Entscheidungsprozess und Erfolgsfaktoren des Offshore Outsourcing wissensintensiver Dienstleistungen

Gliederung

1. Ausgangssituation und methodisches Vorgehen

2. Entscheidungsprozesse des Offshore Outsourcings
2.1. Grundlegende Abgrenzung
2.2. Qualifizierte Bestimmung der auszulagernden Prozesse
2.3. Auswirkungen des Umfangs des Kundenkontaktes auf die Entscheidung
2.4. Berücksichtigung der Gesamtkosten für den Anbietervergleich
2.5. Risikobetrachtung zur Vermeidung ungeplanter Einflussfaktoren

3. Erfolgsfaktoren des Offshore Outsourcings
3.1. Maßnahmen zur Risikoreduzierung
3.2. Schaffung von Transparenz
3.3. Vermeidung des rein operationalen Risikos
3.4. Verwaltung der Partnerschaft
3.5. Faktoren zur Erstellung des Service Level Agreements

4. Fazit und Ausblick des Offshore Outsourcings wissensintensiver Dienstleistungen

Literaturverzeichnis

1. Ausgangssituation und methodisches Vorgehen

Vornehmlich der im Zuge der Globalisierung gestiegene Kostendruck, die Besinnung der Unternehmen auf ihre Kernkompetenz und die Generierung neuer Wissensquellen (vgl. Dragonetti/Dalsace/Cool 2003, 2) haben bei den Unternehmen in den vergangenen Jahrzehnten zu Outsourcing, der Verlagerung von internen Arbeitsprozessen an externe Anbieter, geführt. Um eine möglichst hohe Kosteneinsparung zu realisieren, wurde hierbei immer häufiger offshore – also über die eigenen Landesgrenzen hinweg – verlagert.

Nachdem in einer ersten Welle hauptsächlich arbeitsintensive Tätigkeiten ausgelagert wurden, folgen derzeit in einer zweiten Welle wissensintensive Dienstleistungstätigkeiten (vgl. Yougdahl/Ramaswamy/Verma 2008, 135). Farrell et al. (2005, 18) haben in ihrer Studie acht große Sektoren der wissensintensiven Dienstleistungen untersucht und kommen zu dem Schluss, dass aus den untersuchten Branchen bis zum Jahr 2008 weltweit rund 1,2 Millionen Arbeitsplätze in Niedriglohnländer verlagert werden.

Entgegen der allgemein vorherrschenden Meinung lassen sich mit Offshore Outsourcing Projekten allerdings nicht nur monetäre und qualitative Erfolge erzielen. Joppe und Ganowski haben beobachtet, dass „acht von zehn Abenteuern mit Outsourcing, Offshoring, Betriebsverlagerungen, Joint Ventures und Low Cost Country Sourcing in den ersten beiden Jahren erst einmal gründlich schief“ (2008, 35-36) gehen und viele Projekte bis dahin abgebrochen werden oder nur unzureichend erfolgreich sind. Eine Studie von Landis, Mishra und Porrello (vgl. 2005, 9) unterstützt diese Aussage: Rund 64 Prozent der Unternehmen haben zumindest Teile ihrer Prozesse reintegriert.

Anscheinend birgt das Outsourcing also sehr viele Risiken, die zu einem Scheitern führen können. Diese Risiken lassen sich jedoch mit einer gründlichen und systematischen Vorbereitung stark reduzieren. Der hierfür benötigte Entscheidungsprozess und die Erfolgsfaktoren werden im Folgenden mit einem speziellen Fokus auf das Offshore Outsourcing wissensintensiver Dienstleistungen genauer ausgeführt. Hierzu wurde die Arbeit in eben diese beiden Teile untergliedert.

Der erste Teil beschäftigt sich mit dem Entscheidungsprozess, der in Unternehmen ablaufen sollten, um eine qualifizierte Entscheidung für oder gegen das Verlagern von Dienstleistungen ins Ausland treffen zu können. So müssen sich Unternehmen zunächst entscheiden, welche Dienstleistungen mit welchen dazugehören Prozessen prinzipiell für eine Auslagerung in Frage kommen. Erst hiernach und unter Berücksichtigung der Gesamtkosten sowie der einhergehenden Risiken kann die Entscheidung getroffen werden, ob die Offshore Outsourcing Alternative der Beibehaltung des Prozesses im Unternehmen überlegen ist. Im zweiten Teil der Arbeit werden Erfolgsfaktoren aufgezeigt, welche von den Unternehmen nach der Entscheidung für das Offshore Outsourcing berücksichtigt werden sollten. Hier wird deutlich werden, dass ein Großteil des Erfolges von einer ordentlichen Vorbereitung abhängig ist.

2. Entscheidungsprozess des Offshore Outsourcings

2.1. Grundlegende Abgrenzung

Eine einheitliche Definition wissensintensiver Dienstleistungen existiert in der Literatur bislang nicht. Im Folgenden wird sich an der Definition von Miles (2001, 7) angelehnt an, der diese mit „all kinds of business services that are knowledge-based, in the sense of being founded upon highly specialised knowledge“ umschreibt. Wissensintensive Dienstleistungen erfordern demnach ein hohes Maß an Spezialwissen, welches sowohl implizit als auch explizit sein kann. Während explizites Wissen sehr gut zu erfassen ist und sich beispielsweise in Prozessen aufnehmen lässt, kann implizites Wissen nicht einfach erfasst oder transferiert werden, da dieses größtenteils auf Erfahrungswerten basiert (vgl. Youngdahl/Ramaswamy 2008, 213). Kerncharakteristika wissensintensiver Dienstleistungen sind Interaktion, begriffen als „Einbeziehung externer Faktoren in den Prozess der Leistungserstellung“, und Immaterialität im Sinne von „nicht-physischer Natur einer Leistung“ (in Anlehnung an Frost/Kohleick 2007, 132).

