkungen aufzeigen. Desweiteren werden die Chancen und Risiken beschrieben und der Diversifikationsablauf soll transparent dargestellt werden. Schon diese Ausführungen machen deutlich, daß Erfolge und Risiken von Diversifikationsstrategien schwer abzuschätzen sind.

Die Zahl mißglückter Diversifikationsversuche ist hoch. GUINIVEN z. B. er-mittelte für Diversifikationen, die über Eigenentwicklung realisiert wurden, eine „Floprate“ von 80 Prozent.^[3] Zu vergleichbaren Ergebnissen kam PORTER, der im Rahmen einer Langzeitanalyse der Diversifikationserfolge von 33 US-Konzernen feststellte, daß mehr als die Hälfte der in neuen Branchen getätigten Akquisitionen und Neugründungen nicht den Erwartungen entsprachen und wieder veräußert oder liquidiert wurden.^[4] Diese Untersuchungen zeigen, daß viele Diversifikationsvorhaben ohne genaue Abwägung der Chancen und Risiken vorgenommen werden.

Mit der Liberalisierung des Energiemarktes in Deutschland und in der gesamten Europäischen Union, hat der Wettlauf um eine Spitzenposition im nationalen und internationalen Energieversorgungsmarkt begonnen. Ausschlaggebend für die Liberalisierung des Energiemarktes in der EU war die Richtlinie Elektrizität von 1996 und die Richtlinie Gas von 1998, die den freien Wettbewerb ermöglichen sollten. Das Grundprinzip der sozialen Marktwirtschaft, der Wettbewerb, wird nun auch die bestimmende Handlungsmaxime für die Energiewirtschaft. Auf den Ablauf und die Details der Liberalisierung wird in dem Kapitel der Energiemarktanalyse genauer eingegangen.

Zur Vermeidung von Mißverständnissen und Fehlinterpretationen wird im zweiten Kapitel eine terminologische Festlegung des Begriffes und der Formen der Diversifikation vorgenommen. Aufgabe des dritten Abschnittes ist es einen Überblick über die Chancen und Risiken einer Diversifikation zu ermöglichen. Im Anschluß daran werden zwei Theorien vorgestellt. Die Portfoliotheorie befaßt sich mit der strategischen Planung und die Free Cash Flow Theorie mit der Motivation zur Diversifikation. Das vierte Kapitel befaßt sich mit einer Analyse des Energiemarktes und zeigt die strukturellen Änderungen auf, die durch die Liberalisierung aufgetreten sind. Der Ablauf einer Diversifikation wird im fünften Kapitel beschrieben. Das Hauptaugenmerk wird hierbei auf die externe Diversifikation gelegt, da diese die in der Praxis am häufigsten auftretende Form darstellt. Den Abschluß dieser Arbeit bildet die Zusammenfassung in der die Fragen dieses Kapitels beantwortet werden.

2 Der Begriff und die Arten der Diversifikation

Im Zuge der fortlaufenden Auseinandersetzung mit der Unternehmens-diversifikation hat der Diversifikationsbegriff eine nicht unerhebliche Ausdifferenzierung erfahren, die zu wachsender Konfusion führt. Aus diesem Grund wird der Diversifikationsbegriff im nächsten Abschnitt genau erläutert, und im Anschluß werden die verschiedenen Arten und Formen der Diversifikation beschrieben.

2.1 Der Diversifikationsbegriff

„In der Wissenschaft und in der Praxis finden sich z. T. recht unterschiedliche Auffassungen vom Diversifikationsbegriff. Es ist daher notwendig, jenen für die vorliegende Untersuchung eindeutig zu kennzeichnen und von ähnlichen betriebswirtschaftlichen Sachverhalten abzugrenzen.“^[5] Nur auf diese Weise ist es möglich eventuellen Mißverständnissen und Fehlinterpretationen im Bezug auf den Begriff und die inhaltliche Bedeutung der Diversifikation vorzubeugen.^[6] „Will man Diversifikation charakterisieren, so spricht man in der Wirtschaftspraxis häufig von der „Bildung eines zweiten Standbeins“ oder der „Schaffung eines zweiten Marktes“. Es geht somit darum, das Leistungsspektrum auszuweiten und die Geschäftstätigkeit auf eine breitere Basis zu stellen. Diese noch wenig präzise Umschreibung wurde in der wissenschaftlichen Fachliteratur konkretisiert“^[7], und wird im folgenden beschrieben.

