Entwicklung eines zertifizierbaren Qualitätsmanagementsystems für die deutsche Hotelbranche am Beispiel von HOQS

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung und Problemstellung
1.2 Definition Qualitätsmanagement
1.3 Definition Qualitätsmanagementsysteme
1.4 Definition zertifizierbares Qualitätsmanagementsystem
1.5 Definition und Geltungsbereich von HOQS

2 QMS- und QM-Auszeichnungen der deutschen Hotelbranche
2.1 HOTREC QM Systemaufnahme (Vorteilhaftigkeit von Qualitätsmanagementsystemen)
2.2 Differenzierung der vorhandenen Systeme in Deutschland
2.2.1 DIN EN ISO 9000ff
2.2.2 Ludwig-Erhard-Preis
2.2.3 EFQM Modell der Selbstbewertung
2.2.4 European Quality Award (EQA)
2.2.5 Ansatz nach TQM
2.3 Anforderungen an HOQS

3 Entstehung von HOQS
3.1 Aufbau und Rahmen von HOQS
3.2 Entwicklung
3.3 Expertengespräch
3.4 Akkreditierung
3.5 Überarbeitung, Erweiterung und Anpassung

4 Fazit und Ausblick

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb.1 Vor- und Nachteile von Audits

Abb.2 Stufen der EHQ

Abb.3 Normen ISO 9000 – 9004 im Überblick

Abb.4 Qualitätssicherungselemente

Abb.5 Vorteile der Modell of Excellence Grundkonzepte

Abb.6 Aufbau des Modell of Excellence der EFQM

Abb.7 Hierarchie der Gästeerwartungen

Abb.8 Zusammenhang von Gästen, Mitarbeitern und Management

Abb.9 Aufbau eines HOQS Punktes

Abb.10 Kapitelübersicht und detaillierter Aufbau

Abb.11 Beispielhafte Darstellung eines HOQS Kapitelpunktes

Abb.12 Visuelle Darstellung des Entwicklungsprozesses

Abb.13 Beispiel der Akkreditierung von HOQS

Abb.14 Darstellung des Zertifizierungsablaufes für HOQS

Abb.15 Selbstbewertung Vor- und Nachteile

1 Einleitung

1.1 Zielsetzung und Problemstellung

Ziel dieser Bachelor Thesis ist es, aufzuzeigen wie ein zertifizierbares Qualitätsmanagementsystem (QMS) für die deutsche Hotelbranche entwickelt wird. Dies wird gezeigt am Beispiel eines selbst entwickelten Systems mit dem Namen „Hotel Quality System (HOQS)“. Die Motivation hierzu entstand aus langjähriger Berufserfahrung des Autors in Hotelbetrieben im In- und Ausland sowie der Schwierigkeit mit dem Umgang der Begriffe Qualität und Qualitätsmanagement (QM) in der Hotellerie. Trotzdem sich die Literatur sehr umfassend mit diesen auseinander setzt, wird es in der Praxis eher als nebensächlich betrachtet. Mit ein Grund hierfür ist, dass es kein praktikables, zertifizierbares und flexibel lernendes QMS gibt. Ein mögliches Beispiel eines solchen Systems ist HOQS. Dies zu belegen und die Entstehung dieses Systems aufzuzeigen, ist Ziel dieser Thesis. Darüber hinaus zeigt diese Bachelor Thesis den genauen Prozess der Erstellung und Erweiterung dieses Systems. Es werden definitorische Aspekte zur Unterscheidung zwischen Qualität, QM, QMS und zertifizierbaren QMS getroffen. Außerdem werden die in Deutschland gängigen und oft genutzten QMS- und QM-Auszeichnungen definiert und kritisch betrachtet. Die sich daraus ergebenden Vor- und Nachteile werden aufgezeigt.

1.2 Definition Qualitätsmanagement

In der heutigen betriebwissenschaftlichen Fachlektüre ist der Begriff QM stark etabliert. Dieser allgegenwärtige Begriff wird von diversen Wissenschaftlern unterschiedlich interpretiert.

