Selektion und Entwicklung von internationalen Key Account Managern

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Executive Summary

1. Relevanz von internationalem Key Account Management

2 Stand der Forschung

3 Umsetzung in der Praxis
3.1 Design der Forschungsstudie
3.2 Personalselektion
3.3 Personalentwicklung, Training und Weiterbildung
3.4 Retention

4 Diskussion der Resultate
4.1 Key Points aus den Resultaten der Umfrage
4.2 Zukünftige Herausforderungen

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung des Account Managements

Abbildung 2: Regelmässige Durchführung einer Bedarfsanalyse

Abbildung 3: Bedarfskenntnis an internationalen Key Account Manager

Abbildung 4: Existenz eines detaillierten Stellenprofils

Abbildung 5: Kompetenzen-Modell

Abbildung 6: Existenz eines Talent-Pools von High Potentials

Abbildung 7: Interne Beförderung vs. Einstellung von Externen

Abbildung 8: Rekrutierungskanäle für IKAM's

Abbildung 9: Einstellungs-Entscheider

Abbildung 10: Angebot von internen Aus- und Weiterbildungsprogrammen für IKAM’s

Abbildung 11: Form der Weiterbildungsmassnahmen

Abbildung 12: Einsatz von externen Trainern / Beratern

Abbildung 13: Besitz eines Instruments zur Bestimmung der Fähigkeiten

Abbildung 14: Wichtigstes Ausbildungsmerkmal

Abbildung 15: Firmenspezifisches Wissen vs. generelle Managementkenntnisse

Abbildung 16: Jährliche Investition pro IKAM

Abbildung 17: Verfügungsmacht über das Weiterbildungs-Budget

Abbildung 18: Relevanz von Retention bei IKAM's im Vergleich zu anderen Positionen

Abbildung 19: Relevanz der Position des IKAM's im Vergleich zu anderen Positionen

Abbildung 20: Durchschnittliche Verweildauer von IKAM's

Abbildung 21: Meinung bezüglich der Verweildauer

Abbildung 22: Anwendung von konkreten Massnahmen zur Retention von IKAM's

Abbildung 23: Konkrete Retention-Tätigkeiten/Instrumente für IKAM's

Abbildung 24: Loyalität der Mitarbeiter, Stotz (2007), S. 23

Abbildung 25: Instrumente des Employee Relationship Managements, Stotz (2007), S.137 . 46 Abbildung 26: Einflussgrössen der Mitarbeiterzufriedenheit, Stotz (2007), S. 149

Abbildung 27: Angebot einer spezifischen Karrierelaufbahn für IKAM's

Abbildung 28: Priorität von internationalem Key Account Management

Abbildung 29: Die durchschnittliche Entlöhnung eines IKAM's

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Literatur-Übersicht

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Executive Summary

Der Konfrontation mit der Globalisierung kann sich kaum eine Unternehmung entziehen. Die globalen Firmen müssen sich ihren vermehrt international tätigen Kunden anpassen. Speziell die Key Accounts, meist Kunden mit mehreren Millionen Euro Umsatz, tätigen ihre Einkäufe global und wünschen sich ein „single point of contact“. Mit „single point of contact“ ist nicht gemeint, dass nur eine Person des Lieferanten Kontakt zu dem Key Account hat, sondern die Person koordiniert den ganzen Prozess. Beim Einkauf von komplexen Produkten ist es wichtig, dass mehrere Personen auf verschiedenen Stufen kommunizieren, damit der Kunde auch wirklich das gewünschte Produkt in entsprechender Qualität und Menge im verlangten Zeitraum erhält. Der internationale Key Account Manager, auch Global Account Manager genannt, orchestriert die ganzen Aktivitäten. Das heisst nicht, dass er bei allen Gesprächen und Verhandlungen dabei ist, aber er ist über alle Aktivitäten informiert und ist für die interne Koordination zuständig. Die interne Abstimmung und Koordination gestaltet sich in der Praxis oft schwierig. Wenn ein Key Account Produkte von verschiedenen Business Units eines Zulieferers kauft, sollte das intern so koordiniert sein, dass der Schlüsselkunde seine Produkte über einen Kanal beziehen kann und der Zulieferer „one face to the customer“ hat.

Durch die immer noch aktuelle Globalisierung wird die Position des internationalen Key Account Managers zunehmend relevanter. Da gemäss einer Faustregel, 20 Prozent der Kunden ca. 80 Prozent des Umsatzes ausmachen, ist den Unternehmen empfohlen ihren Schlüsselkunden Sorge zu tragen. Denn einen Neukunden zu gewinnen ist mit viel mehr Aufwand und Kosten verbunden, als einen bereits bestehenden Kunden zu halten. Sind sich globale Unternehmen der Relevanz von internationalem Key Account Management und speziell von Global Account Managern bewusst?

Durch die erhöhte Bedeutsamkeit von Global Account Managern wird die Selektion und Entwicklung dieser Arbeitskräfte noch wichtiger. Die Personalverantwortlichen stufen die Position des internationalen Key Account Manager im Vergleich zu anderen Positionen ziemlich wichtig ein.