Eine der ersten Begriffsbestimmungen der Unternehmensdiversifikation geht auf ANDREWS zurück, nach dessen Auffassung eine Diversifikation vorliegt, wenn ein Unternehmen mehr als ein Produkt herstellt oder absetzt.^[8] WOLL beschreibt die Diversifikation als eine „Programmvariation durch Aufnahme neuer Produkte oder Eindringen in neue Märkte.“^[9] Einige Autoren berücksichtigen darüber hinaus in ihren Definitionen auch Ursachen und/oder Ziele, die häufig mit einer Diversifikation verbunden sind. Sie verstehen die Diversifikation als eine langfristige Strategie zur Anpassung des Unternehmens an den Markt, etwa an zyklische Schwankungen oder den technischen Fortschritt.^[10] Die Diversifikation soll das Unternehmensrisiko vermindern, Wachstum erzielen sowie eine gesicherte Position des Unternehmens in der Zukunft gewährleisten.^[11] Basierend auf der bisherigen Begriffsdiskussion ist die nachstehende Definition zweckmäßig, die auch den weiteren Ausführungen dieser Arbeit zugrunde gelegt wird:

„Unter dem Begriff Diversifikation soll eine unternehmenspolitische Strategie der planmäßigen Ausdehnung der bisherigen Schwerpunkttätigkeit eines Unternehmens auf angrenzende oder völlig neue Märkte und Leistungsbereiche verstanden werden.“^[12]

Im Anschluß an die Erläuterung des Diversifikationsbegriffes werden jetzt die verschiedenen Arten der Diversifikation beschrieben.

2.2 Arten der Diversifikation

Die Arten der Diversifikation sind in diesem Abschnitt nach der Diversifikationsrichtung und der Realisationsform der Diversifikation eingeteilt. Zuerst wird eine Übersicht über die drei Diversifikationsrichtungen gegeben, auf welche die Beschreibung der beiden Realisationsformen der Diversifikation folgt.

2.2.1 Formale Einteilung nach der Diversifikationsrichtung

Die verschiedenen Diversifikationsrichtungen sind in sehr unterschiedlicher Weise kategorisiert worden. Es soll hier der übersichtlich erscheinenden Einteilung in die horizontale, vertikale und laterale Diversifikation gefolgt werden.

2.2.1.1 Die horizontale Diversifikation

„Eine horizontale Diversifikation ist dadurch gekennzeichnet, daß das neue Geschäftsfeld – obwohl eine neue Leistung in einem bisher noch nicht bearbeiteten Markt angeboten wird – Ähnlichkeiten mit den bisherigen Tätigkeitsbereichen in Bezug auf Kundensegmente, Lieferanten, Vertriebskonzepte etc. aufweist und auf derselben gesamtwirtschaftlichen Produktionsstufe steht.“^[13] „Bestimmend für die Wahl einer horizontalen Diversifikationsstrategie ist im allgemeinen die Absicht, Erfahrungen, Kenntnisse, Fähigkeiten und Produktionspotentiale aus den bisherigen Tätigkeitsbereichen für den Diversifikationsbereich zu nutzen und dadurch Synergien zu erzielen.“^[14]

Ein Risikofaktor im Zusammenhang mit einer horizontalen Diversifikation wird dann relevant, wenn sich die Unternehmung bei ihrer Diversifikation auf denselben Abnehmerkreis wie bei ihrem originären Leistungsbereich stützt. Denn dadurch verstärkt sich automatisch die Abhängigkeit der Unternehmung von dieser Zielgruppe, wodurch sich das Marktrisiko, d. h. die Anfälligkeit der Unternehmung für Nachfragerückgänge in diesem Marktsegment entsprechend erhöht.^[15]

