Strategische Unternehmensführung am Beispiel der General Electric Company

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Geschichte der General Electric Company

3. John F. Welch, CEO 1981 bis 2001

4. Die Erste Welle (1981 – 1985), Strukturelle Reform und Neupositionierung

5. Die Zweite Welle (1988 – 1995), Kollektive Energien bündeln

6. Die Dritte Welle (1995 – 2000), Vier Initiativen für die Zukunft

7. GE in der Gegenwart unter der Führung von Jeffrey Immelt

8. GE in der Zukunft

9. Fazit

10. Anhang
10.1. Exkurs: Six Sigma
10.2. Rolle und Aufgaben der „Gürtel“ bei GE
10.3. Anerkennungen und Auszeichnungen
10.4. Abbildungen
10.5. Kennzahlen

11. Abkürzungsverzeichnis

12. Quellenverzeichnis

Literatur

Internetquellen

1. Einleitung

Die Diversifikationsstrategie vieler Unternehmen ist in den vergangenen Jahren zunehmend in die Kritik geraten. Es gibt Stimmen, die behaupten, dass Mischkonzerne die Marktregeln durch Quersubventionen einzelner Geschäftsbereiche unterlaufen würden, um auf diese Weise Konkurrenten vom Markt zu verdrängen. Auf der anderen Seite sagt man ihnen nach, sie seien aufgrund der breitgestreuten Aktivitäten zu wenig spezialisiert und deshalb weniger leistungsfähig als fokussierte Unternehmen.

Anhand der General Electric Company versucht die vorliegende Seminararbeit, dieser Kritik entgegen zu wirken.

Im Zentrum dieser Arbeit steht dabei ein Transformationsprozess, der 1981 durch den damals neu ernannten Chief Executive Officer John F. Welch eingeleitet wurde. Um die Notwendigkeit der Veränderung des Unternehmens zu verstehen, setzt sich Kapitel 2 mit den Anfängen der General Electric Company bis hin zum Jahr 1981 auseinander. Ziel ist es, einen Eindruck über die Größe des Unternehmens zu vermitteln und die umfangreichen Tätigkeitsfelder darzustellen. Kapitel 3 stellt den neuen Mann an der Spitze von GE vor, der das Unternehmen ab April 1981 für die folgenden 20 Jahre führte und dessen Ideen und Leitmotive maßgeblich zum Erfolg des Konzerns beigetragen haben.

Anschließend wird ein ausführlicher Blick auf den oben angesprochenen Transformationsprozess geworfen. Dieser gliedert sich in 3 Perioden. Aufgrund der entschlossenen und konsequenten Umsetzung der eingeführten Maßnahmen wird in der Literatur von Wellen gesprochen. Dieser Begriff wird in dieser Arbeit beibehalten, da er sehr passend erscheint. Kapitel 4 beschreibt die erste Welle, die sich durch die strukturelle Reform der Aufbauorganisation kennzeichnet. Die massiven Entlassungen in dieser Zeit führten zu großer Verunsicherung in der Gesellschaft, vor allem aber bei den Mitarbeitern. Auf welche Weise das Unternehmen das verlorengegangene Vertrauen zurückgewinnen wollte, beleuchtet Kapitel 5. In Kapitel 6 werden die 4 großen Initiativen erläutert, die General Electric erfolgreich in das neue Jahrtausend begleitet haben.

Auf die gegenwärtige Situation des Konzerns wird in Kapitel 7 eingegangen. Es sollen darin einige Schwerpunkte aufgezeigt werden, die der heutige CEO Jeffrey Immelt setzt. Mit einem kurzen Ausblick in die Zukunft von GE befasst sich Kapitel 8.

2. Die Geschichte der General Electric Company

Die General Electric Company ist heute als ein erfolgreicher Mischkonzern bekannt. Anhand der Firmengeschichte zeigt sich, wie früh das Unternehmen begann, sein Produktangebot auszuweiten.

