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Analyse und Ausführung IT-gestützter Planungsprozesse

Diplomarbeit 2008 144 Seiten

Informationswissenschaften, Informationsmanagement

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Thematische Einordnung
1.2 Aufbau und Organisation dieser Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Grundlagen der Planungs- und Kontrollrechnung
2.1.1 Planung
2.1.2 Anforderungen an ein Planungssystem
2.1.3 Hauptaufgaben einer Planung
2.1.4 Kontrolle
2.1.5 Koordination
2.1.6 Elementare Koordinationsinstrumente
2.1.6.1 Inhaltliche Koordination
2.1.6.2 Zeitliche Koordination
2.1.6.3 Koordination der Planungsreihenfolge
2.1.7 Komplexe Koordinationsinstrumente
2.1.7.1 Kennzahlen- und Zielsysteme
2.1.7.2 Budgetierung
2.1.7.3 Verrechnungspreise
2.1.7.4 Balanced Scorecard
2.1.8 Voraussetzungen des Planungs- und Kontrollsystems
2.2 Grundlagen DV-Systeme der PuK
2.2.1 Grundlegende Voraussetzungen
2.2.1.1 Kapazitätssteigerung
2.2.1.2 Mobilität
2.2.1.3 Zusammenarbeit
2.2.1.4 Integration
2.2.1.5 Offenheit
2.2.1.6 Verteilung und Globalisierung
2.2.2 Data Warehouse
2.2.3 On-Line Analytical Processing
2.2.4 Data Mining
2.2.5 Modell- und Methodenbank
2.2.6 Tabellenkalkulationsprogramm
2.2.7 Expertensystem
2.2.8 Bedeutung des Planungsprozesses

3 Motivation und Anforderung
3.1 Bezeichnung DV-Systeme der Planung und Kontrolle
3.2 Bestehende DV-Systeme in der Planung und Kontrolle
3.3 Anforderungen an DV-Systeme der Planung und Kontrolle
3.3.1 Anforderungen an interne Schicht
3.3.2 Anforderungen an die konzeptionelle Schicht
3.3.3 Anforderungen an die externe Schicht
3.3.4 Metamodell
3.3.5 Vision eines IT-gestützten Planungssystems

4 Konzept der integrierten Planung
4.1 Komplexitätsbewältigung in der Planung
4.2 Hierarchische Planung
4.2.1 Vertikale Planungsabstimmung
4.2.1.1 Top-down-Planung
4.2.1.2 Bottom-up-Planung
4.2.2 Horizontale Planungsabstimmung
4.2.2.1 In der strategischen Planung
4.2.2.2 In der taktischen Planung
4.2.2.3 In der operativen Planung
4.3 Zeitliche Planungsabstimmung
4.3.1 Strategische Jahresplanung
4.3.2 Rollierende Planung
4.3.3 Kombination aus Jahresplanung und operativer Planung
4.4 Planung mit BB-Ansatz
4.4.1 Teilplankonzept
4.4.2 Teilplankonzept und BB
4.5 Ergebnisplanung

5 Analyse des Datenmodells
5.1 SAP BW und BI
5.1.1 Kennzahlenmodell vs. Kontenmodell
5.2 Datenmodell
5.3 Teilplanintegration
5.3.1 Vorgehensmodell
5.3.2 Aggregationsebene
5.3.3 Transformation
5.3.4 Eigene Transformation

6 Entwurf der Teilplanintegration
6.1 Szenario
6.2 Web Dynpro für ABAP
6.3 Sequenzdiagramm
6.4 Repository

7 Implementierung des Konzeptes
7.1 Business Warehouse
7.2 Web Dynpro
7.2.1 Statische Elemente
7.2.2 Dynamische Elemente
7.2.2.1 Definition der Bedingungen
7.2.2.2 Definition der Regeln
7.2.2.3 Speichern
7.3 SAP NetWeaver

8 Zusammenfassung und Ausblick
8.1 Zusammenfassung
8.2 Ausblick

A Glossar
A.1 Begrifflichkeiten
A.1.1 Planungsprozess
A.1.2 Controllingprozess
A.1.3 Teilpläne
A.1.4 Integrität
A.1.5 Interdependenzen
A.1.5.1 Sachliche Interdependenzen
A.1.5.2 Zeitliche Interdependenzen
A.1.6 Planungsstimulanz

B Glossar
B.1 Beispielcode
B.1.1 Methode Quellteilplan auswählen
B.1.2 Methode Modify
B.1.3 Methode Zielteilplan auswählen
B.1.4 Methode des Save Buttons
B.1.5 Funktionsbaustein Datenfortschreibung

Literatur

Abbildungsverzeichnis

2.1 Grundstruktur der BSC nach [KaNo97]

2.2 Expertensystem nach [GoFl90]

2.3 (Teil-)Aufgaben eines Planungsprozesses nach [GlHL06]