2.2.1.2 Die vertikale Diversifikation

„Im Rahmen der vertikalen Diversifikation stößt das Unternehmen in vor- und/ oder nachgelagerte Produktions- bzw. Absatzstufen vor. Dabei sind die neu in das Programm aufgenommenen Leistungen nicht nur für den eigenen Bedarf bestimmt, sondern sie sollten auch (oder ausschließlich) an unternehmensexterne Abnehmer abgesetzt werden. Durch dieses Merkmal erfolgt eine begriffliche Abgrenzung der vertikalen Diversifikation zur vertikalen Integration, bei der an der Leistungsverwertung ausschließlich unternehmensinterne Bereiche partizipieren (z. B. Kauf einer Zulieferfirma, die ausschließlich für die eigene Unternehmung produziert).“^[16] GORT definiert die vertikale Integration als Verbindung von zwei oder mehreren separaten Produktionsstufen in einer Unternehmung, wobei er von einer separaten Produktionsstufe spricht, wenn eine getrennte Produktion sowohl technisch möglich ist als auch wirtschaftlich erfolgreich sein kann.^[17] Je nachdem, ob es sich bei der vertikalen Diversifikation um Produkte vor- oder nachgelagerter Produktionsstufen handelt, unterscheidet man Vorstufen- und Nachstufendiversifikation.^[18]

„Als Beispiel für eine Vorstufendiversifikation ist die Strategie eines Herstellers von elektronischen Datenverarbeitungsanlagen anzuführen, der dazu übergeht, Mikro-Chips, die er bisher von Bauelementeherstellern bezogen hat, selbst zu produzieren und dadurch in den Halbleitermarkt eindringt.“^[19]

„Eine typische Nachstufendiversifikation findet sich z. B. bei der BASF AG, die neben der Herstellung von Grundchemikalien und Kunststoffen auch nachgelagerte Fertigprodukte wie Farben und Lacke, bauchemische Produkte und Tonträger produziert. Mit einer Nachstufendiversifikation verbindet eine Unternehmung insbesondere die Möglichkeit, den eigenen Wertschöpfungsanteil zu erhöhen und dadurch die Rendite zu verbessern. Von besonderer Bedeutung ist aber auch, daß auf der Endverarbeitungsstufe eine direkte Einflußnahme auf den Absatz und die Verwendung der betreffenden Produkte möglich ist.“^[20] Ein Risiko der vertikalen Vorstufendiversifikation besteht darin, daß die diversifizierende Unternehmung unter Umständen auch Wettbewerber in ihrem ursprünglichen Leistungsbereich mit den von ihr neu angebotenen Vorstufenprodukten beliefern muß, wodurch sie in eine gewisse Abhängigkeit von diesen Wettbewerbern gerät. Bezüglich einer vertikalen Nachstufendiversifikation besteht die Gefahr, daß das diversifizierende Unternehmen Kunden in seinem angestammten Bereich verliert, da es mit seinen neuen Produkten zu diesen alten Kunden in Wettbewerb tritt.

2.2.1.3 Die laterale Diversifikation

Bei der lateralen Diversifikation bestehen keine oder kaum Ähnlichkeiten zum Stammgeschäft einer Unternehmung. Hier wird die Geschäftstätigkeit in völlig neue, mit dem bisherigen Leistungsprogramm in keinem Zusammen-hang stehende Bereiche ausgeweitet.^[21] „Die diversifizierende Unternehmung begibt sich auf völliges Neuland und stützt sich nicht auf eine vorhandene Vertriebsorganisation, auf bestehende Kundenkontakte oder auf vorliegende Erfahrungen im Produktionsbereich.“^[22] Beispiele für die laterale Diversifikation finden sich in typischen Mischkonzernen. So reicht das Angebotsspektrum des Oetker-Konzerns von Nahrungsmitteln wie Pudding, Backmischungen, Fertiggerichte, über Getränke z. B. Bier und Sekt, bis hin zu Bank-, Versicherungs- und Reedereileistungen.^[23] Als Beispiel soll hier die Tätigkeit einiger Energieversorger dienen, die in den Bereich der Baulanderschließung vordringen. So hat z. B. die EWE AG eine Tochtergesellschaft (Urbanisations-Dienstleistungs GmbH, UDG) gegründet, welche in Zusammenarbeit mit verschiedenen Kreditinstituten bereits achtzig verschiedene Projekte realisiert. Ziel ist es neben den erwirtschafteten Erträgen auch die Übernahme der gesamten Energieversorgung dieser Baugebiete zu erreichen. Aufgrund des Fehlens jeglicher Affinitäten zu den traditionellen Produkt/Markt-Bereichen, wird die laterale Diversifikation als die risikoreichste der drei in diesem Kapitel vorgestellten Diversifikationsarten angesehen. Sie wird aus Gründen der Rentabilitätsverbesserung und der Risikostreuung durchgeführt, wobei die jeweilige Unternehmung im allgemeinen versucht, in sogenannte Wachstumsmärkte^[24] zu diversifizieren.^[25]

2.2.2 Einteilung nach der Realisationsform der Diversifikation

Bei der Einteilung nach der Realisationsform der Diversifikation unterscheidet man zwischen der internen und der externen Diversifikation. Im folgenden werden die interne und externe Umsetzung beschrieben.