Ausgehend von einer Bedarfsanalyse, bei der man unter anderem Soll- und Ist-Bestand miteinander vergleicht, werden der Selektions- bzw. der Rekrutierungsprozess entsprechend gestaltet. Wie die Umfrage zeigt, führen nur wenige Firmen eine systematische und regelmässige Bedarfsanalyse durch. Daher kennt ein grosser Teil der Firmen ihren zukünftigen Bedarf an IKAM’s nicht. Die Positionen von Global Account Managern werden meist durch interne Leute besetzt und die Key Account haben bei der Selektion nur selten ein

Mitspracherecht. Je nachdem kann es durchaus Sinn machen, den Key Account in den Rekrutierungsprozess einzubinden, da die Akzeptanz des IKAM’s beim Schlüsselkunden doch entscheidend ist. Damit ein internationaler Key Account Manager seine sich laufend verändernden und komplexen Aufgaben angemessen erledigen kann, sollten Entwicklungs- und Weiterbildungsmassnahmen getroffen werden. Viele Firmen bieten intern spezielle Weiterbildungen für internationale Key Account Manager an. Die Weiterbildungen finden in erster Linie durch Workshops und Seminare statt. Zudem setzt ein Grossteil der Unternehmen externe Trainer ein um ihre Global Account Manager zu schulen. Als wichtigste Ausbildungsmerkmale werden unternehmerisches Denken und Beziehungsmanagement genannt. Für die meisten der Unternehmen ist firmenspezifisches Wissen wichtiger als generelle Management-Kenntnisse, im Gegensatz zur Forschung, welche eher der Meinung ist, dass zurzeit generelle Managementkenntnisse wichtiger sind. Die Personalverantwortlichen der befragten Firmen betrachten spezifisches Retention für IKAM’s als bedeutsam. Trotzdem verwenden nur wenige Firmen konkrete und spezielle Massnahmen zur Erhaltung von IKAM’s. Eine Karrierelaufbahnplanung für Global Account Manager, welches ein zentrales Instrument des Retention-Managements ist, besteht bei den wenigsten Firmen. Bei 95 Prozent der befragten Unternehmen bleiben internationale Key Account Manager drei Jahre oder länger in der Firma. Unter anderem trägt auch die Entlöhnung zur Zufriedenheit der Mitarbeiter bei. Je zufriedener sie sind, desto eher bleiben sie in der Unternehmung. Das heisst aber nicht, je höher der Lohn, desto zufriedener sind sie. Die Mitarbeiterzufriedenheit umfasst zusätzlich eine Reihe anderer entscheidenden Einflussfaktoren. Bei einem Vergleich der Entlöhnung von internationalen Key Account Managern und verschiedenen Hierarchiestufen befindet sich die Entlöhnung auf dem Niveau der Vergütung eines Mitglieds des mittleren Kaders. Teilweise sind die Gehälter auch mit dem Gehalt eines Mitglieds des oberen Kaders vergleichbar. Dieser Einkommensvergleich bezieht sich auf das Grundgehalt ohne Bonus oder Gratifikation.

Eine zukünftige Herausforderung für die Unternehmen wird sein, die relevante Position eines Global Account Managers gut zu besetzen und die Nachfolge zu regeln. Der Aufbau eines Talent-Pools von „High-Potential“-IKAM’s ist an dieser Stelle zu empfehlen.

1. Relevanz von internationalem Key Account Management

Internationales Key Account Management steht bei vielen multinationalen Unternehmungen ganz oben auf ihrer Agenda, weil sie ihre Strukturen dem gegebenen Marktumfeld anpassen wollen, beziehungsweise sollten, oder weil die bereits angewandten internationalen Account Management-Programme noch nicht erfolgreich implementiert und institutionalisiert sind. Die Globalisierung der Sales- oder Vertriebs-Organisation hat sich als Trend längst etabliert.¹ Sich diesem Trend zu stellen ist unvermeidbar, da die meisten grösseren Geschäftskunden in der Regel international tätig sind und sich von ihren Hauptlieferanten Verträge mit weltweit standardisierten Konditionen wünschen. Produktspezifikationen, Preise und Service- Standards sind Elemente solcher Verträge.²

Um das Thema klar abzugrenzen und die Bezeichnungen einordnen zu können, sollten an dieser Stelle einige Begriffe definiert werden. Das zentrale Element dieser Arbeit ist der internationale Key Account Manager, welcher innerhalb des internationalen Key Account Managements eine wesentliche Rolle einnimmt. Die Business-to-Business Umgebung stellt den Rahmen dar, in dem sich Key Account Management bewegt. Im Folgenden werden die Begriffe internationales Key Account Management, internationaler Key Account Manager und Business-to-Business (B2B) erklärt, wie sie gemäss der relevanten Fachliteratur und in dieser Arbeit verwendet werden. In der Praxis gibt es mehrere Begriffe und Bezeichnungen für internationales Key Account Management mit einer sehr ähnlichen, wenn nicht der gleichen Bedeutung. Die Bezeichnungen variieren von Unternehmung zu Unternehmung wie zum Beispiel: Key Account Management, Global Account Management, Corporate Account Management, Worldwide Account Management, Parent Account Management, Major Account Management und Strategic Account Management.³ Wie auch immer die verschiedenen Begriffe angewandt werden, „Key Account Management“ kann als Oberbegriff für alle Programme, welche die Betreuung und Bearbeitung der wichtigsten Kunden zum Inhalt hat, gelten.⁴ Die Terminologie „ internationales Key Account Management “ wird in dieser Arbeit als Synonym für „ Global Account Management “ verwendet. „Global Account Management“ ist in der Account Management - Literatur ein aktueller und zentraler Begriff.

