Entwicklung und Diskussion des Supply Chain Controlling

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Übersicht und Zielsetzung

2 Grundlagen
2.1 Supply Chain Management
2.1.1 Supply Chain
2.1.2 SCM-Definition
2.1.3 Logistik und SCM
2.2 Controlling

3 Supply Chain Controlling
3.1 SCC Ansätze
3.2 Abgrenzung von dem Logistik-Controlling
3.3 Aufgaben
3.3.1 Vertrauen
3.3.1.1 Begriffsbestimmung
3.3.1.2 Arten von Vertrauen
3.3.1.3 Vertrauen in der Supply Chain
3.3.1.4 Messen von Vertrauen
3.3.2 Kooperationsaufgabe
3.3.2.1 Begriffsbestimmung
3.3.2.2 Kooperation in der Supply Chain
3.3.2.3 Messen von Kooperation
3.3.3 Gemeinsames Prozessverständnis
3.3.3.1 Prozessbegriff
3.3.3.2 Prozessverständnis in der Supply Chain
3.3.4 Gemeinsame Fachsprache
3.3.5 Informationsversorgung
3.3.6 Erfolgsteilung
3.3.6.1 Erfolgsteilung in der Supply Chain
3.3.6.2 Erfolgsteilung realisieren

4 Instrumente des SCC
4.1 Strukturanalyse
4.1.1 Supply Chain Map
4.1.2 Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio
4.1.3 SCOR-Modell
4.1.4 Erweiterte Wertschöpfungskettenanalyse
4.1.5 Kritische Auseinandersetzung
4.2 Kennzahlen
4.2.1 Begriff
4.2.2 Kennzahlensysteme
4.2.3 Kennzahlen für das SCC
4.2.4 Selektive Kennzahlen
4.3 Beziehungscontrolling
4.4 Supply Chain Benchmarking
4.4.1 Benchmarking-Definition
4.4.2 Benchmarking in der Supply Chain
4.5 Kostenmanagement in Supply Chains
4.5.1 Target Costing
4.5.2 Target Costing in Supply Chains
4.5.3 Supply Chain Costing
4.5.4 Unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung
4.5.4.1 Prozesskostenrechnung
4.5.4.2 Prozesskostenrechnung in der Supply Chain
4.6 Unternehmensübergreifende Balanced Scorecard
4.6.1 Die Balanced Scorecard
4.6.2 Balanced Scorecard in der Supply Chain

5 Die Anwendung des SCC in der Praxis
5.1 Studie von Göpfert und Neher
5.2 Studie der IDS Scheer AG
5.3 Studie von Goerke und Hildebrandt

6 Zukünftige Herausforderungen an das SCC

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklungsstufen der Logistik zum SCM

Abbildung 2: Konzeptionelle Paradigmen

Abbildung 3: Kooperation und Vertrauen

Abbildung 4: Instrumente des SCC

Abbildung 5: Supply Chain Map

Abbildung 6: Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio

Abbildung 7: SCOR-Modell

Abbildung 8: Selektive Kennzahlen

Abbildung 9: Target Costing

Abbildung 10: Chained Target Costing

Abbildung 11: Unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung

Abbildung 12: Balanced Scorecard

Abbildung 13: Supply Chain Balanced Scorecard Framework

Abbildung 14: Verknüpfung von Balanced Scorecards

Abbildung 15: Ziele des SCC

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Übersicht und Zielsetzung

Das Supply Chain Management wird in der Literatur als vorerst letzte Stufe in der Entwicklung der Logistik bezeichnet.¹ Es folgt meist strategischen Gesichtspunkten und lässt die Diskussion über Gewinn- und Kostengrößen häufig außer Acht. Dies resultiert aus der unangepassten Übernahme klassischer Controlling-Ansätze, die unternehmensübergreifende Aktivitäten ignorieren. Entsprechende Defizite sollen im Rahmen eines expliziten Supply Chain Controlling aufgegriffen werden, welches interorganisationale Größen und Prozesse erfassen kann und final für eine gerechte Verteilung der Vorteile einer unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit innerhalb der Wertschöpfungskette sorgt.² Es zeigt sich, dass das Supply Chain Controlling in der Theorie und vor allem in der Praxis noch am Anfang der Entwicklung steht.³

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, die bisherigen Entwicklungen darzustellen und kritisch zu diskutieren. Neben den Grundlagen, Aufgaben und Instrumenten des Supply Chain Controlling sollen vor allem sog. weiche Faktoren im Zusammenhang von Vertrauen und Kooperation zwischen den Supply Chain Partnern erörtert werden.

Nach der Übersicht und Zielsetzung folgen in Kapitel 2, als Grundlage dieser Diplomarbeit, die Definitionen der Begriffe Supply Chain Management und Controlling. Diese werden anhand mehrer Autoren dargestellt und kritisch diskutiert. Außerdem wird das Supply Chain Management in den logistischen Kontext eingeordnet.

Die Definition des Begriffes Supply Chain Controlling ist Thema des dritten Kapitels. Hier werden verschiedene Ansätze dargestellt und es erfolgt eine Abgrenzung zu dem verwandten Logistik-Controlling. Des Weiteren beleuchtet dieses Kapitel die konkreten Aufgaben und Inhalte des Supply Chain Controlling genauer.

Das vierte Kapitel geht auf die wesentlichen Instrumente des Supply Chain Controlling anhand aktueller Literatur ein. Zunächst werden bekannte, traditionelle Controlling-Instrumente vorgestellt und kritisch diskutiert, um dann deren Anwendungen im Supply Chain Controlling zu überprüfen.

Der Implementierungsgrad und die Anwendung in der Praxis ist Thema des fünften Kapitels und wird durch drei ausgewählte Studien verdeutlicht.

Abschließend wird in dem sechsten Kapitel ein Ausblick über die zukünftigen Herausforderungen an das Supply Chain Controlling gegeben und zentrale Aussagen dieser Diplomarbeit aufgegriffen.

