ERP-Systeme im Mittelstand

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Enterprise Resource Planning (ERP) Systeme

3 Mittelstand
3.1 Quantitative Kriterien
3.1.1 Definition nach der Europäischen Union (EU-Kommission)
3.1.2 Definition nach dem Institut für Mittelstandsforschung (IFM) Bonn
3.1.3 Definition nach dem Handelsgesetzbuch § 267 (1),(2)
3.2 Qualitative Kriterien
3.2.1 Unternehmensführung
3.2.2 Organisationsstrukturen
3.2.3 Kundenorientierung
3.2.4 Finanzierungsproblematik
3.2.5 Personalknappheit und -Kompetenz
3.2.6 Informations- und Kommunikationstechnologie
3.3 Betriebsgrößenproblematik „Mittelstand“
3.4 Volkswirtschaftliche Bedeutung des Mittelstandes

4 Anforderungen an ERP-Systeme im Mittelstand
4.1 Flexibilität
4.2 Anpassungsfähigkeit und Erweiterbarkeit
4.3 Ergonomie
4.4 Kosten-Nutzen-Verhältnis
4.5 Beherrschbarer Systembetrieb

5 Auswahlkriterien für ERP-Softwareanbieter
5.1 Investitionssicherheit
5.2 Fachkompetenz der Anbieter
5.3 Überlebensfähigkeit der Anbieter
5.4 Zukunftssicherheit der ERP-Software

6 Barrieren bei der Implementierung von ERP-Systemen
6.1 Investition
6.2 Organisation
6.3 Wissen und personelle Kapazität
6.4 Geschäftsprozesse
6.5 Akzeptanzprobleme und Widerstände
6.5.1 Management
6.5.2 Mitarbeiter

7 ERP-Markt für KMU
7.1 Marktabgrenzung
7.2 Ausgewählte Marktaspekte
7.2.1 Relevante Marktsegmente
7.2.2 Anbieterübersicht nach Marktsegmenten
7.2.3 Open-Source-Lösungen
7.2.4 Homogenität des Marktes
7.2.5 Marktvolumen und Entwicklung
7.3 Marktausblick

8 ERP-Softwarevergleich
8.1 Hersteller- und Produktvorstellung
8.1.1 Microsoft Dynamics NAV
8.1.2 SAP Business One
8.2 Quantitativer Vergleich
8.3 Qualitativer Vergleich
8.3.1 Funktionsumfang
8.3.2 Anpassungs- und Integrationsfähigkeit
8.3.3 Erweiterbarkeit
8.4 Vergleichsergebnis

9 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Schlüsselzahlen des Mittelstandes

Abbildung 2: ERP-Marktrelevanz für KMU nach der Anzahl der Beschäftigten

Abbildung 3: Marktanteile ausgewählter ERP-Anbieter

Abbildung 4: Marktanteile bei Unternehmen mit weniger als 100 Beschäftigten

Abbildung 5: Ausgaben für ausgewählte Softwareprodukte der deutschen Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten

Abbildung 6: Funktionsumfang

Abbildung 7: Anpassungs- und Integrationsfähigkeit

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: KMU-Schwellenwerte der EU seit 01.01.2005

Tabelle 2: KMU-Schwellenwerte des IFM Bonn

Tabelle 3: KMU-Schwellenwerte des HGB

Tabelle 4: Quantitativer Vergleich ERP-Systeme

1 Einleitung

Mittelständische Betriebe müssen durch den zunehmenden Wettbewerbsdruck, u.a. entstanden in Folge der Globalisierung, ihre Unternehmensabläufe, insbesondere IT-Prozesse, ständig auf Effektivität und Effizienz überprüfen und ggf. erneuern bzw. erweitern, um am Markt im In- und Ausland bestehen zu können. Damit mittelständische Unternehmen den steigenden Anforderungen des Marktes gerecht werden, greifen sie verstärkt auf leistungsfähige und moderne ERP-Systeme zurück, um dadurch die Gesamtbetriebskosten zu senken und die Produktivität zu steigern.^[1]

Groß-Anbieter von ERP-Software haben diese Entwicklung erkannt und versuchen verstärkt in dieses Marktsegment einzusteigen, auch da der Markt für Großunternehmen bereits nahezu vollständig gesättigt ist.^[2]

Diese Fallstudie zeigt Probleme auf, die beim Einstieg von ERP-Anbietern in den Mittelstand entstehen oder entstehen können und welchen Anforderungen ERP-Systeme in mittelständischen Unternehmen gerecht werden müssen, an Hand zwei unterschiedlicher ERP-Systeme erläutert.