„Qualität ist die Erfüllung von Anforderungen, wobei der Kunde über die Erfüllung entscheidet“^[1], „Hohe Qualität heißt, Gewöhnliches außergewöhnlich gut tun.“^[2] und „Qualität heißt, dass der Kunde wiederkommt und nicht die Ware – dass der Gast wiederkommt und nicht das Essen.“^[3] Dies sind drei Beispiele namhafter Wissenschaftler, die sich mit diesem Begriff auseinander gesetzt haben. Sie alle kommen zu der gemeinsamen Aussage, dass Qualität etwas Besonderes ist, wobei der Gast im Vordergrund steht und seine subjektiv wahrgenommene Meinung von Qualität.^[4] Im Rahmen dieser Bachelor Thesis wird daher der Begriff Qualität als komplexe Darstellung zur Erfüllung von Erwartungen der Gäste an ein Hotel und dessen Mitarbeiter betrachtet. Die festgelegte Qualität kann auch als Instrument zur Steuerung und zur Verbesserung alltäglicher Betriebsprozesse genutzt werden. Die von der Geschäftsleitung definierte Qualität dient hierbei als Basis der zu erfüllenden Leistung. Für den Gast ist die zu erwartende Qualität ersichtlich aus den Offerten und der Darstellung des Hotels nach außen. Sollte diese Anforderung nicht erfüllt werden, wird der Gast die Geschäftsleitung in Form einer Beschwerde in Kenntnis setzen.

Somit kann die Geschäftsleitung reagieren und in Bezug zum QMS systemorientiert handeln und steuern.

QM hingegen ist ein komplexes Verfahren welches nach DIN 55350 Teil 11 (neu) und den Bestimmungen der Deutschen Gesellschaft für Qualität e.V. umfassend als „Gesamtheit der qualitätsbezogenen Tätigkeiten und Zielsetzungen“^[5] definiert wird. QM als Gesamtheit wird auch als „Total Quality Management“ (TQM) verstanden. Hierbei steht der Begriff „Total“ für den Einbezug aller Bereiche und Mitarbeiterstrukturen, der Begriff „Quality“ für eine Orientierung an allen Aktivitäten den Qualitätsanforderungsprozess der Gäste betreffend und „Management“ für die Verantwortung der obersten Leitungs- und Führungsebene für die systematische Qualitätsverbesserung.^[6]

Generelle Vorteile des QM sind zunehmende Gästebindungen, da sich die Qualität des angebotenen Produktes erhöht. Hieraus ergibt sich ein höherer Gästenutzen mit entsprechenden Kostenvorteilen resultierend aus einem gesteigerten Wert der Dienstleistung am Gast. Des Weiteren ist eine erhöhte Attraktivität des Gastgebers zu verzeichnen. Daraus folgen ein stabiles Wachstum und höhere Marktanteile sowie eine gesteigerte Rentabilität.^[7]

1.3 Definition Qualitätsmanagementsysteme

QMS dienen zur Sicherstellung der von den Kunden geforderten Qualität. Hierbei gibt es zwei Ansätze, die in Wissenschaft und Praxis diskutiert werden:

- QMS nach der DIN EN ISO 9000ff
- TQM (siehe Punkt 1.1.)^[8]

In der Theorie werden im Zusammenhang mit QMS acht Grundsätze definiert. Ihnen untersteht der Anspruch, dass das erfolgreiche Führen und Betreiben eines Unternehmens es erfordert, dass diese in systematischer, verständlicher und wahrnehmbarer Weise geleitet und gelenkt werden.^[9]

Diese acht Grundsätze sind:^[10]

- Kundenorientierung
- Führung
- Einbeziehung der Menschen
- Prozessorientierter Ansatz
- Systemorientierter Managementansatz
- Ständige Verbesserung
- Sachlicher Ansatz zur Entscheidungsfindung
- Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen

Der jeweilige Aufbau und Umfang eines QMS hängt von der individuellen Zielsetzung des Unternehmens ab. Hierbei spielen sowohl interne als auch externe Faktoren sowie Regelungen und Bestimmungen, unterschiedliche Produkte und spezifische, organisatorische Abläufe eine Rolle.^[11] Daraus resultiert, dass die DIN EN ISO 9000ff QMS generell Anwendung finden und in allen Teilbereichen und Branchen gültig sind. Es wird ersichtlich, dass es keine branchenspezifische Spezialisierung gibt.