Im Jahr 1890 gründete der Erfinder der elektrischen Glühlampe, Thomas Alva Edison die Edison General Electric Company. Zwei Jahre später fusionierte seine Firma mit dem damals größten Konkurrenten, der Thomson - Houston Company. Ihr Leiter Charles A. Coffin wurde zum ersten Chief Executive Officer der „General Electric Company“ ernannt und leitete das Unternehmen in den folgenden 20 Jahren.

Unter seiner Leitung wurde GE 1896 als eines von 12 Unternehmen im neu eingeführten Dow Jones Index gelistet und ist das einzige, das sich bis heute im Index gehalten hat. Im selben Jahr baute GE die erste Röntgenmaschine, nur ein Jahr nachdem Wilhelm Conrad Röntgen seine Erfindung bekannt gegeben hatte. Wenige Jahre später, 1905 verrichtete der erste elektrische Toaster, entwickelt von GE-Ingenieuren, seinen Dienst. Man entschied sich die Aktivitäten in diesem Bereich weiter auszubauen. Ab 1907 wurden intensiv weitere Heiz- und Kochgeräte entwickelt. Aber auch die ersten Finanzdienstleistungen haben ihren Ursprung in dieser Zeit. Die wirtschaftliche Depression nach den „Goldenen Zwanzigern“ und die damit einhergehende Konsumschwäche führte zum Ausbau, des Finanzdienstleistungsbereichs. Mit einem breiteren Angebot an Finanzdienstleistungen wollte man die Nachfrage nach Haushaltsgeräten stabilisieren. Dies führte zur Gründung der GE Capital Anfang der 30er-Jahre.

Ein Auftrag der US-Regierung, ein Flugzeugtriebwerk zu entwickeln, brachte eine weitere Diversifikation im Jahr 1917 mit sich. In diesem Geschäftsbereich wurde 1941 das erste Flugzeug mit Düsenantrieb von GE gebaut. Nur zwei Jahre später entwickelten Ingenieure dann den ersten Autopiloten. Mit Hilfe dieses Gerätes bewegten sich Flugzeuge erstmals auf einer zuvor festgelegten Route. Etwa in derselben Zeit nahm GE die erste Fernsehsendestation in Betrieb. GE betrieb damals den Fernsehsender WRGB, später kamen noch einige Radiostationen hinzu.

Trotz aller bisherigen Anstrengungen gelang es dem Unternehmen jedoch erst 1954 ein, aus heutiger Sicht, verhältnismäßig einfaches Produkt zur Serienreife zu bringen – einen wetterfesten Frontscheinwerfer für Automobile. Auch an der Mondlandung 1969 war GE, mit seiner 1930 gegründeten Kunststoffabteilung GE Plastics, beteiligt. Die Astronauten der Apollo 11 trugen Schuhe aus GE-Silikongummi. Außerdem kam bei ihrer Mission ein von GE entwickelter Festkörperlaser zum Einsatz, der später eine wichtige Rolle bei der Herstellung von CD-Spielern und Laserdruckern spielen sollte.

Im Bereich der medizinischen Diagnosetechnik gelang es Ingenieuren des GE- Forschungs- und Entwicklungszentrums bisherige Ganzkörperscanner in den Schatten zu stellen. Der 1976 neu entwickelte Computertomographiescanner ermöglichte detailliertere Querschnittaufnahmen des menschlichen Körpers innerhalb von nur 5 Sekunden pro Querschnitt.

Allein im Jahr 1978 meldet General Electric 865 neue Patente an. Im selben Jahr wurde GE für seine hohe Innovationskraft belohnt. Als erstes Unternehmen mit 50.000 angemeldeten Patenten geht der Konzern in die Geschichte der USA ein.^[1]

