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Einführung eines E-Procurement-Systems

Konzeption der Auswahl eines E-Procurement-Systems für das non production goods-Management in einem international agierenden Industrieunternehmen

Diplomarbeit 2004 93 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

2 Hinführung zum Thema
2.1 Auswirkungen von E-Procurement auf die Materialwirtschaft...
2.2 Einordnung von E-Procurement innerhalb des E-Business
2.3 Lösungsmodelle für E-Procurement Systeme
2.3.1 Externe Lösung der elektronischen Beschaffungsabwicklung
2.3.1.1 Marktplätze
2.3.1.2 Desktop Purchasing System (DPS)
2.3.1.2.1 Prozessänderungen durch die DPS Einführung
2.3.1.2.2 Änderung der Beschaffungsaktivitäten durch ein DPS
2.3.2 Interne Lösung

3 Unternehmensdarstellung
3.1 Beschreibung und Struktur der Unternehmensgruppe
3.2 Beschreibung und Struktur des Unternehmens
3.3 Organisation der Materialwirtschaft
3.3.1 Aufbau Einkauf und Logistik
3.3.2 Einkauf allgemein
3.3.3 Beschaffung von Sach- und Dienstleistungen aktuell

4 Praxiseinführung einer E-Procurement Lösung
4.1 Vorbereitungsphase
4.1.1 Definition von Non-Production Goods (NPG) des Beispielunternehmens
4.1.2 Ist-Analyse der vorhandenen Prozesse und Kosten
4.1.2.1 Bestell volumen
4.1.2.2 Anzahl der Bestellpositionen
4.1.2.3 Anzahl der Lieferanten
4.1.2.4 Anzahl Artikel
4.1.2.5 Aufwand - Nutzen Betrachtung
4.1.2.6 Mitarbeiterressourcenbindung imEinkauf
4.1.2.7 Bedarf sanforderungen
4.1.2.8 Prozess der Beschaffungsabwicklung
4.1.2.9 Prozesskosten
4.1.3 Analyse der Bedarfsträgeranforderungen
4.1.3.1 Bestimmung der Rahmenbedingungen für die Befragung
4.1.3.2 Ergebnisse der Befragung
4.1.4 Pflichthefterstellung zur Vergleichbarkeit der Lösungsansätze
4.2 Modellierungsphase (Soll-Prozess)
4.2.1 Prozessoptimierung des NPG Managements
4.2.2 Änderung der Beschaffungsaktivitäten
4.2.3 Logistischer Lösungsansatz
4.2.4 Vergleichende Darstellung der Lösungsansätze
4.2.4.1 Internes Lösungsmodell
4.2.4.2 Interne und externe Lösungsansätze
4.2.4.3 Vorteil- und Nachteilbetrachtung der Lösungsansätze
4.2.5 Schnittstellendefinition
4.3 Entscheidungsphase
4.3.1 Empfehlung zur Systemauswahl
4.3.2 Prüfung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses
4.3.2.4 Kosten
4.3.2.5 Einsparungen
4.3.2.6 Amortisationsrechnung
4.3.2.7 Rentabilitätsrechnung
4.3.2.8 Lreiwerdendes Potenzial
4.3.3 Einführungsszenario

5 Schlussbetrachtung und abschließende Ausführungen
5.1 Zusammenfassung
5.2 Ausblick

Anhang

Glossar

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.2-1 E-Business Anwendung in vernetzten Unternehmen

Abb. 2.2-2 Partnerintegration durch E-Procurement im elektronischen Ges chäft s verkehr