3.1 Management Support Systems (Zusammenspiel)

3.2 Anforderungen an ein Planungssystem

3.3 Angestrebte integrierte Planungssoftware

4.1 Teilplan Szenario

4.2 Monetäre PuK im Planungssystem der Unternehmung

4.3 Rollierende Forecastplanung

4.4 Strategische und rollierende Planung (Kombination)

4.5 Planungsformen in der Unternehmenspyramide (Kombination)

4.6 Ergebnisplanung (im Kontext)

5.1 SAP-Data-Warehouse

5.2 SAP OLAP-Prozessor

5.3 Lösungsarchitektur des SAP BI/BW bzgl. der Anforderungen

5.4 Datenmodell eines Teilplans

5.5 Schnitt eines Planungsprozesses

5.6 Prototyp Teilplanintegration (Datenmodell)

6.1 Anordnung der Teilplanintegration (Anwendungsfalldiagramm)

6.2 Frontend (Aktivitätsdiagramm)

6.3 MVC-Entwurfsmuster

6.4 Quellteilplan auswählen (Sequenzdiagramm)

6.5 Quellteilplan auswählen; Speichern (Sequenzdiagramm)

7.1 ODS cost planning

7.2 Layout Designer (SE80)

7.3 Teilplanintegration (Screenshot)

7.4 Werthilfe (Screenshot)

Tabellenverzeichnis

2.1 Merkmale strategischer, taktischer und operativer Planung [Küpp05]

2.2 Methoden der Kennzalsystementwicklung

3.1 IT-Systeme für Planungsprozess [BaGö05]

5.1 Kennzahlenmodell vs. Kontenmodell

A.1 Differenzierungsmerkmale der Unternehmenspl. in Teilpl. [Wall99]

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Thematische Einordnung

Der Einsatz datenverarbeitender Systeme (DV-Systeme) ist in der Unternehmenswelt eines der zentralen Themen geworden [FeTi07]. Arbeitsplätze und Kommunikation sind heutzutage mit rechnergestützten Systemen ausgestattet. Die Informationstechnik (IT) und ihre Systeme halten Einzug in allen Bereichen der Unternehmung. 2007 nutzen 82% aller Unternehmen Computer [DSB07]. In Betrieben über 50 Mitarbeiter sogar 100%. Netzwerke zur Vernetzung der Computer untereinander werden zu 67% genutzt. ERP-Software1 ist in Betrieben über 250 Mitarbeiter zu 52% im Einsatz. Netzwerke und Computer sind die Grundlage zum Einsatz von ERP-Software. Diese Erhebung zeigt, dass 77% der Unternehmen mit über 250 Mitarbeitern, die eine gegebene Infrastruktur besitzen, ERP-Software einsetzen.

ERP-Software hilft bei der Unterstützung der Planung verschiedene Ressourcen zu erfassen und mit ihnen effizient umzugehen. Die Erfassung und Abbildung der Res- sourcen geschieht in sogenannten Geschäftsprozessen. Sie sind die zentralen Bestand- teile der betrieblichen Wertschöpfung, in denen eine Folge von Schritten definiert wird, um ein Geschäftsergebnis zu erzielen. Sie sind zielorientiert und geben einer Unternehmung Prozesskennzahlen vor (z.B. Kosten, Ressourcen, Zeit), deren Ein- haltung bei der Durchführung des Geschäftsprozesses eine effektive und effiziente Zielerreichung gewährleistet.

Ein Planungsprozess ist ein den Geschäftsprozessen übergeordneter Prozess auf der Ebene der Unternehmensführung. Eine Aufgabe des Planungsprozesses ist es, Vor- gabewerte als Zielgrößen für einen Geschäftsprozess zu identifizieren und festzu- legen, die während der Durchführung eines Geschäftsprozesses als Grundlage für einen Soll/Ist-Vergleich mit aktuellen Kennzahlenwerten dienen. Eine weitere Auf- gabe des Planungsprozesses ist die Abschätzung von Auswirkungen, die durch eine mögliche Abweichung verursacht werden kann, so dass bei kritischen Abweichun- gen mögliche Folgen (insbesondere Fehlentwicklungen, die eine effiziente oder gar effektive Zielerreichung gefährden könnten) prognostiziert werden können. Als wich- tigste Aufgabe des Planungsprozesses kommt die Definition von Maßnahmen hinzu, die zu ergreifen sind, um einerseits Soll/Ist-Abweichungen im Vorhinein zu reduzie- ren und andererseits bereits erfolgten Fehlentwicklungen entgegenzuwirken. Somit steht nach Abschluss des Planungsprozess auf der Basis bekannter Informationen (z.B. empirische Daten oder Erfahrungswerte für Soll/Ist-Abweichungen und deren Auswirkungen) den Geschäftsprozessverantwortlichen ein Plan zur Verfügung, der sowohl Kriterien zur Entscheidungsunterstützung, als auch Problemlösungsvorschlä- ge enthält [HaHC01].

Zur Speicherung der anfallenden Daten (z.B. Produktionsdaten) werden Datenban- ken benötigt. Diese haben sich in der heutigen Unternehmenswelt etabliert [PeUn03]. Allerdings ist durch die immer größere Datenflut in den letzten Jahren die Anzahl der Datenbanken pro Unternehmen stark angestiegen. Damit einhergehend sind viele Redundanzen, unterschiedliche unbeabsichtigte Verteilungen, schlechte Datenqua- lität und lange Wartezeiten [Baue04]. Verschärft wird diese Situation durch das schnelle Ansteigen der Datenmenge und durch geforderte unterschiedliche Auswer- tungskriterien (von z.B. Abteilungen, Managern, Controllern). Eine Datenbank al- leine ist also folglich keine Lösung. Um eine integrierte Sicht managementrelevanter Informationen zu erhalten, muss daher aufgrund der wachsenden Komplexität der eingesetzten Systeme auch die Anwendung der reinen Datenbank hin zu integrierten Systemen gebracht werden. Zur Lösung dieser Forderung werden Data-Warehouse- Systeme verwendet. Sie ermöglichen eine multidimensionale Sicht auf physisch ge- speicherte Informationen. Somit überbrückt das Data-Warehouse-System den Dua- lismus2 zwischen der Dateningetration und der Analysefunktion.

