Stellt die Integration des Nachhaltigkeitsmanagements eine Chance oder Belastung für Unternehmen dar?

Inhaltsverzeichnis:

1.Einleitung

2.Dimensionen des Nachhaltigkeitsmanagements
2.1 Definition des Begriffs Nachhaltigkeit
2.2 Die vier Dimensionen des Nachhaltigkeitsmanagements
2.3 Abgrenzung Instrument zu Konzept

3.Drei ausgewählte Instrumente
3.1 Leitbilder
3.2 Kennzahlen
3.3 Berichte

4.Drei ausgewählte Konzepte
4.1 Controlling
4.2 Sustainability Balanced Scorecard
4.3 Total Quality Environmental Management

5.Fazit

6.Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Die vier Dimensionen des Nachhaltigkeitsmanagements

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Diese Hausarbeit befasst sich mit den Herausforderungen, welche ein Nachhaltigkeitsmanagementsystem für Unternehmen mit sich bringt.

Durch die gesellschaftspolitischen Entwicklungen der letzten Jahre in Bezug auf das Thema Nachhaltigkeit wird für Unternehmen die Rücksichtnahme auf soziale und ökologische Belange ihrer Stakeholder zunehmend zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor. Dabei wird durch Tatsachen wie etwa den Klimawandel, die wachsenden sozialen Unterschiede zwischen der „ersten“ und der „dritten“ Welt, aber auch die zunehmende Kluft zwischen Arm und Reich in den Industrienationen der Ruf nach einem verantwortungsvollen Umgang mit (Human-) Ressourcen immer lauter. Dem müssen Unternehmen, wollen sie am zunehmend nachhaltig orientierten Markt bestehen, mit auf die neuen Kundenbedürfnisse ausgerichteten Managementsystemen begegnen.

Doch kann eine Integration solcher Ziele dem obersten Unternehmenszweck, der Rentabilität, gerecht werden? Oder stellt eine Verbindung der konventionellen Managementaufgaben mit den neuen Herausforderungen eine zu große strukturelle und damit auch finanzielle Belastung dar?

Diese Fragen sollen in der vorliegenden Arbeit anhand des 3-Säulen-Modells zum Nachhaltigkeitsmanagement sowie der umfassenden Beschreibung des Nachhaltigkeitsbegriffs erläutert werden. Darauf folgt eine exemplarische Erläuterung der Ansprüche eines entsprechenden Managementsystems an jeweils drei Instrumenten und Konzepten zur Integration ökologischer und sozialer Ziele.

Die Auswahl wurde zum einen anhand der bisher im Studium behandelten Methoden getroffen, zum anderen an den verschiedenen Foki der Instrumente und Konzepte, um die Problematik der Integration umfassend zu beschreiben.

2. Dimensionen des Nachhaltigkeitsmanagements

2.1 Definition des Begriffs Nachhaltigkeit

Um die Problematik der Integration eines Nachhaltigkeitsmanagementsystems verstehen zu können, muss zunächst der Begriff „Nachhaltigkeit“ (englisch: sustainability) genau beschrieben werden. Dies kann einerseits durch eine präzise Definition, andererseits durch Analyse der Aufgabenbereiche eines solchen Systems geschehen (vgl. Kapitel 2.2).

Die zurzeit geläufigste Definition wurde 1987 im „Brundtland-Report“ veröffentlicht. Vor dem Hintergrund global wachsender ökologischer, sozialer und auch ökonomischer Probleme wurde 1983 von den Vereinten Nationen eine Kommission für den Bereich Umwelt und Entwicklung eingesetzt. Unter Vorsitz von Gro Harlem Brundtland wurde im abschließenden Bericht vier Jahre später definiert:

Nachhaltig ist eine Entwicklung, „die den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen und ihren Lebensstil zu wählen.“¹

Diese Definition beschreibt Nachhaltigkeit als einen Zustand, bei dem nicht nur die Natur, sondern auch Humanressourcen und soziale Verhältnisse weder ausgebeutet noch irreparabel geschädigt werden. Die zukünftigen Generationen sollen intakte soziale und ökologische Verhältnisse vorfinden, so dass sie den aktuellen Lebensstandard halten können. Das Schaffen dieser Möglichkeit ist nicht nur Aufgabe der Wirtschaft, sondern auch der Politik und Gesellschaft. Die große Herausforderung besteht darin, Nachhaltigkeit zu erreichen und dabei gleichzeitig die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit zu erhalten.

Die Problematik ist dabei, dass die Einführung eines Nachhaltigkeitsmanagements in Unternehmen je nach Art und Umfang der anfallenden Aufgaben nicht nur mit höheren Kosten, sondern unter Umständen auch mit einem erheblichen Aufwand verbunden sein kann. Schließlich müssen die neuen Aufgaben und Herausforderungen wirkungsvoll in das bestehende konventionelle Managementsystem aufgenommen werden.