Im ersten Teil dieser Arbeit werden die Begriffe ERP-Systeme und Mittelstand definiert.

Darauf aufbauend stellt der zweite Teil die individuellen Anforderungen von mittelständischen Unternehmen an ERP-Lösungen dar und zeigt dabei verschiedene Auswahlkriterien für ERP-Softwareanbieter und vorhandene Barrieren bei der Implementierung auf.

Der dritte Teil zeigt signifikante Aspekte des Mittelstandmarktes für ERP-Software in Deutschland auf und vergleicht zwei bekannte ERP-Systeme.

Abschließend wird diese Fallstudie zusammengefasst und ein Ausblick auf künftige Entwicklungen gegeben.

2 Enterprise Resource Planning (ERP) Systeme

Der Begriff ERP wurde im Jahre 1990 von der Gartner Group^[3] entscheidend geprägt.^[4] Seither hat sich noch keine einheitliche Definition in der Literatur durchgesetzt. „Enterprise Resource Planning (ERP) bezeichnet die unternehmerische Aufgabe, die in einem Unternehmen vorhandenen Ressourcen (wie z.B. Kapital, Betriebsmittel, Personal, …) möglichst effizient für den betrieblichen Ablauf einzuplanen.“^[5] Zur Unterstützung dieser Geschäftsprozesse werden entsprechende Softwarelösungen (ERP-Systeme) eingesetzt.

Durch kontinuierliche Funktions- und Aufgabenerweiterungen der bis dato bestehenden Produktionsplanungssysteme (PPS) bzw. Manufacturing Resource Planningsystems (MRPII) entwickelten sich daraus die heutigen ERP-Systeme.^[6]

Als ERP-System wird meist ein Softwarepaket bezeichnet, das Geschäftsprozesse und -regeln sowohl innerhalb als auch außerhalb eines Unternehmens abbildet und diese weitestgehend automatisiert. Das System stellt für einen Betrieb alle relevanten Daten zur Bewirtschaftung der Ressourcen, z. B. Material, Arbeitnehmer, Maschinen, Finanzen, Beschaffung, Zeit usw. bereit und ermöglicht damit schnellere sowie fundiertere operative und strategische Entscheidungen.^[7] Moderne ERP-Systeme dienen nicht nur der Planung von Geschäftsabläufen wie bisherige Systeme, sondern übernehmen zusätzlich Kontroll- und Steuerungsaufgaben im Unternehmen. Derzeit sind ca. 300 verschiedene ERP-Produkte am Markt, die sich hauptsächlich nach Wirtschaftsbranchen und der angestrebten Unternehmensgröße unterscheiden.^[8]

3 Mittelstand

Für den Begriff Mittelstand^[9] gibt es keine gesetzliche oder allgemein gültige Definition.^[10] Häufig wird die Bezeichnung „KMU“ (kleine und mittelständische Unternehmen) oder „SME“ (small and medium sized enterprises) verwendet.^[11]

Zur näheren Abgrenzung können quantitative und qualitative Kriterien herangezogen werden, die im Folgenden erläutert werden.

3.1 Quantitative Kriterien

Die quantitativen Kriterien werden an Hand der drei gängigsten Definitionen, der Europäischen Union, des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn und des Handelsgesetzbuches, dargestellt. Dabei werden die drei Größenindikatoren, Beschäftigte, Jahresumsatz und Bilanzsumme, herangezogen.

Diese sind insbesondere wichtig für die Programmgestaltung bzw. den Zugang zu Programmen der Mittelstandsförderung auf EU-, Bundes- und Landesebene.

