Outsourcing als Erfolgsfaktor für Medienunternehmen

Inhalt

I. Abbildungsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Gegenstand und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Methodik und Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Outsourcing
2.1.1 Definition des Begriffs ‚Outsourcing’
2.1.2 Fokussierung auf Kernkompetenzen im Rahmen des Outsourcing
2.1.3 Chancen und Risiken des Outsourcing
2.1.4 Ablauf des Outsourcing-Prozesses
2.1.5 Outsourcing-Effekte
2.1.5.1 Economies of Scale
2.1.5.2 Economies of Scope
2.1.6 Outsourcing – Abschließende Beurteilung
2.2 Die Medienbranche
2.2.1 Einblicke in die Medienbranche: Charakteristika der Medienbranche
2.2.2 Outsourcing in der Medienbranche
2.2.3 Outsourcing als strategische Allianz in der Medienbranche
2.2.4 Effekte des Outsourcing in der Medienbranche
2.2.4.1 Economies of Scale
2.2.4.2 Economies of Scope
2.2.5 Economies of Scope durch Cross-Media-Strategien
2.2.6 Zusammenfassende Beurteilung des Outsourcing in der Medienbranche
2.3 Hörfunk
2.3.1 Kurze Betrachtung der Rundfunkgeschichte in Deutschland
2.3.2 Kategorisierung der Hörfunkprogramme
2.3.2.1 Kategorisierung nach Programminhalten
2.3.2.2 Kategorisierung nach Finanzierungs- und Organisationsform
2.3.2.3 Kategorisierung nach Verbreitungsgebiet des Hörfunkprogramms
2.3.3 Charakteristika des Mediums Hörfunk

3 Realisierungsformen des Outsourcing im privaten Hörfunkbereich
3.1 Nachrichten
3.1.1 Grundelemente der Wertschöpfungskette im Nachrichtenbereich
3.1.2 Outsourcing im Nachrichten-Bereich
3.1.2.1 Nachrichtenagenturen
3.1.2.1.1 Economies of Scale
3.1.2.1.2 Economies of Scope
3.1.2.2 Outsourcing der Nachrichtenproduktion
3.1.2.2.1 Economies of Scale
3.1.2.2.2 Economies of Scope
3.2 Musik
3.2.1 Grundelemente der Wertschöpfungskette im Musikbereich
3.2.2 Outsourcing im Musikbereich
3.3 Moderation
3.3.1 Grundelemente der Wertschöpfungskette bei der Moderation
3.3.2 Outsourcing-Möglichkeiten im Moderationsbereich
3.3.3 Economies of Scale und Economies of Scope
3.4 Sonstige Beiträge
3.5 Werbung
3.6 Marketing
3.6.1 Wesentliche Elemente des Marketings
3.6.2 Marketing-Outsourcing
3.6.2.1 Economies of Scale
3.6.2.2 Economies of Scope
3.7 Verwaltung, Finanz- und Rechnungswesen
3.8 Personalmanagement
3.8.1 Wesentliche Elemente des Personalmanagements
3.8.2 Personal-Outsourcing
3.8.2.1 Outsourcing mittels Einsatz freier Mitarbeiter
3.8.2.1.1 Economies of Scale
3.8.2.1.2 Economies of Scope
3.8.2.2 Ausbildungs-Outsourcing
3.9 Technik
3.9.1 Economies of Scale
3.9.2 Economies of Scope
3.10 Distribution
3.10.1 Digitalisierung
3.10.2 Web-Radio
3.10.3 Distribution-Outsourcing

4 Fallstudien zur Realisation des Outsourcing im privaten Hörfunkbereich
4.1 Analyse der Outsourcing-Maßnahmen dreier Berliner Hörfunkanbieter
4.1.1 Der Berliner Hörfunkmarkt
4.1.2 Der Sender 94’3 r.s.2
4.1.3 Der Sender Berliner Rundfunk 91!4
4.1.4 Der Sender 98 8 KISS FM
4.1.5 TOP Radiovermarktung – ein Outsourcing-Partner
4.1.5.1 Economies of Scale
4.1.5.2 Economies of Scope
4.2 Analyse der BLR – ein Outsourcing- Anbieter
4.2.1 Radio Euroherz – ein Outsourcing-Nachfrager der BLR
4.2.2 Economies of Scale
4.2.3 Economies of Scope
4.2.4 Beurteilung der BLR: Unterstützung lokaler Hörfunkanbieter
4.3 Hörfunkvermarktung in Hamburg
4.3.1 Der Hamburger Hörfunkmarkt
4.3.2 Radio Hamburg
4.3.3 Oldie
4.3.4 MORE Marketing Organisation und Radioentwicklungs GmbH & Co. KG
4.3.4.1 Economies of Scale
4.3.4.2 Economies of Scope
4.4 Radio Cottbus: Alternative erfolgreiche Strategien ohne Outsourcing
4.4.1 Radio Cottbus – wenig Outsourcing, aber Kooperation
4.4.2 Outsourcing: abhängig von Konkurrenzdruck auf dem Markt

5 Fazit und Zusammenfassung: Outsourcing als Erfolgsstrategie in der Hörfunkbranche

III. Literaturverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 : Wertschöpfungsstrukturen des Hörfunks

Abbildung 2 : Grundelemente der Wertschöpfungskette im Nachrichtenbereich

Abbildung 3 : Grundelemente der Wertschöpfungskette im Musikbereich

Abbildung 4 : Grundelemente der Wertschöpfungskette im Bereich der Moderation

Abbildung 5 : Grundelemente der Wertschöpfungskette im Bereich der Radiowerbung

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Gegenstand und Zielsetzung der Arbeit

Die Zulassung privatwirtschaftlicher Programmveranstalter Mitte der 80er Jahre markierte das Ende einer bis dahin weitgehend öffentlich-rechtlich bestimmten Hörfunkgeschichte in Deutschland. Die technische Entwicklung schuf seinerzeit die Grundlage für eine Vielfalt von Anbietern und einen intensiven Wettbewerb unter diesen Anbietern. Von nun an stand nicht nur der Hörfunk als Medium im Wettbewerb mit anderen Medien der Unterhaltung und Information, sondern auch ‚intramediär’, d.h. zwischen den einzelnen Hörfunkveranstaltern, entstand eine Angebotsvielfalt und aus ihr folgend eine Marktsituation mit intensivem Konkurrenzkampf zwischen den Anbietern.¹

Wurde Hörfunk zuvor primär als eine kulturelle, literarische, bildende und informative Veranstaltung betrachtet, die sich ökonomischen Betrachtungen weitgehend entzieht bzw. durch eine staatliche Rahmenordnung von ökonomischen Einflüssen und Zwängen freigehalten werden sollte, wird mit dem Start des dualen Rundfunksystems, das eine Koexistenz von öffentlich-rechtlichen und privaten Rundfunkanbietern vorsieht, zwangsläufig der Hörfunk auch zu einer wirtschaftlichen Veranstaltung.