2 Grundlagen

2.1 Supply Chain Management

Seit geraumer Zeit wird der Begriff Supply Chain Management (SCM) in Theorie und Praxis behandelt. Immer mehr Unternehmen versuchen dieses Konzept, wegen der hohen Rationalisierungspotentiale einzuführen.¹ Jedoch ist die Diskussion um den Gegenstandsbereich des SCM durch eine hohe Heterogenität geprägt.² Dass sich ein einheitliches Verständnis für den SCM- Begriff noch nicht durchgesetzt hat, liegt gemäß Werner daran, „dass der Ansatz seine Wurzeln in der Unternehmenspraxis hat.“³ Dies findet Bestätigung durch Cooper, Lambert und Pagh, die hierzu bemerken: „[…] generally, academia is following rather than leading business practice regarding SCM.“⁴ Eine Begriffsbestimmung und Abgrenzung von benachbarten Begriffen aufgrund ausgewählter Definitionen verschiedener Autoren aus unterschiedlichen Fachbereichen erscheinen sinnvoll, um der Diplomarbeit eine entsprechende Basis in Bezug auf den Begriff des SCM zu geben.

2.1.1 Supply Chain

Als Grundlage des SCM soll in diesem Abschnitt der Begriff der Supply Chain betrachtet werden. Supply Chain ist wörtlich mit Angebots-, Lieferanten- oder Versorgungskette zu übersetzen.¹

Gemäß Bliesener besteht diese Versorgungskette aus mehreren ineinander greifenden Gliedern. Der Fokus ist auf die Zulieferer gerichtet. Jedoch werden heutzutage nicht nur die direkten Zulieferer sondern auch deren Lieferanten bis hin zum Lieferanten der sechsten Ebene betrachtet.²

Ähnlich beschreiben Kortus-Schultes und Ferfer die Supply Chain als „eine Kette von hintereinander geschalteten Lieferanten, die gemeinsam […] abgestimmt arbeiten.“³

Eine umfassende Definition der Supply Chain geben Schlüchtermann und Völkl:

„Eine Supply Chain ist ein Netzwerk aus mehreren Unternehmen, die gemeinsam eine Leistung für Endkunden erstellen, und wird deshalb auch als unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette bezeichnet. Bei vollständiger Betrachtung verläuft die Supply Chain von der Rohstoffgewinnung bis zu dem Endkunden. Die dabei vertikal aneinander gereihten Unternehmen werden als Stufen der Supply Chain bezeichnet.“⁴

Möller fordert die Ausdehnung des Supply Chain Begriffes hin zu Supply Chain Networks, um auch laterale und horizontale Beziehungen zwischen den Partnern zu berücksichtigen. Jedoch weist der Autor darauf hin, dass aus Komplexitätsgründen oftmals die Analyse der einzelnen Supply Chains ausreichend ist.⁵

Des Weiteren könnte gemäß Lehner und Florenz besonders aus praktischer Sicht gefordert werden, „zur noch stärkeren Betonung der Kundenorientierung die Supply Chain als Demand Chain zu bezeichnen, da der gesamte Fluss durch die Supply Chain „demand driven“ ist.“¹

Marbacher vollzieht dagegen die explizite Verschmelzung der Begriffe Supply Chain und Demand Chain, welche im Wesentlichen auf der Idee einer kollaborativ gestaltbaren Nachfrage basiert.² Busch und Dangelmaier verweisen jedoch darauf, dass sich der Begriff Demand Chain in der Literatur nicht durchsetzen konnte.³

Inhaltlich ist eine Differenzierung zwischen der Interaktion mit den Lieferanten (Supply Chain) und den Kunden (Demand Chain) erforderlich. Da sich der Begriff der Demand Chain in der Literatur jedoch nicht durchsetzen konnte, soll hier Supply Chain als Oberbegriff verwendet werden.

Die Organisation der Supply Chain Partner in einem Netzwerk von verschieden Unternehmen stellt einen wesentlichen Punkt in der Charakterisierung der Supply Chains dar. Jedoch ist dieser aus Komplexitätsgründen bisher in Praxis nicht ausreichend umgesetzt worden. Zusammenfassend ergibt sich für diese Diplomarbeit folgende Definition:

Die Supply Chain ist eine Kette von hintereinander geschalteten Lieferanten, die gemeinsam und abgestimmt in einem Netzwerk aus Unternehmen zusammenarbeiten.

2.1.2 SCM-Definition

Der Begriff SCM wurde Anfang der 80er Jahre durch die angloamerikanischen Berater Oliver und Webber in den USA geprägt.⁴ Einzug in die amerikanische Literatur hielt das SCM in den späten 80er Jahren. Ab Mitte der 90er Jahre wurde dieses auch in Deutschland theoretisch diskutiert und in der Praxis etabliert.¹

So definiert Hahn: „Unter SCM kann man die Planung, Steuerung und Kontrolle des gesamten Material- und Dienstleistungsflusses, einschließlich der damit verbundenen Informations- und Geldflüsse, innerhalb eines Netzwerkes von Unternehmungen und deren Bereiche verstehen, die im Rahmen von aufeinander folgenden Stufen der Wertschöpfungskette an der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistungen partnerschaftlich zusammenarbeiten, um Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen zu erreichen.“²

Für Kortus-Schultes und Ferfer, mit einer auf das Marketing bezogenen Sichtweise, umfasst das Supply Chain Management „den unter Kostenaspekten und nach Zielen im Kundenservice optimierten Fluss von Materialien und Informationen einschließlich aller Zwischenlagerstufen bis zum Endprodukt, beginnend vom Ursprungsort der Rohstoffquellen bis hin zum Endkonsumenten.“³

Wecker, mit einem stärker IT-lastigen Ansatz, bezeichnet Supply Chain Management als „die integrierte Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle der Material- und Informationsflüsse des Netzwerks aller am Wertschöpfungsprozess beteiligten Unternehmen mit dem Ziel der optimalen Gestaltung unter Zeit-, Kosten-, Qualitäts- und Flexibilitätsgesichtspunkten.“⁴