Die General Electric Company war bis zum Anfang der 80er-Jahre in 43 Geschäftsbereichen tätig und bediente um die 350 Produktsegmente. Insgesamt beschäftigte der stark diversifizierte Konzern 1981 ca. 411.000 Mitarbeiter. Er erwirtschaftete einen Gewinn von 1,5 Mrd. USD bei einem Gesamtumsatz in Höhe von 25 Mrd. USD.^[2] Die Kreditwürdigkeit des Unternehmens wurde mit „Triple-A“^[3] bewertet und es war mit seinen Produkten und Dienstleistungen in fast allen Wirtschaftszweigen vertreten. GE vermittelte mit diesen Werten seiner Außenwelt einen absolut gesunden Eindruck. Doch im Inneren hatten sich im Laufe der 60er und 70er-Jahre aufgrund der stark forcierten lateralen Diversifikation^[4] riesige Bürokratien entwickelt. Unter den Beschäftigten waren mehr als 25.000 Manager zu finden. Das heißt, dass jeder sechzehnte Mitarbeiter im Unternehmen einen Manager-Titel trug. Das Unternehmen hatte im Durchschnitt 12 bis 13 Hierarchiestufen. In einigen Fällen lagen zwischen den Werkshallen und dem Büro des Vorstandsvorsitzenden sogar 29 Ebenen.^[5]

3. John F. Welch, CEO 1981 bis 2001

John F. Welch jr. (kurz: Jack Welch) wurde am 19. November 1935 in Peabody, Massachusetts geboren. Er wuchs in einfachen Verhältnissen auf und zeigte schon früh seinen Ehrgeiz. Im Alter von 22 Jahren schloss er das Studium in chemischer Verfahrenstechnik an der University of Massachusetts erfolgreich ab, um 1958 den Master-Titel im Bereich Ingenieurwesen zu erwerben. Mit 26 Jahren schloss er seine universitäre Ausbildung mit einer Promotion an der University of Illinois ab.

Direkt im Anschluss begann er dann seine Karriere bei der General Electric Company. Als Ingenieur war er von 1961 bis 1968 im Kunststoffbereich tätig. Sein unbändiger Ehrgeiz trieb ihn zu größeren Aufgaben. Ab 1968 übernahm Jack Welch erste leitende Tätigkeiten als General Manager für „Kunststoffe“, später wurde er Leiter des Bereichs „Chemie und Metallurgie“. Mit 37 Jahren wechselte er intern zur Gruppe „Komponenten & Materialien“. Als Geschäftsführer und Vorsitzender dieser Sparte hatte er die Verantwortung für 46.000 Mitarbeiter und einen Umsatz von 2 Mrd. USD. Nach 4 weiteren Jahren (1977) war er als Sector Executive des Bereichs Konsumgüter und Dienstleistungen für 4,2 Mrd. USD verantwortlich, das entsprach 20% des damaligen U]nternehmensumsatzes.

Im April 1981 wurde er zum Vorstandsvorsitzenden und zum Vorsitzenden des Aufsichtsrats des Unternehmens ernannt. Er war mit 45 Jahren der jüngste CEO in der Geschichte der General Electric Company.

Diese kleine Auswahl soll zeigen, dass er seit seinem Einstieg in das Berufsleben eng mit dem Unternehmen verbunden war. Er war früh bereit, Verantwortung für seine Mitarbeiter und General Electric zu übernehmen. Durch die Wechsel zwischen den verschiedenen Geschäftsbereichen hatte er großes Wissen über den Konzern gewonnen. Vielleicht erklärt das seine Radikalität, mit der er das gesamte Unternehmen bis 2001 umstrukturieren wollte.

4. Die Erste Welle (1981 – 1985), Strukturelle Reform und Neupositionierung

General Electric ist Anfang der 80er Jahre ein stark diversifiziertes Unternehmen mit ca. 400.000 Beschäftigten. Das Geschäftsportfolio umfasst knapp 350 Produktsegmente verteilt auf 43 Geschäftsbereiche. Die Strategie der Diversifikation ließ GE bis dahin zu einem finanziell gesunden Mischkonzern wachsen. Doch die meisten Märkte, auf denen GE tätig war, stagnierten. Der Ölpreis, der von 1,70 USD/Barrel (1971) auf 39 USD/Barrel in 1980 anstieg, führte zu steigenden Kosten in der Produktion. Zusätzlich sah man sich einem verschärften internationalen Wettbewerb gegenüber. Selbst auf dem Heimatmarkt nahm die Konkurrenz zu. Asien, allen voran Japan, drängte auf den amerikanischen Markt und viele amerikanische Unternehmen sahen ihre Führungspositionen in Gefahr.

