Organisation internationaler Unternehmensnetzwerke

Inhaltsverzeichnis:

II. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Der Weg zum transnationalen Unternehmen
2.1. Traditionelle Organisations- und Strategie- modelle und deren Probleme
2.1.1. Multinationale Unternehmen
2.1.2. Globale Unternehmen
2.1.3. Internationale Unternehmen
2.2. Die Unternehmenskultur als Voraussetzung eines erfolgreichen weltweiten Unternehmens

3. Das transnationale Unternehmen als Beispiel für die Organisation und Strategie internationaler Unternehmensnetzwerke
3.1. Merkmale des transnationalen Ansatzes
3.1.1. Das integrierte Netzwerk
3.1.2. Die Flexibilitätsentwicklung
3.1.3. Die Vielfältigkeit der Innovationsprozesse
3.2. Aufbau und Führung eines transnationalen Unternehmens

4. Kritische Analyse des transnationalen Ansatzes

5. Fazit

III. Anhang

ІV. Literaturverzeichnis

ІІ Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Typen internationaler Unternehmen nach Bartlett/Ghoshal (vgl. Breuer/Gürtler, 2003,)

Abbildung 2: Das integrierte Netzwerk (vgl. Kreikebaum, 2002,)

Abbildung 3: Typische Rollen nationaler Niederlassungen (vgl. Bartlett/Ghoshal, 1990,)

Abbildung 4: Organisationsstruktur in Abhängigkeit von Strategie und Wettbewerbsumfeld (vgl. Wald, 2003,)

1. Einleitung

Für jedes Unternehmen ist die Organisation von enormer Wichtigkeit, da z.B. die Umfänge und auch die Schwierigkeiten der Aufgaben sehr verschieden sind. Beispielsweise wäre kein Arbeiter in der Lage 10000 Autos selbst zu bauen und dann zusätzlich deren Vermarktung und Verkauf zu leiten.

Ziel des Organisierens ist es „Entscheidungen und Handlungen, die zur Erreichung betriebsbezogener Ziele notwendig sind, zu bestimmen, sie in sinnvoller Weise auf Aufgabenträger zuzuordnen und eine zielorientierte Koordination herbeizuführen“¹. Vor allem in der Zeit der Globalisierung, die sich in der Entstehung weltweiter Märkte und zunehmender Internationalisierung des Handels, der Finanz-, Waren- und Dienstleistungsmärkte, sowie der Verflechtung internationaler Volkswirtschaften zeigt, stehen viele international tätige Unternehmen vor schwierigen Problemen, da die Organisation äußerst komplex geworden ist. Soll das Unternehmen zentral geführt werden, oder würde eine Dezentralisierung die Kundennähe in den Auslandsfilialen stärken? Wie viel Autonomie sollen die Geschäfte außerhalb des Stammhauses besitzen? Viele solche und weitere Fragen beschäftigen das Management internationaler Firmen. Christopher Bartlett und Sumantra Ghoshal versuchen mit ihrem transnationalen Ansatz ein idealtypisches Unternehmen zu schaffen, das die Vorteile der drei traditionellen Organisations- und Strategieformen – multinational, global, international - besitzt, deren Schwächen aber eliminiert². Aufgabe dieser Arbeit ist es, zuerst diese drei Unternehmensarten kurz darzustellen und dann auch deren Probleme im Wirtschaftsleben kurz zu erläutern. Zudem soll auf dem Weg zum transnationalen Unternehmen die Unternehmenskultur als Vorteil, aber auch als Schwierigkeit geschildert werden. Hauptaugenmerk wird jedoch auf dem transnationalen Ansatz von Bartlett/Ghoshal liegen, wobei die Merkmale eines solchen Typus der Organisation internationaler Unternehmensnetzwerke, wie auch dessen Aufbau und Führung, herausgearbeitet werden. Zum Abschluss der Arbeit wird Bartletts und Ghoshals Idealtyp dann einer kritischen Analyse unterzogen.

2. Der Weg zum transnationalen Unternehmen

Die Organisations- und Strategieform des transnationalen Unternehmens ist noch jung, da sie erst seit dem Ende des Zweiten Weltkrieges mehr und mehr in Erscheinung getreten ist. Zuvor waren es drei traditionelle Unternehmenstypen, die man unterschieden hat.

Jedoch wurden deren Formen im Kontext der Globalisierung und der damit verbundenen Bedeutungszunahme internationaler Konzerne und der neuen Diskussion um arbeitspolitische Herausforderungen und Handlungschancen mehr und mehr problematisch. Diese drei Unternehmen sollen jetzt einmal kurz dargestellt werden.