Damit gerät der Hörfunk zugleich auch in den Focus ökonomischer Betrachtungen. Wettbewerbsdruck, Ressourcenknappheit, Marktbedingungen, wirtschaftliche Rezession etc. zwingen den Hörfunkanbieter zu betriebswirtschaftlichen Überlegungen und neuen strategischen Planungen, wenn er als Anbieter auf dem Hörfunkmarkt bestehen will. Maßgeschneiderte betriebswirtschaftliche Konzepte müssen entwickelt werden, um Kosteneinsparungen und Effizienzgewinne zu erzielen.

Die Idee des ‚Outsorucing’ verband sich ursprünglich vor allem mit industriellen Großbetrieben und IT-Unternehmungen. Die Konzentration auf eigene Kernkompetenzen und eine Verringerung der Fertigungstiefe als Grundelemente des Outsorucing-Gedankens² sind aber strategische Ansätze, die potentiell bei jeder wirtschaftlichen Betätigung zu einer Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und damit der Wettbewerbssituation eines Unternehmens beitragen können.

‚Make-or-buy’-Entscheidungen³ gehören auch für den Hörfunkanbieter zum Alltag. Auch für ihn stellt sich deshalb die Frage, inwieweit Outsourcing für ihn ein strategisches Mittel sein kann, um die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern. Insbesondere in Zeiten der Rezession, aber auch in Zeiten innovativer Dynamik kann Outsourcing ein wichtiges Instrument sein, um Kosten zu senken, den Zugang zu neuen Technologien zu sichern oder Skill- und Personal-Probleme zu lösen.⁴ Dabei verbinden sich mit Outsourcing nicht nur Chancen sondern auch Risiken.

Die vorliegende Arbeit will Möglichkeiten des Outsourcing im privaten Hörfunkbereich aufzeigen. Anhand der Wertschöpfungsstrukturen des Hörfunks werden Realisierungsformen des Outsourcing dargestellt und vor dem Hintergrund eines verstärkten Wettbewerbs analysiert. Fallstudien zur Realisierung des Outsourcing im privaten Hörfunkbereich sollen die Chancen und Risiken von Outsourcing-Konzepten in Abhängigkeit von den jeweiligen Rahmenbedingungen verdeutlichen.

1.2 Methodik und Aufbau der Arbeit

Im ersten Abschnitt erfolgt eine Differenzierung des Outsourcing-Prozesses. Es wird eine Abgrenzung vorgenommen und grundlegende Formen, Effekte, Chancen und Risiken des Outsourcing werden beleuchtet.

Es erfolgt eine Übertragung des betriebswirtschaftlichen Ansatzpunkts, des Outsourcing, auf die Medienbranche. Dies dient vor allem der Verdeutlichung, dass das Thema Outsourcing in der Medienbranche ein aktuelles Thema ist und in allen Teilbranchen Anwendung findet.

Im Anschluss werden Entstehung und Eigenschaften des heutigen Rundfunksystems erläutert und die aktuelle Marktsituation des privaten Hörfunks analysiert.

Dieser Abschnitt bildet die Grundlage für die nun folgende Analyse der Outsourcing- Möglichkeiten im Hörfunkbereich. Wertschöpfungsstrukturen werden untergliedert und mit der Idee des Outsourcing verstrickt. Im Mittelpunkt steht die Analyse der zentralen Effekte Economies of Scale und Economies of Scope.

Im vierten Kapitel wird anhand verschiedener Fallbeispiele aus dem Hörfunkmarkt gezeigt, wie Outsourcing in Form von Senderkooperationen zur erfolgreichen strategischen Ausrichtung beitragen kann.

2 Grundlagen

2.1 Outsourcing

2.1.1 Definition des Begriffs ‚Outsourcing’

Der ökonomische Begriff ‚Outsourcing’ setzt sich aus drei Bestandteilen zusammen: aus outside, resource und using.⁵ Wie so viele betriebswirtschaftliche Schlagwörter stammt der Begriff aus dem Amerikanischen. Er bedeutet, dass man Ressourcen in die Verantwortung Dritter übergibt.⁶ Ein Unternehmen delegiert die für eine bestimmte Wertschöpfungsstufe erforderliche Herstellung von Leistungen an andere Unternehmen. Ziel ist es, die Spezialisierungsvorteile dieses Unternehmens zu nutzen und die eigene Wertschöpfung auf diejenigen Leistungen zu konzentrieren, in denen das Unternehmen selbst Spezialisierungsvorteile gegenüber den Wettbewerbern besitzt.⁷

‚Outsourcing’ war ursprünglich vor allem ein Thema für große Unternehmen und Verwaltungen. Beginnend etwa in den fünfziger Jahren werden zunehmend Abteilungen und Betriebe ausgegliedert bzw. an Dritte übergeben. Dies waren zu dieser Zeit häufig Hilfsbetriebe.⁸ In den 80er Jahren waren Betriebsaufspaltungen durch Outsourcing ein beliebtes Mittel zur Risikominimierung. In den 90er Jahren wurden mit dem Outsourcing- Begriff besonders die Ausgliederung und Fremdvergaben von IT-Leistungen verbunden.⁹ Outsourcing lässt sich jedoch viel weiter fassen – rein theoretisch ist Outsourcing in jedem Bereich und in jeder Branche denkbar. Ein enggefasster Begriff ist sicherlich überholt.

In der Literatur finden sich unterschiedliche Ansätze zum Begriff des ‚Outsourcing’. Grundsätzlich beschreibt Outsourcing eine Externalisierung von Geschäftsfeldern und eine dadurch entstehende Verringerung der Fertigungstiefe.

Zur Betonung spezifischer Einzelaspekte werden von vielen Autoren neue Begriffe geschaffen, die besondere Formen des Outsourcing beschreiben sollen: Mit ‚Global Sourcing’¹⁰ soll die Auslagerung von Unternehmensbereichen in ausländische Märkte beschrieben werden, der Begriff ‚CoSourcing’ wurde als spezielle Kooperationsform der Datenverarbeitungsbranche geprägt. Weiter findet man in der Literatur Begriffe, die nach dem Umfang der Ausgliederung und vertraglichen Gestaltung gegliedert werden, wie ‚Outtasking’ und ‚Inhouse-Outsourcing’. Dabei bezeichne t ‚Outtasking’ die Fremdvergabe von Einzelleistungen und einzelner Funktionen. Hier werden einzelne Aufgaben nach außen verlagert aber nicht ein gesamter Prozess. Outsourcing dagegen ist die Übernahme der Herstellung gesamter Prozesse. Das Unternehmen kann sich so bei strategischer Planung auf seine Kernkompetenzen konzentrieren.¹¹ Beim Inhouse-Outsourcing ist der Outsourcing- Anbieter sehr eng mit dem Unternehmen verknüpft und im eigenen Unternehmen zu finden. Das heißt es wird eine eigenständige Gesellscha ft gebildet, die das Ziel der Optimierung der Geschäftsabläufe verfolgt. Bei der Umstrukturierung von Unternehmen können Leistungen in der Zeit des Übergangs von Outsourcing-Anbietern übernommen werden. So kann zum Beispiel das Rechenzentrum zeitweise extern ausgelagert werden, um die Neuentwicklung des Unternehmens zu unterstützen. Beim kompletten Outsourcing übernimmt der Outsourcing- Anbieter die Gesamtverantwortung für die Herstellung von Leistungen und die damit verbundene Produktivitätsteigerung.¹²