Werner hingegen definiert das SCM folgendermaßen: „Ein Supply Chain Management kennzeichnet interne wie netzwerkgerichtete integrierte Unternehmensaktivitäten von Versorgung, Entsorgung und Recycling, inklusive begleitende Geld- und Informationsflüsse.“¹

Als eines der wichtigsten Ziele des SCM betrachten Schlüchtermann und Völkl die Identifikation und Realisierung von überbetrieblichen Einsparungspotentialen. Hierzu sollen insbesondere die Prinzipien der prozessorientierten Organisationsgestaltung herangezogen und auf die überbetriebliche Wertschöpfungskette transformiert werden.²

Alle genannten Definitionen basieren auf der ganzheitlichen Betrachtung der Wertschöpfungskette (Value Chain) von Porter. Während bei Porter die Wertschöpfung als die selbst erstellten Leistungen einer Unternehmung abzüglich der erbrachten Vor- und Fremdleistungen betrachtet wird³, heben Hahn, Wecker und Werner den Netzwerkgedanken hervor. Obwohl alle Autoren die Informationsflüsse in ihre Definitionen einbeziehen, gehen sie in unterschiedlichem Maße auf die anderen Flüsse ein. Nur Hahn nennt in seiner SCM-Definition zusätzlich explizit die Material-, Dienstleistungs- und Geldflüsse.

Auch bei dem Ziel des SCM herrscht keine Einigkeit zwischen den Autoren. Während Hahn allgemein Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen nennt, geht Werner in seiner Definition gar nicht auf ein Ziel des SCM ein. Für Kortus- Schultes und Ferfer stehen Kostenaspekte und Kundenservice im Vordergrund. Wecker hingegen spricht von einer Optimierung unter Zeit-, Kosten-, Qualitäts- und Flexibilitätsgesichtspunkten. Schlüchtermann und Völkl weisen in diesem Zusammenhang auf die notwendige Prozessorientierung hin, um Ziele in einem überbetrieblichen Rahmen realisieren zu können. Auch die Ausdehnung der zu managenden Supply Chain variiert in den einzelnen Definitionen. Für Kortus- Schultes und Ferfer reicht diese vom Ursprungsort der Rohstoffquellen bis hin zum Endkonsumenten. Werner geht in seiner Definition noch weiter, indem er die Entsorgung und das Recycling mit einschließt.

Im Rahmen dieser Diplomarbeit findet die ausführliche Definition von Werner vollste Zustimmung, da diese sämtliche Aspekte des SCM erfasst, ohne durch Detailbetrachtungen eingeschränkt zu sein.

2.1.3 Logistik und SCM

Die Begriffe Logistik und SCM werden im Sprachgebrauch und in der Literatur häufig synonym verwendet.¹ Ausgehend von zwei Logistik-Definitionen, soll nachfolgend die Beziehung von Logistik und SCM diskutiert werden.

Eine umfassende, jedoch auf ein Unternehmen beschränkte Definition formulieren Günther und Tempelmeier. Sie verstehen unter Logistik eine ganzheitliche, die einzelnen Funktionsbereiche im Unternehmen übergreifende Betrachtungsweise, deren Ziel in der Optimierung der Material- und der entsprechenden Informationsflüsse zu sehen ist. Die Logistik wird hier als typische Querschnittsfunktion betrachtet, da sie den gesamten Materialfluss des Unternehmens – vom direkten Zulieferer über das Lager und die Produktion bis zum Kunden – betrachtet und optimiert.²

Bei Pfohl ist folgende Logistik-Definition zu finden: „Die Logistik umfaßt [!] danach sowohl Tätigkeiten der Planung und Steuerung als auch der Realisierung von Güterflüssen. Mit anderen Worten kann man sagen, daß [!] die Funktion der Logistik sowohl im Management als auch in der Durchführung von effizienten unternehmensübergreifenden Güterflüssen und den damit zusammenhängenden Informationsflüssen zur anforderungsgerechten Versorgung von Kunden besteht. Der Fluß [!] der Güter und Informationen erstreckt sich im Idealfall auf die gesamte Versorgungskette und beginnt mit der Güterentstehung und endet mit dem Verbrauch durch den Endkunden.“³ Diese Definition ist den SCM-Definitionen des vorherigen Kapitels sehr ähnlich. Dementsprechend erläutert Pfohl an anderer Stelle, „dass das Supply Chain Management auf der, der Logistikkonzeption entstammenden, ganzheitlichen Fluß- und Prozeßorientierung[!] basiert“.¹

Auch Kotzab weist darauf hin, dass die Grenzen zwischen den Konzepten der integrierten Logistik und des SCM fließend sind, so dass er das SCM als alternative Bezeichnung für das integrierte Logistikmanagement versteht.²

So setzten in der amerikanischen Literatur Autoren wie Simchi-Levi und Kaminski die beiden Begriffe gleich, indem sie erläutern: „[…], we will not distinguish between logistics and supply chain management […].“³

Gemäß Baumgarten, „wird das ganzheitliche Logistik-Management von Unternehmen einer Wertschöpfungskette basierend auf den Haupt- und Teilprozessen […] heute auch als Supply Chain bezeichnet.“⁴

Weber differenziert eindeutig zwischen einzelnen Logistik-Stufen. Als vierte und höchstentwickelte Stufe sieht er das SCM.⁵ Jedoch stellt Logistik in seiner Entwicklung die Basis des SCM dar⁶, so wie es in folgender Darstellung verdeutlicht wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Weber, J., Logistikkostenrechnung, 2002, S. 5

Abbildung 1: Entwicklungsstufen der Logistik zum SCM

Vollste Zustimmung findet Weber in dieser Diplomarbeit, denn eine synonyme Verwendung der Begriffe Logistik und SCM ist im Rahmen dieser Diplomarbeit und vor dem Hintergrund der aktuellen Diskussion um das Supply Chain Controlling nicht sinnvoll, da der integrative und interorganisationale Charakter des SCM weit über einen eng gefassten Logistikbegriff hinausgeht.