3.1.1 Definition nach der Europäischen Union (EU-Kommission)

Maßgeblich für die Mitgliedsstaaten, die Europäische Investitionsbank und den Europäischen Investitionsfonds für die Einstufung eines Betriebes als Kleinst- bzw. kleines oder mittleres Unternehmen ist die neue Empfehlung der Europäischen Kommission vom 06.Mai2003 zur Definition der genannten Gruppen. Seit dem 1.Januar2005 kommt diese neue KMU-Definition im Europäischen Wirtschaftsraum zur Anwendung und ersetzt die bis dahin im Gemeinschaftsrecht geltende Regelung aus dem Jahr 1996.^[12]

Nach dieser Empfehlung zur Definition bildet der Mittelstand den Kernbereich der europäischen sowie der deutschen Wirtschaft und Gesellschaft.

Zur Einstufung als mittelständisches Unternehmen verwendet die EU-Kommission die in folgender Tabelle dargestellten Schwellenwerte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Und das Unternehmen darf nicht zu 25 % oder mehr im Besitz eines oder mehrerer Unternehmen stehen, das nicht die EU-Definition erfüllt.

Quelle: In Anlehnung an Schauf (2006), S. 13

Tabelle 1: KMU-Schwellenwerte der EU seit 01.01.2005

Aus der Grafik ist ersichtlich, dass die drei Unternehmensklassen (Kleinst-, Klein- und Mittelunternehmen) wie bisher durch die Kategorien Beschäftigte, Jahresumsatz und Bilanzsumme definiert werden. Die Werte der bisherigen Definition von 1996 sind in Klammern gesetzt.

Die Europäische Union rechnet ab 2005 Unternehmen zum Mittelstand, die weniger als 250 Mitarbeiter beschäftigen und einen Jahresumsatz bis 50 Mio. € oder eine Bilanzsumme bis 43 Mio. € vorweisen können. Die Einstufung in eine der drei Kategorien erfolgt sobald der Größenindikator „Beschäftigte“ und einer der beiden Kriterien „Jahresumsatz“ bzw. „ Bilanzsumme“ erfüllt sind.^[13]

Mittelgroße Betriebe mit 250 bis 500 Beschäftigte werden dabei nicht berücksichtigt, Ein-Personen-Unternehmen bilden eine eigene Kategorie.

Im Vergleich zur bis 2004 gültigen Definition bleibt das Hauptkriterium, die Mitarbeiterzahl, als Schwellenwert unverändert. Der Umsatz und die Bilanzsumme wurden als finanzielle Schwellenwerte angehoben, indem die Preis- und Produktivitätszuwächse seit dem Jahr 1996 berücksichtigt wurden.^[14]

Es gelten mit dieser neuen Empfehlung geänderte Kriterien für die Kapitalbeteiligung und Verflechtung mit anderen Unternehmen, wodurch verhindert werden soll, dass allgemeine Beihilfe- und Fördergrundsätze umgangen werden. Dies bedeutet, dass ein Unternehmen in der Regel nicht mehr als 25% des Kapitals oder der Stimmanteile im Besitz eines oder mehrerer anderer Unternehmen sein darf, die die KMU-Kriterien nach der Europäischen Union nicht erfüllen, d.h. es muss unabhängig sein.^[15]

3.1.2 Definition nach dem Institut für Mittelstandsforschung (IFM) Bonn

Im Vergleich zur Definition der Europäischen Union unterscheidet das Institut für Mittelstandsforschung Bonn nur zwei Unternehmensgruppen (Klein- und Mittelunternehmen) an Hand zweier Größenindikatoren, wie in nachfolgender Tabelle dargestellt. Die Jahresbilanzsumme wird hierbei nicht berücksichtigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: IFM Bonn (2006)

Tabelle 2: KMU-Schwellenwerte des IFM Bonn

Zum Mittelstand zählen nach dieser Auslegung Unternehmen, die weniger als 500 Arbeitnehmer beschäftigen und deren Jahresumsatz unter 50 Millionen Euro liegt.^[16]

Demnach gehören mehr als 99% aller deutschen Unternehmen der Gruppe der kleinen und mittelständischen Unternehmen an.^[17]

3.1.3 Definition nach dem Handelsgesetzbuch § 267 (1),(2)

Die Definition „Mittelstand“ nach dem Handelsgesetzbuch besitzt nur für Kapitalgesellschaften Gültigkeit. Sie ist lediglich für die Erstellung und Veröffentlichung des Jahresabschlusses wichtig.^[18] Durch das Bilanzrechtsreformgesetz vom 09.Dezember2004 wurden auch hier die Schwellenwerte zur Einstufung in kleine und mittelgroße Kapitalgesellschaften des §267HGB um circa 17% erhöht.