Der Begriff des ‚Selective Outsourcing’¹³ soll die Auslagerung spezieller Teile eines Bereiches zur Kompensierung mangelnden Wissens beschreiben. In diesem Zusammenhang stehen nicht Kosteneinsparungen sondern Skill- und Personalprobleme im Vordergrund. Während beim Selective Outsourcing spezielle Teile eines Bereichs ausgegliedert werden, erfolgt beim Comprehensive Outsourcing¹⁴ eine Auslagerung eines gesamten Bereichs. Hier wechselt ein großer Teil der Belegschaft zum Outsourcing-Anbieter. Business Process Outsourcing¹⁵ beschreibt die Auslagerung eines Unternehmensprozesses an ein Drittunternehmen. Beispielsweise kann der Unternehmensprozess HR-Management ausgelagert werden.

Beim Offshore-Outsourcing werden Unternehmensprozesse in Niedriglohnländer verlagert und dadurch Personal- und/oder Entwicklungskosten eingespart.

An diesen Ausführungen wird deutlich, dass eine klare, eindeutige Definition des Outsourcing nicht existiert. Die erläuterten Begriffe sind keinesfalls überschneidungsfrei und sind häufig sehr von der Branche geprägt, aus der sie stammen.

Diese Arbeit geht von einem weiten Outsourcing-Begriff aus. ‚Outsourcing’ beschreibt danach Fremderstellung von Elementen der Wertschöpfungskette durch einen externen Anbieter. Dies können gesamte Prozesse der Wertschöpfungskette sein wie auch einzelne Elemente solcher Prozesse. Damit ist der hier verwendete Outsourcing-Begriff sehr weit gefasst.

2.1.2 Fokussierung auf Kernkompetenzen im Rahmen des Outsourcing

Unternehmen müssen sich permanent auf veränderte Marktbedingungen einstellen. Ständige Anpassungen sind notwendig und führen zu umfangreichen Restrukturierungsmaßnahmen der Wertschöpfungskette. Ziel des Unternehmens sollte der Aufbau eines langfristigen Wettbewerbsvorteils sein, um sich gegenüber der Konkurrenz durchsetzen zu können. In diesem Zusammenhang wird „die Ausrichtung und Konzentration auf Kernkompetenzen als ein vielversprechender Weg für Unternehmen angesehen“¹⁶.

Unter Kernkompetenzen werden eine besondere Ressourcenausstattung und spezielle Fähigkeiten, die einen originären Bezug zum Geschäftszweck aufweisen, verstanden. Das Unternehmen grenzt sich durch die Kernkompetenzen von seinen Mitbewerbern im Markt ab, da sich diese die entsprechenden Kompetenzen nicht leicht aneignen können.¹⁷ Outsourcing ist in diesem Kontext ein möglicher Weg, sich auf wesentliche Bereiche der Leistungserstellung zu konzentrieren und die Wertschöpfungsprozesse, die nicht als zentral angesehen werden und somit keine originäre Nähe zum Geschäftszweck aufweisen, auszugliedern.

2.1.3 Chancen und Risiken des Outsourcing

Chancen

Die Chancen und Stärken einer Outsourcing- Entscheidung lassen sich unmittelbar aus den mit ihr verbundenen Zielen ableiten. Am häufigsten wird mit dem Outsourcing die Möglichkeit der Kostensenkung verbunden. Der externe Dienstleister kann durch Spezialisierungsvorteile Kostendegressionseffekte erzielen¹⁸, die an den Outsourcing-Nachfrager weitergegeben werden können. Außerdem wird das Risiko von Überkapazitäten vom Outsourcing- Nachfrager auf das Outsourcing- Unternehme n verlagert. Durch die Umwandlung von Fixkostenblöcken in variable Kosten werden Kostenstrukturen transparenter und besser kontrollierbar. Im strategischen Bereich erwarten sich Unternehmen durch das Outsourcing neue Flexibilität. Das Bedarfsmanagement kann so einfacher geplant werden. Der Gesamtprozess wird in kleinere Organisationseinheiten zerlegt und kann so besser gesteuert werden.¹⁹

Ressourcen können besser an den Bedarf angepasst werden und so effektiver genutzt werden. Somit können auch Skill- und Personalprobleme gelöst werden. Entwicklungen werden beschleunigt und neues Wissen und Erfahrungen des Outsourcing-Anbieters können in das eigene Unternehmen eingebunden werden.²⁰

Häufig wird Outsourcing auch als Mittel des Managements gesehen, um Arbeitnehmer einzusparen, bzw. bestehende Arbeitsverhältnisse aufzulösen, indem ganze Arbeitsbereiche ausgegliedert und dann tarifvertraglich neu geregelt werden können. So können Arbeitskosten gesenkt werden. Outsourcing kann zur Verringerung der Belegschaftsgröße und damit zur Schwächung der betrieblichen Interessenvertretung führen. Dadurch kann die Zahl der Freistellungen, die Bildung von betriebsinternen Ausschüssen oder auch die Mitbestimmung im Aufsichtsrat verhindert werden.²¹ Dieser Punkt ist jedoch kritisch zu sehen, da die Zusammenarbeit und die Unternehmenskultur geschwächt werden kann.

Risiken

Im Regelfall mündet Outsourcing in eine langfristige vertragliche Bindung mit einem Dritten, die zumindest mittelfristig unwiderruflich und kurzfristig kaum wieder rückgängig zu machen ist. Die Wahl des geeigneten Partners und die vertragliche Ausgestaltung des Verhältnisses stellen also besondere Herausforderungen an den Outsourcing-Nachfrager. Nicht alle Risiken lassen sich vorhersehen und durch vertragliche Regelungen vermeiden. Nicht sämtliche Anforderungen des Unternehmens können abgedeckt werden, da die Auswirkungen des Outsourcing auf lange Sicht nur schwer abzuschätzen sind.²² Die Planbarkeit der Finanzen im Outsourcing-Prozess ist daher als begrenzt anzusehen. Je komplexer die Leistungserstellung ist, desto schwieriger ist es, den geeigneten Outsourcing-Partner zu finden.

Jede Outsourcing-Entscheidung birgt einen Informationsverlust sowie die Gefahr des Verlustes von Kontrolle, Kompetenz und strategischen Eleme nten. Diese operativen Risiken können zu einem Wissensverlust und einer Verminderung des Problemlösungspotentials im eigenen Unternehmensbereich führen.²³ Daher sind eine aufwendige Kontrolle und ein intensiver Austausch zwischen den Partnern unbedingt erforderlich.