Mit Hilfe von Zitaten und Erläuterungen von verschiedenen Autoren soll der Begriff klar abgegrenzt und definiert werden. Linda Hui Shi, Shaoming Zou und S. Tamer Cavusgil versuchen die Bedeutung und Relevanz von „Global Account Management“ wie folgt zu erklären: „Global Account Management (GAM), a collaborative process between a multinational customer and a multinational supplier by which the worldwide buying-selling activities are centrally coordinated between the two organizations, has become a critical task for many multinational corporations.“⁵ Michael G. Harvey et al. definieren Global Account Management (GAM) wie folgt: „GAM can be defined as a dependency arrangement between the customer and supplying organizations (or their parts) that are interrelated through both formal and informal ties at multiple levels across national borders.”⁶ Da die Literatur über internationales Key Account Management vor allem in englischer Sprache verfasst ist, wird meistens von GAM und nicht von internationalem Key Account Management (IKAM) gesprochen. Montgomery und Yip definieren Global Account Management wie folgt: „GAM is an organizational form and process in multinational companies by which the worldwide activities serving a given multinational customer are coordinated centrally by one person or team within the supplying company“.⁷

Die Bezeichnung des Account Managers hängt von der Bezeichnung des Account Management-Programms der jeweiligen Unternehmung ab. Wenn ein Unternehmen ein Strategic Account Management-Programm führt, so wird die entsprechende Position meist als Strategic Account Manager benannt. Der Global Account Manager ist mit dem internationalen Key Account Manager gleichzusetzen und er ist der „single point of contact“ zwischen dem Lieferant und dem ihm zugeteilten Kunden. Meistens sind einem GAM etwa 3- 5 Key Accounts zugeteilt und er nimmt die Rolle eines politischen Unternehmers ein.⁸ Der GAM koordiniert die Aktivitäten des eigenen Unternehmens um gegenüber dem Kunden ein globales Versprechen bieten zu können.⁹

Das folgende Zitat von Guenzi, Pardo und Georges unterstreicht, dass nicht die Maximierung des Volumens das primäre Ziel eines Key Account Managers ist, sondern eine langfristige Beziehung anzustreben. „The cornerstone of the key account management organization is the position called „key account manager“ whose objective is not necessarily to maximize the volume of sales, but to develop long-term relationships with the key accounts by increasing the value created.”¹⁰

Ein Key Account ist für den Lieferanten ein wichtiger Kunde, ein so genannter Schlüsselkunde. Meist sind diese Key Accounts für einen beträchtlichen Anteil des Umsatzes verantwortlich. Es gilt die 20/80-Regel. D. h. die 20 Prozent grössten Kunden, machen 80 Prozent des Gesamtumsatzes aus. Die Selektion dieser Schlüsselkunden wird je nach Unternehmung ganz unterschiedlich praktiziert. Strategische Relevanz, Umsatzvolumen, Referenz, Image, Potential und Marktführerschaft sind unter anderem Gründe, Kunden als Key Accounts zu nominieren.

Business-to-Business steht für die Geschäftsbeziehung von zwei oder mehreren Unternehmen, im Gegensatz zu Business-to-Consumer (B2C), wo die Beziehung zwischen dem Unternehmen und Konsumenten spielt. Früher wurde vor allem von Industriegüter- und Investitionsgütermarketing gesprochen. Heute spricht man eher von B2B-Marketing um sich vom B2C-Marketing abzugrenzen. Der Business-to-Business-Markt unterscheidet sich vom Business-to-Consumer-Markt grundsätzlich in den Punkten: mehr involvierte Personen, grösseres Volumen, eine engere Lieferanten-Kunden-Beziehung, eine unelastische Nachfrage, eine volatilere Nachfrage und professionelle Einkäufer.¹¹ Ein weiteres wesentliches Merkmal ist die Zusammensetzung der Käuferpartei aus mehreren Personen mit unterschiedlichen Rollen (Initiator, Nutzer, Beeinflusser, Entscheider, Befürworter, Käufer und Gatekeeper).¹² Beim B2B-Markt wird bewusster eingekauft und es werden meist langfristige Verträge angestrebt.¹³

Bei der Diskussion über Key Account Management und internationale Key Account Manager ist es wichtig, den Begriff „internationaler Key Account Manager“ oder „Global Account Manager“ von funktionsähnlichen oder verwandten Begriffen abzugrenzen. Sales-, Relationship- oder Produktmanager sind keine Key Account Manager. Einzelne Tätigkeiten und Anforderungen decken sich zwar mit jenen eines Key Account Managers, welcher aber in der Regel eine Fülle komplexerer zusätzlichen Fertigkeiten mitbringen sollte, um in das Profil eines qualifizierten Key Account Managers zu passen.

