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Die Bedeutung des internen Marketing für den Erfolg in der Hotellerie

Bachelorarbeit 2008 76 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Gliederung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Theoretischer Bezugsrahmen
1.2. Zielsetzung der Arbeit
1.3. Methodische Vorgehensweise

2. Konzeptionelle Grundsätze und theoretische Fundierung
2.1. Charakterisierung von Hotelbetrieben
2.2. Hotel als Dienstleistungsunternehmen
2.3. Externes Marketingverständnis
2.4. Besonderheiten des Hotelmarketing

3. Grundlagen des internen Marketing
3.1. Entwicklung des internen Marketing
3.2. Strategische und taktische Ziele des internen Marketing
3.3. Zwecksetzungen eines internen Marketingverständnisses

4. Personalorientiertes Marketingmanagement
4.1. Theoretische Fundierung interner Marketinginstrumente
4.1.1. Kenntnisse über interne Kunden
4.1.2. Kommunikation der Unternehmensvision und Führungsstil
4.1.3. Auswahl neuer Mitarbeiter
4.1.4. Leistungsanerkennung und Motivationsanreize
4.1.5. Training und Personalentwicklung
4.1.6. Handlungsspielräume und Erfolgsbeteiligungen
4.1.7. Teamarbeit
4.2. Praktische Umsetzung am Beispiel des Schindlerhofes
4.2.1. Kenntnisse über interne Kunden
4.2.2. Kommunikation der Unternehmensvision und Führungsstil
4.2.3. Auswahl neuer Mitarbeiter
4.2.4. Leistungsanerkennung und Motivationsanreize
4.2.5. Training und Personalentwicklung
4.2.6. Handlungsspielräume und Erfolgsbeteiligungen
4.2.7. Teamarbeit

5. Internes Marketing als Erfolgsfaktor
5.1. Die Bedeutung der Personalqualität
5.2. Kreislauf des Misserfolges
5.3. Internes Marketing als Voraussetzung des externen Marketing
5.4. Messung von Soft-Facts als Beitrag zum Unternehmenserfolg

6. Schlussbetrachtungen
6.1. Resümee
6.2. Nicht behandelte relevante Themen
6.3. Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

Abb. 2: Entwicklungsphasen des Marketing-Management

Abb. 3: Komponenten des Marketing

Abb. 4: Beziehung der Marketing Komponenten

Abb. 5: Ausprägungsformen des internen Marketing

Abb. 6: Kernelemente des internen Marketing

Abb. 7: Arbeitsverhältnisse in Deutschland nach der Gallup Studie

Abb. 8: Führungsaufgaben

Abb. 9: Basis für Unternehmenserfolg

Abb. 10: Harte und weiche Faktoren der Servicequalität

Abb. 11: Die vier Säulen der Qualität

Abb. 12: Kompetenzdelegation

Abb. 13: Mitarbeiterzufriedenheit und Unternehmenserfolg

Abb. 14: Kreislauf des Misserfolges

Abb. 15: Erfolgszyklus

Abb. 16: Kundenbindung und Erfolg

Abb. 17: Service Marketing-Management

Abb. 18: Einfluss des internen Marketing

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Zielkatalog des internen Marketing

Tab. 2: Elemente des externen und internen Marketing

Tab. 3: Messung der Soft-Facts

1. Einleitung

1.1. Theoretischer Bezugsrahmen

Qualität, Kundenzufriedenheit sowie Kundenbindung sind heutzutage anerkann- te Determinanten, die den Erfolg eines Unternehmens beeinflussen. Dass sich Unternehmen nur über ihr reines Leistungsangebot profilieren, entspricht kaum noch den gegenwärtigen Trends des Marktes. Vielmehr muss eine Differenzie- rung gegenüber der Konkurrenz aus hochwertigen Serviceleistungen und einer strategischen Kundenorientierung resultieren.