Abb. 2.3.1.1 Marktplatz

Abb. 2.3.1.2 Desktop Purchasing System

Abb. 2.3.1.2.1 Strukturelle Änderungen durch ein DPS

Abb. 3.3.3 Integration der Übungsfirma in das NPG Management

Abb. 4.1.1 indirekte Produkte

Abb. 4.1.2.1 Bestell Volumenauswertung für NPG

Abb. 4.1.2.5-1 NPG Analyse ΕΚ-SD für 2003

Abb. 4.1.2.5-2 NPG Analyse Gesamteinkauf für 2003

Abb. 4.1.2.7 Formular: Bedarfsmeldung an Einkauf

Abb. 4.1.2.8-1 Prozess der Beschaffungsabwicklung

Abb. 4.1.2.8-2 Prozess der Beschaffungsabwicklung

Abb. 4.1.2.9-1 Prozesskosten der Beschaffungsabwicklung

Abb. 4.1.2.9-2 Phasen im Bestellprozess: Ist-Situation

Abb. 4.1.4 Vergleichsmatrix E-Procurement Anbieter

Abb. 4.2.1-1 Prozesseinsparungen

Abb. 4.2.1-2 Prozesszeitsenkungen

Abb. 4.2.2 Ist- und Sollaufgaben für NPG im EK-SD

Abb. 4.2.4.2-1 Vergleichsmatrix - Teil 1

Abb. 4.2.4.2-1 Vergleichsmatrix - Teil 2

Abb. 4.2.4.3 Qualitative Lösungsansätze

Abb. 4.3.2.4 Kosten Trade Core SRM - Lösung

Abb. 4.3.2.6 Statische Amortisationsrechnung

Abb. 4.3.2.8 Potenzialermittlung je Abteilung und Verwendung

Abb. 4.3.3 Zeitlicher Rahmen der Projektplanung

1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Seit 1998 steht neben dem Aufbau digitaler Vertriebskanäle vor allem die Unterstützung des Einkaufs im Vordergrund vieler E-Commerce Projekte. Mit der Verwendung elektronischer Lieferantenkataloge und der Bestellab­wicklung über das Internet sollen, im Gegensatz zum Aufbau bei neuen Verkaufslösungen, ökonomische Vorteile erzielt werden.[1] Unternehmen, die sich mit ihren Produkten am Weltmarkt behaupten wol­len, müssen dieses Rationalisierungspotenzial identifizieren und nutzen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Dabei liegt das Hauptaugenmerk auf der Reduzierung des Zeitaufwands­und Geldeinsatzes durch die Möglichkeiten des Internets. Dieses Medium ist mittlerweile ein wesentlicher Bestandteil unternehmerischer Geschäfts­prozesse geworden. Gerade Einsparungen in der Wertschöpfungskette der Beschaffung lassen sich anhand vieler Praxisbeispiele von Großunterneh­men belegen. Projekte dieser Größenordnung verlangen allerdings ein struk­turiertes Vorgehen und sorgfältige Planung. Anliegen dieser Arbeit ist es, die Vorarbeiten im Rahmen der Einführung einer E-Procurement Lösung für nicht produktionsrelevante Güter (NPG)[2] darzustellen, die derzeitigen Pro­zesse zu analysieren und Optimierungspotenzial aufzuzeigen. Darauf auf­bauend wird die Auswahl des geeigneten Systems für die Anforderungen eines Unternehmens vorgenommen und dokumentiert. Ziel ist die Ausarbei­tung einer Entscheidungsgrundlage für das Konzept eines E-Procurement Systems, welches für eine Praxiseinführung benötigt wird. Neben diesen Analysen wird die Wirtschaftlichkeit der Systemeinführung betrachtet. Die Einführung einer E-Procurement Lösung ist für dieses Beispielunternehmen nur sinnvoll, falls sich die Investitionen innerhalb eines vorgegebenen Zeit­raums amortisieren.

Die zu analysierenden Vorteile einer E-Procurement Einführung für dieses Unternehmen lassen sich wie folgt zusammenfassen:

- Reduzierung der Lieferantenvielfalt
- Reduzierung der Artikelvielfalt
- Vereinfachung der Beschaffungsprozesse durch Reduzierung der Schnittstellen und Reduzierung von Prozessschritten für die ausgewähl­ten Güter
- Reduzierung der Prozesskosten
- Reduzierung der Einkaufskosten durch Bedarfs- und Lieferantenopti­mierung[3]

2 Hiuführung zum Thema

2.1 Auswirkungen von E-Procurement auf die Materialwirtschaft

Die Bedeutung der Materialwirtschaft hat sich im Laufe der Jahre erhöht. Sie ist das Versorgungssystem des Unternehmens vom Lieferanten bis zum Kunden über alle Wertsteigerungsstufen des Unternehmens. Die Material­wirtschaft schließt Güter, Leistungen und Energien ein und erfüllt die Funk­tionen Erwerben, Bevorraten, Verteilen und Entsorgen. Dabei fallen folgen­de Tätigkeiten in den Bereich der Materialwirtschaft: Planung, Disposition (Prognose) und Kontrolle über die Durchführung der Punktionen Einkäufen, Bevorraten, Verteilen und Entsorgen.[4]

Das Thema dieser Diplomarbeit bezieht sich auf einen Teilbereich der Ma­terialwirtschaft, der Beschaffung von Gütern, die nicht in den Produktions­prozess eingehen[5] und deren innerbetriebliche Verteilung. Aus diesem Grund und weil weitere Ausführungen zur Materialwirtschaft allgemein nicht erforderlich sind, wird auf andere Teilbereiche nur bei Bedarf an den erforderlichen Stellen eingegangen.

In der Vergangenheit wurden Kostenreduzierungserfolge im Einkauf meist nur an der Erzielung von Preisnachlässen (bei gleich bleibendem Service und geforderter Qualität) gemessen. Durch neuere Ansätze, die Prozessden­ken und damit abteilungsübergreifende Maßnahmen fokussieren, haben sich Möglichkeiten mit weitaus erfolgsversprechenderen Ansätzen aufgetan.

Seit das Internet unter dem Stichwort Electronic Business in die Verände­rung von Geschäftsprozessen eingreift, werden viele Tätigkeiten in der Wertschöpfungskette überflüssig. Schnittstellen zwischen Prozessen sowie Medienbrüche können bei gleichzeitig sinkenden Kosten und erhöhter Ab­laufgeschwindigkeit erheblich reduziert werden.[6]