2.2.2.1 Die interne Diversifikation

Die interne Diversifikation umfaßt alle Realisationsformen, bei denen die Herstellung und/oder der Vertrieb der neuen Produkte durch das diversifizierende Unternehmen selbst erfolgen, also keine An- bzw. Eingliederung eines fremden Unternehmens vorgenommen wird.^[26] „Es lassen sich unterschiedliche Ausprägungen der internen Diversifikation differenzieren. Die umfassendste Form liegt vor, wenn ein Unternehmen alle Wertschöpfungsketten der neuen Produkte von der Entwicklung bis zum Vertrieb vollständig abdeckt.“^[27] Eine breite Anbindung an vorhandene Ressourcen ermöglicht es, eine organische Ausweitung des Leistungsprogramms vorzunehmen.^[28] „Für eine derartig umfassende interne Diversifikation spricht die Möglichkeit, die Entwicklungsphasen auf vorherrschende Budgetrestriktionen ausrichten, den Diversifikationsprozeß eigenhändig steuern und den abschließenden Markteintritt selbst bestimmen zu können. Darüber hinaus kann das Unternehmen gegebenenfalls Patentrechte erwerben, die eine langfristig geschützte wirtschaftliche Nutzung der Produktinnovation ermöglichen.“^[29]

Diesen technischen und wirtschaftlichen Vorteilen der Eigenentwicklung stehen aber auch eine Reihe von, zum Teil erheblichen, Nachteilen gegenüber. So stellen die Institutionalisierung und die Unterhaltung einer eigenen Forschungs- und Entwicklungsabteilung eine sehr kostenintensive Belastung für jede Unternehmung dar. Eine derartige Abteilung mit einem Mindestmaß an quantitativer und vor allem qualitativer Entwicklungskapazität ist die Grundvoraussetzung für die Eigenentwicklung neuer Produkte.^[30] Weiterhin besteht die Möglichkeit, „daß sich die eigenen Entwicklungsaktivitäten unter bestimmten Umständen nicht oder nur nach unverhältnismäßig langen Zeiträumen in marktfähige Produkte überführen lassen.“^[31] So erscheint diese Art der internen Diversifikation nur für Unternehmen ratsam, die über ausreichend finanzielle Mittel und das notwendige technische Potential verfügen.^[32]

Als Alternative zu einer vollständigen Eigenentwicklung und Vermarktung bietet sich eine Lizenzfertigung in Verbindung mit dem Vertrieb an. Hierbei erwirbt das diversifizierende Unternehmen (Lizenznehmer) gegen ein Entgelt (Lizenzgebühr) vom Erfinder (Lizenzgeber) die Erlaubnis zur gewerbs-mäßigen Nutzung einer Erfindung, die geschützt oder geheim ist. Eine Lizenz kann Patente, Gebrauchsmuster und/oder Produktions- oder Vertriebs-Know-How beinhalten.^[33]

„Dieser Weg ist dann zu bevorzugen, wenn das Diversifikationsvorhaben spezielles Know-How erfordert, auf das das diversifizierende Unternehmen keinen Zugriff hat bzw. das es nur durch unverhältnismäßig hohe Investitionen entwickeln kann. Die Inanspruchnahme einer Lizenz ermöglicht es dem Unternehmen, die Umsetzung der Diversifikation bis zur Einführung eines marktfähigen Produktes erheblich zu verkürzen.“^[34] Desweiteren bietet die Lizenznahme neben dem Vorteil, bei überschaubarem Risiko relativ kurzfristig mit einem neuen Produkt an den Markt herantreten zu können, noch die Möglichkeit, Verfahrensprobleme zu erkunden oder sich mit neuen Technologien vertraut zu machen, um so Anregungen für eine mögliche spätere Eigenentwicklung zu gewinnen.^[35]