Besonders in dienstleistungsorientierten Wirtschaftszweigen, wo der Mitarbeiter die conditio sine qua non darstellt, kommt diesen Faktoren eine besondere Be- deutung zu. Kunden- und mitarbeiterorientiertes Verhalten hat sich längst noch nicht in allen Dienstleistungsunternehmen etabliert. Kostenminimierung und Effizienzsteigerungen stehen vielmehr im Mittelpunkt unternehmerischen Den- kens und Handelns.

Meine Arbeit zur Thematik: „Die Bedeutung des internen Marketing für den Er- folg in der Hotellerie“, soll die Kompatibilität von Unternehmensstrategie und Implementation von Mitarbeitern für erfolgsorientiertes Handeln reflektieren. Letztendlich ist es doch auch das Wohlbehagen des Mitarbeiters, das sich auf die Kunden, dessen Zufriedenheit und somit positiv auf den Erfolg des Betrie- bes auswirkt.

1.2. Zielsetzung der Arbeit

Der Erkenntniszweck dieser Arbeit liegt dabei bei den Fragestellungen:

- Ist internes Marketing wirklich ein Faktor, der den Unternehmenserfolg maßgeblich beeinflusst?
- Inwieweit nutzen Hotels internes Marketing, um ihre Mitarbeiter zu rek- rutieren, zu motivieren, zu entwickeln und zu fördern?

In diesem Zusammenhang wird sich die Arbeit folgender Thesen annehmen und diese im Kontext bearbeiten:

1. Die Zusammenarbeit zwischen dem Personalmanagement und dem Marketing bestimmt den zukünftigen Erfolg des Unternehmens.
2. Kundenorientiertes Handeln bildet die Grundlage für die Implementie- rung eines internen Marketingkonzeptes.
3. Internes Marketing setzt eine offene Mitarbeiterkommunikation, Ver- trauen sowie Partizipation auf allen Hierarchieebenen des Unterneh- mens voraus und funktioniert nur vollständig, wenn es auf allen Unter- nehmensebenen kommuniziert und implementiert wird.

1.3. Methodische Vorgehensweise

Die folgende Arbeit gliedert sich neben den bereits aufgeführten theoretischen Vorüberlegungen und Zielsetzungen, in sechs Kapitel. Im folgenden zweiten Kapitel stehen zunächst allgemeine Fundierungsgrundlagen und theoretische Ansätze im Vordergrund. Nach einer allgemeinen Charakterisierung der Begrif- fe Hotel und Dienstleistungsunternehmen sowie der Erörterung grundlegender Marketingzusammenhänge, wird diese Thesis die allgemeinen Grundlagen des internen Marketing in Kapitel drei darstellen. Die Kapitel vier und fünf haben im Rahmen dieser Arbeit eine zentrale Bedeutung. Im vierten Kapitel werden die internen Marketinginstrumente und deren Einfluss auf den Unternehmenserfolg erläutert. Dabei erfolgt zuerst die Abhandlung anhand theoretischer Konzepte. Anschließend wird die erfolgreiche praktische Umsetzung am Beispiel des Hotel Schindlerhofes in Nürnberg erläutert. In Kapitel fünf wird folgend das interne Marketing als Erfolgsfaktor näher beleuchtet. Das sechste Kapitel orientiert auf den Erkenntnisgewinn dieser Arbeit. Das Konzept des internen Marketing als Erfolgsfaktor wird bestätigt und ein kurzer Ausblick auf inhaltlich verwandte Themenstellungen gegeben.

Die folgende Abbildung veranschaulicht den Aufbau der Arbeit.

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene graf. Darstellung, 2008

Zur Analyse der Thematik wurden für den theoretischen Teil Internetrecherchen sowie Primär- und Sekundärliteratur (hermeneutische Methode) verwendet. Der qualitativen Analysemethode dienten insbesondere folgende Literaturquellen:

1. Internal Marketing, (Ahmed & Rafiq, 2002)
2. Hotel Marketing: Strategien - Marketing-Mix - Planung - Kontrolle, (Barth & Theis, 1998)
3. Internes Marketing: Integration der Kunden- und Mitarbeiterorientierung, (Bruhn, 1995)
4. Marketing-Management in der Hotellerie, (Gardini, 2004)
5. Wa(h)re Herzlichkeit, (Kobjoll, 2007)
6. Tune, (Kobjoll, Berger & Widmer, 2005)

Die Angaben im Kap. 4.2. beruhen auf Gesprächen mit Nicole Kobjoll, sowie auf publizierten Werken von Klaus Kobjoll, Geschäftsführer des Schindlerhofes.