Rechtliche Risiken entstehen durch lange Vertragslaufzeiten. Zusätzlich muss der Wandel gemanagt werden. Durch Personaltransfer entstehen neue Anforderungen.

Weiterhin entstehen Risiken durch schlechten Service, Schnittstellen-Probleme und veränderte Reaktionszeiten. Die Datensicherheit ist ein weiterer Punkt, der kritisch zu betrachten ist.²⁴

Das Unternehmen verzichtet auf eine enge vertikale Steuerung des Herstellungsprozesses und kann das Herstellungsergebnis nur durch horizontale Verhandlungen beeinflussen. Folglich ergeben sich Informationsasymmetrien, die zu Agency Costs²⁵ führen. Verstärkt wird dies durch die Gefahr des opportunistischen Verhaltens des Zulieferers, die proportional zur Informationsasymmetrie steigt: Je asymmetrischer die Informationen zugunsten des Outsourcing-Anbieters verteilt sind und je geringer die Wettbewerbsintensität auf den Zuliefermärkten ist, desto wahrscheinlicher ist opportunistisches Verhaltens des Anbieters. Dies erfordert eine Optimierung der Delegationsverhältnisse und eine engere und langfristigere Bindung, was allerdings wieder einen Verlust der Flexibilität zur Folge hat.²⁶ Das Steuerungsproblem, welches die Abstimmung mit dem Dienstleister beschreibt, erfordert neue Kommunikationsformen. Die Mitarbeiter des Unternehmens müssen über den eigenen Tellerrand hinausschauen, ein Verständnis für die Verbundarbeit aufbauen und sich als virtuelles Unternehmen verstehen.²⁷ Dadurch ergibt sich aus dem Steuerungsproblem ein Akzeptanzproblem: Werden ursprünglich eigene Elemente der Wertschöpfungskette ausgegliedert, weckt das möglicherweise Befürchtungen bei den Mitarbeitern, durch die Outsourcing-Pläne ihres Unternehmens schlechter gestellt zu werden.²⁸ Selbst wenn dies nicht die Intention des Unternehmens sein sollte, so können sich durch Outsourcing-Pläne zumindest zeitweise Verschlechterungen des Betriebsklimas ergeben, da sich Mitarbeiter unter Druck gesetzt fühlen und ihre eigene Unternehmenskultur negativ beurteilen.

2.1.4 Ablauf des Outsourcing-Prozesses

Steht eine Outsourcing- Entscheidung an, muss zuerst geklärt werden, welche Elemente des Wertschöpfungsprozesses überhaupt ausgegliedert werden können. Dabei ist festzustellen, ob und in welchem Maß der auszulagernde Prozess zu den Kernkompetenzen des Unternehmens gehört und wie hoch sein Anteil an dem Wertschöpfungsprozess ist. Je größer dieser Anteil ist und je stärker der originäre Bezug zum Kernkompetenzbereich des Unternehmens ist, desto größer ist das Risiko für das Unternehmen. Es muss also ein Vergleich zwischen operationalem Risiko und dem Anteil der Wertschöpfung gezogen werden. Je geringer die Wertschöpfung des Prozesses ist, desto interessanter ist dieser Prozess für die Auslagerung. Weiterhin stellt sich die Frage nach der Höhe der laufenden Kosten, die sich durch die Auslagerung ergeben. Diese treten meist in Form von Transaktionskosten²⁹ auf. Die neu entstehenden Kosten müssen geringer sein als die Kosten, die bei Eigenproduktion entstehen, damit der Outsourcing-Nachfrager die Kostenvorteile durch die Vergabe an einen Outsourcing-Anbieter nutzen kann. Sinnvoll wird die Fremdvergabe, wenn sich Einsparungen in Folge von Mengeneffekten oder Verbundeffekten ergeben.³⁰

Wenn feststeht, welche Prozesse das Outsourcing-Projekt umfasst, müssen klare Zielsetzungen definiert werden, die vertraglich festgehalten werden. Vertraglich geregelt werden auch zeitliche und finanzielle Bindungen und Preisfragen. Schnittstellen und Ansprechpartner zwischen Outsourcing-Anbieter und -Nachfrager müssen festgelegt werden, um die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu legen. Es folgen spezifische Investitionen des Anbieters und die Realisation der Marktbedingungen. Der Vertrag sollte außerdem auch die Anpassung an eine veränderte Marktsituation berücksichtigen und hierfür gegebenenfalls Neuverhandlungen im Sinne eines ‚continious prozess improvement’ vorsehen.³¹ Outsourcing ist als Prozess zu verstehen, der eine kontinuierliche Anpassung an Umweltbedingungen und einen permanenten Austausch zwischen den Outsourcing-Partnern einschließt.

2.1.5 Outsourcing-Effekte

2.1.5.1 Economies of Scale

Economies of Scale beschreiben Massenproduktionsvorteile, die bei wachsender Ausbringungsmenge in Form von Kostenersparnissen auftreten. Besonders der Outsourcing- Anbieter erzielt diese Vorteile und kann Kostenersparnisse an den Nachfrager weitergeben. Nur wenn Vorteile durch produktivitätssteigernde Spezialisierung erzielt werden können, ist Outsourcing sinnvoll. Diese produktivitätssteigernde Spezialisierung ist eine Erklärung für Massenproduktionsvorteile, des Weiteren lassen sie sich durch Kapazitätsgrößenvorteile erklären. Anlagen, die hohe Fixkosten erzeugen, können so besser ausgenutzt werden und Produktionsfaktoren sind in größeren Mengen häufig billiger zu beschaffen. So sinken deshalb bereits kurzfristig die Durchschnittskosten.³²

Der Leipziger Medien- und Zeitungswissenschaftler Karl Bücher stellte 1910 das Gesetz der Massenproduktion auf, welches Fixkostendegressionseffekte beschreibt. Wenn wesentliche Teile der Kostenstruktur fix sind, ergibt eine Steigerung der Produktion sinkende Stückkosten.³³ Dieser Effekt ergibt sich auch, wenn Produktionskapazitäten nicht vollständig ausgelastet sind.

Der Lernkurveneffekt³⁴ ist ebenso dem Bereich der Economies of Scale zuzurechnen. Er bezeichnet das Phänomen, dass mit zunehmender Produktionsmenge und Erfahrung zum einen die Routine wächst und Fehler, Unsicherheit und Reibungsverluste abnehmen und zum anderen die Produktivität durch zunehmende Effektivität langfristig steigt. Es geht dabei um einen nicht- linearen Zusammenhang zwischen Input und Output. Economies of Scale beschreiben einen überproportional wachsenden Zusammenhang zwischen Output- und Inputvariable. Das heißt der Output steigt schneller als der Input oder der Output wächst bei konstanter Inputmenge. Übertragen auf die Kostendimension bedeutet dies, dass die Kosten bei zunehmendem Output weniger stark ansteigen.