Um diesem scheinbaren Gegensatz entgegen treten zu können, wurde in den letzten Jahren eine Vielzahl von Instrumenten und Konzepten entwickelt, die alle für sich dazu beitragen sollen, Nachhaltigkeit in die betrieblichen Abläufe aufzunehmen und dabei möglichst rentabel zu wirtschaften.

Um die Komplexität der Integrationsproblematik aufzuzeigen, werden im folgenden Abschnitt die vier verschiedenen Dimensionen des Nachhaltigkeitsmanagements anhand des 3-Säulen-Modells erläutert und ihr Zusammenspiel verdeutlicht.

2.2 Die vier Dimensionen des Nachhaltigkeitsmanagements

Für Unternehmen sind im Allgemeinen die vier Dimensionen Ökologie, Soziales, Ökonomie (diese entsprechen den drei „Säulen“) sowie die Integration dieser drei Bereiche in das schon bestehende Managementsystem bedeutend. Letztere stellt die eigentliche Herausforderung bei der Einführung eines Systems zum Nachhaltigkeitsmanagement dar, weil die daraus resultierende große Vielzahl an sehr unterschiedlichen Zielen kombiniert werden muss. Dies ist notwendig, um ökologische und soziale Ansprüche in das üblicherweise lediglich auf ökonomische Effizienz ausgerichtete Management zu integrieren und diese somit in die Unternehmensstrategie mit aufzunehmen (vgl. Abbildung 1).

Abbildung1: Die vier Dimensionen des Nachhaltigkeitsmanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle:Schaltegger et al. (2007): Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen, BMU / econsense /

CSM(Hrsg.), Bonn / Berlin

Dieses Schaubild verdeutlicht, dass auch Maßnahmen, die die Bereiche Ökologie und Soziales betreffen, letztendlich auf ökonomische Effektivität ausgerichtet sein müssen. Anderenfalls kann dem Anspruch des Nachhaltigkeitsgedankens, wirtschaftliche Leistungsfähigkeit bei gleichzeitig intakten ökologischen und sozialen Verhältnissen zu gewährleisten, nicht gerecht werden. Vor diesem Hintergrund versuchen Unternehmen, eine höhere Ökobzw. Sozial-Effektivität mittels verschiedener Instrumente und Konzepte zu erreichen.

Dabei bezeichnet Öko-Effektivität den Grad der absoluten Umweltbelastung; dieser soll möglichst verringert, wenn möglich gänzlich vermieden werden (zum Beispiel der CO2- Ausstoß in t). Aber auch die Einhaltung von Mindeststandards (Safe Minimum Standards) wird hier berücksichtigt; dazu tragen nicht zuletzt auch gesetzliche Vorschriften bei.² Sozial-Effektivität beschreibt den Erfolg von Maßnahmen, die unerwünschte soziale Wirkungen der unternehmerischen Tätigkeit vermeiden helfen (zum Beispiel die Verringerung von Personalunfällen). Vor allem anhand des zeitlichen Verlaufs dieser beiden Effektivitätskriterien wird der Erfolg der Unternehmung im jeweiligen Bereich gemessen.

Ergänzend hierzu beziehen sich die Begriffe Ökound Sozial-Effizienz auf Verhältnisse zum Beispiel zwischen der Wertschöpfung des Unternehmens in € und dem CO2-Ausstoß in t. Solche Verhältnisse gilt es zu optimieren, indem nach Möglichkeit Synergieeffekte beispielsweise zwischen Möglichkeiten zur Erhöhung der Wertschöpfung und Reduzierung der Umweltbelastung genutzt werden. Das kann nur geschehen, indem Umweltund Sozi- alaspekte in das Management und in die Unternehmensstrategie (intensiver) integriert werden.³ Um dies bestmöglich umzusetzen, existiert mittlerweile eine Vielzahl von Instrumenten und Konzepten, die allerdings nicht immer auf jedes konkrete Problem anwendbar sind. Demnach müssen Unternehmen eine der individuellen Situation gerecht werdende Auswahl treffen, um eine optimale Integration von Nachhaltigkeit gewährleisten zu können. Daraus kann geschlossen werden, dass die eigentliche Herausforderung des Nachhaltigkeitsmanagements nicht in der Anwendung von Instrumenten bzw. der Einführung von auf ökologische und soziale Aspekte ausgerichtete Maßnahmen besteht, sondern darin, diese erfolgreich und rentabel in die bestehenden Managementstrukturen zu integrieren.