2.2 Controlling

Das Controlling ist seit langem fest in Theorie und Praxis verankert. Dennoch hat sich bis heute noch kein einheitliches Verständnis über den Controllingbegriff herausgebildet.¹ Mit dem wortverwandten Begriff Kontrolle hat das Controlling nur in Ansätzen Gemeinsamkeiten.² Dies bestätigt Stolorz, indem er verdeutlicht, dass die Kontrollfunktion eine wichtige Rolle spielt, jedoch nur eine von vielen ist.³

Vielmehr wird Controlling abgeleitet von dem englischen Verb „to control“, das mit lenken, steuern, regeln, beeinflussen oder beherrschen übersetzt werden kann.¹ In der Praxis werden bestimmte Aufgaben wie Planung, Kontrolle und Informationsversorgung in fast jedem Unternehmen mit dem Controlling verbunden.² In der Theorie sind jedoch verschiedenste Begriffsdefinitionen zu finden:

Reichmann definiert das Controlling als, „[…] zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient; es ist eine rechnungswesen- und vorsystemgestützte Systematik zur Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsstufen der Unternehmung.“³

Horváth beschreibt den Begriff wie folgt: „ Controlling ist – funktional gesehen – ein Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und auf diese Weise die Adaption und die Koordination des Gesamtsystems unterstützt.“⁴

Dieser Controllingansatz wird von Küpper erweitert: „Das Controlling unterstützt den Auf- und Ausbau von Organisationsstrukturen, welche die Abstimmung von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen ermöglichen. Es soll für die Implementierung von Anreizsystemen sorgen, die Mitarbeiter zu einem zielkonformen Verhalten veranlassen.“⁵

Weber und Schäffer sehen die Aufgabe des Controlling in der Sicherstellung der Rationalität der Führung, die in den verschiedenen Phasen des Führungszyklus unterschiedliche Ausprägungen annimmt. In Abhängigkeit des jeweiligen Rationalitätsengpass führt die Wahrnehmung der Sicherstellungsfunktion zu ganz unterschiedlichen Ausprägungen der Controllingaufgabe.¹

Während Reichmann das Controlling in einem engen Sinne und als rein informationsorientiert betrachtet, so dass das Controlling auf rechnungswesengestützte Bereitstellung von Informationen reduziert wird, beziehen Horváth und Küpper auch die Koordination innerhalb des Planungs-, Kontroll- und Informationssystems in dessen Aufgabenbereich ein.

Zustimmung im Rahmen dieser Diplomarbeit findet der rationalitätsorientierte Controllingansatz von Weber und Schäffer, da dieser die informations- sowie koordinationsorientierten Controlling-Definitionen subsumiert und um das Erkennen und Beseitigen von Rationalitätsdefiziten der Führung erweitert.

3 Supply Chain Controlling

Mit der Durchdringung des Konzeptverständnisses von SCM in Theorie und Praxis, wurde die Notwendigkeit erkannt, Controllingaufgaben zu identifizieren, die den spezifischen Anforderungen des SCM Rechnung tragen.² Obwohl sich aus dieser Erkenntnis für das Supply Chain Controlling (SCC) eine ansteigende Aufmerksamkeit in der betriebswirtschaftlichen Diskussion ergibt, kann bisher von keiner allgemein anerkannten SCC-Definition gesprochen werden. Dies resultiert aus der Heterogenität der in den vorangegangenen Kapiteln diskutierten Begriffe SCM und Controlling.³

Nachfolgend soll deshalb zunächst ein Überblick über verschiedene SCC Ansätze gegeben werden. Daraufhin erfolgt eine Abgrenzung von dem verwandten Logistik-Controlling und es werden die Aufgaben und Inhalte des SCC ermittelt.

3.1 SCC Ansätze

Gemäß Wecker lassen sich analog zu dem Controllingbegriff bei dem SCC informations-, koordinations- und rationalitätsorientierte Konzeptionen unterscheiden.¹ Otto und Stölzle bestätigen dies, weisen aber darauf hin, dass der koordinationsorientierte Ansatz in der Fundierung von Supply Chains keine maßgebliche Rolle spielt. Derzeit dominiert in der Diskussion um den SCC- Begriff der jüngste Ansatz, nämlich die Rationalitätsorientierung, den klassischen informationsorientierten Ansatz.²

Diesen informationsorientierten Ansatz bringt Werner in seiner Definition zum Ausdruck: „Das Controlling der Supply Chain ist ein Subsystem der Führung. Zu seinen Aufgaben zählen die Planung, die Steuerung und die Kontrolle sämtlicher Aktivitäten innerhalb der Supply Chain. Umgarnt werden diese Tätigkeiten durch die Sicherstellung einer Informationsversorgung des (Supply Chain) Managements.“³

Für Zäpfel und Piekarz hingegen steht der koordinationsorientierte Ansatz im Vordergrund, deshalb definiert er SCC wie folgt: „Supply Chain Controlling hat die Aufgabe, sich mit der Zielsetzung, Planung und Steuerung sowie Informationsversorgung der Supply Chain Manager zu befassen und durch Koordination dieser Aktivitäten eine zielgerichtete Regelung der Lieferkette zu gewährleisten.“⁴

Göpfert und Neher als Vertreter des rationalitätsorientierten Ansatzes machen deutlich, dass das SCC dazu beitragen soll, die Effektivität und Effizienz sowie die Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit der Supply Chain Führung zu erhöhen bzw. allgemein betrachtet, eine angemessene Rationalität der Supply Chain Führung zu gewährleisten.⁵

Analog zu der Controlling-Definition in Kapitel 2.2 soll auch hier der rationalitätsorientierte Ansatz Anwendung finden, da dieser die informations- sowie koordinationsorientierten Controlling-Definitionen subsumiert und darüber hinaus die Rationalität der Supply Chain Führung gewährleistet.