Immer wieder wird durch Maßnahmen in Marketing und Vertrieb versucht, den Gewinn zu steigern. Die Ergebnisse liegen meist nur im unteren einstel­ligen Prozentbereich. Nachdem die Hebelwirkung[7] von Kosteneinsparungen bei Beschaffungsaktivitäten immer stärker ins Bewusstsein der Verantwort­lichen rückt, ist E-Procurement zu einem Thema mit höchster Priorität auf­gestiegen. Jeder Euro, der im Einkauf gespart wird, fließt direkt in das Be­triebsergebnis.[8] Auch Bill Gates ließ seiner Aussage: „Schon kleine Einspa­rungen bei der Anschaffung von indirekten Gütern und Services ermögli­chen unverhältnismäßig hohe Steigerungen beim Gewinn“ Taten folgen. Bereits 1997 implementierte Microsoft erste Tools zur elektronischen Be­schaffung über das Internet und konnte dadurch unter anderem die Gesamt­transaktionskosten von 145 Dollar auf fünf Dollar pro Transaktion senken.[9] Da hoch komplizierte technische Lösungen auch Risiken (z. B. Sicherheit, Datenverluste, Systemausfall etc.) beinhalten, setzen die meisten Lösungen bis heute im Bereich von NPG an. Diese, unter dem Begriff C-Teile bekann- ten Materialien, liefern zugleich die höchsten Einsparpotenziale. Bei Be­trachtung eines typischen klassischen Unternehmens beträgt der Anteil von C-Artikeln am Beschaffungswert gerade einmal fünf Prozent. Leider stehen dieser geringen Menge 60 % der Bestellvorgänge, 75 % der Lieferanten und 85 % der Artikel gegenüber. Zusammenfassend lässt sich daraus schließen, dass dem Bereich mit dem geringsten Beschaffungswert die größte Auf­merksamkeit gewidmet wird. Unter Wirtschaftlichkeitsaspekten ergibt sich hieraus ein Missverhältnis.[10] Ziel eines Unternehmens sollte sein, seine stra­tegischen und operativen Beschaffungsprozesse kontinuierlich anhand der aktuellen Entwicklungen zu prüfen und geeignet und nutzbringend erschei­nende Ansätze zu implementieren.

2.2 Einordnung von E-Procurement innerhalb des E-Business

Neue Begriffe und Schlagworte begleiten die Entwicklung der elektroni­schen Geschäftsabwicklung in zunehmendem Maße. Einheitliche Definitio­nen sind deshalb oft nicht festlegbar. Im Allgemeinen wird der Begriff E-Business folgendermaßen definiert: „Electronic Business umfasst alle Formen der digitalen Abwicklung von Geschäftsprozessen zwischen Unter­nehmen und deren Kunden sowie den öffentlichen Verwaltungen über glo- bale öffentliche oder private Netze. “[11]

E-Commerce hingegen bezeichnet alle Formen elektronischer Vermarktung und den Handel von Waren und Dienstleistungen über elektronische Medien wie z. B. das Internet. E-Commerce lässt sich somit als Untermenge des E-Business bezeichnen.[12] Häufig werden diese beiden Begriffe allerdings synonym verwendet.

Die Gesamtheit der durch E-Business zu optimierenden Prozesse in einem Unternehmen wird in der folgenden Abbildung veranschaulicht. Dabei wird die interne Informationsverarbeitung mit klassischen ERP-Systemen[13] abge­wickelt. Diese Systeme, vor allem durch die SAP AG in Walldorf ein Beg­riff, werden seit längerem eingesetzt, um alle Untemehmensressourcen mit ihren jeweiligen Schnittstellen zu planen und zu steuern. Neuere Ansätze wollen den Medienbruch nach außen durch Telefon, Fax, Email und Post so weit wie möglich verringern. Um dies zu erreichen, werden im Kontakt zum Kunden CRM-Systeme (Customer Relationship Management) eingesetzt. Auf der Integrationsseite zum Lieferanten stellen SCM-Systeme (Supply Chain Management) die wechselseitige Verbindung her. [14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[15]

Diese Abhandlung beschäftigt sich speziell mit dem Thema E-Procurement, welches sich im Bereich von SCM wiederfindet. Unter dem Begriff E-Procurement werden alle elektronischen Formen des Einkaufs und der Beschaffung in Unternehmen, z. B. durch den Einsatz von elektronischen Katalogen mit Produkten und Dienstleistungen[16] verstanden. Die Ziele des E-Procurement liegen in einer deutlichen Senkung der Transaktionskosten, der Prozesszeiten und in günstigeren Konditionen.[17]

Will man E-Procurement innerhalb des E-Business noch detaillierter dar­stellen, lässt sich dies mit Hilfe des Integrationsansatzes anhand der nach­folgenden Abbildung erreichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[18]

Lieferanten und Kunden steht das Internet als Transaktionskanal zur Infor­mationsübermittlung zur Verfügung. Darüber werden geschäftliche Trans­aktionen wie Anfragen, Angebote, Aufträge, Rechnungen etc. abgewickelt. Um dies zu ermöglichen, müssen Standardformate zur Verfügung stehen, damit beide Parteien miteinander kommunizieren können. Außerdem muss der Lieferant seinem Kunden entsprechende Produkt- und Katalogdaten zur Verfügung stellen, damit dieser anhand der Informationen die gewünschten Transaktionen durchführen kann. [19]

2.3 Lösungsmodelle für E-Procurement Systeme

Die Lösungsansätze für E-Procurement Systeme sind sowohl von der theo­retischen als auch der praktischen Seite zu betrachten. Durch die Aufgaben­stellung ist eine strikte Trennung der theoretischen Erklärungen und der praktischen Festlegungen nicht zweckmäßig. Deshalb werden die Informa­tionen in diesem Kapitel teilweise zusammen erörtert.