2.1. Die traditionellen Organisations- und Strukturmodelle und deren Problematik

Um die Notwendigkeit einer transnationalen Strategie- und Organisationsform deutlich zu machen, beschreiben Bartlett und Ghoshal zu Beginn das multinationale, globale und internationale Unternehmen und erläutern dabei deren Problematik im Zeitalter der Internationalisierung. Vor allem nehmen sie dabei Bezug auf die Organisa-tionsstruktur. Diese kann einerseits auf hohe Differenzierung ausgelegt sein, was sich zum Beispiel durch Ausgliederung des internationalen Geschäfts in rechtlich selbständige Gesellschaften zeigt, also einer Trennung des In- und Auslandsgeschäftes. Auf der anderen Seite steht eine global integrierte Struktur, welche die nationalen und internationalen Tätigkeiten zusammenfasst, beispielsweise durch Bereichsleiter, die sowohl für inländische als auch ausländische Niederlassungen zuständig sind³.

2.1.1. Multinationale Unternehmen

Der traditionelle Ansatz eines multinationalen Unternehmens, der am meisten verbreitet ist, geht von der Einzigartigkeit der vielen nationalen Märkte aus und sieht diese als unabhängig voneinander an⁴. Ein Unternehmen ist dann als multinational zu beschreiben, wenn es in vielen Ländern tätig ist, dabei aber die länderspezifischen Besonderheiten berücksichtigt, was zu differenziertem Auftreten im jeweiligen Land führt⁵. Diese Organisationen zeichnen sich durch eine dezentralisierte Föderation von Werten und Verantwortlichkeiten aus und haben eine strategische Grundordnung und organisatorische Fähigkeiten entwickelt, mit deren Hilfe sie noch besser die unterschiedlichen nationalen Bedürfnisse wahrnehmen und auch auf verschiedene lokale Änderungen reagieren können. Häufig kann diese regionale Anpassung auch damit erreicht werden, dass durch die Besetzung von wichtigen Führungspositionen mit einheimischem Personal ein positives nationales Image erzeugt wird⁶.

Des Weiteren betrachtet das Management die Auslandsfilialen als Portfolio unabhängiger Unternehmen und versucht dort, unter Berücksichtigung nationaler Unterschiede, starke lokale Präsenzen aufzubauen⁷. Die Geschäfte der Auslandfilialen, die sehr stark autonom agieren, werden dabei nur durch einfache Finanzkontrollen geführt. Bei Unilever, einem europäischen Hersteller für Markenverbrauchsartikel beispielsweise, beschränkte sich die Zentrale auf ein Minimum an Aktivitäten und gewährte den Filialen damit unternehmerische Handlungsfreiheit, was das hier vorherrschende Dezentralisationsprinzip noch einmal unterstreicht. Als Folge konnte Unilever mit diesem Organisations- und Strategiemodell zu einem beherrschenden, weltweiten Konzern aufsteigen⁸.

Die Problematik bei einem multinationalen Unternehmen kann jedoch genau in der teils zu starken Dezentralisation liegen, die mit einem hohen Standardisierungs- und Formalisierungsgrad verbunden ist. Zudem können die zwischen den Auslandseinheiten vorliegenden Interdependenzen dazu führen, dass die Unternehmenszentrale an Bedeutung verliert und deren Koordinationsmechanismen immer weniger eine zentrale Rolle spielen⁹.

2.1.2. Globale Unternehmen

Das maßgebliche Ziel einer globalen Unternehmung ist globale ökonomische Effizienz. Erreicht werden soll dies vorrangig durch „weltweite Formalisierung und Standardisierung von Strukturen, Systemen und Prozessen“¹⁰, zum Beispiel durch den Vertrieb weltweit einheitlicher Produkte, also durch globale Integration. Dabei findet eine sehr umfangreiche Zentralisation statt, wobei eine von der Konzernzentrale vorformulierte und kontrollierte Strategie durchgesetzt werden soll. Auf lokale Differenzierungen wird auf Grund von Effizienzverlusten verzichtet¹¹ und da eine örtliche Anpassung im Vergleich eher als nachrangig angesehen wird. Meistens besteht die Aufgabe der Filialen hauptsächlich darin, den Verkauf und die Vermarktung der Produkte zu führen, die dabei von der Konzernzentrale vorgegeben werden.

Der Weltmarkt wird als integriertes Ganzes betrachtet – globaler Markt, globale Strategien, globaler Wettbewerb - und nicht der Binnenmarkt. Das weltweite Geschäftsumfeld und globale Kundenwünsche stehen folglich im Mittelpunkt der Unternehmenstätigkeit¹².