Bei einer integrierten Unternehmensplanung werden verschiedene Teile oder Teilbe- reiche zur besseren Handhabung der Organisation in einem Planungsprozess erfasst [Paul07]. Zu einer genauen Definition dieser ist es erforderlich eine gesamtunter- nehmerische Strategie zu entwickeln [HaHC01]. Die entwickelten Planungsprozesse werden in sogenannten Teilplänen in verschiedenen Klassifikationsschemata struktu- riert [Wall99]. Eine Zusammenführung der verschiedenen Teilpläne ist für das Ma- nagement von zentraler Bedeutung. Sie dienen zu einer Interpretation des erzielten Unternehmenserfolges und bei der weiteren strategischen und operativen Planung der Gesamtunternehmung. Diese zu entwickelnde Strategie ist Ziel dieser Arbeit. Bisherige Lösungen basieren auf Erfahrungswerten der Manager oder auf statisti- schen Analysen. Metamodelle zu den verschiedenen Teilplänen, die eine Abbildung in die Informationsverarbeitung vereinfachen würden, existieren derweil nicht. In dieser Arbeit wird vorgestellt, wie ein Teilplan strukturiert definiert und wie dieser im Verhältnis zu den anderen Teilplänen effektiv und effizient integriert wird.

Diese gewonnenen Erkenntnisse dienen dazu eine standardisierte Unternehmens- planungssoftware prototypisch zu erweitern, um eine anschließende integrierte Un- ternehmensplanung mit IT-Unterstützung zu gewährleisten. Von zentraler Bedeu- tung in dieser Arbeit ist die Sicherung von Effektivität und Effizienz [HaHC01] wie auch das grundsätzliche Prinzip der Betriebswirschaft nach wirtschaftlichem Han- deln [Töpf07].

1.2 Aufbau und Organisation dieser Arbeit

Kapitel 1 führt in die Thematik der Planungs- und Kontrollrechnung ein. Ein Planungsprozess, wie auch das Data-Warehouse wird kurz vorgestellt. Mit einer kurzen Erläuterung der Teilpläne und ihrer Bedeutung für ein Unternehmen wird die Einleitung abgeschlossen.

In Kapitel 2 werden die Grundlagen aus betriebswirtschaftlicher und technischer Sicht vorgestellt und in das Thema vollständig eingeführt. Diese Grundlagen sind für das weitere Verständnis dieser Arbeit zwangsläufig notwendig.

Anhand einer Ist-Analyse verschiedener Datenverarbeitungssysteme wird Kapitel 3 motiviert. Die Anforderungen für ein solches System werden formuliert und münden in die Vision eines zukünftigen IT-Systems für die Planungs- und Kontrollrechnung bzw. für die Unternehmenssteuerung.

Die Planung innerhalb einer Unternehmung oder Organisation wird in Kapitel 4 genauer untersucht, um sie für die IT-Unterstützung stärker einzugrenzen. Dabei wird die Handhabung der Komplexität und verschiedene Planungsansätze vorgestellt. Eine hierarchische Aufteilung des Kapitels hilft die verschiedenen Wege eines Planungsprozesses nachvollziehen zu können. Als Ergebnis eines Planungsprozesses wird anschliessend eine Ergebnisplanung vorgestellt.

In Kapitel 5 werden die Voraussetzung eines Standard Data-Warehouse-Systems genauer untersucht und ein Datenmodell basierend auf dem OLAP-Konzept (siehe Abschnitt 2.2.3) vorgestellt. Verschiedene Lösungsansätze werden präsentiert und bzgl. ihrer prototypischen Realisierung diskutiert.

Die Teilplanintegration (Software) wird in Kapitel 6 nach verschiedenen Kriterien modelliert. Ein Überblick der verschiedenen Softwareapplikationen führt in das Kapitel ein. Ein Aktivitätsdiagramm und anschliessende Sequenzdiagramme veranschaulichen Teile der späteren Implementierung.

Die prototypische Implementierung der Teilplanintegration folgt in Kapitel 7. Details der Implementierung werden erläutert. Gleichzeitig werden die Ergebnisse der Implementierung vorgestellt.

Kapitel 8 fasst die erzielten Ergebnisse dieser Arbeit nochmals zusammen und gibt einen Ausblick auf mögliche auf dieser Arbeit aufbauende Untersuchungen.

Diese Arbeit wird durch folgenden Anhang ergänzt:

- Glossar A für fachbezogene Begriffe

2. Grundlagen

Nach der thematischen Einführung werden in diesem Kapitel Konzepte und Technologien vorgestellt, die für ein weiteres Verständnis notwendig sind. Im Folgenden wird die Planungs- und Kontrollrechnung (PuK), ihre Eigenschaften aus betriebswirtschaftlicher Sicht und Grundlagen der verwendeten Technologien, also Eigenschaften der Informationsverarbeitungssysteme der PuK, vorgestellt.

Die teilweise sehr umfangreichen Themengebiete werden hierbei unter den für die weitere Arbeit relevanten Gesichtspunkten betrachtet; hauptsächlich gehören hierzu die Begriffe Planungsprozess, Controllingprozess, Teilplanungen, Integrität, Interde- pendenzen und Planungsstimulanz, die im Glossar A näher beschrieben werden.

2.1 Grundlagen der Planungs- und Kontrollrech- nung

Die Grundlagen der PuK umfassen alle Planungs- und Kontrollaktivitäten einer Unternehmung. Gegenstand der PuK sind die zur Verfügung stehenden immateriellen und materiellen Ressourcen und sowie eine effektive und effiziente Umsetzung und Koordination auf eine gemeinsames Ziel [HaHC01].

Die PuK unterstützt das Management maßgeblich bei der Entscheidungsdurchfüh- rung. Sie ist allerdings nicht explizit auf eine Abteilung oder einen Bereich fest bestimmt.