Die in dieser Hausarbeit betrachteten Instrumente und Konzepte werden hauptsächlich auf ihre Möglichkeiten zur Integration des Nachhaltigkeitsgedankens analysiert sowie darauf, bestimmte Unternehmensziele in den verschiedenen Dimensionen zu erreichen. Dazu ist es nötig, die vier Bereiche voneinander abzugrenzen:

In der ersten Dimension, Ökologie, wird vor allem die durch die wirtschaftliche Tätigkeit verursachte Umweltbelastung betrachtet. Das Ökosystem ist nur bis zu einer bestimmten Grenze belastbar; wird diese überschritten, kann es sich nicht mehr regenerieren und wird in diesem Fall durch unternehmerische Tätigkeit irreparabel geschädigt (Beispiel: Rückgang der Artenvielfalt im Regenwald durch Rodungen). Also müssen in diesem Bereich Instrumente und Konzepte angewendet werden, die Unternehmen helfen, die Öko- Effektivität durch Verringerung der Umweltbelastung zu erhöhen.

Die zweite Dimension, soziale Aspekte, fordert von Unternehmen, die gesellschaftlichen Konsequenzen ihres Handelns zu berücksichtigen. Gerade dieser Bereich ist zunehmend von Bedeutung, da Unternehmungen heute mehr denn je auf gesellschaftliche Akzeptanz angewiesen sind. Stakeholder im heutigen Informationszeitalter sind in der Lage, sich umfassender als noch vor wenigen Jahrzehnten mit wirtschaftlichen Aktivitäten und ihren ökologischen und sozialen Auswirkungen auseinanderzusetzen. Schon deswegen findet in der Praxis eine Integration sozialer Ansprüche der Gesellschaft und auch der Mitarbeiter in die Politik des Managements statt, so zum Beispiel durch Corporate Social Responsibility (CSR). Aber auch der Erhalt und die Entwicklung des Produktivkapitals im Sinne von Human Resources stehen dabei im Mittelpunkt. Gerade hier wird der enge Zusammenhang dieser Dimension mit der ökonomischen Effektivität eines Unternehmens deutlich, denn gut ausgebildetes Personal trägt erheblich zum wirtschaftlichen Erfolg bei. Hierfür wurde der Begriff Sozial-Effizienz geprägt.⁴ Erfolgreiches Nachhaltigkeitsmanagement wird dementsprechend auch daran gemessen, inwieweit es gelingt, unerwünschte soziale Auswirkungen der unternehmerischen Tätigkeit sowohl auf interne als auch auf externe Stakeholder zu vermeiden und positive Effekte zu fördern.

Die ökonomische Dimension erklärt sich von selbst: sie stellt den eigentlichen Gegenstand von Unternehmen dar. Ziel ist, die ökonomische Effektivität zu erhöhen und die langfristige Existenz zu sichern. In Verbindung mit Nachhaltigkeit steht hier die Verbesserung der Verhältnisse Ökobzw. Sozial-Effizienz im Vordergrund. Auf diese Art und Weise sollen Entscheidungen, die die ersten beiden Dimensionen betreffen, mit in das Management integriert und gleichzeitig auch durch den Einbezug monetärer Größen rentabel gestaltet werden.

Im Zusammenhang mit dem generellen Ziel der langfristigen Legitimation einer Unternehmung durch Wirtschaftlichkeit ist es zunehmend nötig, eine vierte Dimension, die Integration des Nachhaltigkeitsmanagements, zu berücksichtigen. Diese dient dazu, das konventionelle Management um die anderen beiden Dimensionen zu erweitern und dabei trotzdem die Rentabilität des Unternehmens zu sichern. Da eine Integration anhand der Konzentration auf Ökobzw. Sozial-Effizienz nicht automatisch stattfindet (s. u.), muss diesem Bereich eine genauere Betrachtung zuteil werden. Aufgrund der bereits erwähnten großen Vielfalt von Zielen beinhaltet diese Dimension das eigentliche Kriterium von Instrumenten und Konzepten, die dem Management einer nachhaltigen Entwicklung dienen sollen: der Grad ihrer Integrierbarkeit.⁵

Dieses so genannte 3-Säulen-Modell, welches in der Praxis eine hohe Popularität genießt, war in den letzten Jahren auch Kritik ausgesetzt. So wird befürchtet, dass die teilweise sehr weichen Formulierungen und Bedingungen für Nachhaltigkeit in Unternehmen von eben diesen missbraucht werden, um sich nach außen als Vertreter einer nachhaltigen Entwicklung zu präsentieren. Allerdings wird in manchen Fällen den Herausforderungen der ökologischen und der sozialen Dimension überhaupt nicht entgegen getreten. Beispielsweise kann ein Unternehmen behaupten, die Öko-Effizienz verbessert zu haben, dieses eventuell auch mit entsprechenden Kennzahlen belegen. Da Öko-Effizienz allerdings ein Verhältnis beschreibt (s. o.), kann die Effizienz auch verbessert werden, indem lediglich die ökonomische Größe wie etwa die Wertschöpfung erhöht wird. Die ökologische Größe (zum Beispiel CO2-Ausstoß) muss nicht zwangsläufig reduziert werden, um eine erhöhte Öko-Effizienz vorweisen zu können.