2.1.5.2 Economies of Scope

Während Economies of Scale sich auf den Wirkungszusammenhang zwischen Input und Output eines einziges Gutes bezieht, bezeichnen Economies auf scope Kostenvorteile, die durch einen Verbundvorteil bei steigender Produktvielfalt oder Diversifikation entstehen. Es wird also der Zusammenhang zwischen Input und mehreren Outputgrößen untersucht.

Economies of Scope beinhalten eine Stückkostenreduktion durch Verbundproduktion. Dieser Vorteil kann nur realisiert werden, wenn einzelne Produkte über gemeinsame Produktionsfaktoren verfügen. Hierbei kann es sich zum Beispiel auch um das Image oder den Markennamen eines Produktes handeln.³⁵

Economies of Scope enthalten Kostensynergieeffekte, die bei gleichzeitiger Produktion verschiedener Güter in einem Unternehmen oder in miteinander kooperierenden Unternehmen auftreten.³⁶ Voraussetzung ist, dass zur Produktion einzelner Produkte gemeinsame Ressourcen genutzt werden können. Economies of Scope entstehen typischerweise bei der gemeinsamen Nutzung einzelner Dienstleistungen durch mehrere Unternehmen oder Unternehmensbereiche. Bestimmte Kosten fallen dabei nur einmal an, bieten aber mehrfachen Nutzen für unterschiedliche Akteure. Zwangsläufig geschieht dies bei Komplementärproduktionen.³⁷ Komplementärprodukte fallen neben dem primär angestrebten Produkt zwangsläufig, planmäßig oder unplanmäßig an, so dass die Produktion des primären Gutes günstiger wird, weil sich die Fixkosten auf zwei Güter verteilt.

Outsourcing-Anbieter können durch das Anbieten einer Leistungserstellung für mehrere Nachfrager Kostensynergieeffekte erzielen, da sie in einem Bereich unterschiedliche Leistungen anbieten, die aber einen gemeinsamen Kernbereich haben, und dabei auf gemeinsame Ressourcen zurückgreifen.

2.1.6 Outsourcing – Abschließende Beurteilung

Zentrales Merkmal jeder Outsourcing-Maßnahme ist das Ziel, durch die Fremdvergabe Vorteile gegenüber der Eigenproduktion zu erreichen. Dabei soll die Fremdvergabe entweder unmittelbar der Kostenersparnis dienen oder Effizienzgewinne bewirken, zum Beispiel im Zusammenhang mit der Lösung von Skill- und Personalproblemen.

Dafür muss eine strategische Allianz mit dem Outsourcing-Anbieter gescha ffen werden, da nur so die gewünschten Vorteile gesichert werden können. Outsourcing unterscheidet sich damit signifikant von einem schlichten ‚Einkauf’ einer Fremdleistung und ist kein einseitiges Nutzenprogramm, es beruht vielmehr auf der sinnvollen Zusammenarbeit und Ergänzung von Unternehmenskompetenzen durch geeignete Partnerunternehmen, die ihre Fähigkeiten und Kernkompetenzen anbieten.

Beide, sowohl Outsourcing-Anbieter als auch -Nachfrager, müssen sich vertraglich binden. Damit kommt es zu einer gegenseitigen Abhängigkeit. Durch die Auslagerung eigener Prozesse wird die Verantwortung (teilweise) vom Outsourcing-Nachfrager auf den Outsourcing-Anbieter übertragen.

Outsourcing dient der Fokussierung auf bestimmte Unternehmensprozesse sowie im Rahmen der Konzentration auf Kernprozesse als Mittel der Kompetenzabgrenzung. Generell werden Outsourcing-Entscheidungen durch Marktgröße, Marktdurchdringung und durch die sich verdichtende Komplexität des Wirtschaftsgeschehens begünstigt.³⁸ Outsourcing zielt also auf die Freisetzung von Management-Kapazitäten und die Flexibilisierung des Unternehmens ab. Allerdings lässt sich die Qualität der ausgelagerten Prozesse nur indirekt beeinflussen. Daher ist es wichtig durch Benchmarking in geeigneten zeitlichen Abschnitten (und nicht erst, wenn die vertragliche Bindung ausläuft) zu überprüfen, ob die Ziele der Outsourcing-Maßnahme tatsächlich erreicht werden, eventuell eine ‚Nachjustierung’ erforderlich ist und ob der gewählte Outsourcing- Anbieter weiterhin der richtige Partner ist. Wegen hohen Wechselkosten unterbleibt häufig ein an sich gebotener Wechsel zu einem neuen Anbieter.

Inwieweit die erwarteten Vorteile in der Realisierungsphase des Outsourcing wirklich eintreten, hängt vor allem von der Vorbereitung ab. Der Outsourcing- Anbieter muss auf hohem Niveau arbeiten. Die Aufgaben sind an erfahrene Anbieter zu vergeben. Es sollte eine Vertrauensbasis geschaffen werden, welche die Gefahr des reinen opportunistischen Verhaltens ausschließt. Outsourcing ist nur dann sinnvoll, wenn sich Anbieter und Nachfrager über quantitative und qualitative Ziele einig sind. Mitarbeiter sollten den Gedanken des Outsourcing mittragen und in die Strategie eingebunden werden. Sie können durch die Zusammenarbeit mit dem Outsourcing- Anbieter Trainings- und Lerneffekte erzielen.

Die im Unternehmen verbleibenden Aufgaben müssen weiterhin sorgfältig erfüllt und klare Informationsstrukturen eingeführt werden, damit die neue Arbeitsteilung nicht zu überflüssigen Aufgaben führt. Strategische und steuernde Elemente sollten nicht ausgegliedert werden. Fehler entstehen vor allem durch unüberlegte, überstürzte Outsourcing-Strategien.³⁹ Im Mittelpunkt der Zielsetzung einer jeden Outsourcing- Entscheidung sollte die Erzielung von Economies of Scale und Economies of Scope stehen. Dies sollte bei der strategischen Ausrichtung berücksichtigt werden.

2.2 Die Medienbranche

2.2.1 Einblicke in die Medienbranche: Charakteristika der Medienbranche

Bevor man sich der Möglichkeit des Outsourcing in der Medienbranche widmet, sollte eine Betrachtung der Branche und ihren Besonderheiten erfolgen, da nur durch diesen Bezug ein sachgemäßer Lösungsansatz der Outsourcing-Problematik gefunden werden kann.