Sie gestalten sich nun wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Handelsgesetzbuch, § 267 (1),(2)

Tabelle 3: KMU-Schwellenwerte des HGB

Gemäß dieser Schwellenwerte handelt es sich um einen mittelständischen Betrieb, wenn die Bilanzsumme höchstens 16,06Mio.€ oder der Jahresumsatz maximal 32,12Mio.€ beträgt und 250 oder weniger Arbeitnehmer beschäftigt werden.

Für die Einstufung einer Kapitalgesellschaft als klein oder mittelgroß dürfen jeweils zwei der drei dargestellten Merkmale nicht über- bzw. unterschritten werden.

3.2 Qualitative Kriterien

Die dargestellten quantitativen Kriterien sind für die Begriffsabgrenzung des Mittelstandes wichtig, jedoch sind die qualitativen Merkmale, die in der weiteren Arbeit näher beschrieben werden, in der wirtschaftlichen Realität von größerer Bedeutung.

3.2.1 Unternehmensführung

Die Leitung eines mittelständischen Betriebes wird meist durch eine natürliche Person wahrgenommen, die kontrollierend und planend auf alle unternehmerischen Entscheidungen Einfluss nimmt.^[19] Der Verantwortliche ist dadurch „so eng mit dem Unternehmen verbunden …, dass von einer Identität zwischen Unternehmen und Unternehmer gesprochen werden muss.“^[20] Dies hat eine Aufgaben- und Wissenskonzentration in einer einzelnen Person zur Folge, welche somit kaum oder nur sehr schwer zu ersetzen ist. Meist existiert dadurch ein sehr breites Wissen, jedoch fehlen der Unternehmensführung Spezialkenntnisse.^[21]

Hinzu kommt die Einheit von Eigentum, Haftung und Risiko. Dies resultiert daraus, dass zwischen der wirtschaftlichen Existenz des Betriebes und der wirtschaftlichen Existenz des Eigentümers inklusive seiner Familie in der Regel ein zwingender Zusammenhang besteht.^[22]

3.2.2 Organisationsstrukturen

Klein- und Mittelunternehmen sind gekennzeichnet durch eine klare und flache Organisationsstruktur. Ein einheitlicher betrieblicher Aufbau ist nicht vorhanden, viel mehr handelt es sich um Kombinationen häufig anzutreffender Strukturmerkmale.^[23] Die mittelständischen Betriebe weisen nur wenige Hierarchieebenen auf (Bereichs-, Abteilungs-, Gruppen- und Sachbearbeiterebene) und ermöglichen so kurze Informations- und Entscheidungswege.^[24] Unternehmensabläufe werden für die Mitarbeiter transparenter und auf Veränderungen kann dadurch rascher und flexibler reagiert werden, als es in großen, breit aufgestellten Konzernen möglich ist.^[25]

Die Unternehmens- und Geschäftsleitung bzw. andere Führungskräfte sind meist für Personalentscheidungen, wie z. B. Gehaltsfindung, Personalfrei- und Stellenbesetzung zuständig, da eine Personalabteilung fehlt. Oft gibt es nur ein Lohn- bzw. Personalbüro. Personalwirtschaftliche Regelwerke wie Stellenbeschreibungen oder allgemeine Führungsgrundsätze fehlen durchwegs.