Jack Welch, der 1981 neuer Chief Executive Officer wurde, sah Handlungsbedarf. Das zentral organisierte Unternehmen, das in den meisten Bereichen 12 bis 13 Hierarchiestufen beherbergte, war, zu einem unbeweglichen Verwaltungsapparat mit ausufernder Bürokratie geworden. Um das Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu führen, musste es deutlich beweglicher und flexibel werden. Welch beschreibt das Problem wie folgt:

„Wenn Unternehmen wachsen, kann ihre Größe zu einem Nachteil werden. Die Kommunikationsprobleme, die vielen Managementschichten… machen es fast unmöglich, eine informelle, motivierende Atmosphäre zu schaffen… Ein großes Unternehmen kann nichts schlechteres tun, als seine Größe zu „verwalten“. Größe befreit oder hemmt.“ ^[6]

Welchs erste Aktivitäten zielten auf strukturelle Reformen der Aufbauorganisation. Welch reduzierte die Leitungstiefe um vier bis fünf Stufen, was dazu führte, dass komplette Führungsebenen während des „Downsizing“-Prozesses eliminiert wurden. Gleichzeitig gab er die zentrale Organisation auf und verlagerte die strategische Planung in die einzelnen Geschäftseinheiten (Bildung von Strategischen Geschäftseinheiten). Um aber das bis dahin fest gefügte Unternehmen in seiner Stabilität durch den Dezentralisierungsprozess nicht zu gefährden, richtete Welch einen so genannten Corporate Executive Council auf höchster Managementebene ein. Dieses Gremium sollte Ideen zusammenzufassen, Entscheidungsprozesse beschleunigen und das gesamte Top Management auf den anstehenden Wandel des Konzerns ausrichten.

In den 60er- und 70er-Jahren war die zentrale Strategie vieler Unternehmen die Bildung eines Konglomerats^[7]. Darunter versteht man die nicht-verwandte, laterale oder auch konglomerate Diversifikation. Diese Diversifikationsart wird zumeist mit Argumenten wie der Erschließung lukrativer Geschäftsfelder, einer zu starken Abhängigkeit von einem Bereich, der Reduktion des gesamtunternehmerischen Risikos, etc. begründet. Abbildung 1 zeigt die Entwicklung der Diversifikation der Fortune500-Unternehmen^[8] in der Zeit von 1949 bis 1974.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1

Auch GE kaufte in den 60er und 70er-Jahren alles, was rentabel war, hinzu, gleichgültig ob sich eine Beziehung zu den bisherigen Geschäften herstellen ließ oder nicht. Synergieeffekte spielten, wenn überhaupt, eine untergeordnete Rolle. Wachstum sollte Schutz vor lokalen Einbrüchen von Märkten bieten. Dieses Handeln ließ GE schnell wachsen. Getrieben von der guten Ertragslage suchte man immer wieder für die hohen Cashflow Rückflüsse nach geeigneten Wiederanlagen. Aber mit dem rasanten Wachstum gingen erfolgversprechende Investitionsalternativen aus. Mittelfristig war GE mehr und mehr mit der Verwaltung des Erfolges als mit strategischer Planung beschäftigt. Langfristig ließen sich die guten Ergebnisse nicht halten.

Im Gegensatz zu seinem Vorgänger Reginald Jones war Welch der Meinung, dass der Erfolg eines Unternehmens nicht ausschließlich von Größe, Ressourcen oder Finanzwerten abhängig ist, sondern vielmehr von Wettbewerbsvorteilen. Der immer härter werdende Wettbewerb sowohl auf dem internationalen, als auch dem heimischen Markt führte zu seiner berühmten Regel: „In allem, was wir tun, wollen wir die Nummer eins oder eine gute Nummer zwei sein – und zwar weltweit.“ ^[9]