2. Konzeptionelle Grundsätze und theoretische Fundierung

In diesem Kapitel werden allgemeine Verständnisgrundlagen geschaffen. Ne- ben Definitionen verschiedener Begriffe, erfolgt die Abgrenzung zu anderen tangierenden, allerdings nicht im Rahmen dieser Arbeit behandelten Themen.

2.1. Charakterisierung von Hotelbetrieben

Die Grundfunktionen eines Hotels liegen im Beherbergungs- und Verpflegungs- bereich. Laut dem Deutschen Hotel- und Gaststättenverband (DEHOGA) ist ein Hotel ein Betrieb, welcher sich durch angemessene Standards auszeichnet und mindestens ein Restaurant aufzuweisen hat. Die Verpflegungsleistungen dürfen bei einem Hotel nicht allein den Hausgästen vorenthalten sein. Des Weiteren müssen i.d.R. mindestens 20 Zimmer zur Verfügung stehen, wovon ein Großteil mit eigenem Bad ausgestattet sein sollte. Als weitere Voraussetzung werden das Vorhandensein einer Rezeption, sowie ein täglicher Reinigungsservice ge- sehen (DEHOGA-Bundesverband, 2008).

Die Abgrenzung zu anderen Beherbergungsbetrieben unterliegt qualitativen sowie quantitativen Leistungskriterien. Es wurden Versuche unternommen, ein- heitliche Systematisierungskriterien zu entwickeln. Dies ist aufgrund einer Viel- zahl der Ausprägungsformen tendenziell jedoch schwierig (vgl. Anhang I). So wird das Merkmal Standort (z.B. Stadthotel) beispielsweise als Kriterium ver- wendet. Häufig erfolgt aber auch eine Unterscheidung anhand von Verkehrsan- bindungen (z.B. Flughafenhotel). Die vorrangig verwendete Einteilung geschieht anhand der Hotelklassifikation. Diese soll den Touristen den Vergleich zwischen den verschiedenen Angebotsformen erleichtern sowie Preis- und Leistungs- transparenz schaffen (Barth & Theis, 1998, S. 10ff).

2.2. Hotel als Dienstleistungsunternehmen

Das Hotel wird im Zuge der Klassifizierung der Wirtschaftszweige durch das statistische Bundesamt den Dienstleistungsunternehmen zugerechnet.

Eine klare und allgemein anerkannte Definition für Dienstleistungen existiert jedoch nicht im Sprachgebrauch. Dennoch lassen sich folgende Merkmale auf Dienstleistungen übertragen:

- Immaterialität,
- Standortgebundenheit,
- Geringe oder fehlende Fähigkeit zur Lagerung,
- Erfordernis eines externen Faktors[1] zur Erstellung der Leistung,
- Notwendigkeit der Synchronisierung von Leistungserstellung und Leis- tungsverbrauch.[2]

Die Immaterialität von Dienstleistungen setzt einer Quantifizierbarkeit Grenzen. Zwar besteht häufig eine enge Bindung an eine Sachleistung, die eigentliche Leistungserstellung ist aber hauptsächlich immaterieller Natur.

Eine weitere Besonderheit ist die aus der Immaterialität resultierende Standort- gebundenheit. Die Leistungserstellung erfolgt entweder am Ort des Angebots bzw. am Ort der Nachfrage und kann anschließend nicht transportiert werden. Die Leistungseinnahme muss direkt am Ort der Erstellung erfolgen. Bedingt durch die Immaterialität, kann eine Dienstleistung nicht gelagert werden. Sie muss im Moment des Bedarfes produziert und konsumiert werden. Zwar wird nach einer dauerhaften Leistungsbereitschaft verlangt, jedoch erschweren kon- junkturelle und saisonale Schwankungen eine kontinuierliche Auslastung.