2.3.1 Externe Lösung der elektronischen Beschaffungsabwicklung

Bei einer externen Abwicklung stehen verschiedene Ansätze zur Verfügung. Hier ist es wichtig eine klare Abgrenzung aufzuzeigen, um Missverständnis­se zu vermeiden.

2.3.1.1 Marktplätze

Die Aufgaben elektronischer bzw. virtueller Marktplätze liegen in der „ Ver­sorgung der Marktplatzteilnehmer mit Informationen und Unterstützung mit Diensten zur Anbahnung und Durchführung von Geschäften zwischen An­bietern und Interessenten durch Nutzung des Internet.[20] Im Bereich der B2B-Geschäftsabwicklung konzentrieren Marktplätze Han­delsbeziehungen zwischen Unternehmen. Wie in der folgenden Abbildung dargestellt, treffen hierbei mehrere potenzielle Käufer auf mehrere Anbieter. Dadurch grenzt sich ein Marktplatz auch von einer Procurement Lösung ab.2 [21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.3.1.1 Marktplatz

Der Warenaustausch auf Marktplätzen wird im Wesentlichen über vier Transaktionsformen abgewickelt:[22]

1. Festpreis: feste, einmal ausgehandelte Preise
2. Auktion: viele Käufer, ein Verkäufer; Käufer müssen die Angebote anderer Käufer überbieten
3. Reverse Auktion: viele Lieferanten, ein Käufer; der Käufer stellt die notwendigen Informationen über eine Ausschreibung zur Verfü­gung; der günstigste Lieferant erhält den Zuschlag
4. Exchange: ermöglicht Online-Verhandlungen über Preise und andere Konditionen

Anhand der hier ermittelten Informationen wurde für das Beispielunterneh­men vorab festgelegt, welche Formen in Frage kommen, falls eine Markt­platzlösung realisiert werden soll. Dabei ist in der Beschaffung von Waren und Dienstleistungen aus heutiger Sicht die Variante Festpreis ausschlagge­bend. Viele Lieferanten gehen strategische Allianzen ein, um genau diese Form von Festpreisangeboten anzubieten. Als Beispiel kann das Bestellsys­tem simple system herangezogen werden, in dem sich Systemlieferanten[23] zusammen geschlossen haben um ein umfassendes Sortiment zu verhandel­ten Preisen anzubieten. Für größeren Bedarf ist auch die Reverse Auktion denkbar.

Des Weiteren ist eine Unterscheidung zwischen vertikalen und horizontalen Marktplätzen zu treffen.

Vertikale Marktplätze müssen branchenspezifische Bedürfnisse erkennen und abdecken. Einen hohen Stellenwert nimmt dabei die Information und die Transaktion des Marktplatzes ein. Oftmals werden wesentliche Markt­platzteilnehmer oder Verbände in die Entwicklung und den Betrieb dieses Mediums einbezogen. Beispiele finden sich in Industriebereichen wie der Automobil-, Chemie- oder Telekommunikationsbranche.

Horizontale Marktplätze konzentrieren sich nicht auf eine Branche, son­dern auf bestimmte Produkte und Dienstleistungen, welche branchenunab­hängig von vielen Unternehmen nachgefragt werden. Der Schwerpunkt die­ser Märkte liegt auf der Unterstützung der Beschaffung von nicht produkti­onsrelevanten Gütern sowie Dienstleistungen. Das Hauptkriterium horizon­taler Marktplätze stellt die effiziente Abwicklung der notwendigen Beschaf­fungsprozesse dar.

Die Weiterentwicklung dieser Beschaffungsmöglichkeit liegt für Konzerne im Aufbau privater Marktplätze. Dieser Begriff ist nicht exakt definiert und wird in der Praxis unterschiedlich verwendet.[24] In diesem Fall handelt es sich um einen Nachfrager (Konzern) mit großer Marktmacht[25] und viele An­bieter. Der Nachteil besteht in der beschränkten Nachfrage und dem dazu­gehörigen Angebot. Dafür lassen sich diese Marktplätze jedoch kurzfristig realisieren und schnell in bestehende IT-Systeme integrieren.[26] Demnach kommt für die hier angestrebte Abwicklung von nicht produkti­onsrelevanten Gütern derzeit nur die Abwicklung über das Modell eines horizontalen Marktplatzes in Frage.

2.3.1.2 Desktop Purchasing System (DPS)

Desktop Purchasing Systeme ermöglichen in der Wertschöpfungskette den Einkauf im B2B-Bereich über elektronische Systeme. Dabei werden die Angebote verschiedener Anbieter auf der Käuferseite vereint, wie in Abbil­dung 2.3.1.2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.3.1.2 Desktop Purchasing System

Der Vorteil für den Mitarbeiter liegt darin, dass er mit einer einfachen und intuitiv zu erfassenden Benutzeroberfläche[27] seine Bestellung direkt an den Lieferanten aufgeben kann. Dadurch werden Kapazitäten im Einkauf frei.[28] Bei der Einführung wird zwischen zwei Servicemodellen unterschieden. Unternehmen mit großen Beschaffungsvolumina entscheiden sich meist für eigenbetriebene Lösungen, die nur die Integration ihrer Lieferanten beinhal­tet. Diese Variante ist eine Option für das Beispielunternehmen und wird im späteren Verlauf dieser Diplomarbeit ausführlich behandelt.