3.2.3 Kundenorientierung

In SME sind angebotene Produkte und Dienstleistungen im Hinblick auf Menge und Sortimentsbreite oft nur begrenzt verfügbar, da sie sich meist auf einen bestimmten Kundenkreis spezialisieren^[26] und individualisierte Leistungen anbieten, die verglichen mit der Massenware von Großunternehmen, teurer ist. Eine Risikostreuung ist somit nahezu nicht gegeben.^[27]

Um die individuellen und spezialisierten Produkte trotzdem dauerhaft im in- und ausländischen Markt vertreiben zu können, wird auf die Kundenorientierung ein besonders großer Wert gelegt. Kundenkontakte erhalten und ausbauen, sowie kompetent und hilfsbereit auf den Kunden wirken, durch Weitergabe von verständlichen Informationen in der Beratung, ist bei mittelständischen Unternehmen sehr wichtig. Die in der Regel großen Markt- und Produktkenntnisse der jeweiligen Verantwortlichen unterstreichen dies.^[28]

3.2.4 Finanzierungsproblematik

Der deutsche Mittelstand weist eine sehr geringe Eigenkapitalquote im Vergleich zu kapitalmarktorientierten Großunternehmen auf.^[29] Die Quote liegt momentan bei kleineren Unternehmen bei unter 3%, bei mittleren beträgt sie circa 7% der Bilanzsumme.^[30] Investitionskraft und Liquidität sind dadurch erheblich geschwächt und Unternehmen müssen ihren Finanzbedarf über den Fremdkapitalmarkt decken.

Da Klein– und mittelständische Betriebe eine ausgeprägte Identität haben, unterstellen sie wichtige, unternehmensrelevante Entscheidungen dem Ziel der Autonomie. Dritten, z.B. fremden Kapital- und Kreditgebern, soll kein Einfluss auf die Firma gewährt werden, um bestehende Einkommens-, Vermögens- und Geschäftsführungsinteressen zu wahren.^[31] Es wird daher versucht den Finanzbedarf traditionell über (Haus-)Bankkredite zu decken. Ein günstiger Nebeneffekt ist zudem die Möglichkeit dies steuerlich geltend zu machen.^[32]

Der organisierte Kapitalmarkt bleibt ihnen zumeist verschlossen, da Kapitalgeber die Risikolastigkeit, Kostenstrukturen, Ertragslage und Sicherheiten von Klein- und mittelständischen Unternehmen eingehend prüfen und Kredite auf Grund dessen oftmals nicht gewähren.^[33]

Mit Basel II^[34] wird die Kreditvergabe an KMU weiter erschwert, da nun über Ratings die kompletten Strukturen des kreditbeantragenden Betriebes, mit Hilfe der so genannten Bonitätsprüfung, analysiert werden. Hierbei wird insbesondere das Management untersucht, da dies aus Sicht der Kreditgeber den entscheidenden Faktor für ein erfolgreiches Unternehmen darstellt.

Zunehmend werden dadurch alternative Finanzierungsformen, beispielsweise Mezzanin Finanzierungen^[35] und Asset-Backet-Securities^[36], immer interessanter.

3.2.5 Personalknappheit und -Kompetenz

Personal ist der entscheidende Erfolgsfaktor für ein Unternehmen.

In mittelständischen Betrieben ist die Personaldecke überwiegend sehr dünn, eine Person muss dem zu Folge meist mehrere Aufgabenbereiche gleichzeitig betreuen.^[37] Eine Spezialisierung auf ein Hauptgebiet ist nicht möglich, es entsteht viel mehr ein breites Fachwissen. Dies ist auch ein Grund dafür, dass an- und ungelernte Arbeitskräfte nur einen geringen Teil des Personals bilden.

Die Arbeitsintensität ist sehr hoch, dennoch sind die Beschäftigten auf Grund ihrer flexibleren Arbeitszeitgestaltung, der familiären Atmosphäre und des positiven Betriebsklimas meist zufriedener als das Personal in vergleichbaren großen Unternehmen.^[38]

Die Rekrutierung von Personal stellt sich durch den geringen öffentlichen Bekanntheitsgrad vielfach als schwierig dar. Ein weiterer Nachteil ist die regionale Gebundenheit des Unternehmens, dadurch beschränkt sich der Bewerberkreis zumeist auf die Region. Mit Initiativbewerbungen ist erfahrungsgemäß ebenfalls nicht zu rechnen. Eine Übernahme der Auszubildenden in ein festes Arbeitsverhältnis ist die praktikabelste Lösung, qualifiziertes Personal mit breitem unternehmensbezogenem Fachwissen zu gewinnen.^[39]

Die technische Qualifizierung von neu gewonnenem und bestehendem Personal ist ein wichtiges Kriterium für den Erfolg des Unternehmens. Fortbildungsmaßnahmen und Seminare werden jedoch in der Regel nur sehr selten angeboten, meist findet ein Wissenstransfer über neue Mitarbeiter statt. Das notwendige technische Know-How eignen sich die Beschäftigten und Führungskräfte selbstständig an, mit dem Grundsatz „Learning by doing“.^[40]

[...]