Aufgrund der o.g. Faktoren muss es somit zu einer Synchronisierung von Leis- tungserstellung und Verbrauch kommen (Barth & Theis, 1998, S. 6ff).

Die Nachfrage beschränkt sich nicht allein auf die von Maslow definierten Grundbedürfnisse (vgl. Anhang II), sondern auf eine Vielzahl zusätzlicher Leis- tungen. Solche Leistungen, wie u.a. Gastfreundschaft und Höflichkeit, lassen sich aus den übergeordneten Bedürfnissen nach Wertschätzung und Selbst- verwirklichung ableiten (Barth & Theis, 1998, S. 15, nach o.V. Bedürfnisse).

Jeder Gast verfügt über eine individuelle Bedürfnisstruktur, welche durch die unterschiedlichen Motive gekennzeichnet ist. Dadurch ergibt sich die Forderung nach einer spezifischen Gestaltung und Variation der Dienstleistung (Barth & Theis, 1998, S. 15, aus Schaetzing, 1985).

Da es sich bei den Dienstleistungen im Hotel um persönliche Leistungen han- delt, kommt der menschlichen Arbeitsleistung eine substanzielle Bedeutung zu. Kostenrationalisierungen sind folglich im Bereich Personal in einem Hotel weni- ger realisierbar als in der Industrie (Barth & Theis, 1998, S. 20, aus Maschke, 1989, S. 66f).

2.3. Externes Marketingverständnis

Um eine Abgrenzung zwischen internen und externen Marketing vornehmen zu können, soll an dieser Stelle eine grundlegende Definition des Begriffes Marke- ting erfolgen.

Viele verschiedene Definitionen versuchen die Komplexität des Marketing um- fassend zu beschreiben. Laut Bowie ist es eine „…business philosophie that puts the customer first. From this perspective, the primary goal of hospitality business should be to create and retain satisfied customers” (Bowie & Buttle, 2004, S. 7). Oftmals wird Marketing als ein Denkstil gesehen, welcher markt- orientiert und unternehmerisch gekennzeichnet ist und sich durch eine ideenrei- che, methodische und teilweise aggressive Note auszeichnet (Nieschlag, Dichtl & Hörschgen, 1997, S. 16ff). Es ist eine Art des Denkens und der Unterneh- mensführung, welche sich kontinuierlich an den jetzigen und zukünftigen Erfor- dernissen der Märkte orientiert. Es erfolgt eine kontinuierliche Abstimmung aller betrieblichen Tätigkeiten auf diese Anforderungen (Bidlingmaier, 1973, S. 23f). Im Zentrum aller unternehmerischen Aktivitäten steht zunehmend der Markt, sodass eine vormals vorrangig produktorientierte Handhabung durch ein kun- denorientiertes, langfristiges Verhalten ersetzt wird (Barth & Theis, 1998, S. 31). Seit den 50er Jahren hat sich die inhaltliche Ausrichtung gewandelt, sodass sich heute mannigfache Phasen des Marketingverständnisses erkennen lassen. In früheren Entwicklungsstufen überwog die Sichtweise des Marketing als se- kundäre Unternehmensfunktion, mit Hauptaugenmerk auf Umsatz und Produk- te. In den 70er Jahren vollzog sich ein Wandel im Verständnis des Begriffes Marketing. Es wurde ihm nicht länger eine nachrangige Bedeutung im Unter- nehmen zugeschrieben, vielmehr erfolgte eine Verlagerung der Marketingaktivi- täten auf Kundenbedürfnisse, Marktsegmente und Marktanteile. Durch das zu- nehmend globalere Umfeld setzte sich diese Entwicklung fort, sodass man heu- te von Marketing-Management als Führungskonzept spricht. Kernaufgaben des Marketing sind nun gekennzeichnet durch Kundenbindung, Rentabilität, Kun- denzufriedenheit[3], sowie der differenzierten Marktsegmentierung (Gardini, 2004, S. 1ff). Die verschiedenen Ausprägungen werden in der folgenden Abbildung verdeutlicht.