3.2 Abgrenzung von dem Logistik-Controlling

Eine eigenständige und nachhaltige Existenzberechtigung des SCC erfordert eine klare Abgrenzung und Herausstellung der Besonderheiten im Vergleich zu dem ähnlichen Konzept des Logistik-Controlling.¹

Kummer sieht das SCC neben der Einbindung der Logistik in die strategische Unternehmensplanung, der Unterstützung der Formulierung von Logistikstrategien und Sicherstellung von Logistikstrategien als Aufgabe des strategischen Logistik-Controlling.²

Meyer hingegen macht deutlich, dass das SCC als Sonderfall von den anderen Ausprägungen des Logistik-Controlling abzugrenzen ist, da es eine grundsätzlich andere Sichtweise und Zielsetzung verfolgt.³

Das Logistik-Controlling sehen Darkow und Richter als solide Basis für das SCC, von der es sich aber zu lösen gilt, um größere Transparenz in den Abläufen zu schaffen.⁴

In diesem Zusammenhang ist auch Weber zu nennen, der die Ausgestaltung des Logistik-Controlling von der jeweiligen Entwicklungsstufe der Logistik abhängig macht und dem entsprechend der vierten und bisher höchsten Stufe, nämlich dem SCM, das SCC gegenüber stellt. Jedoch will er das SCC nicht als das traditionelle Logistik-Controlling in neuer Verpackung verstanden wissen, da die jeweiligen Fragestellungen sich zu sehr unterscheiden.¹

Arnold, Eßig, Kummer et al. erkennen eine schrittweise Ausdehnung der Einflussbereiche des Logistik- hin zum Supply Chain Controlling. Hieraus resultieren graduelle Veränderungen im Hinblick auf die Konfigurations-, Koordinations- und Integrationsentscheidungen, die von den Supply Chain Partnern zu treffen sind.²

Während Kummer das SCC als Teil des Logistik-Controlling sieht, herrscht bei den anderen Autoren grundsätzliche Einigkeit darüber, dass das SCC von dem Logistik-Controlling abzugrenzen ist. Jedoch unterscheiden sich die Autoren in dem jeweiligen Differenzierungsgrad. Analog zur Abgrenzung der Logistik von dem SCM finden hier sowohl Darkow und Richter als auch Weber Zustimmung.

Meyer spricht von einer anderen Sichtweise, Weber von einer unterschiedlichen Fragestellung des SCC und Darkow und Richter erwähnen die Loslösung von der Basis. Diese Forderungen werden jedoch nur durch den unternehmensübergreifenden Aspekt begründet, so dass in dem folgenden Kapitel die speziellen Aufgaben und Inhalte des SCC dargestellt werden sollen.

3.3 Aufgaben

Schlüchtermann und Völkl verstehen unter den Aufgaben des SCC ganz allgemein, dass dieses für möglichst alle Entscheidungsprobleme des SCM die adäquaten Daten zur Verfügung stellt.³

Konkreter in seinen Ausführungen ist Gerberich. Dieser nennt als spezifische Aufgaben die einheitliche unternehmensübergreifende Darstellung und

Bewertung von Prozessen, die Definition von einheitlichen Kennzahlen zur Verbesserung der Kommunikation zwischen den Unternehmen, die Abstimmung der Strategien der einzelnen Supply Chain Partner und die Quantifizierung von sog. weichen Faktoren, wie z.B. dem Vertrauen zwischen den Unternehmen.¹

Otto und Stölzle sehen die Aufgabe des SCC in dem Aufbau einer Informationsbasis, der Schaffung eines gemeinsamen Prozessverständnisses und einer gemeinsamen Fachsprache, der Ermöglichung des „Lernens“, dem Kooperationsaufbau, der Förderung von Vertrauen und der Unterstützung der Erfolgsteilung.²

Für Weber gehören die gemeinsame Formulierung von Kennzahlen und ein gemeinsames Prozessverständnis, die Schaffung von Transparenz und die Beratung des Managements zu den Aufgaben des SCC.³

Es wird deutlich, dass die einzelnen Autoren generell ein ähnliches Verständnis von den Aufgaben des SCC haben. Während Schlüchtermann und Völkl diese sehr allgemein formulieren, sind die anderen Autoren konkreter und so lassen sich folgende zusammengefassten Aufgaben aufzählen, die als wesentlich für diese Diplomarbeit identifiziert werden konnten:

- Vertrauen
- Kooperationsaufgabe
- gemeinsame Fachsprache
- gemeinsames Prozessverständnis
- Informationsversorgung
- Erfolgsteilung

Nachfolgend werden die einzelnen Aufgaben aus der Sicht unterschiedlicher Literatur betrachtet. Zunächst werden die Vertrauens- und Kooperationsaufgabe ausführlich dargestellt und diskutiert. Diese bilden die Grundlage für ein gemeinsames Prozessverständnis und eine gemeinsame Fachsprache. Die Informationsversorgung ist der nächste Schritt. Abschließend soll in diesem Kapitel auf die Erfolgsteilung in der Supply Chain eingegangen werden.