Jedoch ist in der aktuellen Wirtschaftslage Effizienz alleine nicht mehr für den Unternehmenserfolg verantwortlich, sondern auch Marktspezialisierung und Marktnähe, sowie Innovationen. Damit kann eine nur auf eine Dimension ausgerichtete Strategie, wie sie bei einer globalen Unternehmung vorliegt, heute nicht mehr zum Erfolg führen, da auf Grund von Kostenvorteilen die Präferenzen und Geschmäcker der einzelnen Kundengruppen auf der Strecke bleiben. Die fehlende Differenzierung, die gerade beschrieben wurde, lässt sich auch darin erkennen, dass die Manager globaler Unternehmen ein zu geringes Verständnis für nationale Besonderheiten besitzen und wegen der fehlenden Unabhängigkeit der Auslandsfilialen, dieses auch nicht erreicht werden kann.

2.1.3. Internationale Unternehmen

Neben einem multinationalen Unternehmen und einer globalen Unternehmung, betrachten Bartlett/Ghoshal noch einen weiteren Organisationstyp. Bei dieser Art handelt es sich um ein internationales Unternehmen. Es wird in Branchen verwendet, in denen weder aus globaler Integration, noch aus lokaler Anpassung Vorteile gezogen werden können.

Das Management betrachtet dabei die Auslandsfilialen als Anhängsel der Zentrale und versucht das „Konzernmutterwissen“ auf ausländische Märkte zu transferieren, beispielsweise durch Tochterunternehmen. Die Filialen können zwar selbst eigene Produkte ihren Märkten anpassen, jedoch sind sie trotzdem noch stark von der Zen-trale abhängig, was im Vergleich zum multinationalen Unternehmen mehr Koordi-nation und Kontrolle benötigt. Deswegen kann man diese Organisationsform auch als koordinierte Förderation bezeichnen, da trotz deutlicher Dezentralisation noch viele Entscheidungen von der Zentrale getroffen werden. Durch formale Planungs- und Kontrollsysteme des Managements wird eine sehr enge Verbindung zwischen den Filialen und der Zentrale erzielt, trotzdem ist ein sehr hoher Grad an Wissens- und Informationstansfer nötig, um ein reibungsloses Funktionieren der Auslandsfilialen sicherzustellen¹³. Desweiteren konzentriert sich ein Unternehmen mit internationaler Strategie und Organisation auf „(...) creating and exploiting innovation in a worldwide basis“¹⁴. Innovationen sollen also den Wettbewerbsvorteil herstellen.

Problematisch war in der Vergangenheit, dass viele Manager einer internationalen Unternehmung die Auslandsoperationen eher geringschätzig betrachteten, da ihrer Meinung nach eine Filiale nur die Fähigkeiten und Ressourcen anwendete, die auf dem Heimatmarkt der Zentrale entwickelt wurden und sie deswegen zu stark von dieser abhängig waren. Kurzum, das Management selbst glaubte wenig an den Erfolg der eigenen Organisation und Struktur. Weiter muss auch die Frage der (De-) Zentralisation im Bezug auf globale Integration geklärt werden, denn mit einer zu straffen Dezentralisation, wie beim multinationalen Unternehmen, kann keine weltweite Effizienz mehr erzielt werden¹⁵. Global einheitliche Produkte, wie sie beim globalen Unternehmen vorhanden sind, müssten von den Filialen für deren Märkte angepasst werden, was dann einer Produktdifferenzierung gleichkommt und dann zu Kostennachteilen und fehlender Effizienz führt. Genau in dieser Schwierigkeit der Strategiefindung eines internationalen Unternehmens besteht also ein weiteres Problem.

2.2. Die Unternehmenskultur als Voraussetzung eines weltweit erfolgreichen Unternehmens

Die Ziele der Unternehmen sind und waren schon immer annähernd dieselben, die Wege zu deren Erreichung unterscheiden sich meistens jedoch grundlegend. Die Fähigkeit eines Unternehmens, neue Strategien zu entwickeln und diese dann auch einzusetzen, hängt Bartlett und Ghoshal zufolge, maßgeblich von den schon bestehenden organisatorischen Gegebenheiten ab, die sich von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden. Sie lassen sich in drei Faktoren unterteilen: den Aufbau von Stärken und Kompetenzen eines Unternehmens über viele Jahre, die Verteilung der Managementverantwortung und Einflussmöglichkeiten, welche schwer abzuändern sind, und die schon etablierten Beziehungsmuster, die jeden Strukturwandel überdauern. Zusammen ergeben sie die Unternehmenskultur¹⁶: „Ein an bestimmten Normen, Vorstellungen und Denkhaltungen orientiertes Handeln, sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens, (...) das für alle Mitarbeiter eine Orientierungs-, Integrations- und Koordinationsfunktion hat.“¹⁷