Bei einem kleineren Beschaffungsvolumen werden oft Lösungen von Dritt- anbietern eingesetzt. Diese erlauben unterschiedliche Unternehmen auf der о Einkaufsseite individuell zu bedienen.[29]

In diesem Fall stellen Lieferanten einem Kunden den Zugang zu einer Platt­form mit seinen und weiteren Katalogen von partnerschaftlich verbundenen Unternehmen zur Verfügung. Die Vor- und Nachteile dieser Lösung werden weiter unten im Systemvergleich ebenfalls ausführlich behandelt.

2.3.1.2.1 Prozessänderungen durch die DPS Einführung

Durch ein DPS werden Teile der operativen Aufgaben eines Bestellprozes­ses dezentralisiert, andere entfallen komplett. Diese Veränderungen haben einen nicht unerheblichen Einfluss auf die internen Strukturen sowie deren Abläufe und werden nachfolgend beispielhaft vorgestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.3.1.2.1 Strukturelle Änderungen durch ein DPS

Aktuelle Desktop Purchasing Systeme sind in der Lage unternehmensspezi­fische Freigabestrategien abzubilden. Im klassischen Fall wird eine Bestell­anforderung per Hauspost vom Besteller zum Vorgesetzen und von dort zum Einkauf weitergeleitet. Über ein DPS kann für den einzelnen Besteller eingestellt werden, bis zu welchem Betrag oder Budget er eigenverantwort­lich bestellen darf. Bei genehmigungspflichtigen Vorgängen werden die zuständigen Führungskräfte nach den gültigen Freigaberegelungen mit ein­bezogen. Diese wesentliche Veränderung führt zu mehr Eigenverantwor­tung, Vertrauen und einer Beschleunigung des Prozesses.

2.3.1.2.2 Änderung der Beschaffungsaktivitäten durch ein DPS

Die heutige industrielle Beschaffung sieht sich mit einer gestiegenen Um­weltdynamik konfrontiert. In der Vergangenheit waren Beziehungen zum Lieferanten im Allgemeinen durch Misstrauen, harten Preiswettbewerb und wenig Integration in das Unternehmen geprägt.[30] Durch E-Procurement Sys­teme ergibt sich eine hohe Integration in das Unternehmen. Die dadurch entstehende Notwendigkeit einer engen Abstimmung zwischen Kunde und Lieferant erfordert ein ausgeprägtes Vertrauensverhältnis. Speziell aus Sicht des Einkäufers ergeben sich neue Aufgabengebiete, wohingegen andere in den Hintergrund rücken. Hieraus ergeben sich wichtige Themenkomplexe, die Änderungen der Beschaffungsaktivitäten im Lieferanten-Kunden Ver­hältnis aufzeigen:

- Der Einkäufer ist für die Administration der Einkaufstätigkeiten des Systems zuständig und benötigt die Unterstützung der Lieferanten. Hier­zu gehört u. a. die ständige Anpassung des Sortiments. Nach Einführung des E-Procurement Systems kann der Einkäufer auswerten, welche Arti­kel überhaupt nicht bestellt werden, welche in großen Mengen angefor­dert werden und welche bisher völlig fehlen (über Feedback der DPS Nutzer). Dementsprechend kann er seine Preisverhandlungen ausrichten.
- Auch bei einer größtmöglich automatisierten Bestellabwicklung kommt dem Faktor Mensch in diesem Kreislauf immer noch entscheidende Be­deutung zu. Der Einkäufer muss ein aktives Beschwerdemanagement betreiben. D. h. er muss Ansprechpartner für die Endanwender im Un­ternehmen sein und auftretende Probleme (Falschlieferungen, Bedien­fehler, etc.)lösen oder deren Lösung koordinieren.
- Der Fokus des Einkäufers richtet sich zunehmend auf die Wertsteige­rung zwischen Lieferant und Kunde. Diese erfolgt über Projekte in de­nen z. B. Stärken- und Schwächenanalysen durchgeführt, Prozessabläufe verbessert und Kosteneinsparungspotenziale für beide Seiten ausgear­beitet werden.
- Weitere Aktivitäten werden sein: Koordination der Partnerschaft zwi­schen Lieferant / Kunde, verstärkte Beschaffungsmarktforschung, Ana­lyse der Lieferantenstrukturen und ein höherer Anteil an Aufgaben des Controllings.[31]

2.3.2 Interne Lösung

Eine interne Lösung für das Beispielunternehmen basiert grundsätzlich auf dem in 2.3.1.2 vorgestellten Desktop Purchasing System. Dieser Ansatz wird aufgrund firmenspezifischer Inhalte und technischer Informationen zum Verständnis der Lösung erst im Zuge der Systemvergleiche weiter un­ten erklärt.

3 Untemehmensdarstellung

Wurde komplett entfernt.

3.1 Beschreibung und Struktur der Untemehmensgruppe

Wurde komplett entfernt.

3.2 Beschreibung und Struktur des Unternehmens

Wurde komplett entfernt.