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^[1] Siegenthaler, M., Schmid, C. (2006), S. 4.

^[2] Vgl. Kubsch, A. (2006), o. S., Stand 03.06.2007.

^[3] Die Gartner Group ist ein amerikanisches Marktforschungsunternehmen.

^[4] Vgl. Fuchs, C. (o. J.), S. 2, Stand 04.06.2007.

^[5] Siegenthaler, M., Schmid, C. (2006), S. 77.

^[6] Vgl. o. V., Reimus.net: (o. J.), o. S., Stand 03.06.2007.

^[7] Vgl. Siegenthaler, M., Schmid, C. (2006), S. 7.

^[8] Vgl. Fuchs, C. (o. J.), S. 3, Stand 04.06.2007.

^[9] Um die Thematik einzugrenzen, wird in dieser Fallstudie der deutsche Mittelstand betrachtet.

^[10] Vgl. Schauf, M. (2006), S. 12.

^[11] Vgl. o. V. Handelskammer Bremen (o. J.), o. S., Stand 03.06.2007.

^[12] Vgl. o. V. IFM-Bonn (2007), o. S., Stand 04.06.2007.

^[13] Vgl. Pfohl, H.-C. (2006), Seite 15 ff.

^[14] Vgl. o. V. IFM-Bonn (2007), o. S., Stand 04.06.2007.

^[15] Vgl. Stadt Paderborn (o. J.), S. 1, Stand 07.06.2007.

^[16] Vgl. Schauf, M. (2006), S. 12 ff.

^[17] Vgl. Icks, A. (2006), S. 5, Stand 08.06.2007.

^[18] Vgl. Pfohl, H.-C. (2006), S. 15.

^[19] Vgl. Icks, A. (2006), S. 2, Stand 08.06.2007.

^[20] Schauf, M. (2006), S. 13.

^[21] Vgl. Pfohl, H.-C. (2006), S. 18.

^[22] Vgl. Schauf, M. (2006), S. 13 ff.

^[23] Vgl. ebd., S. 223.

^[24] Vgl. o. V., The Boston Consulting Group (o. J.), S. 100, Stand 14.06.2007.

^[25] Vgl. Pfohl, H.-C. (2006) S. 19.

^[26] Vgl. o. V., Willey-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA (o. J.), S. 2, Stand 07.06.2007.

^[27] Vgl. Pfohl, H.-C. (2006), S. 234 ff.

^[28] Vgl. ebd., S. 20.

^[29] Vgl. Kollbeck, C., Wimmer, R. (2002), S. 12.

^[30] Vgl. o. V., HDI-Service AG (o. J.), o. S., Stand 04.06.2007.

^[31] Vgl. o. V., Willey-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA (o. J.), S. 10, Stand 07.06.2007.

^[32] Vgl. Pfohl, H.-C. (2006), S. 298.

^[33] Vgl. Kollbeck, C., Wimmer, R. (2002), S. 13.

^[34] Richtlinie des Baseler Ausschusses für Bankenaufsicht über regulatorische Eigenkapitalstandards, gültig seit 01. Januar 2007 gemäß EU-Richtlinie 2006/49/EG.

^[35] Hybride Finanzierungsform, bilanziell zwischen Eigen- und Fremdkapital eingeordnet.

^[36] Unternehmensfinanzierung in Form eines Forderungsverkaufs an Finanzierungsgesellschaften.

^[37] Vgl. o. V., Market Research & Services GmbH (o. J.), S. 1, Stand 08.06.2007.

^[38] Vgl. Schauf, M. (2006), S. 228 ff.

^[39] Vgl. Pfohl, H.-C. (2006), S. 245 ff.

^[40] Vgl. ebd., S. 251 ff.