Sie ist ein Baustein bei der Neuausrichtung eines Unternehmens, der aufgrund seiner Komplexität und Schwierigkeit, das Management vor viele Probleme stellen kann. Eine neue Strategie lässt sich schnell finden, die Herausforderung besteht jedoch in deren Umsetzung, vor allem dann, wenn ein Unternehmen welches auf eine eindimensionale Strategie ausgerichtet ist, wie die oben erwähnten Unternehmensformen, zu einem transnationalen Unternehmen gemacht werden soll. Denn dieses hat eine mehrdimensionale Strategie: weltweite Effizienz, Marktspezialisierung und Innovation, was nachfolgend noch genauer erläutert werden wird. Die bestehenden Managementmethoden, die zumeist auf die Gründer des Unternehmens oder herausragende Managerpersönlichkeiten zurück gehen, müssen überwunden werden, alte Strukturen, die von der Unternehmenskultur geprägt wurden, aufgebrochen und neue Kompetenzen geschaffen werden. Jedoch ist dies nur möglich, wenn das Unternehmen seine bestehenden organisatorischen Fähigkeiten kennt und damit weiß, wie sie geändert und verbessert werden können. Dies sind die größten Hindernisse auf dem Weg zu einer neuen, dynamischeren transnationalen Ausrichtung¹⁸. Werden diese erfolgreich gemeistert, kann dies einen ernormen Wettbewerbsvorteil bedeuten, jedoch die Neuausrichtung auch stark behindern, falls die Überwindung der Hindernisse nicht gelingt. Weiter kann der Einfluss der Landeskulturen auch Probleme bereiten. Die ausländischen Niederlassungen werden zwar meistens von der Kultur des Stammlandes des Unternehmens oder der Organisation geprägt, jedoch kann dies auch Schwierigkeiten mit sich bringen. Denn zuvor muss sich in der Kultur des Gastlandes erst zu Recht gefunden und dann festgestellt werden, wie diese an die Unternehmensphilosophie angepasst werden kann. Die Neuausrichtung eines Unternehmens stellt die Auslandsniederlassungen oftmals vor noch weitere, neue Probleme, denn „jede Veränderung setzt ein klares Verständnis der Werte und Zwänge voraus, die die Kultur eines Unternehmens ausmachen“¹⁹. Bartlett und Ghoshal beschreiben dies mit „(...) structure creates culture, while (...) culture creates structure”²⁰.

3. Das transnationale Unternehmen als Beispiel für die Organisation und Strategie internationaler Unternehmensnetzwerke

Die Notwendigkeit ein Unternehmen zu einem transnationalen Unternehmen zu entwickeln, wurde bereits in Kapitel 2 verdeutlicht, indem die Probleme der traditionellen Modelle dargestellt wurden. Wie erläutert soll ein Spagat zwischen globaler Effizienz und lokaler Anpassung möglich sein, quasi eine Mischstrategie, da die drei beschriebenen Wege alleine nicht mehr zu adäquaten Ergebnissen führen. Die transnationale Strategie besteht also darin, globale Effizienz, Flexibilität und eine lernende Organisation mit viel Innovationskraft gleichzeitig zu entwickeln²¹ und auch alle Ziele zu erreichen und nicht nur eines davon²².

Um die gegenwärtigen und auch zukünftigen Probleme lösen zu können, sind also neue Lösungen erforderlich.

[...]

¹ Van Geldern (1997), S.19

² Schneider (2003), S.25

³ Breuer/Gürtler (2003), S.25

⁴ Bartlett/Ghoshal (1990), S.22

⁵ van Geldern (1997), S.170

⁶ Breuer/Gürtler (2003), S.76f.

⁷ Bartlett/Ghoshal (1990), S.31

⁸ Bartlett/Ghoshal (1990), S.40

⁹ Breuer/Gürtler (2003), S.95

¹⁰ Breuer/Gürtler (2003), S.77

¹¹ Schneider (2003), S.25

¹² Bartlett/Ghoshal (1990), S.31

¹³ Bartlett/Ghoshal (1990), S.74ff.

¹⁴ Bartlett/Ghoshal (2000), S.253

¹⁵ Breuer/Gürtler (2003), S.69

¹⁶ Bartlett/Ghoshal (1990), S.54

¹⁷ van Geldern (1997), S.28

¹⁸ Bartlett/Ghoshal (1990), S.54f

¹⁹ Bartlett/Ghoshal (1990), S.79

²⁰ Bartlett/Ghoshal (2000), S.192

²¹ Bartlett/Ghoshal (2000), S.255

²² Bartlett/Ghoshal (1990), S.33