Abb. 2: Entwicklungsphasen des Marketing-Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene graf. Darstellung in Anlehnung an Gardini, 2004, S. 2

Die durch Gardini 2004 definierten Kerngrößen (Kundennutzen, Kundenbin- dung, Rentabilität, Kundenzufriedenheit, Kundensegmentierung) müssen im Rahmen einer systematischen Beeinflussung der anvisierten Zielmärkte koordi- niert werden. Die Grundausrichtung des Marketing lässt sich laut Gardini auf zwei Ebenen darstellen:

- Kundenbindung - Kunden zufrieden stellen, belohnen und begeistern.
- Neukundengewinnung - Marktanteile erobern und Märkte erweitern (Gardini, 2004, S. 2ff).

Die Erfahrungen zeigen jedoch, dass Kundenzufriedenheit allein nicht aus- reicht, um Unternehmenserfolg zu sichern. „Delighted customers“ gelten viel- mehr als Erfolgsvariable der Zukunft (Bowie & Buttle, 2004, S. 9f, aus Albrecht, 1992). Die Zufriedenheit der Kunden gilt als Zielgröße und Leistungsindikator gegenüber anderen Kunden, Mitarbeitern und Wertschöpfungspartnern (Gardini, 2004, S. 3ff).

2.4. Besonderheiten des Hotelmarketing

Der deutsche Hotelier Bareiss[4] definiert Hotelmarketing wie folgt: „Erfolgreiches Marketing ist nicht (nur) Ergebnis eines aufwendigen Budgets. Für Freundlich- keit, Aufmerksamkeit, Rücksichtnahme, Entgegenkommen, Geduld, Verständ- nis, Liebenswürdigkeit usw. braucht niemand einen Kleinkredit aufzunehmen. Aber es sind die ersten Garanten für die Akzeptanz des Produktes Hotel. Und selbst für den Fall, der keine Zufriedenheit und Begeisterung auslöst, nämlich eine Reklamation, kann die verständnisbereite und verbindliche Reaktion auf diese Reklamation ein wertvolles Marketinginstrument sein: Der Gast fühlt sich in seinen Ansprüchen ernst genommen, man hört ihm zu, man geht auf ihn ein, was häufig dazu führt, einen Gast erst recht für sich und sein Haus zu gewin- nen“ (Bareiss in Gardini, 2004, S. XV).

Hotelbetriebe sehen im Marketing aber teilweise noch eher einen reinen Kos- tenfaktor, als eine Investition in die Zukunft. Erhebliche Methodendefizite exis- tieren, was den Einsatz neuer Konzepte zur Steigerung der Kundenzufrieden- heit anbelangt (Gardini, 2004, S. 23f).

Viele Komponenten des Hotelmarketing können aus dem klassischen Dienst- leistungsmarketing übernommen werden (vgl. Abb. 3). So auch die Erweiterung des klassischen vier P-Modells, hin zu dem sieben P-Modell. Hierbei wird das Konsumgütermodell um die Bereiche Physical Facilities, Personnel und Pro- cess Management erweitert.

Abb. 3: Komponenten des Marketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene graf. Darstellung in Anlehnung an Gardini, 2004, S. 22, aus Magrath, 1986

Da ein Hotel aber eine Vielzahl verschiedener individueller Leistungen anbietet, wird der Vergleich zu alternativen Leistungen des Wettbewerbers erschwert. Als weitere Besonderheit ist festzustellen, dass Qualität und Nutzen dieser persön- lich erbrachten Dienstleistung nur schwer messbar ist. Dadurch erlangt die Preisgestaltung eine besondere Bedeutung, da der Preis als Indikator für die Qualität der Leistung erachtet wird. Anstelle der Produktwerbung tritt die Institu- tionswerbung unter Berücksichtigung der Erlebnisorientierung (Barth & Theis, 1998, S. 23, aus Meyer, 1983, S. 123).