1.4 Definition zertifizierbares Qualitätsmanagementsystem

Der Anspruch eines zertifizierbaren QMS setzt voraus, dass zur Beurteilung der Qualitätssituation eines Unternehmens ein Systemaudit vorgenommen wird. Dieses wird von akkreditierten Organisationen durchgeführt und als Zertifizierung bezeichnet. Hierbei wird die Vergabe eines Zertifikates eingeschlossen, welches dem auditierten Unternehmen einen bestimmten, genau definierten Qualitätsstandard bescheinigt. Darüber hinaus werden das Vorhandensein und die Wirksamkeit eines QMS bescheinigt.^[12]

Das bekannteste und in Deutschland am weit verbreitetsten, zertifizierbare QMS ist die DIN EN ISO 9000-9004ff. Diese sind grundsätzlich allgemein gehalten, branchenneutral und international gültig. Aufgrund dessen stellt die DIN EN ISO 9000ff Reihe anerkannte Rahmenbedingungen für den Aufbau eines QMS und damit auch die bei Unternehmen sehr begehrte Möglichkeit der Zertifizierung dar.^[13]

Das im Auditierungsprozess erteilte Zertifikat hat eine Gültigkeit von drei Jahren. Mindestens einmal im Jahr muss ein Überwachungsaudit mit positivem Ergebnis erfolgen.

Um die Gültigkeit nach den drei Jahren zu verlängern, erfolgt vor Ablauf der Frist eine Rezertifizierung.^[14] In der nachfolgenden Tabelle werden Vor- und Nachteile eines Audits thematisiert. Da das Audit das zentrale Element der Zertifizierung darstellt, sind diese von besonders hoher Bedeutung. Die Vor- und Nachteile sind für jedes Audit allgemeingültig.

Abb.1 Vor- und Nachteile von Audits

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Weimer (2004), S. 25, Einführung in Qualitätsmanagementsysteme, Grin Verlag

Damit ein unabhängiges Unternehmen einen Audit und die damit verbundene Zertifizierung durchführen kann, ist eine Akkreditierung des Systems notwendig. Die Akkreditierung wird in Deutschland vom Deutschen Akkreditierungsrat (DAR) durchgeführt.^[15] Er befähigt unabhängige Institutionen mit der Zertifizierung eines Systems unter Einhaltung aller gesetzlichen sowie systemspezifischen Anforderungen. Der DAR hat damit drei Kernaufgaben:

- Koordinierung, der in Deutschland erfolgenden Tätigkeiten auf dem Gebiet der Akkreditierung und Anerkennung von Prüflaboratorien, Kalibrierlaboratorien, Zertifizierungs- und Überwachungsstellen
- Führen eines zentralen deutschen Akkreditierungs- und Anerkennungsregisters
- Wahrnehmung der deutschen Interessen in nationalen, europäischen und internationalen Einrichtungen, die sich mit allgemeinen Fragen der Akkreditierung und Anerkennung beschäftigen^[16]

Die Akkreditierung und der damit verbundene Prozess für das spezielle Beispiel HOQS werden in Kapitel 3.4 angesprochen.

1.5 Definition und Geltungsbereich von HOQS

Basierend auf den Definitionen von nicht zertifizierbaren und zertifizierbaren QMS ist HOQS als zertifizierbares QMS zu definieren. Um dies zu belegen, wird im Rahmen dieser Thesis kurz auf die acht Punkte eingegangen, die ein QMS charakterisieren. Es wird die Erweiterung zum zertifizierbaren QMS aufgezeigt. Die Kapitel von HOQS lauten:

- Führung
- Politik und Strategie
- Mitarbeiter
- Partnerschaften und Ressourcen
- Prozesse
- Kundenbezogene Ergebnisse
- Mitarbeiterbezogene Ergebnisse
- Gesellschaftsbezogene Ergebnisse
- Schlüsselergebnisse

Die acht Grundsätze eines QMS finden sich in den einzelnen Kapiteln von HOQS wieder. Innerhalb des Systems werden diese Kapitel heruntergebrochen und in einzelne Unterkapitel unterteilt. Die Nennung des Kapitels mit einer darauf folgenden Nummer weist auf ein Unterkapitel hin. So z.B. in „Führung 1 Unternehmensstruktur – 1. Organigramm“ weist das Kapitel „Führung“ das Unterkapitel „1 Unternehmensstruktur“ und die genaue Bezeichnung des Punktes „Organigramm“ aus. Die Ziffer 1 vor Organigramm gibt die Reihenfolge der Punkte nach Priorität geordnet wieder.