3.3.1 Vertrauen

3.3.1.1 Begriffsbestimmung

Im Jahre 1983 trifft Barber in der amerikanischen Literatur die allgemeine Annahme, dass der Begriff Vertrauen und dessen zahlreiche Synonyme so bekannt sind, dass diese undefiniert belassen oder aus dem jeweiligen Kontext hergeleitet werden können.¹

Diese Ansicht teilt auch Handfield, der die Beobachtung von Barber durch die Evolution von Vertrauen in den Fachbereichen Betriebswirtschaft, Organizational Behavior, Marketing und Organisationstheorie bestätigt sieht. Dennoch versucht er das Vertrauen in einen Rahmen zu fassen und gruppiert dieses in acht konzeptionelle Paradigmen.²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Handfield, R., Intelligence, 2006, S. 358

Abbildung 2: Konzeptionelle Paradigmen

In der deutschen Literatur hingegen ist eine konkrete Definition zu finden. So definiert Ripperger Vertrauen wie folgt: „Vertrauen ist die freiwillige Erbringung einer riskanten Vorleistung unter Verzicht auf explizite vertragliche Sicherungs- und Kontrollmaßnahmen gegen opportunistisches Verhalten in der Erwartung, daß [!] sich der andere, trotz Fehlen solcher Schutzmaßnahmen, nicht opportunistisch Verhalten wird.“¹

Im Rahmen dieser Diplomarbeit findet die Definition von Ripperger vollste Zustimmung. Die Paradigmen und deren Inhalte von Handfield könnten Hinweise auf mögliche Ansatzpunkte für die Messung von Vertrauen geben. Die Messung von Vertrauen wird in dem Kapitel 3.3.1.4 genauer betrachtet, während die nächsten beiden Kapitel die verschiedenen Arten und das Vertrauen im Kontext der Supply Chain darstellen.

3.3.1.2 Arten von Vertrauen

Gemäß Welter manifestiert sich Vertrauen auf unterschiedlichen Ebenen. Ausgehend von dem Akteur, dem Vertrauen geschenkt wird, unterscheidet die Autorin folgende Vertrauensarten:

- Personales Vertrauen: bezieht sich auf die Person des Geschäftspartners;
- organisationales oder kollektives Vertrauen: richtet sich auf das Unternehmen, mit dem Transaktionen abgewickelt werden;
- institutionelles Vertrauen: bezeichnet das Vertrauen in übergeordnete Institutionen wie Rechtssystem, öffentliche Verwaltung, aber auch informelle Normen und Wertesysteme.¹

Vor dem Hintergrund des Vertrauens von Supply Chain Partnern sind die genannten Ebenen von Vertrauen nicht ausreichend. Es bedarf eines Vertrauensbegriffes, der das Verhältnis von Kooperationspartnern auf Unternehmensebene abbildet. In diesem Sinne wird interorganisationales Vertrauen von Zaheer, McEvily und Perrone definiert als „the extent to which organizational members have a collectively-trust orientation toward the partner firm.“²

Jedoch ist das interorganisationale Vertrauen in der Literatur nicht unumstritten. So erklärt Bliesener, dass es Vertrauen nur zwischen Menschen geben kann, da nur diese gemeinsame Ziele vereinbaren, Prozesse unterstützen oder miteinander kommunizieren können. Somit spielt auch in wirtschaftlichen Partnerschaften der Faktor Mensch eine entscheidende Rolle.³

Zaheer, McEvily und Perrone, die sich dieser Problematik annehmen, erklären, dass interorganisationales Vertrauen aus den Beziehungen von sog. „boundary spanners“ entsteht. Das interorganisationale Vertrauen basiert zunächst auf interpersonellem Vertrauen, welches sich jedoch im Laufe der Zeit wandelt. Es erfolgt somit eine Loslösung von einzelnen Personen und es entsteht eine kollektive Haltung.¹

Eberl ergänzt in diesem Zusammenhang, dass das Vertrauen reziprok angelegt sein muss, um die Beziehungsqualität zwischen den Organisationen zu beschreiben.²

In eine Supply Chain ist die Sichtweise des interorganisationalen Vertrauens nur schwer übertragbar. Zustimmung im Rahmen dieser Diplomarbeit findet die Aussage von Bliesener, dass Vertrauen nur interpersonell existent ist. Obwohl die Unternehmen in der Supply Chain zusammenarbeiten, erfolgt die tatsächliche Aufgabenerfüllung durch die Interaktion einzelner Personen der jeweiligen Unternehmen. Diese erfüllen die Aufgabe des „boundary spanners“ im Sinne von Zaheer, McEvily und Perrone nicht in dem Maße, als dass der Prozess der Übertragung von interpersonellem auf interorganisationales Vertrauen stattfinden kann. Eine Annäherung von interpersonellem zu interorganisationalem Vertrauen könnte über die von Handfield als kritisch identifizierten Elemente Zeit und Erfahrung erfolgen.

3.3.1.3 Vertrauen in der Supply Chain

In einer empirischen Studie ist das Vertrauen als der wichtigste Erfolgsfaktor für Lieferanten-Produzentenbeziehungen identifiziert worden.³

Auch Kuhn und Hellingrath sehen in dem Vertrauen das dominierende SCM- Bindeglied. Damit ein optimales Zusammenspiel über die gesamte Supply Chain funktionieren kann, müssen sich die Partner künftig deutlich mehr öffnen als es bisher der Fall war, so dass zukünftig ein ungewohnt hohes Maß an Vertrauen erforderlich ist.⁴

Für Weber erscheint es evident, dass großes Vertrauen zwischen Partnern viele Aufgaben einfacher lösbar macht. Besonders stellt er hierbei den Datenaustausch und die Aufteilung möglicher Gewinne heraus.¹ Schmitt hingegen sieht die Vorteile von Vertrauen in der Reduktion von spezifizierter Vertragsgestaltung und somit in der Reduktion von Transaktionskosten.²

Nachteile des Vertrauens ergeben sich aus der im Kapitel 3.3.1.1 erwähnten Definition von Ripperger, die Bestätigung in neusten empirischen Erkenntnissen findet. Gemäß diesen kann das Vertrauen in die Fachkompetenz eines Supply Chain Partners auch zu einer erhöhten Opportunitätsneigung führen, d.h. bei hohem Vertrauen in die Fachkompetenz des Partners ist die Versuchung größer, diese Kompetenz für die eigenen Zwecke zu Nutzen.³

Es kann also die generelle Meinung in der Literatur festgehalten werden, dass Vertrauen als Bindeglied einen wichtigen Bestandteil von funktionierendem SCM ausmacht. Dabei sind zwei Dimensionen von Vertrauen zu unterscheiden, nämlich auf der einen Seite Vertrauen als Chance zu mehr Offenheit sowie einfacheren Strukturen und auf der anderen Seite Vertrauen als Gefahr zu Opportunitätsneigung. Die Anforderung an das SCC, Vertrauen zu messen, gestaltet sich dagegen schwierig. Dennoch ist es eine Aufgabe, die in Zukunft gelöst werden muss.