Ein bedeutender Nachteil gegenüber der voll integrierten Diversifikation ist die geringe Einflußnahme auf die Produktqualität, die bei einem lizenzierten Fertigungsverfahren in den wesentlichen Bestandteilen vorbestimmt sein kann.^[36]

Die dritte Form der internen Diversifikation besteht in dem Zukauf von fertigen Produkten und dem anschließenden Vertrieb über die eigene Absatzorganisation. Diese Art der Diversifikationsrealisation ist die einfachste.^[37] „Bei dieser auf den Vertrieb fokussierten internen Diversifikation steht weniger der Anspruch eines innovativen Wettbewerbsverhaltens als vielmehr das Bestreben im Vordergrund, Kunden durch ein vollständiges Produktangebot („full-line-diversification“) an sich zu binden und dadurch Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Dieser Weg bietet sich insbesondere dann an, wenn ein Unternehmen langfristig eine Eigenentwicklung bzw. –fertigung der neu aufgenommenen Produkte anstrebt, jedoch noch nicht über das dazu notwendige Know-how verfügt.“^[38]

Maßgebend für den Erfolg einer solchen Strategie sind z. B. eine gute und gleichbleibende Qualität der Ware, günstige Beschaffungspreise sowie Lieferungs- und Zahlungsbedingungen und eine hohe Verläßlichkeit auf den Lieferanten, so daß das diversifizierende Unternehmen mit auskömmlichen Handelsspannen und ohne Lieferengpässe operieren kann.^[39]

Trotz der relativ unproblematischen Durchführung und anderer Vorteile dieser Strategie, darf nicht übersehen werden, daß die Wettbewerber am Markt den gleichen Weg einschlagen können. Dies hätte zur Folge, daß es zu einer Sättigung in dem neuen Absatzbereich käme und die Ziele der Diversifikation von der jeweiligen Unternehmung nicht erreicht würden.^[40]

Welchen Weg das diversifizierende Unternehmen wählt, hängt nicht zuletzt von den vorhandenen Ressourcen ab. Verfügt die Unternehmung z. B. über das „technologische Know-how für eine alle Wertschöpfungsketten umfassende Diversifikation“^[41], hat jedoch nicht die Möglichkeit das benötigte Kapital aufzubringen, verbleiben dem Unternehmen nur die weniger umfassenden Optionen der Lizenznahme und des Produktzukaufes.

2.2.2.2 Externe Diversifikation

Neben der internen Diversifikation besteht auch die Möglichkeit extern, d. h. „durch die Angliederung bereits bestehender wirtschaftlich selbständiger Unternehmungen“^[42] zu diversifizieren. Hierbei bieten sich mit der Akquisition und der Kooperation zwei unterschiedliche Wege an. Die Kooperation unterscheidet sich vom Unternehmenskauf dadurch, daß die betroffenen Unternehmen i. d. R. gleichberechtigt sind und selbständig bleiben.

Beim Unternehmenskauf kann grundsätzlich zwischen zwei Varianten unterschieden werden:

- Kauf einer rechtlich selbständigen Unternehmung als Ganzes und
- Erwerb einer Beteiligung an einer rechtlich selbständigen Unternehmung.

Beim Unternehmenskauf, als externe Realisationsform der Diversifikation, muß es Absicht der kaufenden Unternehmung sein, Einfluß auf die akquirierte Unternehmung zu nehmen. Um sich dort auch unternehmerisch betätigen zu können, bedarf es bei der zweiten genannten Variante i. d. R. einer Mehrheitsbeteiligung, d. h. des Erwerbs von mehr als 50% der Gesellschaftsanteile.^[43] Im folgenden wird darauf verzichtet, explizit zwischen einem Unternehmenskauf im engeren Sinne und dem Erwerb einer Mehrheitsbeteiligung zu unterscheiden. Da der Unterschied der beiden Varianten des Unternehmenskaufs sich aus betriebswirtschaftlicher Sicht auf die Differenz zwischen dem Kaufpreis für eine 100%ige Übernahme und dem für eine Mehrheitsbeteiligung reduziert, wird im folgenden nur noch allgemein von einem Unternehmenskauf gesprochen.

Eine Entscheidung für eine Diversifikation durch Unternehmenskauf trifft eine Unternehmung, wenn eine schnelle Erweiterung des Leistungsprogramms und ein zügiger Markteintritt erforderlich sind, dieses jedoch aufgrund fehlender Ressourcen nicht durch eine interne Diversifikation realisierbar erscheint.