Da hier bisher keine genaueren Standards vorliegen, muss der externe Betrachter die jeweiligen Aussagen eines Unternehmens bezüglich einer nachhaltigen Strategie kritisch betrachten.

Von einer nachhaltigen Entwicklung kann daher nur gesprochen werden, wenn eine Integration der Ziele der drei verschiedenen Dimensionen erreicht wird.⁶

2.3 Abgrenzung Instrument zu Konzept

Um im folgenden Teil dieser Hausarbeit einige Instrumente und Konzepte beschreiben zu können, bedarf es zunächst einer klaren begrifflichen Abgrenzung. Schaltegger und seine Kollegen definieren in ihrer Untersuchung zum Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen:

„Ein Instrument ist ein Hilfsmittel oder Werkzeug, das der Erreichung eines bestimmten Ziels oder Zielbündels dient. Es erfüllt im Normalfall nur eine spezifische Aufgabe.“⁷

Ein Konzept wird demnach als Kombination mehrerer Instrumente verstanden:

„Ein Konzept bedient sich eines Sets systematisch aufeinander abgestimmter Instrumente zur Erreichung eines bestimmten Ziels oder Zielbündels.“⁸ Wichtig hierbei ist, dass die Instrumente aufeinander abgestimmt sein müssen, um eventuelle doppelte Bearbeitung von Aufgaben oder unerwünschte Nebeneffekte zu vermeiden. Konzepte vereinbaren somit mehrere kleinere Teilziele miteinander und koordinieren die Maßnahmen zu ihrer Ereichung; diese können auch in unterschiedlichen Bereichen eines Unternehmens liegen und sich auf verschiedene Bereiche des Managements (Informationssuche, Planung etc.) beziehen.

Entsprechend der Definitionen sollen zunächst drei Instrumente beschrieben werden, die dann anschließend in drei ausgewählten Konzepten auch Anwendung finden.

3. Drei ausgewählte Instrumente

3.1 Leitbilder

Generell sind Leitbilder für Unternehmen ein wichtiges Instrument, um ihre Position und Intention gegenüber ihren Stakeholdern zu beschreiben. Dafür wird ein gewünschter Zustand beschrieben und eine Art Orientierungsrahmen für die Unternehmenspolitik festgelegt. Lediglich interne Verhaltensweisen und Grundsätze werden in Leitbildern festgelegt, nicht exakte Arbeitsanweisungen, Strategien etc.

Gerade im Bereich des Nachhaltigkeitsmanagements wird dieses Instrument häufig eingesetzt. Hierdurch können Unternehmen ihre Legitimation im Angesicht des gesellschaftlichen Leitbildes stärken, indem das umweltund sozialverantwortliche Handeln glaubwürdig kommuniziert wird. Häufig werden ergänzend zu einem Leitbild Berichte mit detaillierteren Informationen erstellt (s. u.).

[...]

¹ http://www.nachhaltigkeit.aachener-stiftung.de/artikel/brundtland-report_563.htm , Stand 26.11.2007.

² Z.B. werden die Inhalte einer Umwelterklärung im Anhang III der EG-Verordnung Nr. 761/2001 vom 27.4.2001 („Öko-Audit-Verordnung“) näher bestimmt.

³ Vgl. Fichter, K (2005): Konzepte unternehmerischer Nachhaltigkeit und Nachhaltigkeitsmanagement, in: Fichter, K (2005): Interpreneurship, Nachhaltigkeitsinnovationen in interaktiven Perspektiven unternehmeri-schen Handelns, Marburg, S. 61.

⁴ Sozial-Effizienz meint hier analog zur Öko-Effizienz die Ausnutzung von Synergieeffekten zwischen Wertschöpfung und Berücksichtigung sozialer Aspekte, vgl. Schaltegger et al. (2007): Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen, Bonn/ Berlin, BMU / econsense / CSM (Hrsg.), S. 25f.

⁵ Vgl. Schaltegger et al. (2007): Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen, Bonn/ Berlin, BMU / econsense / CSM (Hrsg.), S. 9-26.

⁶ Ebd., S. 17f.

⁷ Schaltegger et al. (2007): Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen, Bonn/ Berlin, BMU / econsense / CSM (Hrsg.), S. 12.

⁸ Ebd., S. 12.