3. Grundlagen des internen Marketing

Die Evidenz des internen Marketing ist das zentrale Anliegen des folgenden Kapitels. Es werden neben den Entwicklungsphasen des internen Marketing, die Ziel- und Zwecksetzungen näher betrachtet.

3.1. Entwicklung des internen Marketing

Um die zunehmende Bedeutung des internen Marketing für den Unterneh- menserfolg zu beleuchten, soll zunächst auf die Entwicklung dieses Marketing- segments eingegangen werden (vgl. Anhang III).

Der Begriff internes Marketing wurde in den 70er Jahren erstmals erwähnt, als das Problem der Servicequalität in den Blickpunkt betrieblichen Interesses rück- te (Ahmed & Rafiq, 2002, S. 3f). Die Mitarbeiter wurden als interne Kunden und ihre Arbeitsplätze als Produkte gesehen, stets unter Berücksichtigung unter- nehmerischer Ziele. Diese Perspektive wurde vor allem für Dienstleistungsun- ternehmen entwickelt, wo allen Mitarbeitern, vor allem aber dem Kontaktperso- nal, eine entscheidende Rolle für den Unternehmenserfolg zuteil wurde. Zufrie- dene Mitarbeiter wurden als Erfolgsvariable für die Kundenzufriedenheit ange- sehen. Aus dieser Annahme heraus fokussierte sich das interne Marketing auf die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit (Seon-Su, 2007, S. 117, aus Berry, Hensel & Burke, 1976, S. 8). Motivation, Auswahl und Kompetenz der Mitarbei- ter sind deshalb von essentieller Bedeutung. Auf Grundlage dieser Erkenntnis- se entwickelte sich ein neues Konzept, welches neben dem externen Marke- ting, noch zwei weitere Komponenten mit in die Überlegung einbezieht. Die fol- gende Grafik veranschaulicht diesen Zusammenhang.

Abb. 4: Beziehung der Marketing Komponenten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigen graf. Darstellung in Anlehnung an The Management Website, 2008

Wie aus der Abbildung zu entnehmen ist, wurde das traditionelle Marketing um die Faktoren internes sowie interaktives Marketing erweitert (The Management Website, 2008).

In der zweiten Entwicklungsphase definierte Grönroos internes Marketing wie folgt: „…holding that an organization’s internal market of employees can be in- fluenced most effectively and hence motivated to customer-consciousness, market orientation and sales mindedness by a marketing-like internal approach and by applying marketing-like activities internally” (Ahmed & Rafiq, 2002, S. 6, aus Grönroos, 1985). Das oberste Ziel des internen Marketing beruht hierbei auf zufriedenen Mitarbeitern, jedoch ist auch kunden- und verkaufsorientiertes Verhalten von essentieller Bedeutung.

Winter (1985) war einer der Ersten, der die Rolle des internen Marketing in „...a technique for managing employees towards the achievement of organizational goals...“ sah (Ahmed & Rafiq, 2002, S. 5ff).

Die häufig bei der Implementierung von Marketing-Strategien auftretenden Probleme führten des Weiteren zur Einführungsnotwendigkeit des internen Marketing. Dabei fungiert internes Marketing als ein neutrales und effektives Kommunikationsmittel, um Veränderungen gemeinsam mit der Belegschaft durchzuführen (The Management Website, 2008).

3.2. Strategische und taktische Ziele des internen Marketing

Die Ziele des internen Marketing lassen sich laut Compton et al wie folgt festle- gen:

- Erreichen von Verständnis und Akzeptanz der Mitarbeiter für die Be- deutung der Interaktion mit dem Kunden,
- Übernahme von Verantwortung für Qualität und Marketingperformance,
- Leisten von Hilfe, sodass die Mitarbeiter u.a. die Vision, die Produkte und die Systeme verstehen,
- Gewährleistung einer kontinuierlichen Motivation und Information aller Mitarbeiter,
- Langfristige Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen (Caiza Andresen, 2006, S. 21f, aus Compton et al, 1987, S. 8).