Ein wesentlicher Vorteil des Unternehmenskaufs gegenüber der internen Diversifikation besteht in der Abschätzbarkeit des Risikos. Markteintrittsbarrieren werden durch den Kauf schnellstmöglich überwunden, und es besteht für das diversifizierende Unternehmen die Möglichkeit sofort Gewinne zu erzielen, ohne langwierige Forschungs- und Entwicklungsarbeit zu leisten und hohe Investitionen zu tätigen. Allerdings kann die kurzfristige Bereitstellung umfangreicher finanzieller Mittel für die Akquisition eines Unternehmens bei der diversifizierenden Unternehmung zu Liquiditätsengpässen führen, welche die Existenz des Unternehmens gefährden. „Eine Akquisition ist zudem mit dem Risiko verbunden, daß die mit der Zusammenführung bzw. Erweiterung von Leistungsprogrammen verbundenen Maßnahmen irreversibel oder nur durch einen unverhältnismäßig hohen finanziellen Aufwand rückgängig zu machen sind.“^[44] Aufgrund dieser beträchtlichen Risiken ist im Vorfeld eines Unternehmens-kaufs eine genaue Festlegung der Ziele, die mit der Akquisition erreicht werden sollen und eine systematische Planung, von der Suche nach geeigneten Übernahmekandidaten bis zur Integration, Steuerung und Kontrolle der gekauften Unternehmung, notwendig.

Aufgrund der wirtschaftlichen Konsequenzen kann sich eine Unternehmung dazu entschließen, von einer Akquisition zugunsten einer Kooperation abzusehen. Eine Kooperation „stellt eine Zusammenarbeit von mindestens zwei Unternehmen dar, die sich in ihren jeweiligen Stärken voll ergänzen, so daß für beide Partner eine Steigerung ihrer Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit erreicht wird.“^[45] Eine solche Zusammenarbeit kann sich z. B. derart gestalten, daß die eine - meist die diversifizierende - Unternehmung ihre Vertriebsorganisation und Marktmacht in die entstehende Organisation einbringt. Technisches Know-how sowie unter Umständen komplementär zu nutzende Produktionsfaktoren und -kapazitäten werden von der gekauften Unternehmung in die Kooperation eingebracht.^[46]

Eine Kooperation läßt sich auf Basis unterschiedlicher Bindungsintensitäten durchführen. Von einer engen Bindung spricht man, wenn die beiden Kooperationsunternehmen eine gemeinsame Tochtergesellschaft gründen, an der sie hinsichtlich der Führung und des wirtschaftlichen Erfolges/Mißerfolges paritätisch beteiligt sind und dementsprechend die gleichen Rechte und Pflichten haben.^[47] Diese Tatsache motiviert beide Partner zum vollen Einsatz ihrer Kräfte. Handelt es sich hierbei um ein internationales Gemeinschaftsunternehmen, so spricht man von einem Joint-Venture, welches aufgrund der Globalisierung erheblich an Bedeutung gewonnen hat.

Neben dem oben erwähnten Vorteil der Motivation beider Partner gibt es noch weitere Aspekte, die für eine Kooperation sprechen. So ist es durch die Zusammenlegung der unternehmensspezifischen Stärken erst möglich das Diversifikationsvorhaben zu realisieren. Eine Kooperation erfordert von den Unternehmen einen geringen finanziellen Aufwand. Dieses resultiert nicht zuletzt aus der Tatsache, daß zu Beginn der Partnerschaft die kapitalmäßige, die sachliche und die personelle Ausstattung der gemeinsamen Unternehmung auf das erforderliche Mindestmaß beschränkt wird und erst bei steigendem Bedarf sukzessive erhöht wird.^[48]

Durch die paritätische Beteiligung beider Unternehmen entsteht der Nachteil, daß die diversifizierende Unternehmung die Unternehmenspolitik nur zum Teil beeinflussen kann und deshalb von ihrem Partner abhängig ist. Um mögliche Divergenzen zu vermeiden, müssen sich die Partner vor Beginn der Kooperation über ihre Ziele, Erwartungen und Führungsgewohnheiten im Hinblick auf einzelne Projekte einigen.^[49]