Eine ökonomische Betrachtung der Medienbranche führt schnell zu einem besonderen Merkmal der Branche: Medienprodukte sind in der Regel duale Güter. Medienunternehmen agieren aufgrund ihrer Finanzierung auf zwei unterschiedlichen Märkten: Zum einen müssen die Bedürfnisse und Wünsche des Rezipienten befriedigt werden, zum anderen muss das Medienunternehmen versuchen, die Vorstellungen der werbetreibenden Wirtschaft zu erfüllen. Dieser Dualismus beinhaltet Konfliktpotenzial, da sich diese Vorstellungen und Wünsche häufig nicht decken.⁴⁰

Medienprodukte stehen in einem Spannungsverhältnis zwischen Wettbewerb und publizistischer Qualität, die zum Beispiel Aktualität, Relevanz, Ausgewogenheit und Meinungsvielfalt umfasst.⁴¹ Diese Kriterien sind aber recht subjektiv und somit ist die Qualität von Medienprodukten nur schwer zu erfassen. Medienprodukte sind aufgrund ihrer meinungsprägenden Rolle immer wieder Grund für politische Diskussionen. Auf der werbetreibenden Seite erfolgt die Qualitätsbewertung nach monetären Werten.⁴² Die Kosten für Werbezeiten ergeben sich aus der Marktsituation auf Basis von Medienart, der Anzahl der Rezipienten des Mediums und gewünschter Werbeart.

Weiter lassen sich Medienprodukte durch Nicht-Rivalität im Konsum charakterisieren Dies bedeutet, dass diese Güter von vielen konsumiert werden können, ohne dass sie dadurch an Qualität einbüßen. Güter mit Nicht-Rivalität im Konsum sind durch minimale Grenzkosten charakterisiert. Das heißt, es fallen für einen weiteren Rezipienten fast keine Kosten an: Die Kosten für ein weiteres Exemplar einer Zeitschrift oder Zeitung sind sehr gering. Ein weiterer Hörer einer Radiosendung verursacht keine weiteren Kosten für den Hörfunkanbieter.⁴³ Diese Nicht-Rivalität im Konsum charakterisiert die Rezipientenseite der Medienbranche. Auf der anderen Seite ist die werbetreibende Wirtschaft durch Rivalität gekennzeichnet, da einzelne Werbezeiten nur an einen Werbenden vergeben werden können.⁴⁴

Nicht-Ausschließbarkeit im Konsum beschreibt die Tatsache, dass niemand von der Nutzung des Produktes auszuschließen ist, bzw. dieser Ausschluss zu aufwendig und damit zu teuer wäre.⁴⁵ Während bei klassischen Printmedien zumindest eine Ausschließbarkeit über den Verkaufspreis erreicht wird, wird bei Hörfunk und Fernsehen zumeist auf eine Ausschließlichkeit verzichtet, obwohl auch beim Hörfunk vergleichbar mit dem Pay-TV ein System der Ausschließlichkeit denkbar wäre.

Häufig sind Medienprodukte Informationen, die sich durch eine begrenzte Haltbarkeit auszeichnen und - vor allem durch die Digitalisierung - leicht reproduzierbar sind.⁴⁶ Dadurch wird Aktualität zum Wettbewerbsfaktor: Wer eine Information als erster herausgibt, hat kurzzeitig die größte Aufmerksamkeit und damit vorübergehend eine bessere Wettbewerbsposition.

Die Produktion von Medienunternehmen ist in hohem Maße durch Economies of Scale geprägt. Die First-Copy-Costs entstehen als Fixkosten, jede weitere Kopie ist relativ kostengünstig zu erstellen und führt bei steigendem Absatz zu sinkenden variablen Kosten.⁴⁷ Einfaches Beispiel für den degressiven Kosteneffekt ist die Erstellung eines Films: Während die Produktion des Films zu hohen Kosten führt, ist die Kopie sehr günstig. Bei steigendem Absatz sinken die Stückkosten.

Ein weiteres Merkmal der Medienbranche ist, dass dem Rezipienten in der Regel ein breites Sortiment von Informationen zur Verfügung steht. Der Rezipient fragt nicht gezielt Informationen nach, die dann spezifisch für ihn produziert werden, sondern sucht ein breites Angebot, aus dem er wählen kann. Das Angebot umfasst in der Regel die Elemente Information, Bildung, Unterhaltung und Werbung in unterschiedlicher und wechselnder Ausprägung. Hierdurch ergeben sich einerseits Streuverluste, andererseits lassen sich damit andere Kosten, wie zum Beispiel Kosten der Marktforschung einsparen. Deshalb ist es billiger, dem Rezipienten die Auswahl innerhalb eines breiten Informationssortiments zu überlassen und Streuverluste in Kauf zu nehmen. Für dieses breite Informationssortiment ist der Einsatz mehrerer Content-Hersteller erforderlich, da es die (vor allem zeitlich) begrenzten Ressourcen nicht erlauben, dass ein einzelner diese Leistung erbringt.⁴⁸

2.2.2 Outsourcing in der Medienbranche

Auch in der Medienbranche stellt sich die Frage, welche Möglichkeiten Outsourcing bietet.

Vor- und Nachteile werden recht unterschiedlich beurteilt: So haben die öffentlich-recht lichen Fernsehanstalten von der Produktion bis zum Content-Packing⁴⁹ alle Elemente der Wertschöpfung vertikal integriert, um opportunistisches Verhalten auszuschließen und Agency Costs zu vermeiden. Auch die Werbeproduktion und - verbreitung ist vertikal integriert. Diese hohe Integrität wird gemeinhin mit dem Programmauftrag der öffentlich- rechtlichen Sendeanstalten begründet, aus dem eine Pflicht zur besonderen Sorgfalt in der Programmgestaltung abgeleitet wird.⁵⁰ Für private Fernsehanbieter ist ein Beschränkung auf das reine Content-Packing durchaus möglich. Dabei beschränkt sich die Programmgestaltung im Extremfall auf ein reines Zusammensetzen von Werbe- und Content-Angeboten. Programme und Produktionen werden von anderen TV-Sendern oder von Produktionsfirmen gekauft und in eine geeignete zeitliche und inhaltliche Reihenfolge gebracht.

Besonders bekannte Outsourcing- Anbieter im Marketingbereich sind IP Deutschland, der Werbezeitvermarkter der RTL Gruppe, und SevenOneMedia, welche die Werbezeiten der ProSiebenSat.1 MediaAG vermarktet. Die Werbezeitvermarktung der ARD läuft über die ARD-Werbung Sales & Services GmbH, die bundesweit für Radio und Fernsehen agiert. Neben den Werbeangeboten der ARD werden auch private Radio- und Fernsehsender vertreten.⁵¹

Grundsätzlich ist festzustellen, dass Fernsehsender mit vielen freien Mitarbeitern und Firmen zusammenarbeiten; diese Arbeitsweise ist jedoch auch im Print- und Verlagsbereich zu finden. So werden Film- und Serienproduktionen an Produktionsunternehmen vergeben. Spezialthemen für Fernsehen und Hörfunk, Sonderbeilagen für Magazine, etc. werden meist bei Pressebüros und Agenturen eingekauft. Für interne und externe technische und organisatorische Arbeitsschritte werden Fremdfirmen mit Personal angemietet (z.B. Kamerateams, Hotline-Dienste, etc.).