2.1.1 Planung

Nach [HaHC01] ist Planung als das ”FällenvonFührungsentscheidungenaufder

Basis systematischer Entscheidungsvorbereitung“ definiert. Hierbei werden Ziele und zu treffende Maßnahmen verifiziert. Bei der Unternehmensplanung handelt es sich um eine systematische Zukunftsgestaltung, bei der ein sogenannter Plan aufgestellt wird. Zur Erreichung der Ziele werden Optimierungsfunktionen erstellt und versucht einzuhalten (Soll). Der Gegensatz von Planung ist die Improvisation, bei der intuitive Entscheidungen gefällt werden. Die Steuerung folgt aus der Planung, sie ist die Umsetzung der aus der Planung resultierenden Entscheidungsergebnisse.

2.1.2 Anforderungen an ein Planungssystem

Die Planungsanforderungen stellen die Basis eines Planungssystems dar [HaHC01]:

1. Zielbezogenheit

- Die Teilpläne müssen sich aus oberen Zielen der Unternehmung ableiten lassen.

2. Vollständigkeit

- Die Summe der wechselseitig verflochtenen zielgerichteten Teilpläne ergibt ein System.

3. Beschreibung der Teilplanungen und Teilpläne nach Inhalt, Ausmaß und zeit- lichem Bezug

- je nach Umfang/Detaillierungsgrad
- bzgl. Fristigkeit
- Vorbereitungs- und Wirkungszeit
- Planungshorizont- und zeiträume 4. Zielorientierte Integration der Teilpläne
- inhaltliche Integration (abhängig von Aufbauorganisation)
- zeitliche Integration
- nach Regelmäßigkeit

- aperiodische Planung

- periodische Planung

- rollierende Planung (parallel)
- Anschlußplanung (suzzesiv/single)

- Inhaltliche und zeitliche Integration

2.1.3 Hauptaufgaben einer Planung

Die Hauptaufgaben einer Planung liegen in der Sicherung von Effektivität und Effizienz. Sie ist somit eine systematische Entscheidungsvorbereitung zur Bestimmung zukünftigen Geschehens. [HaHC01] sieht die Sicherung der Effektivität und Effizienz durch folgende Eigenschaften gegeben:

1. Zielorientierung, Integration und Koordination des gesamten Unternehmens- geschehens
2. Risikoerkennung- und reduktion
3. Komplexitätsreduktion
4. Flexibilitätserhöhung (beinhaltet z.B. Zeitdruckminderung)

Diese Eigenschaften müssen vor allem Datenverarbeitungssysteme erfüllen und unterstützen (siehe Abschnitt 3.3).

2.1.4 Kontrolle

Die Kontrolle ist zum Erhalt eines Vergleichs notwendig und wirkt ergänzend im Be- zug auf die Planung. Sie bestimmt die Ist-Größen einer Planung. Oft wird mit ihr eine Dokumentation erstellt. Außerdem dient der Vergleich von Entscheidungsresultaten (Soll ) mit Durchführungsresultaten (Ist ) den Handlungsergebnissen. Die Kontrolle wird durch ihre Analyse von Abweichungen dieser Soll/Ist-Vergleiche charakteri- siert. Die daraus resultierenden Korrekturmaßnahmen oder Planänderungen dienen der Erfüllung des Unternehmensziels. Der Hauptzweck der Planung liegt somit in der Sicherung der Planerfüllung und in der Verbesserung der Führung [HaHC01].

Mit Hilfe der Planung, der Steuerung und der Kontrolle wird eine innerbetriebli- che Regelung definiert. Folgende Formel verdeutlicht diesen Zusammenhang nach [HaHC01]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.5 Koordination

Eine allgemeine Definition zur Koordinierung der verschiedenen Teilpläne definiert [Horv06] wie folgt:

- Erstellung der Pläne nach einheitlichen Kriterien
- Verdichtung der Ergebnisse der Teilpläne zu einem Gesamtplan
- Verknüpfung der Teilpläne untereinander, damit Rückwirkungen (Interdependenzen) und andere Einflüsse berücksichtigt werden.

2.1.6 Elementare Koordinationsinstrumente

Zur besseren Strukturierung der elementaren Koordinationsinstrumente3, die der Koordination von Teilplänen (siehe Abschnitt A.1.3) dient, wird die Strukturierung nach [Wall99] vorgenommen. Dabei werden die sachlich-inhaltliche Koordination (siehe Abschnitt 2.1.6.1), die zeitliche Koordination (siehe Abschnitt 2.1.6.2) und die Koordination der Planungs- und Kontrollprozesse (siehe Abschnitt 2.1.6.3) dif- ferenziert voneinander betrachtet. Jede dieser Dimensionen weist verschiedene Cha- rakteristiken auf.

2.1.6.1 Inhaltliche Koordination

Die inhaltliche Koordination hat das Ziel, verschiedene Teilpläne aufeinander abzu- stimmen, um einen Gesamtplan der Unternehmung zu erhalten (siehe Abschnitt 4.1). Dabei sind Interdependenzen zwischen Teilplanungen zu beachten und koordiniert zu integrieren. Die Koordinationsfelder sind dabei so vielgestaltig, dass sie nach[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2.1: Merkmale strategischer, taktischer und operativer Planung [Küpp05]

Im Gegensatz zu der in Tabelle 2.1 vorgestellten dreistufigen Differenzierung ist die zweistufige Differenzierung als amerikanischer Ansatz [Horv06] bekannt und findet in der Praxis heutzutage häufig Anwendung (siehe auch Abschnitt 4.2).