Weiter ist es von Wichtigkeit, den Rahmen in dem Key Account Management angewandt wird abzugrenzen. Key Account Management wird im Business-to-Business-Marketing praktiziert und findet im Business-to-Consumer-Marketing praktisch keine Anwendung.

Bei dieser Diplomarbeit, welche eine empirische Studie beinhaltet, soll einerseits eine Aufarbeitung des Standes der Wissenschaft erfolgen, andererseits soll der Status quo bei den umsatzgrössten Unternehmen in der Schweiz und in Deutschland ermittelt werden. Untersuchungsgegenstand ist der internationale Key Account Manager. Durch diese Arbeit soll aufgezeigt werden, inwiefern Bedarfsplanung, Selektion (Recruiting), Personalentwicklung, Karriereplanung und Retention-Management bezüglich internationalen Key Account Managern praktiziert wird. Weiter soll die Arbeit darstellen, welchen Stellenwert internationales Key Account Management innerhalb der Unternehmungen einnimmt und welche Beachtung internationale Key Account Manager bei den Personalverantwortlichen erfahren. Schlussendlich sollen anhand der Resultate Hinweise oder Empfehlungen für die Personalabteilungen und die Personalverantwortlichen im Umgang mit internationalen Key Account Managern abgeleitet werden. Diese Arbeit soll eine Hilfestellung für Personalverantwortliche im Umgang mit internationalem Key Account Management sein.

Um die erläuterten Ziele zu erreichen, wird diese Arbeit wie folgt gegliedert. Im vorliegenden Kapitel 1 wird die Relevanz des Themas, die Zielsetzung und der Aufbau der Arbeit beschrieben. Als Hilfestellung zum einheitlichen Begriffsverständnis werden einzelne Begriffe definiert und abgegrenzt.

Kapitel 2 zeigt den Stand der Forschung im Bereich „internationales Key Account Management“ auf.

Kapitel 3 erläutert das Forschungsdesign und beschreibt die Institutionalisierung von internationalem Key Account Management (IKAM) im Bereich der Personalselektion, der Personalentwicklung und der Personalerhaltung. Empirische Ergebnisse zu Themen wie: Recruiting, Bedarfsplanung, Talent- und Retention-Management, Training und Karriereplanung fliessen in die Diskussion mit ein.

In Kapitel 4 werden die wichtigsten und spannendsten Punkte aus der empirischen Studie beleuchtet. Es wird erläutert wo die relevantesten Probleme liegen und wo zukünftiger Forschungsbedarf besteht.

Kapitel 5 schliesst die Arbeit mit einer Schlussbemerkung zu den Ausführungen ab.

2 Stand der Forschung

Über das letzte Jahrzehnt fand eine Verschiebung der Macht der globalen Kunden gegenüber den Lieferanten statt. So haben die Global Accounts an substantiellem Einfluss gewonnen. Die Nachfrage dieser Kunden an weltweit konsistenten Produkten und Dienstleistungen hat stark zugenommen. Daher werden enge Beziehungen zu einigen wenigen Lieferanten angestrebt. Dem wollen die Lieferanten mit einer Anpassung ihrer Strukturen begegnen. Um die Global Accounts entsprechend zu bedienen, werden die Ressourcen von regional- und funktionsorientierten Tätigkeiten zu einer globalen Organisation angepasst.¹⁴ Die steigende Signifikanz an internationalem Key Account Management beziehungsweise an Global Account Management impliziert einen Bedarf an wissenschaftlicher Forschung auf diesem Gebiet. Prozesse und Faktoren, welche auf internationale Account Management-Programme erfolgswirksam sind, sollen gefunden und getestet werden. Weil GAM noch relativ neu ist, muss die Theorie dazu erst entwickelt werden. Erste Literatur zu GAM erschien vor etwas mehr als 10 Jahren. Das Thema war bis zu jenem Zeitpunkt praktisch inexistent und unbekannt. Global Account Management entstand aus der Idee des Key Account Managements. Key Account Management als Begriff ist in Europa seit mehr als 25 Jahren etabliert.¹⁵ In den USA schon etwas länger. Shapiro und Moriarty (1982 und 1984) unterstrichen die Komplexität der Koordination von Key Account Management und lokalen Verkaufs–Organisationen. Das Problem der örtlichen Zuteilung wurde hier zum Thema gemacht. Zudem hielten sie fest, dass Support-Systeme innerhalb von KAM-Programmen zu jenem Zeitpunkt vernachlässigt wurden und zu wenig Beachtung erhielten.¹⁶ Dies zeigt, dass der Key Account Management–Ansatz in dieser Zeit noch am Anfang seiner Entwicklung stand. Pels (1991) widmete sich der Identifikation und dem Management von Schlüsselkunden. Die Selektion der Key Accounts ist ein zentrales Element, welches bis heute in Büchern oder Fachzeitschriften oft zum Thema gemacht wird. Da die „richtige“ Selektion von Key Accounts ein wesentlicher Erfolgsfaktor von Account Management–Programmen ist, erstaunt die immer noch währende Aktualität in der Literatur kaum. Es existieren zahlreiche verschiedene Ansätze und Richtlinien, um Kunden als Key Accounts zu definieren.