3.3 Organisation der Materialwirtschaft

3.3.1 Aufbau Einkauf und Logistik

Die zentrale Organisation des Einkaufs findet am Hauptstandort statt. Von dort aus werden die Einkaufsaktivitäten für die Vertriebsgesellschaft, die Produktionsgesellschaften und die internationalen Tochtergesellschaften abgewickelt. Einzige Ausnahme im Rahmen der Beschaffung bildet das Serienmaterial, welches die Produktionsstätten dezentral bei den Lieferanten abrufen. Alle weiteren operativen und strategischen Einkaufsaktivitäten sind am Hauptstandort ohne explizite Trennung vorhanden.

Der Bereich Logistik ist teilweise, die Disposition und Planung komplett am Hauptstandort organisiert. Eine Trennung zwischen operativen und strategi­schen Tätigkeiten erfolgt für die Logistik ebenfalls nicht.[32]

3.3.2 Einkauf allgemein

Der Einkauf stellt die zur betrieblichen Leistungserstellung benötigten, un­ternehmensintern nicht verfügbaren Mittel wie Rohstoffe, Zukaufteile, Han­delsware, Hilfs- und Betriebsstoffe, Maschinen und Anlagen sowie fremde Dienstleistungen bereit.[33]

Die Organisation des Einkaufs basiert auf dem Materialgruppenmanagement (MGM), welches alle zu beschaffenden Materialien in 12 Gruppen aufteilt. Diese Materialgruppen sind in drei strategische Einkaufsorganisationen nach Einkauf Stahl (ΕΚ-ST), Einkauf Nicht-Eisen-Metalle, Kunststoffe, Verpackungen (EK-NE) und Einkauf Klima/Elektronik (EK-KE) aufgeteilt. Dabei werden Synergien zwischen gleichartigen Materialgruppen genutzt.[34]

Die Einkaufsabteilung Sach- und Dienstleistungen (ΕΚ-SD) stellt die Grundlage der weiteren Untersuchungen dar und wird weiter unten ausführ­lich behandelt. Eine weiterführende Erörterung der Einkaufsabläufe für pro­duktionsrelevante Güter wird nicht vorgenommen, da sie für die Zielsetzung der Einführung eines E-Procurement Systems für das NPG Management nicht wesentlich sind.

3.3.3 Beschaffung von Sach- und Dienstleistungen aktuell

Die Einkaufsabteilung Sach- und Dienstleistungen (ΕΚ-SD) ist für die Be­schaffung jeglicher Sach- und Dienstleistungen zuständig, die zu einem rei­bungslosen Geschäfts- und Produktionsablauf notwendig sind. Der EK-SD beschafft diese für alle Produktions Stätten, den Verwaltungsbereich sowie weitere Tochterunternehmen. Zu den Sach- und Dienstleistungen gehören u. a. Hilfs- und Betriebsstoffe, Bauleistungen, Betriebsmittelinvestitionen (Maschinen- und Fertigungsanlagen) und Reparaturdienstleistungen genau­so wie der Fahrzeugeinkauf, IT Hard- und Software, Energie und Telekom­munikation.

Eine Besonderheit ergibt sieh für die Beschaffung von Büromaterial, EDV- Verbrauehsmaterial, Kopier- und Tabellierpapier, Büromaschinen (GWG)[35] , Drucksachen und Etiketten. Diese Aufgaben obliegen unter anderem einer Übungsfirma, welche von vier kaufmännischen Auszubildenden für alle materialwirtschaftlichen Prozesse selbstständig geführt wird. Da die ange­sprochenen Produkte ideal für das NPG-Management sind, muss die Integ­ration der Übungsfirma geprüft werden. Eine Alternative besteht darin, die Übungsfirma als internen Lieferanten für die bisher beschafften Artikel zu führen. Bestellungen werden über elektronische Kataloge direkt an die Ü­bungsfirma weitergeleitet und dort bearbeitet. Zusätzlich wird die Katalog­pflege mit IT-Unterstützung zu den bisherigen Aufgaben hinzukommen.[36] Diese neuen Aufgaben werden in der folgenden Abbildung aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dabei wird die Übungsfirma aktiv in das E-Procurement System integriert. Somit lernen die Auszubildenden praxisnah Anwendungen aus dem weiten Feld des E-Business kennen. Diese sind heute ausbildungs- und prüfungsre­levante Gebiete in der Ausbildung zum/zur Industriekaufmann/-frau.

4 Praxiseinführung einer E-Procurement Lösung

4.1 Vorbereitungsphase

4.1.1 Definition von Non-Production Goods (NPG) des Beispieluntemehmens

Eine allgemeine Definition der Güter, die in Zukunft über ein E-Procurement System bestellt werden sollen, gibt der Begriff Non­Production Goods (NPG) wieder. Damit werden alle nicht­produktionsrelevanten Güter beschrieben, d. h. Materialien, die nicht di­rekt in die Produktion der herzustellenden Produkte einfließen. Eine Aus­weitung der relevanten Gütermenge kann durch die Hinzunahme von Dienstleistungen (Services) erfolgen, welche zu diesem Zeitpunkt aber nicht weiter betrachtet wird.[37]