Die strategische, taktische und operative Planung bilden eine Hierarchie. Die ope- rative Planung (mehrfach ausgeführt) kann eine Vorgabe für die taktische Planung ergeben. Genauso kann mit der taktischen und strategischen Planung verfahren wer- den. Die entstandene Hierarchie, wird als hierarchisches Planungssystem bezeichnet [Wall99].

Die hierarchische Planung wiederum folgt meist der betrieblichen Aufbauorganisation. Ein möglichst großer Deckungsgrad zwischen Aufbauorganisation und Planungssystem wird dabei angestrebt [HaHC01], [Schw89]. Eine Koordination erfolgt dann vertikal und inhaltlich problembezogen nach dem in der Organisationspyramide4 beschriebenen Ansatz. Oft ist auch die Rede von top-down und bottom-up approach [Horv06]. Für eine vertikalen Koordination müssen die Planungsgegenstände horizontal in einer Ebene sachlich abgestimmt werden [Wall99].

2.1. Grundlagen der Planungs- und Kontrollrechnung 9

Zur Verringerung der Komplexität werden in der hierarchischen Planung drei verschiedene Techniken eingesetzt [Stev89]:

1. Dekomposition: Zerlegung des Planungsfeldes in Teilpläne (Teilbereiche)
2. Hierarchisierung: Herstellung einer Rangordnung der Teilpläne (Teilberei- che)
3. Aggregation: Je höher die Ebene, desto aggregierter sind die Informationen (vice versa).

2.1.6.2 Zeitliche Koordination

[Wall99] unterscheidet drei Merkmale der zeitlichen Koordination:

1. Planungszyklus: Unterschieden wird zwischen intra- und interzyklischer Ko- ordination. Ein Planzyklus ist die Zeitspanne, die zwischen der Verabschiedung zweier (gleicher) Pläne liegt. Die intrazyklische Koordination beinhaltet die Koordination zwischen Plänen verschiedenen Ranges. Die interzyklische Koor- dination folglich, die Koordination Pläne gleichen Ranges.

2. Rangordnung: Pläne haben gleiche oder unterschiedliche zeitliche Reichwei- ten. Unterschiedliche Reichweiten führen zu vertikaler Rangordnung. Gleiche Reichweiten aber hingegen nicht automatisch zu horizontaler Rangordnung.

3. Plansequenz: Anfangs- und Endzeitpunkte von Plänen stimmen überein oder fallen auseinander. Dies führt zu serieller, überlappender und paralleler Anord- nung von (Teil-)Plänen.

Nach den verschiedenen Kombinationen dieser drei Merkmale wird in Reihung, Staffelung, Schachtelung, anschließender, rollierender und revolvierender Planung unterschieden (siehe [Wall99]).

2.1.6.3 Koordination der Planungsreihenfolge

Die zeitliche Koordination der Planungsschritte (Planungsreihenfolge) unterscheidet sich grundsätzlich von der in Abschnitt 2.1.6.2 vorgestellten zeitlichen Koordination der (Teil-)Pläne.

Inhaltliche und zeitliche Integration der Teilpläne kann sukzessiv oder simultan nach ihrem zeitlichen Bezug stattfinden. Bei einer sukzessiven Planung wird jeweils ein Plan auf der Basis eines anderen erstellt. Dagegen wird bei einer Simultanplanung ein Entscheidungsprozess über den Planungsinhalten gleichzeitig durchgeführt und entschieden. Interdependenzen führen meist zu einer sukzessiven Planungsintegrati- on.

[Küpp05] empfiehlt ein sukzessives Vorgehen nach dem Top-down-Ansatz. Dabei werden die Pläne der unteren Ebene (operative Planung) ausgehend von den obe- ren Ebenen (strategische Planung) koordiniert. Dies führt zu einem hohen ”Maß an Zielkonvergenz“ [Wall[99]], allerdings werden verfügbare Informationen niedriger Ebenen nicht ausreichend berücksichtigt. Kontrovers angesetzt, mittels Bottom-up- Ansatz, werden die (Teil-)Pläne aggregiert bis zur Gesamtplanung. Dieser Ansatz hat den Nachteil neue Strategien oder Ziele zu verfehlen. Aus diesem Grund emp- fehlen verschiedene Autoren eine sogenannte retrograd-progressive Integrationsstra- tegie, die nach dem Gegenstromprinzip5 funktioniert [Koch82], [Wall99], [HaHC01], [Küpp05], [Wild81]. Diese Planung ist eine Kombination aus Top-down- und Bottom- up-Planung, bei der beide Planungen (meist in mehreren Iterationen) hintereinander ausgeführt werden. [Gute83] hingegen formuliert ein Ausgleichsgesetz der Planung. Dabei ist bei der Koordination von (Teil-)Plänen von dem Unternehmensbereich auszugehen, der den Engpassbereich (Minimumsektor ) darstellt.

2.1.7 Komplexe Koordinationsinstrumente

Komplexe Koordinationsinstrumente, auch übergreifende Koordinationssysteme ge- nannt, haben das Ziel eine dezentralistische Planung in einer Unternehmung durch- zuführen [Küpp05]. Dabei wird die Komplexität des Systems automatisch durch Delegation von Entscheidungskompetenzen abgebaut. Drei verschiedene Ansätze in den Abschnitten 2.1.7.1, 2.1.7.2 und 2.1.7.3 werden im Folgenden vorgestellt.

2.1.7.1 Kennzahlen- und Zielsysteme

[Reic01] definiert Kennzahlen ”alsInformationen,dieSachverhalteundTatbestände in einer Ziffer relevant und knapp ausdrücken“. [Küpp[05]] definiert Kennzahlen noch weicher, als ”ermittelteZahlen[...],diebesondersinformativerscheinen“.