Nahapiet leistete 1994 einen der ersten Beiträge zum Thema der Betreuung von globalen Kunden. Yip und Madsen (1996) orteten im Global Account Management eine neue Grenze im Relationship Marketing. Sie sind der Meinung, dass die Schlüsseltreiber von Global Account - Programmen in der raschen Globalisierung des Beschaffungswesens der Kunden liegen. Millman publizierte ebenfalls 1996 einen Artikel über globales Key Account Management und systematisches Verkaufen. In dieser Zeitperiode erlangten Global Account Management und internationales Key Account Management Aufmerksamkeit und Interesse.

In den folgenden Jahren erschienen aber nicht nur Beiträge zu IKAM oder GAM, sondern auch spezifischere und fokussiertere Publikationen zum „einfachen“ Key Account Management. Sengupta, Krapfel und Pusateri (1997) untersuchten interorganisationales Account Relationship Management und die Kontrolle der Programme, um den Erfolg dieser Programme auch messbar zu machen. McDonald, Millman und Rogers (1997) fokussierten sich auf die Bereiche: Account Management – Personal, Vergütungssysteme und Kundenauswahl. Auch Weilbaker und Weeks (1997) forschten in diesem Gebiet, da diese drei Punkte zu jenem Zeitpunkt besonders im Fokus standen. Montgomery, Yip und Villalonga berichteten 1998 über die Erkenntnis einer wachsenden Nachfrage der Kunden, ihr Beschaffungswesen international auszurichten und dass sich bereits erste Lieferanten in der Anpassung dieser Veränderung versuchten. Ein schwacher positiver Effekt auf die Performance dieser Lieferantenbetriebe wurde festgestellt. D. h. die Lieferanten, welche sich bereits an diese Internationalisierung anpassten, wiesen im Vergleich zu den Lieferanten, welche bei den traditionellen Vetriebsstrukturen blieben, eine leicht bessere Performance aus. Senn und Arnold (1999) zeigten einen umfangreicheren Global Account Management– Ansatz, der weit über das traditionelle Relationship Management–Konzept hinausging. Im gleichen Jahr gaben Millman und Wilson einen Einblick wie verschiedene Unternehmungen ihre Global Accounts bewirtschafteten.¹⁷ Arnold, Belz und Senn untersuchten 2001 die Account-basierte Informationsgewinnung und die Implementierung bei Lieferanten. Sie begutachteten Global Account Management aus einer kundenorientierten Perspektive. Montgomery, Yip und Villalonga (2002) unterstrichen die Wichtigkeit der Belegschaft und der Koordination innerhalb der Unternehmung für erfolgreiches GAM.¹⁸ Homburg, Workman und Jensen (2002) haben dem Programm-Design Aufmerksamkeit geschenkt, da bis anhin nur wenig zum Setup von internationalen Key Account Management-Programmen festgehalten wurde. Ebenfalls in diesem Jahr konfigurierten Homburg, Workman und Jensen GAM-Design in die Human Resource-Entwicklung. Operativer Ressourcenzugang, spezialisierte Account Management - Aktivitäten und Formalisierung von Account Management–Strukturen standen im Fokus ihrer Publikation. Sie erforschten zudem die Effekte auf die Performance von GAM-Programmen. Auch im Jahr 2002 untersuchte Thoma die sich entwickelnde Rolle eines Global Account Managers. Mit der vorhandenen Literatur und den Ergebnissen seiner Umfrage zeigte er den Status quo in der Praxis auf und beschrieb die Rollen eines Global Account Managers. Die vorgängigen Ausführungen zeigen, dass seit 2001 Human Resource Management innerhalb von IKAM oder GAM grössere Aufmerksamkeit erhielt. Man hat die Relevanz der involvierten Belegschaft erkannt.

Harvey et al (2003) fokussierten sich wie Montgomery, Yip und Villalonga (2002) auf die Koordination, doch sie verwendeten einen breiteren Ansatz, indem Sie GAM als abhängiges Arrangement zwischen dem Kunden und dem Lieferanten mit wechselseitigen formalen und informalen Bindungen und Verpflichtungen auf mehreren Ebenen und über nationale Grenzen hinaus definierten. Shi et al forschten 2005 durch eingehende Literaturrecherche, Interviews und Fallstudien in den Bereichen: Informations- und Wissensmanagement bei GAM, Koordination der Kundenbeziehung, die Abstimmung der weltweiten Ressourcen, Veränderungsmanagement bei GAM-Beziehungen und Erfolgsmessung von GAM- Programmen.¹⁹ 2006 publizierte Senn eine interessante Fallstudie von Siemens. In diesem Artikel unterstrich er die Wichtigkeit der Involvierung des Senior-Managements in die Account-Programme. Im selben Jahr erschien das Buch von Capon: Managing Global Accounts: Nine critical factors for a world-class program. Ein zu empfehlendes Buch, in dem Schritt für Schritt Anleitungen und Empfehlungen zur Entwicklung und Implementierung von Global Account Management gegeben werden. Im darauf folgenden Jahr veröffentlichen Senn und Thoma einen Artikel betreffend Implementierung von Global Account Management innerhalb der Unternehmung. Verschiedene Stufen der Entwicklung, in denen sich Unternehmen befinden können, wurden vorgestellt. Auch im Jahr 2007 publizierten Guenzi, Pardo, Georges einen Bericht, ebenfalls zur Thematik der Implementierung von GAM. Weiter wurden bei dieser Publizierung die Rollen des Key Account Managers thematisiert. In Abbildung 1 wird die Entwicklung des Account Managements graphisch dargestellt. Die jeweils aktuellen Themen werden dem entsprechenden Zeitraum zugeordnet, um einen Überblick der Entwicklung des Account-Managements zu erhalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklung des Account Managements