Anfangs wurde nur das allgemeine Ziel[5] des internen Marketing, sowie die stra- tegischen und taktischen Ziele voneinander unterschieden. Bruhn erweitert dies um die interne und externe Ebene. Eine auf das Zielniveau und auf die Zielrich- tung differenzierte Betrachtungsweise nach Bruhn führt zu folgender Darstel- lungsweise:

Tab. 1: Zielkatalog des internen Marketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bruhn, 1995, S. 28

Als strategisch-interne Zielsetzungen lassen sich Vorhaben zusammenfassen, die auf mentale Veränderung bei den Mitarbeitern abzielen. Solche Ziele kön- nen nur erreicht werden, wenn die Vorstellungen der Mitarbeiter und die Erwar- tungen des Managements übereinstimmen. Dies setzt u.a. eine Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen voraus. Extern gerichtete, strategi- sche Ziele, wie Kundenbindung und Kundengewinnung, dienen der effizienteren Erreichung marktgerichteter Zielsetzungen. Die taktisch-interne Ebene trägt zur Realisierung von kurz- und mittelfristigen Zielen bei. Damit das Konzept erfolg- reich eingesetzt werden kann, muss sich die Führungsebene damit identifizie- ren und das Vorhaben mit Überzeugung unterstützen.

Durch die zunehmende Substituierbarkeit liegt die Chance zur Unterscheidung gegenüber dem Wettbewerber weniger in der Leistungserstellung, als vielmehr in der Art und Weise der Erbringung. Gelingt dem Unternehmen die erfolgreiche Umsetzung taktisch-externer Ziele, so wird es sich durch seine kompetenten Mitarbeiter und deren Bereitschaft zur Leistung gegenüber der Konkurrenz ab- heben. Kundenzufriedenheit muss dabei als oberste Priorität angesehen wer- den, da sie sich auf die intern-strategischen als auch auf die extern- strategischen Zielsetzungen auswirkt. Hierbei wirken strategische interne und externe Ziele interdependent. Höhere Kundenzufriedenheit setzt gleichzeitig eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit und vice versa voraus (Bruhn, 1995, S. 28ff).

3.3. Zwecksetzungen eines internen Marketingverständnisses

Internes Marketing überträgt die Anwendung von Marketingaktivitäten auf inter- ne Zielgruppen des Unternehmens mit der Zielsetzung der gezielten Bedürfnis- befriedigung von Mitarbeitern. Zum Einen wird dadurch eine stärkere Mitarbei- terorientierung angestrebt, zum Anderen dient internes Marketing der gezielten Verhaltensbeeinflussung. Durch diese Beeinflussung sollen sowohl die Effektivi- tät als auch die Effizienz aller externen Marketingkonzepte verbessert werden. Internes Marketing gilt somit als zentrale Schnittstelle zwischen dem Personal-, Organisations- und Marketingmanagement (Unternehmer Info Website, 2008). Internes Marketing beruht bei Dienstleistungen genau wie das externe Marke- ting auf einer Kombination der sieben P´s. Das Produkt, welches es zu verkau- fen gilt, sind Werte, Einstellungen und Normen, die zur Erreichung eines Zieles dienen. Der Preis bezieht sich beim internen Marketing weniger auf reelle Kos- ten, als vielmehr auf einen psychologischen Aufwand. Place umfasst beim internen Marketing die Distributionskanäle, durch welche die Botschaft geleitet wird. Promotion bezieht sich beim internen Marketing auf die Medien, mit denen die einzelnen Mitarbeiter und Teams angesprochen werden. (The Management Website, 2008)

Foreman und Money unterscheiden dabei vier verschiedene Ausprägungen des internen Marketing, die sich wie folgt darstellen lassen:

Abb. 5: Ausprägungsformen des internen Marketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene graf. Darstellung in Anlehnung an Foreman & Money, 1995, S. 75f

Jeder Mitarbeiter im Unternehmen erbringt interne oder externe Leistungen für einen Kunden. Dabei lässt sich unterscheiden, ob die Leistung für das gesamte Unternehmen oder für eine bestimmte Gruppe innerhalb des Unternehmens erbracht wird. Wiederum ist jeder Mitarbeiter auch ein Kunde, welcher interne Leistungen bezieht. Externe Kunden können nur dann effektiv bedient werden, wenn die internen Kunden, die Mitarbeiter, mit der ihnen gelieferten Leistung zufrieden sind. Die Pinzipien des externen Marketing lassen sich also auf das interne Marketing übertragen (Foreman & Money, 1995, S. 75f). Eine zusammenfassende Darstellung des internen Marketing wird in folgender Definition deutlich: „We can think of internal marketing as viewing employees as internal customers, viewing jobs as internal products, and then endeavoring to offer internal products that satisfy the needs and wants of these internal cus- tomers while addressing the objectives of the organization” (Schulze, 1992, S. 76).

Jeder Mitarbeiter in einem Dienstleistungsunternehmen muss die gleiche Bot- schaft und das gleiche Image vermitteln wie es durch das klassische externe Marketing kommuniziert wird. Nur dann entsteht für den externen Faktor, den Kunden, ein glaubhaftes und überzeugendes Bild. Daraus resultiert die Intention, dass die Mitarbeiter die Philosophie und Unternehmensziele kontinuierlich verdeutlicht und vermittelt bekommen (The Management Website, 2008).

Wenn in der vorliegenden Arbeit von internem Marketing gesprochen wird, so ist das personalorientierte interne Marketing gemeint. Unter dem Grundsatz des externen Marketing, ist das primäre Ziel des internen Marketing die Schaffung eines markt- und kundenorientierten Arbeitsverhaltens (Schulze in Bruhn, 1995, S. 147).

4. Personalorientiertes Marketingmanagement

Im Folgenden sollen die Kernelemente des internen Marketing diskutiert wer- den. Nach einer theoretischen Fundierung interner Marketinginstrumente wird am Beispiel des Schindlerhofes (vgl. Anhang IV) die praktische Umsetzung ver- anschaulicht.

Die Abb. 6 zeigt die Instrumente des internen Marketing. Die Vernachlässigung bereits eines Bereiches kann die Effizienz des gesamten internen Marketing- konzeptes gefährden.

Abb. 6: Kernelemente des internen Marketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene graf. Darstellung in Anlehnung an Bruhn, 1995, S. 90

[...]


[1] Externe Faktoren sind Faktoren, welche zeitlich begrenzt in den Verfügungsbereich des Dienstleisters gelangen (u.a. Personen). Es kommt zu einer Integration der externen Faktoren mit den internen Potential- faktoren in einem Verarbeitungsprozess.

[2] Henschel nimmt des Weiteren noch die Substituierbarkeit, die Heterogenität sowie die Komplementier- barkeit in seiner Definition mit auf (Berg, 2006, S. 396, aus Henschel, 2001).

[3] Kundenzufriedenheit resultiert aus einem komplexen psychischen Vergleichsprozess. Es wird ein Zu- stand, aus der Zusammenwirkung von Ex-Ante Erwartungen und Ex-Post Erfahrungen, beschrieben. (Gardini, 2004).

[4] Hermann Bareiss leitet das Hotel Bareiss in Baiersbonn im Schwarzwald.

[5] Das allgemeine Ziel wird durch Gröroos als das Management unternehmensinterner Beziehungen defi- niert.

Details

Seiten
76
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640182183
Dateigröße
2.9 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v115857
Institution / Hochschule
Fachhochschule Westküste Heide
Note
1,0
Schlagworte
Bedeutung Marketing Erfolg Hotellerie

Autor

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