Wollen sich die beiden Partner, vielleicht aufgrund von Divergenzen hinsichtlich der Führungsgewohnheiten bei Tochtergesellschaften, nicht so eng aneinander binden wie bei der Gründung eben dieser Tochtergesellschaft, können Sie auf der Basis einer vertraglichen Kooperation zusammenarbeiten.^[50] Bei der vertraglichen Kooperation wird kein gemeinschaftliches Unternehmen gegründet und es kommt somit zu keiner kapitalmäßigen Verflechtung der Unternehmen. Die Effektivität dieser Diversifikationsform ist gegenüber der einer Gemeinschaftsunternehmung geringer, was einerseits an dem fehlenden psychologischen Anreiz der Beteiligten in Form der Ergebnisverantwortung und andererseits an den mangelnden Kompetenzen, welche die Handlungsfreiheit der Mitarbeiter der einzelnen Unternehmung einengt, liegt. Weiterhin kann es auch zu Koordinationsproblemen und Synergieverlusten zwischen den beiden Unternehmen kommen, welche durch die räumliche Trennung der einzelnen Abteilungen entstehen.^[51]

Ob ein Unternehmen den Weg der internen oder externen Diversifikation realisiert, hängt von dem vorhandenen Ressourcenpotential der Unternehmung, dem vorhandenen Angebot an möglichen Partnern und der Struktur des anvisierten Marktes ab. Weist ein Markt hohe Eintrittsbarrieren auf, so ist eine interne Diversifikation schwer realisierbar. In einem jungen und wachsenden Markt ist es i. d. R. einfacher Marktanteile auf der Basis eigener Ressourcen zu gewinnen. Das liegt daran, daß bereits im Markt tätige Unternehmen aufgrund des eigenen Wachstums mit einer geringeren Wahrscheinlichkeit Vergeltung gegenüber den Neuanbietern üben, als in sogenannten reifen Märkten. Versucht das Unternehmen in einen reifen Markt zu gelangen, besteht das Hindernis in dem Wissensvorsprung der etablierten Unternehmen, welcher von Neuanbietern allenfalls über einen Unternehmenskauf in angemessener Zeit egalisiert werden kann.

Abbildung 1 soll einen Überblick über die möglichen Realisationsformen der Diversifikation geben und den Aufwand der jeweiligen Gestaltungsform darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Von losen Formen der Zusammenarbeit bis hin zur vollständigen Übernahme

Quelle: http://www.m-and-a.de/fakten1040.htm

Nach der Darstellung der einzelnen Diversifikationsrichtungen und Realisationsformen, wird im nächsten Kapitel auf die Chancen und Risiken einer Diversifikation eingegangen.

3 Chancen und Risiken der Diversifikation

Wie bei allen strategischen Entscheidungen von Unternehmen, so birgt auch die Diversifikation immanente Chancen und Risiken. Wie im folgenden beschrieben wird, können die dargestellten Chancen auch Risiken beinhalten, welche erst nach Durchführung der Diversifikation erkannt werden.

3.1 Chancen

Mit der Durchführung einer Diversifikation verbindet man die Erreichung verschiedener Ziele. Im folgenden werden das Ziel der Synergieerschließung, das Wachstumsziel, das Ziel zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und die sozialen Ziele beschrieben.

3.1.1 Das Synergieziel

Die Steigerung der Wirtschaftlichkeit der Unternehmung steht im Vorder-grund dieses oft auch „2+2=5-Effekt“ genannten Ziels. „Als Synergie bezeichnet man allgemein das ´Zusammenwirken bestimmter Komponenten´, wobei die daraus resultierende Wirkung mehr als die Summe der Teilwirkungen der einzelnen Komponenten beträgt.“^[52] Die Unternehmung versucht durch die Koordination von mindestens zwei Einheiten eine überadditive Wirkung zu erzielen, was zu einer höheren Effizienz als bei getrennter Vorgehensweise führen soll.

Neben den positiven Synergien ist aber auch zu erwähnen, daß Diversifikationen zu negativen Synergien führen können. Diese liegen vor, wenn die einzelnen Faktoren in ihrem multiplikativen Zusammenspiel einen wertmindernden Effekt auslösen, der dazu führt, daß das Ergebnis dieser kombinierten Einzelfaktoren unter dem der Einzelwerte liegt.