Um eine exaktere Definition der Güter zu liefern, ist eine Auseinanderset­zung mit den in der Literatur vorherrschenden Definitionen zweckmäßig. So bezeichnet Ruth Melzer-Ridinger alles, das nicht Produktionsmaterial ist, als „ [...] indirekte Produkte (und Dienstleistungen). [...] Indirekte Produkte kauft ein Unternehmen für die Nutzung (Gebrauchsgüter) oder den Konsum (Verbrauchsgüter)!).Diese werden wiederum in „[...] sog. MRO- Produkte ,[38] die in der Fertigung und fertigungsnahen Bereichen als Ver­brauchsmaterial eingesetzt werden, sowie indirekte Produkte für den admi­nistrativen Bereich (Büromaterial, Fachzeitschriften, [...], Beratungsleis­tungen)“[39] unterteilt. Hinzu kommen noch Gebrauchsgüter, die einmalig oder nur selten benötigt werden (PC-Ausstattung, Kopierer etc.)[40] Die nach­folgende Übersicht veranschaulicht diese Einteilung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Herrscht bei der allgemeinen Beschreibung von MRO-Gütern noch Über­einstimmung, wird die inhaltliche Tragweite in der Literatur teilweise unter­schiedlich ausgelegt. Möhrstädt und Bogner geben folgende Definition für MRO-Güter: Es handelt sich um Materialien, die nicht direkt in die Produk­tion eingehen, d. h. deren Beschaffung keine produktionsrelevanten Ereig­nisse beeinflussen kann. Die MRO-Güter sind geringwertige Produkte mit hoher Bestellfrequenz und niedrigem strategischen Wert bzw. geringem Beschaffungsrisiko.[41] Dieser Definition nach sind MRO-Güter und indirekte Güter inhaltlich gleichwertig zu behandeln.

Das Net-Lexikon zählt im Gegensatz zur Aussage von Ruth Melzer- Ridinger neben Instandhaltungsmaterial und Ersatzteilen sowie Betriebs­stoffen und weiteren Prozessbedarfen (schnell verschleißende Werkzeuge und Vorrichtungen) auch Büromaterial oder Hygienepapiere zu den MRO- Gütern.[42]

Für das Beispielunternehmen und die in diesem Zusammenhang weiterfüh­renden Untersuchungen ergibt sich folgende Begriffsbestimmung: Die be­schaffungsrelevanten Objekte innerhalb eines E-Procurement Systems werden, wie zu Beginn des Gliederungspunktes umschrieben, allgemein mit NPG (Non-Production Goods) bezeichnet. Um diese Beschreibungen in der Praxis nutzen zu können, muss in jedem Unternehmen, so auch bei dem Beispielunternehmen, definiert werden, auf welche Artikel dies zutrifft.

Hierzu wurden mit den zuständigen Kollegen aus dem betroffenen Ein­kaufsbereich Warengruppen definiert, die für diese Art der elektronischen Beschaffung relevant sind.[43] Nicht relevant hingegen sind Beschaffungsgü­ter, für die keine Bedarfsmeldung und Bestellung ausgelöst werden muss. Dazu zählen Güter wie Strom, Wasser, Heizkosten etc. Weiterhin werden, wie oben beschrieben, Dienstleistungen (Reinigung, Weiterbildung, Unter­nehmensberatung usw.)[44] zunächst ausgeschlossen.

4.1.2 Ist-Analyse der vorhandenen Prozesse und Kosten

Für die Analyse der Bestellungen, Kosten und Artikel wird hauptsächlich das ERP-System der SAP AG, R/3[45], eingesetzt, welches im Jahre 1999 für die Materialwirtschaft eingeführt wurde. Bis zum heutigen Zeitpunkt sind die meisten Betriebsressourcen (Finanzbuchhaltung, Kostenrechnung, Ver­trieb, Materialwirtschaft etc.) bereits auf die Abwicklung über SAP R/3 um­gestellt.

4.1.2.1 Bestellvolumen

Um das Bestellvolumen zu ermitteln, wurden die relevanten Warengruppen[46] in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern des ΕΚ-SD festgelegt. Der jeweili­ge Warenwert in Euro für das Jahr 2003 wurde durch Abfragen in SAP er­hoben. Die Ermittlung ist notwendig, um zu überprüfen, wie hoch das in Frage kommende Beschaffungsvolumen für eine E-Procurement Lösung ist.

[...]


[1] Vgl. Schinzer. Heiko in: Pepels. Werner: S. 18

[2] NPG = Non-Production Goods; der Begriff wird an dieser Stelle schon verwendet, da er den zu analysierenden Bereich bezeichnet. Eine Definition erfolgt weiter unten.

[3] In Anlehnung an Melzer-Ridinger. Ruth (2002b), S. 34

[4] In enger Anlehnung an Eschenbach, Rolf, S. 15

[5] Diese Güter werden im Folgenden NPG (Non-Production Goods) genannt und unter Punkt 4.1.1 ausführlich definiert.

[6] Vgl. Möhrstädt. Detlef G. / Bogner. Philipp / Paxian. Sascha. S. 3

[7] Erläuterung: Hebelwirkung beschreibt den Effekt einer Einsparung von z. B. 3 % der Beschaffungskosten. Diese Kostenreduzierung mindert den Effekt weiterer prozentualer Zuschläge in den folgenden Wertschöpfungsstufen wie Produktion, Kalkulation, Ver­trieb, Logistik etc. im Gegensatz zu einer 3%igen Senkung des Verkaufspreises erheb­lich.