Eine Darstellung von interessanten und relevanten Fachberichten, geordnet nach Erscheinungsjahr und mit Themenbeschreibung, findet man in Tabelle 1.

Belz, Bussmann und Zupancic halten fest, dass Konzepte und Methoden für Key Account Management entwickelt sind.²⁰ Vertiefungen wie beispielsweise Kundenselektion, Koordinationsmanagement, Pflege persönlicher Beziehungen, Leistungen für Key Accounts, Teams für globale Kunden oder internationale Preisharmonisierungen liegen vor. Differenzierungen für Branchen (von Konsumgütern, Industrie bis zu Dienstleistungen, Energie und Pharma) werden (oft für spezifische Unternehmen) bearbeitet.²¹ Wie Abbildung 1 zeigt, gelten diese Ausführungen auch für internationales Key Account Management. In der Praxis wird Key Account Management und internationales Key Account Management organisatorisch in Unternehmen aller Branchen verankert und erweitert. Die Aktualität des Themas zeigt sich auch in der steigenden Zahl der Stellenausschreibungen für internationale Key Account Manager. Auch interne und externe Weiterbildungen konzentrieren sich vermehrt auf die Tätigkeiten und den Beruf eines internationalen Key Account Managers.²² Die Key Account Management-Idee wird auch weiterhin aktuell bleiben und von Relevanz sein. Im Speziellen internationales Key Account Management und Global Account Management aufgrund der allgegenwärtigen Globalisierung. Die Schlüsselkunden prägen den Prozess der Entwicklung von Lieferanten und Kunden. Eine solche Zusammenarbeit bleibt nie stehen, sondern überschreitet laufend Grenzen, sucht innovative Möglichkeiten und verfolgt neue Perspektiven. Das Zusammenwirken mit den wichtigsten und anspruchvollsten Kunden eines Unternehmens ist Zukunftsarbeit pur. Die erarbeiteten Lösungen sind Vorreiter für das gesamte Geschäft.²³

Trotz dem mittlerweile fortgeschrittenem Stand der Wissenschaft, gibt es noch einige Vertiefungen innerhalb des Key Account Managements, welche wenig erforscht sind. Eines davon ist Human Resource Management bezüglich internationaler Key Account Manager. Es gibt kaum Literatur über Selektion und Entwicklung von internationalen Key Account Managern. Auch zur Bindung von solchen doch wichtigen Mitarbeitern existiert nur wenig Literatur. Gosselin und Bauwen sind der Meinung, dass ebenso im organisatorischen und strategischen Bereich des Account Managements nur begrenzt Literatur vorhanden ist.²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Literatur-Übersicht

3 Umsetzung in der Praxis

3.1 Design der Forschungsstudie

Bei dieser quantitativen Studie handelt es sich um eine Bestandesaufnahme bezüglich des internationalen Key Account Managements (IKAM) aus Sicht von Personalverantwortlichen von den umsatzstärksten Unternehmungen in der Schweiz und in Deutschland. Die Hauptzielsetzungen dieser Studie sind:

1. Wie werden die Positionen von internationalen Key Account Managern besetzt?
2. Wie wird Mitarbeiterentwicklung und Weiterbildung bezüglich internationaler Key Account Manager betrieben?
3. Welche Rolle spielt Retention-Management bezüglich internationaler Key Account Manager?
4. Sichtweise der Personalverantwortlichen betreffend Relevanz von IKAM.

Für diese Umfrage wurde die Methode der schriftlichen Befragung gewählt. Sie wurde der Methode der Online-Befragung und der Interview-Befragung vorgezogen. Die schriftliche Befragung ist teurer als die Online-Befragung, aber günstiger als die Interview-Befragung. Vor allem wenn die zu befragenden Institutionen räumlich gestreut sind und das Sample relativ gross ist, steigen die Kosten für die Interview-Methode beträchtlich an. Nachteile einer schriftlichen Befragung sind:²⁵

- Geringe Rücklaufquoten
- Unkontrollierbarkeit der Erhebungssituation, da nicht gewährleistet ist, dass die angeschriebene Person auch tatsächlich selbst antwortet
- Keine Kontrolle des Antwortvorgangs. So entfällt etwa die Steuerung der Reihenfolgen der Fragebeantwortung
- Evt. postalische Adressenbasis ungenau, auch aufgrund von Adressänderungen

Trotz dieser Nachteile scheint die schriftliche Befragung für dieses Forschungsprojekt die beste Variante zu sein, da die Befragten im Gegensatz zur Online-Befragung orts- und technikunabhängig den Fragebogen ausfüllen können.