Wie in Kapitel 1.3 aufgezeigt wurde, sind diese acht Grundsätze essentiell für ein QMS und müssen sich in einem Solchen wieder finden lassen.

Der Punkt Kundenorientierung wird bei „Politik und Strategie“ angesprochen. Hier wird die Unternehmenspolitik und Unternehmensstrategie gezielt auf den Kunden ausgerichtet. Der Punkt „Politik und Strategie 4 - Produktweiterentwicklung und Produktmanagement“^[17] befasst sich speziell mit der Analyse der Erwartungen und Bewertung der Produkte durch die Kunden. Der Punkt Führung wird im gleichnamigen Kapitel „Führung“ thematisiert. Hier geht es um die Verantwortung des Managements, Führungskultur und deren Transparenz sowie Akzeptanz aller Mitarbeiter. Die Einbeziehung des Humankapitals ist im Kapitel „Mitarbeiter“ thematisiert. Bedürfnisse der Mitarbeiter werden aufgegriffen und es erfolgt eine Planung des Humankapitals. Der prozessorientierte Ansatz zeigt sich bei „Prozesse“ deutlich auf. Es wird ein Rahmen zur Entwicklung und Festlegung von Prozessen und Prozessabläufen vorgegeben. Dieser wird vom Unternehmen individuell angepasst und durch Bewertungen und Analysen verbessert. Der systemorientierte Managementansatz zeigt sich in den Kapiteln „Politik und Strategie“ sowie „Führung“. In „Politik und Strategie“ wird ein Managementsystem thematisiert und die Ausrichtung dieses anhand der gegebenen Ziele und des Leitbildes festgesetzt. Somit orientiert sich das Management direkt an dem systematischen Aufbau des Unternehmens. Im Punkt „Führung“ wird z.B. das Leitbild erläutert und die Erstellung als Rahmen vorgegeben. Die ständige Verbesserung wird jedem einzelnen Kapitel von HOQS als allgegenwärtige Vorgabe unterstellt. Hierbei ist zu beachten, dass HOQS nur den Rahmen stellt, der keines Falls als starr angesehen werden darf. HOQS zielt darauf ab, allen Betrieben in der Hotellerie als Grundgerüst zu dienen. Individuelle Anpassungen, basierend auf den stetig geforderten Bewertungen und Analysen, garantieren eine Individualisierung und typenspezifische Abwandlung des Systems. So können z.B. kleine Hotels oder Pensionen mit geringen Ressourcen ihre Ansprüche an die Dokumentation eines Mitarbeitergespräches entsprechend anders definieren als große Hotels in denen diese mindestens an die Corporate Identity^[18] angepasst und dann an Personalabteilung, Hautabteilungsleiter und Abteilungsleiter gesandt werden. Für die kleineren Unternehmungen kann die Vorgabe der Dokumentation einer handschriftlichen Einschätzung entsprechen. Diese wird dann sowohl vom Arbeitgeber als auch vom Arbeitnehmer bewertet und beurteilt. Sollte diese Einschätzung und Bewertung ergeben, dass handschriftliche Notizen keine Vergleichbarkeit von Gesprächen ermöglichen, würde die erste Verbesserung vorgenommen und Bewertungskriterien festgelegt werden. Alle Kapitel von HOQS sind an dieser Idee und Ausrichtung orientiert worden. Sie unterstellen damit eine individuelle Gestaltung, um nicht zu starr zu wirken und auf die einzelnen Bedürfnisse eingehen zu können. Der für QMS geforderte sachliche Ansatz zur Entscheidungsfindung wird ihm ebenfalls unterstellt, da Unternehmen ihre unternehmensspezifischen Punkte objektiv und im Nutzen der Unternehmung bewerten und verbessern müssen. Daraus resultiert ein sachlicher Ansatz für alle im Unternehmen zu treffenden Entscheidungen. Im Kapitel 3.5 wird er noch einmal aufgegriffen. Zum gegenwärtigen Zeitpunkt ist dieser noch nicht ausgereift und kontrollierbar. Er basiert lediglich auf der Unterstellung des sachlichen Handelns des Managements.

