Ressourcenorientierte Unternehmensführung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundposition des resource-based view
2.1 Grundannahmen des Ansatzes
2.2 Entwicklung des competence-based view aus dem resource-based View
2.3 Einordnung des competence-based view in die strategische Analyse

3. Aufgaben des competence-based view
3.1 Entwicklung von Kompetenzen
3.2 Nutzen von Kompetenzen
3.3 Outsourcen bzw. Abbau von Kompetenzen
3.4 Transfer von Kompetenzen

4. Verbindung des Kompetenzmanagements mit anderen Ansätzen

5. Zusammenfassung/Fazit Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Hauptaufgaben des Kompetenzmanagements

1 Einleitung

Der ressourcenorientierte Ansatz (resource-based view) wird als einer der wichtigsten theoretischen Ansätze in der strategischen Planung und Weiterentwicklung von Unternehmen bezeichnet. Veredelt wurde dieser Ansatz durch die Diskussion um die so genannten Kernkompetenzen des Unternehmens (competence-based view). Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, auf Grundlage der Darstellung des resource-based view, die Hauptaufgaben und Entwicklungstendenzen des weiterführenden Kompetenzmanagements darzulegen, abzugrenzen und zu vergleichen.

In der vorliegenden Seminararbeit wird im zweiten Kapitel die theoretische Grundposition des resource-based view dargestellt. Dabei werden erstens die Grundannahmen des resource-based view, zweitens die Entwicklung des competence-based view aus dem resource-based view und drittens die Einordnung des competence-based view in die strategische Analyse dargestellt.

Im dritten Kapitel werden die Aufgaben des competence-based view beschrieben. Es findet dabei eine Abgrenzung zwischen Entwicklung, Nutzung, Outsourcen bzw. Abbau und Transfer der Kompetenzen statt.

Das vierte Kapitel stellt eine Verbindung des Kompetenzmanagements mit anderen Ansätzen, im Wesentlichen mit dem industrieökonomischen Ansatz, her.

Mit dem letzten Kapitel werden die Kernaussagen der Seminararbeit zusammengefasst sowie ein Fazit gezogen.

2 Theoretische Grundposition des resource-based view

2.1 Grundannahmen des resource-based view

Als Grundannahme des resource-based view nach Penrose (1959), die mit ihrem Werk als Vorreiterin für diesen Ansatz bezeichnet werden kann, ist die Unternehmung keine administrative Einheit, sondern stellt eine Ansammlung von Ressourcen dar. Das Unternehmen ist im Hinblick auf die Ausstattung mit Ressourcen heterogen aufgebaut, das bedeutet, dass unternehmensspezifische Ressourcen, welche Effizienzvorteile haben, zu Wettbewerbsvorteilen bzw. höheren Erträgen führen.^[1]

Der resource-based view stellt also die Relevanz der einzigartigen Ressourcenausstattung des jeweiligen Unternehmens heraus. Durch die Herausarbeitung von Isolationsmechanismen soll dabei eine Handlungsempfehlung abgegeben werden, wie sich das Unternehmen im Hinblick auf die Erfolgserzielung verhalten soll, und diese nachhaltig und langfristig zu gestalten.

Wie Freiling (2002) in seinem Aufsatz Terminologische Grundlagen des resource-based view darstellt, lassen sich in der Literatur verschiedene Ressourcendefinitionsansätze finden, welche er in inhaltslose, enumerative, prozessbezogene, strukturorientierte, wirkungsbezogene sowie kombinierte Begriffsansätze kategorisiert. Dabei stellt er fest, dass in der Terminologie eine gewisse inhaltliche Unschärfe sowie Uneinheitlichkeit besteht.^[2]