Der Grundgedanke beruhte auf Welchs Erfahrungen mit guten und schlechten Geschäftsbereichen und stützte sich im wesentlichen auf Peter F. Druckers^[10] Denken. Hinterhuber beschreibt es wie folgt: „Ist die Unternehmung kein führender Wettbewerber^[11], muss folgende Frage gestellt werden: Bestünde nochmals die Möglichkeit der Wahl, würde die Unternehmung heute wieder in dieses Marktsegment eindringen? Ist die Antwort ja, müssen die Ursachen ermittelt und beseitigt werden, die dafür verantwortlich sind, dass die Unternehmung kein führender Wettbewerber ist. Ist die Antwort dagegen nein, muss die schwierige Frage beantwortet werden, welche Maßnahmen in dieser Situation zu ergreifen sind.“

Aus diesen Überlegungen leitete GE sein „Portfolio für die Zukunft“ ab. Zusammen mit der Unternehmensberatung McKinsey entwickelte das GE-Management die Marktattraktivität-Geschäftsfeldstärke-Matrix (nachfolgend McKinsey-Matrix genannt). Hierbei handelt es sich um ein zweidimensionales Analyseverfahren eines Geschäftsportfolios, das die Marktanteils-Marktwachstums-Matrix der Boston Consulting Group, die in den 60er-Jahren entwickelt wurde, weiterentwickelt. Der wesentliche Unterschied ist, dass sich hinter den Dimensionen Marktattraktivität und Geschäftsfeldstärke ein multifaktorielles Scoringverfahren verbirgt. Es ermöglicht, jede einzelne Dimension mit Hilfe mehrerer Faktoren zu bewerten. Denkbar sind für den Fall der Marktattraktivität neben dem Marktwachstum z.B. Faktoren wie Marktvolumen, Marktrisiko, oder aber auch die Nachfragesituation und das Innovationspotenzial des betreffenden Marktes. Für die Geschäftsfeldstärke sind, über den relativen Marktanteil hinaus, Faktoren denkbar wie z.B. Produktion, Vertrieb, finanzielles Ergebnis oder aber die Produktqualität. Um zu einer ausgewogenen Bewertung zu gelangen, empfiehlt es sich, 10 Faktoren je Dimension auszuwählen und gleichsam zu bewerten. Ein weiterer Unterschied liegt in der Dreiteilung der Skalen (niedrig, mittel, hoch). Aus der daraus resultierenden 9-Felder-Matrix lassen sich Handlungsstrategien deutlicher ablesen.

Aus dem Schnittpunkt ergibt sich das Ergebnis der Geschäftseinheit. Je nach Lage des Punktes in der Matrix muss über Investition, Desinvestition oder differenzierte Einzelfallentscheidung entschieden werden.^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2:

Darstellung der Marktattraktivität- Geschäftsfeldstärke-Matrix nach Hinterhuber

Das Ergebnis war ein Unternehmensportfolio, das drei Bereiche umfasste: Kerngeschäfte, Service und Technologie (vgl. Abbildung 3). Produktlinien und Geschäfte aus diesen Bereichen sollten durch internes Wachstum und Akquisition gestärkt werden. Für alle anderen Geschäfte, die außerhalb der Zukunftsbereiche lagen, galt Welchs Devise: „Fix, close or sell.“ Sofern keine Aussicht auf zügige Sanierung bestand, wurden unprofitable oder international zu kleine Geschäftsbereiche verkauft oder geschlossen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3:

innerhalb der Kreise die neu gebildeten 13 strategischen Geschäftseinheiten, außerhalb: „Fix, Close or Sell.“

Mit der Einführung des „Portfolios für die Zukunft“ sind alle wesentlichen Maßnahmen bis Ende 1985 eingeführt und die erste Welle abgeschlossen worden. Um die Wirkung und Nebenwirkungen dieser ersten Maßnahmen zu belegen, sollen an dieser Stelle einige Zahlen helfen.