Komplette Abteilungen werden ausgelagert, neue Bereiche werden von vornherein außerhalb eingerichtet. Hierbei können auch zusätzliche Gesellschafter an den neu entstandenen Unternehmen beteiligt sein. Diese Firmen müssen sich selbständig am Markt behaupten und können auch für andere Kunden arbeiten. Dieser Trend hat zur Folge, dass viele neue, eher kleine und kleinste Einheiten entstehen, die Teilprodukte oder Dienstleistungen zuliefern. Wer früher als Mitarbeiter einer Spezialabteilung innerhalb eines großen Unternehmens Kollege war, wird jetzt zunehmend Lieferant oder Kunde.⁵²

Nicht nur vorgelagerte Wertschöpfungsstufen werden outgesourct, sondern auch Elemente der nachgelagerten Wertschöpfungsstufen: Die technische Distribution erfolgt durch Satelliten- oder Kabelnetzbetreiber und Vermarktungsgesellschaften erheben die Entgelte.

Der Grad der vertikalen Integration in Medienunternehmen variiert durch die unterschiedlich hohen Risiken der Auslagerung, aber auch durch die unterschiedlichen Medieninhalte, die zu differenten Spezialisierungsvorteilen führen. Die Transparenz der Produktionsstrukturen aufgrund der Kommunikationsfunktion und deren Bedeutung für die öffentliche Meinung werfen neue Fragen auf. Ausgelagerte Wertschöpfungselemente lassen sich schlechter kontrollieren, dadurch ergibt sich die Frage nach journalistisch-professionellen Kriterien. Durch Redaktionsstatute wird versucht gewisse Standards zu schaffen und die Risiken des Outsourcing zu begrenzen. Durch neue Trends, wie Digitalisierung und technische Konvergenz, müssen Outsourcing-Modelle immer wieder überdacht werden und an veränderte Rahmenbedingungen angepasst werden. Außerdem erfordern Marktveränderungen eine Neujustierung der Produktionsstrukturen und damit erneute Make-or-buy- Entscheidungen.⁵³ Daher sind Outsourcing-Modelle immer im Zusammenhang mit den geltenden Marktbedingungen zu sehen und machen eine Analyse der jeweiligen Teilbranche erforderlich.

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¹ vgl. Bauer, Helmut; Weißbuch über die Situation des privaten Hörfunks in Deutschland, Deutschland (Landesanstalt für Medien Nordrhein-Westfalen (LfM)), 2004, 5.

² vgl. Wielenberg, Stefan, Investitionen in Outsourcing-Beziehungen, Dissertation an der Otto-von-Guericke - Universität Magdeburg, 1998, Wiesbaden (Deutscher Universitäts-Verlag), 199.

³ Make-or-buy-Entscheidungen sind Entscheidungen über Fremdbezug bzw. Eigenproduktion. Die eigenen variablen Kosten werden mit den Einstandspreisen des Fremdanbieters verglichen.

⁴ vgl. Von Jouanne-Diedrich, Holger, 15 Jahre Outsourcing-Forschung: Systematisierung und Lessons Learned, in: http://www.ephorie.de/pdfs/Informationsmanagement_Outsourcing_von_Jouanne-Diedrich.pdf, 08.04.2004, abgerufen am 13.06.2005.

⁵ vgl. Koppelmann, Udo, Grundsätzliche Überlegungen zum Outsourcing, in: Koppelmann, Udo (Hrsg.), Outsourcing, Stuttgart (Schäffel-Poeschel Verlag), 1996, 2.

⁶ vgl. Köhler-Frost, Wilfried, Outsourcing: eine strategische Allianz besonderen Typs, Berlin (Erich Schmidt Verlag) 2. Aufl., 1995, 5.

⁷ vgl. Kops, Manfred, Outsourcing, in: Sjurts (Hrsg.), Gabler Lexikon Medienwirtschaft, Wiesbaden (Gabler), 2004, 446.

⁸ vgl. Horchler, Hartmut, Outsourcing: eine Analyse der Nutzung und ein Handbuch der Umsetzung: Markt – Recht – Management – Abwicklung – Vertragsgestaltung, Köln (Datakontext -Fachverlag), 1996, 3.

⁹ vgl. Hesse, Bernd, Erzwungene Selbständigkeit von Arbeitnehmern – Outsourcing, Frankfurt am Main (Europäischer Verlag der Wissenschaften), 2001, 71/78.

¹⁰ vgl. Piontek, Jochem, Global Sourcing, Müchen (Oldenbourg Wissenschaftsverlag), 1997, 7.

¹¹ vgl. Dittrich, Jörg/Braun, Marc, Business Process Outsourcing. Entscheidungsleitfaden für das Out- und Insourcing von Geschäftsprozessen, Stuttgart (Schäffer-Poeschel Verlag), 2004, 27.

¹² vgl. Köhler-Frost, Wilfried, Outsourcing: eine strategische Allianz besonderen Typs, Berlin (Erich Schmidt Verlag) 2. Aufl., 1995, 25.

¹³ vgl. Strnadl, Christoph, IT Outsourcing. State-of-the-Art and beyond, in: http://www.conect.at/files/papers/20050304/Strnadl_2.pdf, 04.03.2005, abgerufen am 10.06.2005.

¹⁴ vgl. Schaffner, Albert, Outsourcing ohne Kompetenzverlust, in: http://www.osiconsult.at/portal/IMG/Expert-Talk_20050303_Outsourcing_OSI.pdf, 03.03.2005, abgerufen am 10.06.2005.

¹⁵ vgl. Schröder, Volker, Business Process Outsourcing, in: http://www.kienbaum.de/cms/de/geschaeftsfelder/management_consulting/shared_services.cfm, 08.06.2005, abgerufen am 11.06.2005.

¹⁶ Scholz, Christian/Stein, Volker/Eisenbeis, Uwe, in: Scholz, Christian: Strategie- und Informationsmanagement, Band 11: Die TIME-Branche: Konzepte – Entwicklungen – Standorte, eine Studie des Instituts für Managementkompetenz (imk), München und Mering (Rainer Hampp Verlag) 2001, 16.

¹⁷ vgl. Müller, Hans-Erich, Outsourcing-Management: Handlungsspielräume bei Ausgliederung und Fremdvergabe, Handbücher für die Unternehmenspraxis, Bd. 4, Köln (Bund-Verlag), 1997, 394.

¹⁸ vgl. Koppelmann, Udo, Grundsätzliche Überlegungen zum Outsourcing, in: Koppelmann, Udo (Hrsg.), Outsourcing, Stuttgart (Schäffel-Poeschel Verlag), 1996, 4.

¹⁹ vgl. Müller, Susanne Gesa/Müller, Matthias, Outsourcing: Analyse und Handlungsempfehlungen, Düsseldorf (Hans-Böckler-Stiftung), 2000, 8.

²⁰ vgl. Schröder, Jürgen, in: Köhler-Frost, Wilfried (Hrsg.), Outsourcing: eine strategische Allianz besonderen Typs, Berlin (Erich Schmidt Verlag), 1995, 2. Aufl., 33.

²¹ vgl. Müller, Susanne Gesa/Müller, Matthias, Outsourcing: Analyse und Handlungsempfehlungen, Düsseldorf (Hans-Böckler-Stiftung), 2000, 8.