Die Lieferantenbeziehungen zum gemeinsamen Nutzen werden im Kapitel „Partnerschaften und Ressourcen“ genannt und bearbeitet. Hierbei wird sowohl die strategische Ausrichtung als auch die Nachhaltigkeit von Partnerschaften thematisiert. Somit ist bewiesen, dass HOQS ein QMS ist. Die Erweiterung eines zertifizierbaren QMS ergibt sich daraus, dass HOQS durch einen Audit erfolgt und somit eine genaue Prüfung abgenommen und bewertet wird. Dies ist für HOQS angedacht und wird im Rahmen der Akkreditierung in Kapitel 3.4 angesprochen. Die Bewertung und die einzelnen Kapitel werden in Punkt 3.1 dieser Arbeit näher erläutert. Da HOQS noch nicht am Markt eingeführt ist, wurden noch keine Gespräche mit Institutionen geführt, die für ein abnehmendes Audit in Frage kommen würden. Eine Prüfung und Bewertung durch Spezialisten wie z.B. der NIS Zert als deutsche Tochter der BSI^[19] wäre hier denkbar. Eine solche Unternehmung hat bereits das Know-how, um ein solches Audit durchzuführen. Mit über 60.000 Zertifizierungsstandorten in über 100 Ländern hat diese Unternehmung die entsprechenden Referenzen, welche den Einstieg in die QM-Branche mit einem neuen System erleichtern würden.^[20]

Ferner verfügt eine solche Institution bereits über genügend Nachweise gegenüber dem DAR, um eine Akkreditierung und die Berechtigung der Zertifizierung zu erlangen.

Im folgenden Kapitel werden alle wichtigen QMS- und QM-Auszeichnungen der deutschen Hotelbranche detailliert dargestellt. Es werden die Vor- und Nachteile aufgezeigt. Eine umfangreiche Darstellung ist notwendig, da HOQS mit diesen Systemen verglichen und an ihnen gemessen werden soll.

[...]

^[1] Frehr, Blasberg (1993), S.2 Produktentwicklung und Qualitätsmanagement

^[2] Pechlaner (2006), S.14 QM im Tourismus, Linde Verlag zitiert nach Kohl 1990, S.45

^[3] Pechlaner (2006), S.14 QM im Tourismus, Linde Verlag zitiert nach Seghezzi 1996, S.16

^[4] Vgl. Pechlaner (2006), S.14 QM im Tourismus, Linde Verlag

^[5] Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (1995b); S.30 Begriffe zum Qualitätsmanagement;

6. Auflage

^[6] Vgl. Pechlaner (2006), S.16 QM im Tourismus, Linde Verlag

^[7] Vgl. Rieger (2008), Skript Vorlesungen Hospitality Management 6. Semester

^[8] Vgl. Scharnbacher, Kiefer (2003), 3. Auflage S. 36, Kundenzufriedenheit, Oldenbourg Verlag

^[9] Vgl. Weimer (2004), S. 18, Einführung in Qualitätsmanagementsysteme, Grin Verlag

^[10] Vgl. Weimer (2004), S. 18, Einführung in Qualitätsmanagementsysteme, Grin Verlag zitiert

nach Zollondz (2001), S. 1285 f.

^[11] Vgl. Kamiske, Brauer (1995), 2. Auflage S.153, QM von A-Z, Hanser Verlag

^[12] Vgl. Kamiske, Brauer (1995), 2. Auflage S. 5 f., QM von A-Z, Hanser Verlag

^[13] Vgl. Kamiske, Brauer (1995), 2. Auflage S. 9, QM von A-Z, Hanser Verlag

^[14] Vgl. Kamiske, Brauer (1995), 2. Auflage S. 25, QM von A-Z, Hanser Verlag

^[15] http://www.qm-web.de/fachwissen/glossar/glossareintrag.2008-03-11.145040-1/, 06.08.2008

^[16] http://www.qm-web.de/fachwissen/glossar/glossareintrag.2008-03-11.145040-1/, 06.08.2008

^[17] Vgl. HOQS siehe Anhang

^[18] Corporate Identity ist die strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens nach innen und außen auf Basis einer festgelegten Unternehmensphilosophie, einer langfristigen Unternehmenszielsetzung und eines definierten (Soll-) Images – mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente des Unternehmens in einheitlichem Rahmen nach innen und außen zur Darstellung zu bringen., www.corporate-identity-management.de/seite-7.html, 05.08.2008

^[19] Vgl. http://www.bsigroup.de, 03.08.2008

^[20] Vgl. http://www.bsigroup.de/de/Audit-und-Zertifizierung, 03.08.2008