Auf Grund dieser Bandbreite an Begriffsansätzen verstehen wir also in der Folge unter resource-based view das Phänomen, dass ein Inputgut durch Veredelungsprozesse mit unternehmenseigenen Merkmalen versehen wird und hierdurch anhaltende Wettbewerbsvorteile generiert werden, sowie die Möglichkeit besteht, Rivalen von der Nutzung dieser Ressource nachhaltig auszuschließen.^[3] Um anhaltende Wettbewerbsvorteile gewährleisten zu können bzw. auszubauen, müssen neben den Kriterien Ressourcen-Heterogenität und Ressourcen-Immobilität unternehmensspezifische Ressourcen sowie Ressourcenkombinationen begrenzt verfügbar sein.^[4] Weiterhin müssen die Ressourcen im Hinblick auf den Wettbewerbsvorteil über einen wertschöpfenden Charakter verfügen, d.h., die Befriedigung der Interessen und Bedürfnisse der Kunden muss sich in der tatsächlichen Befriedigung von möglichen und aktuellen Kundenbedürfnissen manifestieren.

2.2 Entwicklung des competence-based aus dem resource-based view

Wie unter 2.1 erläutert wurde, führt die Veredelung von Inputgütern im Prinzip zu den Ressourcen im Sinne des resource-based view. In diesem Zusammenhang sei eine Abgrenzung hinsichtlich sogenannter tangibler und intangibler Ressourcen zu erwähnen. Bei tangiblen Ressourcen handelt es sich um konkrete materielle Ressourcen. Dagegen sind intangible Ressourcen immaterieller Art, wie z.B. Kultur oder Name des Unternehmens. Intangible Ressourcen sind eine wesentliche Grundlage für die Entwicklung von Kernkompetenzen, denn im Gegensatz zu den tangiblen Ressourcen werden diese nicht abgenutzt, sondern durch die Interaktion mit anderen Ressourcen angereichert und dadurch optional einzigartig. Die praxisorientierte Theorie der Kernkompetenzen ergänzt also den eher theorielastigen Ansatz des resource-based view.

Dabei kennzeichnen die Kernkompetenzen „die wiederholbare, nicht auf Zufälligkeiten basierende Möglichkeit zum kollektiven Handeln in einer Unternehmung, welches darauf beruht, verfügbare Inputgüter in auf Marktanforderungen ausgerichteten Prozessen so zu kombinieren, dass dadurch ein Sich-bewähren-können gegenüber der Marktgegenseite gewährleistet wird“^[5]. Unter Kernkompetenzen versteht man im Allgemeinen geschäftsfeldübergreifend wirksame Kompetenzen eines Unternehmens, die zu wahrnehmbaren Vorzügen der Leistung beitragen und auf Grund ihrer (sozialen) Komplexität anhaltende Wettbewerbsvorteile generieren. Mit anderen Worten: Spezifische Kompetenzen befähigen eine Organisation, bestimmte Aufgaben zu bewältigen. Verleiht die Erledigung dieser Aufgaben darüber hinaus einen nachhaltigen Vorteil gegenüber der Konkurrenz, so handelt es sich um eine Kernkompetenz.^[6]

Die Darstellung der Kernkompetenzen, also des competence-based view, haben Prahalad und Hamel (1990) als erste in dieser Weise in die Managementdiskussion eingebracht und dadurch den Ansatz des resource-based view bereichert.^[7]

[...]

^[1] Vgl. Penrose, E.: Unternehmenswachstum, 1959, S. 75

^[2] Vgl. Freiling, J.: resource-based view, 2002, S. 8-9

^[3] Vgl. Freiling, J.: competence-based view, 2004, S. 7; Freiling, J.: resource-based view, 2002, S. 5-8

^[4] Vgl. Barney, J.: Firmenressourcen, 1991, S. 195-112; Knyphausen, D.: Unternehmen, 1993, S. 776-777, Petraf, M.: resource-based view, 1993, S. 182-186

^[5] Vgl. Freiling, J.: resource-based view, 2002, S. 21

^[6] Vgl. Freiling, J.: resource-based view, 2002, S. 17-22

^[7] Vgl. Prahalad, C.K./ Hamel, G.: Kernkompetenzen, 1990, S. 83-84