Allein zwischen 1983 und 1985 werden 71 Unternehmensbereiche und Produktlinien verkauft^[13]. Insgesamt werden in der Zeit von 1981 bis 1989 125, der anfangs 350, Produktsegmente verkauft. Der Erlös für diesen Zeitraum wird mit 10 Mrd. USD beziffert. In die verbleibenden Geschäftsbereiche werden 18 Mrd. USD investiert. Unterstützt werden diese Bereiche durch zusätzliche Akquisitionen einiger Dutzend Produktsegmente mit einem Wert von ca. 17 Mrd. USD. Im Zuge dieser Maßnahmen verlieren 30.000 Mitarbeiter durch den Verkauf und weitere 100.000 durch die Schließung einzelner Produktbereiche ihren Arbeitsplatz bei GE. Insgesamt sind es 130.000. Das entspricht fast 1/3 der damaligen Belegschaft.^[14]

Jack Welch, „Was Zählt“ liefert andere Zahlen: anfänglich waren es 411.000 MA, 37.000 verließen das Unternehmen aufgrund des Verkaufs von Produktlinien, 81.000 mussten GE wegen Schließung von Geschäftsbereichen verlassen, am Ende der ersten Welle verblieben 299.000 MA im Konzern Das Portfoliomanagement macht GE innerhalb weniger Jahre zu einer schlanken und hochprofitablen Organisation. Der Gewinn wächst in den 1980er Jahren jährlich um 7,6%. Der Marktwert verfünffacht sich im selben Zeitraum von 11 Mrd. USD auf 60 Mrd. USD.

Auf der anderen Seite wuchsen große Unsicherheiten und Misstrauen unter den übrigen Mitarbeitern. Sie konnten nicht verstehen, was Jack Welch dazu bewegte, einen so erfolgreichen Konzern so radikal umzubauen. Ihm wurde vorgeworfen, er habe sich den Erfolg lediglich durch Massenentlassungen erkauft. Und tatsächlich beruhte der Erfolg zu Beginn einzig auf den Rationalisierungsmaßnahmen. Das brachte ihm seinen ungeliebten Spitznamen „Neutronen-Jack“^[15] ein.

Schnell begriff er, dass ein Transformationsprozess, der nur finanziell angetrieben ist, langfristig nicht zu unternehmerischem Erfolg führen konnte. Gleichzeitig erkannte er aber auch, dass GE formbar geworden war und beste Voraussetzung mitbrachte, noch besser zu werden.

[...]

^[1] Die Nennung der Innovationen oder entwickelten Produkte und Dienstleistungen ist als eine Auswahl aus dem vielfältigen Produktportfolio zu verstehen. Quelle: www.ge.com/de

^[2] vgl. Slater, R., „Business is Simple“, S. 10, S. 38

^[3] höchstmögliche Bewertung der Kreditwürdigkeit eines Unternehmens

^[4] nähere Erläuterung in Kapitel 4 „Die erste Welle“

^[5] vgl. Welch, J. F., „Was Zählt“, S. 106

^[6] Welch, J. F., „Was Zählt“, S. 407

^[7] vgl. Hinterhuber u.a., „Die Zukunft der diversifizierten Unternehmung“, 2000, S. 8 ff

^[8] Das Fortune Magazine veröffentlicht jährlich eine Liste der 500 größten amerikanischen Unternehmen. Diese werden als Fortune500 bezeichnet.

^[9] vgl. Slater, R., „Business is simple“

^[10] Peter F. Drucker ist einer der führenden Managementexperten und hat maßgeblich das Handeln von J. Welch beeinflusst.

^[11] Hans H. Hinterhuber, „Strategische Unternehmensführung – 1. Strategisches Denken“ (6. Auflage), S. 25 f

^[12] Auf detailliertere Erläuterungen wird an dieser Stelle verzichtet, da es den Umfang der Seminar- arbeit deutlich überschreiten würde.

^[13] vgl. Jack Welch, „Was Zählt“, S. 126

^[14] Müller-Stewens/Lechner, „Strategisches Management“ (2. Auflage), S. 673/674

^[15] In Anspielung auf die Neutronenbombe, die bei Zündung Menschen tötet, Gebäude aber unversehrt lässt.