Der Fragebogen umfasst eine Einleitung und fünf Teile:

1. Bedarfsplanung und Selektion
2. Weiterbildung, Entwicklung und Karriereplanung
3. Retention
4. Positionierung von IKAM im Unternehmen
5. Angaben zu Unternehmung und Teilnehmer

Die Einleitung des Fragebogens beinhaltet eine Beschreibung des Autors und der Institution (Universität Zürich), der Zielgruppe, der Ziele, der Datenverwendung und die Definition der relevanten Begriffe, um sicherzustellen, dass alle Befragten von den gleichen Voraussetzungen ausgehen. Der Fragebogen beinhaltet Dual Choice–Fragen, Multiple Choice–Fragen, Fragen mit einer Rating–Skala und offene Fragen. Der Autor hat für die

Rating–Skala - Fragen eine bipolare, sieben-stufige Rating–Skala mit Zahlenvergabe und Extrempunktbeschreibung verwendet.²⁶ Eine solche Skala liefert ordinal skalierte Angaben und der Grundsatz, dass zwischen vier und sieben Stufen vorgegeben werden sollten, um das Unterscheidungsvermögen des Befragten nicht zu überfordern, ist gegeben.²⁷

Der selbst konzipierte Fragebogen wurde in Deutsch verfasst, da die Mehrheit der Teilnehmer Deutsch als Muttersprache haben, und auf postalischem Weg an die Personalverantwortlichen von 867 Firmen versandt. Es wurden die 305 umsatzgrössten Unternehmungen der Schweiz und die 568 umsatzgrössten Unternehmungen Deutschlands angeschrieben. Von den 867 Firmen haben 94 Firmen geantwortet, was einem Rücklauf von 10,6Prozent entspricht. Von diesen 92 Antworten konnten jedoch nur 39 ausgewertet werden und das bedeutet einen effektiven auswertbaren Rücklauf von 4,5 Prozent. 55 zurückgesandte Fragebogen konnten also nicht ausgewertet werden. Von diesen 55 Unternehmen gaben 29 an, keine internationalen Key Account Manager zu beschäftigen, 4 Unternehmungen sind nur national operativ tätig und 22 wollten an der Befragung nicht teilnehmen.

3.2 Personalselektion

Um geeignete und qualifizierte Arbeitskräfte zu gewinnen, muss ein Unternehmen eine gewisse Attraktivität bieten können und von Unternehmerseite sind entsprechende Anstrengungen nötig um diese potentiellen Mitarbeiter zu erreichen. Wie bei Produkten, wird auch im Personalwesen Marketing betrieben. Personalmarketing greift Grundüberlegungen des Produktmarketings auf und zielt auf eine Orientierung der Bedürfnisse der gegenwärtigen und potentiellen zukünftigen Mitarbeiter ab.²⁸ Mit verschiedenen Massnahmen wird das Interesse am Unternehmen geweckt. Das Unternehmen und der entsprechende Job muss den potentiellen Mitarbeitern „verkauft“ werden.²⁹ Personalmarketing im engeren Sinne wird in der Literatur als Instrumentarium zur Rekrutierung neuer Mitarbeiter verstanden.³⁰ Eine weitere Definition unterscheidet zwischen internem und externem Personalmarketing. Das interne Personalmarketing zielt auf die Bindung (Retention)³¹ und Motivation von aktuellen Mitarbeitern ab, während das externe Personalmarketing auf Selektion und Recruiting, also die Gewinnung von neuen Mitarbeitern abzielt.³²

Die Personalselektion lässt sich in überschneidende und oft parallel verlaufende Prozessphasen unterteilen. Der Prozess beginnt mit der Planungsphase, gefolgt von der Kontaktphase, der die Auswahlphase und schlussendlich die Gewinnungs- und Bindungsphase folgt.³³ Die Personalbedarfsbestimmung gilt als zentrales Element in der Planungsphase.³⁴ Will man professionelles und effizientes Recruiting betreiben, ist eine systematische Bedarfsanalyse unumgänglich. Wie sieht das in der Praxis aus? Haben die Unternehmen die Ressourcen und nehmen sie sich Zeit um eine regelmässige systematische Bedarfsanalyse betreffend internationaler Key Account Manager durchzuführen?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Regelmässige Durchführung einer Bedarfsanalyse

Keine regelmässigen und systematischen Bedarfsanalysen. Wie in Abbildung 2 ersichtlich ist, haben in dieser Umfrage über 30 Prozent im negativen Bereich der Skala geantwortet und 20 Prozent haben die neutrale Position 0 angegeben. D. h. mehr als die Hälfte führt keine regelmässige und systematische Bedarfsanalyse betreffend internationaler Key Account Manager durch. Darum überrascht das Ergebnis in Abbildung 3 nicht. Nur etwas mehr als die Hälfte kennt den Bedarf an neu zu besetzenden internationalen Key Account Manager- Positionen für die nächsten drei Jahre.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Bedarfskenntnis an internationalen Key Account Manager