3.3.1.4 Messen von Vertrauen

Laut Handfield ist das Vertrauen, von allen kritischen Elementen im Management von Supply Chain, das am häufigsten zitierte, jedoch auch dass das am schwierigsten zu messende.⁴

Bibb und Kourdi gehen noch einen Schritt weiter und erklären, dass Vertrauen kein messbares Ergebnis hat. Ursache und Wirkung von Vertrauen können demnach nicht in quantifizierbaren Einheiten gemessen werden. Deshalb fordern die Autoren, sich von der Obsession des Messens zu lösen und diese durch eine objektive Beurteilung zu ersetzen.¹

Weber, Bacher und Groll beschreiben in diesem Zusammenhang das Vertrauen als komplexes, psychologisches Phänomen, das sich nicht monokausal durch einen Faktor alleine erklären lässt. Dennoch fordern sie, dass eine quantitative Messung realisiert werden muss. Die Autoren sehen in den acht Paradigmen von Handfield die Möglichkeit, Vertrauen positiv zu beeinflussen und somit eine quantifizierbare Aussage zu treffen. Sie reduzieren die acht Paradigmen auf fünf, die im Konzept eines sog. Vertrauenscontrolling und dem übergeordneten Beziehungscontrolling die Partner dazu anhalten sollen, stärker auf die Faktoren Zuverlässigkeit, Kompetenz, emotionales Vertrauen, Verletzbarkeit und Loyalität zu achten.²

Nach Butler lässt sich Vertrauen hingegen über folgende Faktoren messen: Erreichbarkeit, Kompetenz, Beständigkeit, Diskretion, Fairness, Integrität, Loyalität, Offenheit, Halten von Versprechen und Aufgeschlossenheit. Dieses sog. „Conditions of Trust Inventory“ ermittelte Butler aus den Ergebnissen einer eigenen Studie und auf der Basis zweier vorangegangenen Studien zu dem Thema Vertrauen im Management.³

In seinen Ausführungen weist Fuchs auf eine weitere Problematik hin, die eine Messung von Vertrauen erschwert. Er macht deutlich, dass sich ein weiterer Aspekt von Vertrauen auf die Einschätzung von Risiken bezieht, die jegliche Handlung eines Akteurs einschließt. So impliziert Vertrauen immer das Risiko der Enttäuschung durch eine zukünftige Handlung oder ein zukünftiges Handlungsergebnis. Fuchs verdeutlicht, dass das Messen von Vertrauen dadurch auf einer kognitiven und handlungspraktischen Ebene schwierig wird, da höchstwahrscheinlich nicht das Vertrauen, sondern das Ausmaß der Enttäuschung gemessen wird. Vor diesem Hintergrund empfiehlt der Autor die Anwendung standardisierte Fragebögen mit einer Skala von eins bis fünf.¹

Auch Weber, Bacher und Groll empfehlen geschlossene Fragen, die mit Hilfe einer Skala von eins bis fünf zu beantworten sind. Außerdem sollen diese Skalen mit konkreten Argumenten hinterlegt sein, um eine eindeutige Antwort zu erhalten. Ferner fordern die Autoren eine regelmäßige Befragung aller wichtigen Supply Chain Partner durch einen unabhängigen Dritten wie z.B. einem Marktforschungsinstitut oder externen Beratern.²

Obwohl das Vertrauen in sämtlicher, das SCC oder SCM behandelnde Literatur eine zentrale Rolle spielt, gehen nur wenige Autoren konkret auf die Messung von Vertrauen ein. Generell wird festgestellt, dass sich Vertrauen nur schwer quantifizieren lässt. Die primäre Aufgabe ist die Formulierung adäquater Faktoren, die das Vertrauen greifbar machen. Erste Ansätze bieten die beschriebenen Faktoren von Handfield und von Butler. Da sich diese zwar auf Vertrauen in ökonomischen Systemen im Allgemeinen, jedoch nicht im speziellen auf Supply Chain spezifische Probleme beziehen, ist hier ein zusätzlicher Forschungsbedarf festzustellen. Darüber hinaus ist Vertrauen immer mit einer zukünftigen Verhaltenserwartung verknüpft, so dass es schwierig ist, konkrete Einstellungen von gegenwärtigen, vergangenen und erwarteten zukünftigen Handlungen abzugrenzen. In diesem Zusammenhang sei das Beziehungs- bzw. Vertrauenscontrolling erwähnt, welches in Kapitel 4.3 beschrieben wird.

[...]

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¹ Vgl. Weber, J., Logistikkostenrechnung, 2002, S. 5.

² Vgl. Kummer, S., Supply Chain Controlling, 2001, S. 82.

³ Vgl. Weber, J./ Bacher, A./Groll, M., Supply Chain Controlling, 2004, S. 167.

¹ Vgl. Werner, H., Supply Chain Management, 2008, S. 1.

² Vgl. Westhaus, M., Supply Chain Controlling, 2007, S. 12.

³ Werner, H., Supply Chain Management, 2008, S. 6.

⁴ Cooper, M./ Lambert, D./ Pagh, J., New Name, 1997, S. 1.

¹ Vgl. Sucky, E., Koordination, 2004, S. 8.

² Vgl. Bliesener, M.-M., Kollaborationsmöglichkeiten, 2007, S. 60.

³ Kortus-Schultes, D./ Ferfer, U., Marketing, 2005, S. 5.