Kennzahlen lassen sich als absolute und als Verhältniszahlen verwenden. Erstere sind zum Beispiel Summen, Bilanzen oder Differenzen. Letztere werden in Beziehungs-, Gliederungs- und Indexzahlen unterteilt:

- Absolute Kennzahlen
- Verhältniskennzahlen
- Beziehungszahlen
- Gliederungszahlen
- Indexzahlen

In einer Beziehungszahl werden zwei Größen ins Verhältnis zueinander gesetzt. Dabei muss ein sachlicher Zusammenhang zwischen Zähler und Nenner existieren, damit ein informativer Charakter entstehen kann. Gliederungszahlen stellen eine Teilgröße in Relation zur entsprechenden Gesamtgröße. Beide Größen betreffen den gleichen Tatbestand und sind somit auch sachlich gebunden. Indexzahlen messen betrachtete Zielgrößen an einer Basisgröße. Sie setzen gleichartige, zeitlich und örtlich verschiedene Größen zueinander in Beziehung.

Zu einer objektiven Beurteilung wirtschaftlicher Sachverhalte wird mehr als eine Kennzahl benötigt. Deshalb ist es notwendig die Kennzahlen in einem Kennzahlen- system zu ordnen. Durch verdichten von Information wird eine bessere Übersichtlich- keit erzeugt. Die Kennzahlen eines Kennzahlensystems werden als quantitative Ziele bezeichnet [Küpp[05]]. Sie besitzen ”einehoheRelevanzfürdenEntscheidungsträger“.

Es existieren logische Beziehungen der Kennzahlen untereinander, sie sind mathema- tischer oder definitorischer Natur. Empirische Aussagen sind zwischen ihnen nicht möglich. Gegenüber diesen logischen Beziehungen bestehen auch empirische Bezie- hungen zwischen Kennzahlen. Sie sind in der Realität begründet, außerdem nicht aus Begriffen und mathematischen Transformationen herleitbar. Unterschieden wer- den empirische Beziehungen mit deterministischem und stochastischen Charakter. Personelle Entscheidungen werden zum Beispiel in stochastische, während Vereinfa- chungen der Realität meist in deterministische Beziehungen gegliedert werden. Hier- archische Beziehungen zeichnen sich durch eine Rangordnung der Kennzahlen aus. Sie sind auch auf Gegebenheiten der Realität begründet und werden in sachlich hier- archische und subjektiv bewertende Beziehungen untergliedert. Erstere kommen in Präferenz-Beziehungen (Einteilung in Haupt- und Nebenkennzahlen) vor, während sachlich-hierarchische Beziehungen begründete Rangordnungen zwischen Tatbestän- den wiederspiegeln.

Verwendbarkeit von Kennzahlen- und Zielsystemen [Küpp05] definiert vier Bereiche zur Anwendung von kennzahlenbasierten Informa- tionen:

1. Prämissen von Entscheidungen (Bsp.: verfügbare Kapazitäten, Restriktionen)
2. Beurteilungsgrundlagen (Bsp.: Soll/Ist-Vergleich, Zeitvergleich, Branchenver- gleich)
3. Ursachenanalyse (Bsp.: Abweichungen von Spitzenwerten)
4. Indikatorfunktion (Bsp.: Verdeutlichung von Sachverhalten)

Wenn (wie schon erwähnt) Kennzahlen zu Kennzahlensystemen zusammengeführt werden, kann nach zwei kennzahlbasierten Zielen unterschieden werden. Kennzahlen stellen in sachlich-inhaltlicher Sicht eine Entscheidung dar, sind also entscheidungs- spezifische Kennzahlen und koordinieren damit im funktionalem Sinn. Dagegen ist die ”institutionaleDimensionderKoordination[...]betont,wenneineKennzahlei- ner organisatorischen Einheit als Ziel vorgegeben wird“ [Wall[99]]. Somit folgen Kennzahlsysteme oft der Organisationsstruktur einer Unternehmung [HaHC[01]].

Entwicklung von Kennzahlensystemen

Für die Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen werden die logische Herleitung, die empirisch-theoretische Fundierung, die empirisch-induktive Gewinnung und die modellgestützte Kennzahlenrechtfertigung in Tabelle 2.2 vorgestellt (für eine ausführliche Definition siehe [Küpp[05]]).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2.2: Methoden der Kennzalsystementwicklung

[Küpp05] weist daraufhin, dass ”mansichnichtaufeinenWegzuihrerEntwicklung beschränken“ muss. Es bietet sich an eine Kombination der verschiedenen Vorgehens- weisen zu nutzen. Dadurch werden ”gleichzeitiglogischeBeziehungenberücksichtigt, die zu Eindeutigkeit und Klarheit führen, den empirischen Informationsgehalt er- höhen, das Erfahrungswissen von Experten sowie thoretische Erkenntnisse nutzen und über Modelle ggfs. die wichtigsten Steuerungsgrößen herausfinden“. Es werden mit dieser Methode alle Vorteile von den verschiedenen Vorgehensweisen genutzt. Somit werden die negativen Effekte der Nachteile geschwächt. [Reic[01]] entwickelte als umfassendes Beispiel hierzu das Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem.

2.1.7.2 Budgetierung

Eine Führung einer Unternehmung oder Organisation setzt in gewisser Weise immer eine Delegation von Aufgaben voraus. Diese Delegation findet bei der Budgetierung über Geldeinheiten (GE) statt. Bei der Budgetierung werden organisatorischen Ein- heiten Budgets vorgegeben. Diese stellen Plangrößen dar, die für eine (oder mehrere) Perioden vorgegeben sind. Neben der festen Bindung an die Zeit ist der inhaltliche Handlungsraum (siehe Abschnitt4.1) durch die monetäre Vorgabe des Budgets in einem Handlungsrahmen vorgegeben. Die Budgetierung ist dadurch bereichs- und nicht aktionsbezogen [Küpp[05]]. [Horv[06]] definiert ein Budget als ”formalzielorien- tierten, in wertmäßigen Größen formulierten Plan, dem eine Entscheidungsfreiheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgege- ben ist“.