Beim Recruiting von neuen Mitarbeitern spielt das Personalmarketing eine entscheidende Rolle, da sich das Unternehmen gegenüber seiner potentiellen Mitarbeitern glaubhaft attraktiver als konkurrierende Unternehmen darstellen muss.³⁵ Die Unternehmenskultur und das Unternehmensimage sind entscheidende Faktoren, damit sich das Unternehmen entsprechend positionieren und profilieren kann und sich gegen die Konkurrenz durchzusetzen vermag.³⁶

Die Mehrheit der Firmen erstellt genaue und detaillierte Stellenprofile. Um den richtigen internationalen Key Account Manager zu finden, ist es wichtig, ein genaues Stellenprofil zu haben und die Anforderungen genau zu spezifizieren. Je besser und strukturierter diese Angaben gemacht werden können, desto eher findet man einen entsprechenden potentiellen Mitarbeiter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Existenz eines detaillierten Stellenprofils

Der detaillierten Erstellung eines Stellenprofils schenken, wie Abbildung 4 zeigt, die meisten der befragten Unternehmen entsprechende Beachtung. Über 50 Prozent der Unternehmen erstellen für jede durch internationale Key Account Manager zu besetzende Stelle ein detailliertes Stellenprofil. Für etwas mehr als 90 Prozent der Unternehmen trifft dies teilweise zu.

Da internationale Key Account Manager eine hohe Verantwortung tragen und oft für einen beträchtlichen Umsatzanteil des Lieferanten zuständig sind, stellen die Unternehmungen hohe Anforderungen an einen internationalen Key Account Manager. Um aufzuzeigen welche potentiellen Mitarbeiter in Frage kommen, wird an dieser Stelle auf die vorausgesetzten Kompetenzen und Fähigkeiten von internationalen Key Account Managern eingegangen.

Der Autor unterscheidet zwischen persönlichen Eigenschaften beziehungsweise Kenntnissen und Kompetenzen. Im Zentrum der Abbildung 5 stehen die persönlichen Eigenschaften und Kenntnisse. Der potentielle internationale Key Account Manager sollte eine selbstbewusste, initiative und kommunikative Persönlichkeit sein. Zudem sollte die Person ein Organisationstalent sein und Sprach- und Finanzkenntnisse mitbringen. Gerade im internationalen Umfeld werden die Sprachkenntnisse immer wichtiger, denn je besser man eine Sprache beherrscht, desto verhandlungssicherer und überzeugender kann man auftreten.

[...]

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¹ Vgl. Arnold (2001), S. 8

² Vgl. Arnold (2001), S. 8

³ Vgl. Kotler (2003), S. 641

⁴ Vgl. Guenzi/Pardo/Georges (2007), S. 121

⁵ Hui Shi et al. (2004), S. 539

⁶ Harvey et al. (2003), S. 564

⁷ Montgomery/Yip (1999), S. 10

⁸ Vgl. Wilson/Willman (2003), S. 151

⁹ Vgl. Wilson/Willman (2003), S. 152

¹⁰ Guenzi/Pardo/Georges (2007), S. 123

¹¹ Vgl. Kotler (2003), S. 216

¹² Vgl. Kotler (2003), S. 220-221

¹³ Vgl. Kotler (2003), S. 222

¹⁴ Vgl. Shi et. al (2005), S. 93

¹⁵ Vgl. Belz, Bussmann, Zupancic (2005), S. 26

¹⁶ Vgl. Birkinshaw, Toulan, Arnold (2001), S. 233

¹⁷ Vgl. Birkinshaw, Toulan, Arnold (2001), S. 233

¹⁸ Vgl. Shi et. al (2005), S. 94-95

¹⁹ Vgl. Shi et. al (2005), S. 93-113

²⁰ Vgl. Belz, Bussmann, Zupancic (2005), S. 20

²¹ Belz, Bussmann, Zupancic (2005), S. 20

²² Vgl. Belz, Bussmann, Zupancic (2005), S. 21

²³ Vgl. Belz, Bussmann, Zupancic (2005), S. 21

²⁴ Vgl. Gosselin, Bauwen (2006), S. 377

²⁵ Vgl. Berekoven (2004), S. 120

²⁶ Vgl. Berekoven (2004), S. 77

²⁷ Vgl. Berekoven (2004), S. 78

²⁸ Vgl. Spickschen (2005), S. 80

²⁹ Vgl. Schmidtke, C / Backes-Gellner, U. (2002), S. 321

³⁰ Vgl. Steinmetz, F. (1997), S. 35

³¹ Siehe Kapitel 3.4 Retention

³² Vgl. Schmidtke, C / Backes-Gellner, U. (2002), S. 322

³³ Vgl. Spickschen (2005), S.82

³⁴ Vgl. Spickschen (2005), S. 83

³⁵ Vgl. Spickschen (2005), S. 81

³⁶ Vgl. Pepels, W. (2002), S. 17 ff.