²² vgl. Köhler-Frost, Wilfried, Outsourcing: eine strategische Allianz besonderen Typs, Berlin (Erich Schmidt Verlag) 2. Aufl., 1995, 21/22.

²³ vgl. Koppelmann, Udo, Grundsätzliche Überlegungen zum Outsourcing, in: Koppelmann, Udo (Hrsg.), Outsourcing, Stuttgart (Schäffel-Poeschel Verlag), 1996, 6.

²⁴ vgl. Schröder Jürgen, in: Köhler-Frost, Wilfried, Outsourcing: eine strategische Allianz besonderen Typs, Berlin (Erich Schmidt Verlag) 2. Aufl., 1995, 34.

²⁵ Agency Costs sind Kosten für den Auftraggeber, die sich aus Kooperations- und Abhängigkeitsproblemen aufgrund von Informationsasymmetrien ergeben.

²⁶ vgl. Kops, Manfred, Outsourcing, in: Sjurts (Hrsg.), Gabler Lexikon Medienwirtschaft, Wiesbaden (Gabler), 2004, 446.

²⁷ vgl. Koppelmann, Udo, Grundsätzliche Überlegungen zum Outsourcing, in: Koppelmann, Udo (Hrsg.), Outsourcing, Stuttgart (Schäffel-Poeschel Verlag), 1996, 6.

²⁸ vgl. Trittin, Wolfgang, Arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen, in: Müller, Hans-Erich, Outsourcing- Management: Handlungsspielräume bei Ausgliederung und Fremdvergabe, Handbücher für die Unternehmenspraxis, Band 4, Köln (Bund-Verlag), 1997, 63.

²⁹ Transaktionskosten entstehen im direkten Zusammenhang mit einer Transaktion (zum Beispiel Kauf oder Verkauf) eines Gutes. Unter Transaktionskosten fallen nicht die Produktionskosten eines Gutes.

³⁰ vgl. Dittrich, Jörg/Braun, Marc, Business Process Outsourcing. Entscheidungsleitfaden für das Out- und Insourcing von Geschäftsprozessen, Stuttgart (Schäffer-Poeschel Verlag), 2004, 76.

³¹ vgl. Wielenberg, Stefan, Investitionen in Outsourcing-Beziehungen, Dissertation an der Otto-von-Guericke - Universität Magdeburg, 1998, Wiesbaden (Deutscher Universitäts-Verlag), 199.

³² vgl. Beyer, Horst-Tilo, Economies of Scale, in: http://www.phil.uni- erlangen.de/economics/bwl/stichwort/def.htm, 25.12.2000, abgerufen am 10.06.2005.

³³ vgl. Ludwig, Johannes, Economies of Scale, in: Sjurts (Hrsg.), Gabler Lexikon Medienwirtschaft, Wiesbaden (Gabler), 2004, 130/131.

³⁴ vgl. Höschgen, Hans/Kirsch, Jürgen/Käßer-Pawelka, Günter, Marketing-Strategien, Sternenfels (Verlag Wissenschaft & Praxis), 1993, 100.

³⁵ vgl. Müller, Hans-Erich/Prangenberg, Arno, Outsourcing-Management: Handlungsspielräume bei Ausgliederung und Fremdvergabe, Handbücher für die Unternehmenspraxis, Band 4, Köln (Bund-Verlag), 1997, 390.

³⁶ vgl. Beyer, Horst-Tilo, Economies of Scope, in: http://www.phil.uni- erlangen.de/economics/bwl/stichwort/def.htm, 25.12.2000, abgerufen am 10.06.2005.

³⁷ vgl. Ludwig, Johannes, Economies of Scope in: Sjurts (Hrsg.), Gabler Lexikon Medienwirtschaft, Wiesbaden (Gabler), 2004, 131.

³⁸ vgl. Gruhler, Wolfram, Outsourcing von Dienstleistungen, in: Corsten, Hans/Hilke, Wolfgang (Hrsg.), Dienstleistungsproduktion, Wiesbaden (Gabler), 1994, 165.

³⁹ vgl. Krech, Rolf, Business Process Outsourcing, Pro und Contra: Ein Erfahrungsbericht der Ufa Theater GmbH & Co.KG, in: http://www.gisa.de/de/downloads/sonstiges/20040914/B3_14092004.pdf, 14.09.2004, abgerufen am 24.04.2005.

⁴⁰ vgl. Beyer, Andra/Carl, Petra, Einführung in die Medienökonomie, Konstanz (UVK Verlagsgesellschaft), 2004, 10/11.

⁴¹ vgl. Beck, Hanno, Medienökonomie: Print, Fernsehen und Multimedia, Berlin (Springer), 2002, 70.

⁴² vgl. Beyer, Andra/Carl, Petra, Einführung in die Medienökonomie, Konstanz (UVK Verlagsgesellschaft), 2004, 17.

⁴³ vgl. Beyer, Andra/Carl, Petra, Einführung in die Medienökonomie, Konstanz (UVK Verlagsgesellschaft), 2004, 11.

⁴⁴ vgl. Sjurts, Insa, Strategien in der Medienbranche, Wiesbaden (Gabler) 2. Aufl., 2002, 10.

⁴⁵ vgl. Just, Natascha/Latzer, Michael, Ökonomische Theorien der Medien, in: Weber, Stefan (Hrsg.), Theorien der Medien, Konstanz (UVK Verlagsgesellschaft), 2003, 89.

⁴⁶ vgl. Beck, Hanno, Medienökonomie: Print, Fernsehen und Multimedia, Berlin (Springer), 2002, 70.

⁴⁷ vgl. Beyer, Andra/Carl, Petra, Einführung in die Medienökonomie, Konstanz (UVK Verlagsgesellschaft), 2004, 12.

⁴⁸ vgl. Heinrich, Jürgen, Medienökonomie, Band 1, Wiesbaden (Westdeutscher Verlag) 2. Aufl., 2001, 160/161/162.

⁴⁹ Unter ‚Content-Packing’ wird gemeinhin das Zusammenstellen von Inhalten verstanden.

⁵⁰ vgl. Kops, Manfred, Economies of scope, in: Sjurts (Hrsg.), Gabler Lexikon Medienwirtschaft, Wiesbaden (Gabler), 2004, 446/447.

⁵¹ vgl. Kalka, Jochen, Adressen, in: http://www.mediaundmarketing.de/adressen/adressen_vermarkter_tv.php3, o.D., abgerufen am 11.06.2005.

⁵² vgl. o.V., Die Medienwirtschaft, in: http://www.generation- m.de/article.php?sid=874&mode=nocomments&catid=45&topic=2&auswahl=1, 30.08.2001, abgerufen am 11.06.2005.

⁵³ vgl. Kops, Manfred, Economies of Scope, in: Sjurts (Hrsg.), Gabler Lexikon Medienwirtschaft, Wiesbaden (Gabler), 2004, 446/447.