Budgets werden meist auf kurzfristige Zeiträume fixiert (meistens ein Planungsjahr). Nach der sachlichen Geltung können Budgets für einzelne Teilpläne oder Abteilungen vorgegeben werden. Ihre Erreichbarkeit wird durch Merkmale der Beeinflussbarkeit, des Zielausmaßes und der Flexibilität erfasst.

”Jemehrdiemitihnenfestgelegten

Größen allein von den Handlungen des betreffenden Bereichs abhängen, desto besser können sie ihre Steuerungsfunktion erfüllen“ [Küpp[05]]. Das Zielausmaß bestimmt die Schwierigkeit unter dem das Ziel erreicht werden kann und drückt somit den aus- geübten Druck (Top-down) aus. Flexible Budgets sind an unerwartete Änderungen oder Bedingungen geknüpft wie z.B. Konjunkturentwicklungen. Grundsätzlich kön- nen Budgets auf allen Planungsebenen (-stufen, -fristigkeiten) stattfinden [KöKP[93]]. Das Budget ist als Ergebnis eines Prozess zu sehen. Die Budgetierung selbst umfasst die Erstellung, Genehmigung, Durchsetzung, Kontrolle und Anpassung des Budgets. Die Aufgabe dieses Prozesses ist die Prognose zukünftiger Entwicklung, die Festle- gung von Zielen und die Vorgabe von Leistungsmaßstäben zur Anreizsetzung, sowie die Koordination verschiedener Aufgabenbereiche.

Die klassische Budgetierung geriet in letzter Zeit aufgrund der Vernachlässigung anderer Planungsbereiche in die Kritik. [Mint[95]] kritisiert an der Planung mittels

Budgets, dass die Budgetierung oft mit einem

”NumbersGame“verwechseltwird.

In der amerikanischen Literatur wird z.B. der Begriff budgeting als synonym mit planning verwendet [Horv[06]]. Tatsächlich ist die Budgetierung in den meisten Unternehmen dem jährlichen Ergebnis- und Finanzplan gleichzusetzen [Horv[06]]. Die Budgetierung wurde in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts vorzugsweise für die industrielle Massenfertigung entwickelt und seither wenig an die Dynamik und Komplexität heutiger Unternehmenslandschaft angepasst.

Kritikpunkte klassischer Budgetierung nach [Horv06]:

- Zeitlich und inhaltlich fixierte Strategien und (Jahres-)Budgets können nicht schnell und flexibel neuen Umweltbedingungen angepaßt werden.
- Budgets haben in der Regel keine Verbindung zur Strategie.
- Administrativ gehandhabte command-and-control-Budgets hemmen die Kreativität der Mitarbeiter und fördern dysfunktionale Verhaltensweisen.
- Innovationen verlangen Investitionen. Budgets wirken mit ihrer kurzfristigen und risikoscheuen Sichtweise kreativen Innovationen entgegen.
- Periodenbezogene Kostenziele in Budgets verhindern kontinuierliche an marktbezogenen Benchmarks orientierte Verbesserungsprozesse.
- Budgets liefern keine Meßgrößen zur Steuerung weicher kritischer Erfolgsfaktoren, wie z.B. Kundenzufriedenheit.
- Budgets fokussieren kurzfristige Erfolgsziele und nicht langfristige Wertsteige- rung.

Diese Kritikpunkte der herkömmlichen Budgetierung werden in einigen neuen An- sätzen aufgegriffen, die in den nächsten drei Abschnitten kurz beschrieben werden.

Better Budgeting

Better Budgeting ist ein Ansatz, die Entwicklung der Planung weg von detaillier- ten Prognosen hin zu besserer Reaktionsfähigkeit durch stärkere Betrachtung von Schnelligkeit, Anpassungsfähigkeit und Flexibilität anzugehen. Es steht dabei kein einheitliches Modell zur Verfügung, sondern stellt ein evolutionäres Konzept dar, mit einer Menge von Verbesserungsvorschlägen, die vor allem auf Effizienzsteigerungen ausgerichtet sind [GlHL06].

Die Innovationen dieses Konzepts betreffen den Ablauf bzw. die Verkürzung des Planungsprozesses (institutionaler Aspekt ), dessen Inhalte und Werkzeugunterstützung (funktionaler Aspekt ). Bezüglich der Organisation soll der Budgetierungsprozess verkürzt und effizienter gestaltet werden (nach [Horv06]):

- Die Top-down-Komponente der Aufbauorganisation soll gestärkt werden, um Arbeits- und Zeitaufwand zu reduzieren.
- Der Budgetvereinbarungs- und -verabschiedungsprozess wird vereinfacht.
- Operative Planung wird dezentralisiert.