In der Wissenschaft ist der Bereich des Offshore Outsourcings wissensintensiver Dienstleistungen bisher nicht sehr ausführlich behandelt worden. Am weitesten sind derartige Auslagerungsprozesse in der IT Branche fortgeschritten, welche bereits seit Jahren Softwareentwicklung vornehmlich nach Indien auslagert (vgl. Erber/Sayed-Ahmed 2005, 100). Im Allgemeinen sind die Motive, die ein Unternehmen veranlassen, wissensintensive Dienstleistungen ins Ausland zu verlagern, ähnlich denen von Produktionsverlagerungen (vgl. Bardhan/Kroll 2003, 2). Aus diesem Grund können der Entscheidungsprozess und die Erfolgfaktoren unter spezieller Berücksichtigung der Kerncharakteristika wissensintensiver Dienstleistungen größtenteils analog zum klassischen Offshore Outsourcing gesehen werden.

Neben den eingangs bereits genannten drei Hauptzielen lassen sich weitere Vorteile für das Offshore Outsourcing wie eine erhöhte Verfügbarkeit der eigenen Kapazitäten, Flexibilisierung der Fixkosten, reduzierte Anlaufzeit bis zur Produkteinführung (vgl. Erber/Sayed-Ahmed 2005, 101-103) und gemeinsame Entwicklung neuer Produkte identifizieren. Zusätzlich ermöglicht das Outsourcing ganzer Geschäftszweige die bestehenden Wertschöpfungsketten zu überdenken, neu aufzubauen oder zu überarbeiten, um dadurch den gesamten Wert eines Unternehmens zu maximieren (vgl. Youngdahl/Ramaswamy 2008, 214 und 217-218).

Der Bereich des Offshore Outsourcings wissensintensiver Dienstleistungen bietet neben den bisher aufgezählten, für Outsourcing allgemeingültigen, Vorteilen weitere Möglichkeiten, wie eine erhöhte Servicequalität, höhere Kundenzufriedenheit, neue Personalressourcen (vgl. Youngdahl/Ramaswamy 2008, 218), sowie die zeitversetzte Aufgabenbearbeitung in verschiedenen Zeitzonen (vgl. Bardhan/Kroll 2003, 2).

Gleichzeitig müssen sich Unternehmen darüber bewusst werden, dass eine Entscheidung für Outsourcing auch Nachteile mit sich bringen kann. Bei einer Verlagerung über die Landesgrenzen hinweg erhöht sich zusätzlich die Komplexität im Unternehmen und viele neue Risiken und Herausforderungen entstehen. Einige dieser neuen Faktoren sind zum Beispiel Kulturunterschiede, Wechselkursschwankungen, neue Steuerarten, schneller Lohnanstieg auf Grund starker Nachfrage nach qualifizierten Mitarbeitern oder die Sicherheitsproblematik vor allem hinsichtlich des Schutzes geistigen Eigentums (vgl. Erber/Sayed-Ahmed 2005, 103; vgl. Amaral/Billington/Tsay 2005, 45).

2.2. Qualifizierte Bestimmung der auszulagernden Prozesse

Für ein erfolgreiches Offshore Outsourcing wissensintensiver Dienstleistungen müssen Unternehmen zunächst ermitteln, welche Prozesse mit welchem Ziel ins Ausland verlagert werden sollen (vgl. Joppe/Ganowski 2008, 33-35). Nach Aron und Singh (vgl. 2005, 136-137) sollten die Unternehmensprozesse in drei Kategorien aufgeteilt werden: Kernprozesse, die von den Unternehmen kontrolliert werden müssen, kritische Prozesse, die von den besten Anbietern der Branche bezogen werden sollten und sonstige Prozesse, die ohne Probleme ausgelagert werden können. Vor allem die Abgrenzung der Kernprozesse von den kritischen Prozessen verursacht in der Praxis oft Schwierigkeiten. Hierfür wird ein Ranking der Prozesse nach dem Nutzen für den Kunden vorgeschlagen. Die betroffenen Manager müssen die Prozesse einerseits nach der Wichtigkeit und andererseits nach dem Anteil an der Erschaffung des Kundennutzens einordnen. Dabei wird kein absoluter Wert zugeordnet, sondern eine ordinale Rangfolge ermittelt, bei der der am höchsten eingeordnete Prozess eine Eins erhält. Diese Einteilung sollte im Konsens aller beteiligten Manager erfolgen. Anschließend werden beide Zahlen addiert und aufsteigend sortiert. Anhand dieser resultierenden Tabelle erhält das Unternehmen nun eine Einschätzung über die Wichtigkeit eines Prozesses und kann eine fundierte Entscheidung treffen, welche Prozesse ausgelagert und welche beibehalten werden sollen.

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