⁴ Schlüchtermann, J./ Völkl, S., Rekonfiguration, 2004, S. 285.

⁵ Vgl. Möller, K., Valuation, 2003, S. 73.

¹ Lehner, U./ Florenz, P., Henkel, 2003, S. 142.

² Vgl. Marbacher, A., Demand, 2001, S. 20f.

³ Vgl. Busch, A./ Dangelmaier, W., Überblick, 2004, S. 4.

⁴ Vgl. Oliver, K./ Webber, M., Strategy, 1982, S. 63.

¹ Vgl. Werner, H., Supply Chain Management, 2008, S. 3.

² Hahn, D., Problemfelder, 2000, S. 12.

³ Kortus-Schultes, D./ Ferfer, U., Marketing, 2005, S. 6.

⁴ Wecker, R., Konzeptionalisierung, 2006, S. 24.

¹ Werner, H., Supply Chain Management, 2008, S. 6.

² Vgl. Schlüchtermann, J./ Völkl, S., Rekonfiguration, 2004, S. 285.

³ Vgl. Porter, M. E., Wettbewerbsvorteile, 2000, S. 69.

¹ Vgl. Benz, J./ Höflinger, M., Logistikprozesse, 2005, S. 9.

² Vgl. Günther, H.-O./ Tempelmeier, H., Logistik, 2005, S. 9.

³ Pfohl, H.-C., Logistikmanagement, 2004, S. 4f.

¹ Pfohl, H.-C., Logistik plus, 2000, S. 7.

² Vgl. Kotzab, H., Logistikkonzeption, 2000, S. 40.

³ Simchi-Levi, D./ Kaminsky, P., Managing, 2004, S. 3.

⁴ Baumgarten, H., Entwicklungsphasen, 2004, S. 52.

⁵ Vgl. Weber, J., Handbuch, 2005, S. 476.

⁶ Vgl. Weber, J., Logistikkostenrechnung, 2002, S. 5.

¹ Vgl. Weber, J., Logistik, 2002, S. 5.

² Vgl. Baus, J., Controlling, 1996, S. 7.

³ Vgl. Stolorz, C., Beratungsunternehmen, 2005, S. 9.

¹ Vgl. Mehrmann, E., Berichtswesen, 2004, S. 9.

² Vgl. Weber, J., Logistik, 2002, S. 5.

³ Reichmann, T., Kennzahlen, 2006 , S. 13.

⁴ Horváth, P., Controlling, 1996, S. 74.

⁵ Küpper, H.-U., Controlling, 2001, S. 15.

¹ Vgl. Weber, J./ Schäffer, U., Einführung, 2006, S. 31.

² Vgl. Otto, A./ Stölzle, W., Thesen, 2003, S. 3.

³ Vgl. Westhaus, M., Supply Chain Controlling, 2007, S. 11.

¹ Vgl. Wecker, R., Konzeptionalisierung, 2006, S. 188.

² Vgl. Otto, A./ Stölzle, W., Thesen, 2003, S. 11.

³ Werner, H., Supply Chain Management, 2008, S. 242.

⁴ Zäpfel, G./ Piekarz, B., Regelung, 1996, S. 26.

⁵ Vgl. Göpfert, I./ Neher, A., Konzeptionen, 2002, S 34.

¹ Vgl. Otto, A./ Stölzle, W., Thesen, 2003, S. 7.

² Vgl. Kummer, S., Logistik-Controlling, 2004, S. D5-14.

³ Vgl. Meyer, C. M., Komplexitätsmanagement, 2007, S. 20.

⁴ Vgl. Darkow, I.-L./ Richter, M., Supply Chain Controlling, 2004, S. 115.

¹ Vgl. Weber, J., Logistik, 2002, S.188.

² Vgl. Arnold, U./ Eßig, M./ Kummer, S. et al., Fortschritt, 2005, S. 46.

³ Vgl. Schlüchtermann, J./ Völkl, S., Rekonfiguration, 2004, S. 285.

¹ Vgl. Gerberich, C., Unternehmenscontrolling, 2005, S. 37f.

² Vgl. Otto, A./ Stölzle, W., Thesen, 2003, S. 5f.

³ Vgl. Weber, J., Logistik, 2002, S. 186.

¹ Vgl. Barber, B., Trust, 1983, S. 7.

² Vgl. Handfield, R., Intelligence, 2006, S. 357.

¹ Ripperger, T., Vertrauen, 2003, S. 45.

¹ Vgl. Welter, F., Vertrauen, 2004. S. 8.

² Vgl. Zaheer, A./ McEvily, B./ Perrone, V., Interorganizational Trust, 1998, S. 143.

³ Vgl. Bliesener, M.-M., Verträge, 2003, S. 50.

¹ Vgl. Zaheer, A./ McEvily, B./ Perrone, V., Interorganizational Trust, 1998, S. 143f.

² Vgl. Eberl, P., Vertrauen, 2003, S. 185.

³ Vgl. Wertz, B., Lieferanten, 2000, S. 158.

⁴ Vgl. Kuhn, A./ Hellingrath, B., Zusammenarbeit, 2002, S. 85.

¹ Vgl. Weber, J., Handbuch, 2005, S. 484.

² Vgl. Schmitt, A., Kontraktlogistikdienstleister, 2006, S. 62.

³ Vgl. Lui, S./ Ngo, H., Trust, 2004, S. 483.

⁴ Vgl. Handfield, R., Intelligence, 2006, S. 357.

¹ Vgl. Bibb, S./ Kourdi, J., Success, 2004, S. 76.

² Vgl. Weber, J./ Bacher, A./Groll, M., Supply Chain Controlling, 2004, S. 156.

³ Vgl. Butler, J., Trust Inventory, 1991, S. 648.

¹ Vgl. Fuchs, M., Sozialkapital, 2006, S. 170.

² Vgl. Weber, J./ Bacher, A./Groll, M., Supply Chain Controlling, 2004, S. 156.