[8] emestin e-business & consulting GmbH. S. 2

[9] Vgl, o. V. 120001. S. 12

[10] Vgl. Möhrstädt. Detlef G. / Bogner. Philipp / Paxian. Sascha. S. 11 f.

[11] Keller. Sven: Zitat nach Thome/Schinzer (2000), S. 8

[12] In enger Anlehnung an Zimmermann. Bernd (Hrsg.) (2004): Ein Online-Intemet-Kurs mit Glossar, Online im Internet: <http://www.www-kurs.de/gloss_e.htm#E-Commerce>, Ab­frage 08.01.2004.

[13] Enterprise Resource Planning - System = Unternehmensweite Ressourcenplanung und -Verwaltung, Online im Internet: <http://www.ubjl.de/Glossar/erp.html>, Abfrage 15.02.2004. '

[14] Vgl. Keller, Sven, S. 43

[15] 2 In enger Anlehnung an Keller, Sven, S. 43

[16] Zimmermann, Bernd (Hrsg.) (2004): Ein Online-Internet-Kurs mit Glossar, Online im Internet: < http://www.www-kurs.de/gloss_e.htm#E-Procurement>, Abfrage 26.01.2004.

[17] Vgl, ο. V. (2002): S. 18

[18] Inspiriert durch Renner. Thomas / Lebender. Markus / Kett. Holger, S. 9

[19] Vgl. Renner, Thomas / Lebender. Markus / Kett. Holger. S. 9

[20] Keller. Sven. S. 46

[21] Vgl. Böhm. Andreas / Feit. Elisabeth. S. 15 f

[22] Vgl. Latschke, Andreas / Läufer, Werner, S. 53

[23] ETG J. Fröschl (Elektrotechnik), Hoffmann Group (Werkzeuge), Kaiser+Kraft (Betriebs­und Büroausstattung), Keller&Kalmbach (Verbindungs- und Befestigungstechnik) u. a.; Quelle: Verkaufsprospekt simple system GmbH & Co. KG.

[24] Gespräch mit Dr. Ing. Sven Keller, 29.04.2004.

[25] Z. B. Henkel, Hoffmann La Roche oder Nestlé, Quelle: InformationWeek, Online im Internet <http://www.informationweek.de/index.php37/channels/channel08/022518.htm>, Nr. 25 / 2002 vom 05.12.2002.

[26] In Anlehnung an Schinzer. Heiko. S. 24 f

[27] Siehe A. 2.3.1.2-1 und A. 2.3.1.2-2

[28] Vgl. Möhrstädt. Detlef G. / Bogner. Philipp / Paxian, Sascha. S. 25

[29] Vgl. Böhm. Andreas / Feit. Elisabeth. S. 13 f

[30] Tubbesing. Frank 2.1 Einflusskomponenten der industriellen Beschaffung

[31] Entwickelt aus Gespräch mit Herrn Frank Tubbesing, 24.02.2004.

[32] In enger Anlehnung an interne Quelle. S. 16

[33] Quelle: interne Quelle. S. 22

[34] Vgl, interne Quelle. S. 23-25

[35] GWG = geringwertige Wirtschaftsgüter

[36] internes Fachgespräch, 14.01.2004.

[37] Begriffsverwendungen u. a. bei Bowen, David / Charlton, Emma (2000): Understanding e-procurement / The wider web; The magic of online trading, Online im Internet: <http://specials.ft.com/eprocurement/FT33M5PXKFC.html>, Abfrage 13.01.2004.

[38] Maintenance, Repair, Operations = Wartung, Reparatur, Betrieb

[39] Melzer-Ridinger. Ruth in: Pepels. Werner (Hrsg.) (2002a): S. 109

[40] Vgl. Melzer-Ridinger. Ruth in: Pepels. Werner (Hrsg.) (2002a): S. 109

[41] Vgl. Möhrstädt. Detlef G. / Bogner. Philipp / Paxian. Sascha S. 22 f.

[42] Vgl. Rosdale. Rav Mary (Hrsg.) (2004): Netlexikon, Begriff: MRO, Online im Internet: <http://www.net-lexikon.de/MRO.html>, Abfrage 07.01.2004.

[43] Interne Quellen, Abt. EK-SD, 14.01.2004.

[44] Vgl. Melzer-Ridinger, Ruth in: Pepels, Werner (Hrsg.) (2002a): S. 110

[45] Systeme, Anwendungen, Produkte, Realtime 3 = betriebswirtschaftliche Standardsoft­ware, Online im Internet: <http://www.univie.ac.at/Finanzabteilung/ Glossar_SAP.htm>, Abfrage 15.02.2004.

[46] Die Warengruppe steht als Oberbegriff für eine Vielzahl einzelner Artikel. Siehe auch Anhang A. 4.1.2.1-1

Details

Seiten
93
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783640149469
ISBN (Buch)
9783640149896
Dateigröße
8.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v114756
Institution / Hochschule
Fachhochschule Gießen-Friedberg; Standort Gießen
Note
1,7
Schlagworte
Einführung E-Procurement-Systems

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Titel: Einführung eines E-Procurement-Systems