Bei der Synergieanalyse lassen sich mit funktionalen Synergien, finanzwirtschaftlichen Synergien und führungsmäßigen Synergien drei Arten von Synergien unterscheiden.^[53] Diese werden im folgenden ausführlich dargestellt.

Synergiepotentiale in den einzelnen Funktionen sind vor allem bei einer Diversifikation in Bereiche zu erwarten, die mit dem Stammgeschäft in einer engen Verbindung stehen. Eine wesentliche Voraussetzung für die Entstehung dieser Potentiale ist die gemeinsame Ressourcennutzung der verschiedenen Geschäftsbereiche.

[...]

---

^[1] Die Bezeichnung Energiemarkt bezieht sich in dieser Arbeit nur auf den Strom- und Gasmarkt.

^[2] Vgl. Eisenhofer (1970) S. 9.

^[3] Vgl. Guiniven (1986).

^[4] Vgl. Porter (1988) S. 35.

^[5] Jacobs (1991) S. 6.

^[6] Vgl. Döhmen (1989) S. 120.

^[7] Jacobs (1991) S. 6.

^[8] Vgl. Andrews (1951) S. 91.

^[9] Woll (1991) S. 134.

^[10] Vgl. Staudt (1954) S. 121 ff.

^[11] Vgl. Göttelmann (1969) S. 12; Vgl. Gebert (1983) S. 8.

^[12] Jacobs (1991) S. 7.

^[13] Jacobs (1991) S. 10.

^[14] Döhmen (1989) S. 147 f.

^[15] Vgl. Gebert (1983) S. 149.

^[16] Jacobs (1991) S. 11.

^[17] Vgl. Gort (1962) S. 11 f.

^[18] Vgl. Gebert (1983) S. 28.

^[19] Döhmen (1989) S. 150.

^[20] Döhmen (1989) S. 150.

^[21] Vgl. Jacobs (1991) S. 10.

^[22] Döhmen (1989) S. 154.

^[23] Vgl. Jacobs (1991) S. 10 f.

^[24] Definition aus der einschlägigen Literatur: Wachstumsmärkte sind Märkte, auf denen die Nachfrage stärker

steigt als im Durchschnitt der Gesamtwirtschaft.

^[25] Vgl. Döhmen (1989) S. 154.

^[26] Vgl. Weyand (1975) S. 11.

^[27] Fey (1999) S. 30.

^[28] Vgl. Gebert (1983) S. 36.

^[29] Fey (1999) S. 30.

^[30] Vgl. Agthe (1972) S.198.

^[31] Fey (1999) S. 31.

^[32] Vgl. Fey (1999) S. 31.

^[33] Vgl. Döhmen (1989) S. 229.

^[34] Fey (1999) S. 31.

^[35] Vgl. Gebert (1983) S. 37.

^[36] Fey (1999) S. 31f.

^[37] Döhmen (1989) S. 230.

^[38] Fey (1999) S. 32.

^[39] Vgl. Döhmen (1989) S. 231.

^[40] Vgl. Gebert (1983) S. 40.

^[41] Fey (1999) S. 32.

^[42] Gebert (1983) S. 40.

^[43] Zu den Voraussetzungen für die Beherrschung einer rechtlich selbständigen Unternehmung durch eine andere vgl. § 17 AktG in Verbindung mit § 16 AktG und zu der Einteilung möglicher Arten der Beteiligung auf der Basis des Stimmrechts vgl. EISENHOFER (1970) S. 12 ff. Aufgrund der starken Streuung des Aktienkapitals kann bei einer Aktiengesellschaft unter Umständen auch schon eine unter 50% liegende Beteiligung zur Beherrschung ausreichen. Das Aktiengesetz findet auch Anwendung bei Gesellschaften mit beschränkter Haftung oder Personengesellschaften. Vgl. hierzu auch GEBERT (1983) S. 41 f.

^[44] Fey (1999) S. 33 f.

^[45] Gebert (1983) S. 45.

^[46] Vgl. Hake (1971) S 145.

^[47] Vgl. Döhmen (1989) S. 243.

^[48] Vgl. Döhmen (1989) S. 244 f.

^[49] Vgl. Döhmen (1989) S. 245.

^[50] Vgl. Gebert (1983) S. 45.

^[51] Vgl. Döhmen (1989) S. 246.

^[52] Fey (1999) S. 26.

^[53] Vgl. Fey (1999) S. 26.