Die funktionalen Aspekte beinhalten:

- Konzentration auf erfolgskritische Prozesse; Reduzierung der erforderlichen Budgets
- Vereinfachung durch Verzicht auf taktische Planung
- Marktorientierte Ziele anstelle von Budgetierung auf Basis von Fortschreibung [KoLe04]
- Schnelle Forecasts; anstatt detaillierter budgetbasierter Prognoserechnung
- Verlassen des Kalenderjahres durch rollierende Planung (siehe Abschnitt 4.3.2)
- Aggregationsniveau erhöhen; Reduzierung der Planungsfrequenz Advanced Budgeting

Beim Advanced Budgeting nimmt die eigentliche Bedeutung der Budgets ab. Dafür soll kurzfristig die Planungsqualität (Effektivitätssteigerung) und der Budgetierungsaufwand (Effizienzsteigerung) zunehmen. Diese effiziente Neugestaltung gliedert [GlHL06] in drei Punkte:

1. Umsetzung der outputorientierten Planung: Es wird nicht mehr nach Fortschreibungszielen, sondern nach extern orientierten Zielen (Benchmarks) geplant. Dadurch wird vom Management ein Handlungsrahmen vorgegeben.
2. Stärkere Anbindung an die Strategie: Es werden Ziele und Maßnahmen formuliert, die nicht nur monetären Charakter besitzen. Diese Konkretisierung der Strategie erleichtert die Kommunikation der Ziele in die operative Planung. Strategische und operative Planung werden verknüpft in einen Planungspro- zess.
3. Änderungen an den Inhalten der Planung und Budgetierung: Bud- getpositionen die schon ewig existieren werden in Frage gestellt. Oftmals wird aggregierter geplant zur Vereinfachung des Prozesses und für die Bereitstel- lung größerer Freiheit im Umgang mit den Ressourcen auf anderen Ebenen der Unternehmung.

Für eine massive Effizienzsteigerung im Budgetierungsprozess werden einzelne Planungsobjekte durch sogenannte Globalbudgets ersetzt, bei denen auf eine detaillierte Planung auf einzelne Kostenstellen(-arten) verzichtet wird. Detailbudgets sollten lediglich für Bereiche mit hoher Komplexität erfolgen [GlHL06]. Drei Punkte nach [GlHL06] sollen helfen ein solches Globalbudget zu unterstützen:

1. Anbindung an Rolling Forecast: Angestrebt wird eine kontinuierliche, sys- tematische Auseinandersetzung mit der Zukunft. Näheres zur Anbindung in Abschnitt 4.3.3.
2. Ganzheitliches Performance Measurement: Die Budgetierung wird mit nichtfinanziellen Steuerungselementen verknüpft. Eines dieser Instrumente ist das der Balanced Scorecard (siehe Abschnitt 2.1.7.4). Durch die Ergänzung relevanter Steuergrößen kann frühzeitig auf interne und externe Veränderungen reagiert werden.
3. Selbstadjustierende Ziele: Budgetziele müssen relativ zu (Markt-)Parame- tern, also selbstadjustierend entworfen werden.

Beyond Budgeting

Der Beyond-Budgeting-Ansatz (BB-Ansatz) ist auf [FrHH03] zurückzuführen. Wörtlich übersetzt mit jenseits der Budgetierung beschreibt es einen Versuch, ohne Budgets zu steuern. Dabei werden verschiedene moderne Verfahren zu einem ganzheitlichen Führungsansatz zusammengeführt. Dies sind z.B. netzwerkorientierte Organisationsstrukturen, dezentralisierte Verteilung von Verantwortung und teamorientierte Leistungsbeurteilungssysteme.

Von 1998 bis 2002 wurden 20 verschiedene Fallstudien vom Beyond Budgeting Round Table6 (BBRT) veröffentlicht, deren Ergebnisse in zwölf Prinzipien münden. Die- se bedingen sich teilweise gegenseitig und erzielen erst in ihrer ganzheitlichen An- wendung den gewünschten Effekt [GlHL06]. Die ersten sechs beziehen sich auf den Planungs- und Führungsprozess, während die anderen sechs der Unternehmenskultur zuzuschreiben sind.

Beyond-Budgeting-Führungsprinzipien

1. Selbstbestimmungsumfeld: Sachverhalte vor Ort klären; flexible Reaktion auf Änderungen des Marktes; Führung durch gemeinsame Werte.
2. Befähigung der Manager: Entrepreneurship im Unternehmen wird ange- strebt [Rohr05].
3. Ergebnisverantwortung: Entwicklung von Verantwortungskultur [Rohr05].
4. Netzwerkorganisation: Klassische Organisationsstruktur wird aufgelöst; da- durch leichtere Koordination möglich.
5. Marktorientierte Koordination: Interne Märkte sorgen für effizienten Um- gang mit Resourcen; beschleunigte Genehmigungsverfahren.
6. Unterstützender Führungsstil: Manager wird zum Berater; Coach-and- support -Führungsstil.

Beyond-Budgeting-Performance-Management-Prinzipien:

1. Relative Zielgrößen: Relative Ziele wählen; Bsp.: Vergleich mit Markt.
2. Anpassbare Strategien: Mit Hilfe von Managementprozessen markt- und kundenorientiertes Agieren sichern; Bsp.: rollierende Planung.
3. Früherkennungssysteme: Durch kontinuierliche Beobachtung Zielsetzung verfolgen.
4. Ressourcen bei Bedarf: Ressourcen stehen bei Bedarf und nicht nach der Budgetierung zur Verfügung.
5. Schnelle, offene Kontrollsysteme: Informationen stehen in Echtzeit zur Verfügung; Management by Exceptions; mehrdimensionales Steuerungssystem.
6. Wettbewerbsorientierte Teamentlohnung: Keine Belohnung von Einzel- leistungen; moderne Anreizsysteme.

Nach [Horv06] entstehen folgende Chancen für eine Verbesserung der Unternehmens- führung:

- Reduzierung des Resourceneinsatzes für Planung und Kostenmanagement.
- Bereitgestellte Informationen haben eine höhere Entscheidungsrelevanz.
- Durch Einsatz der Balanced Scorecard (siehe Abschnitt 2.1.7.4) erhält das operative Geschäft einen stärkeren Strategiebezug.
- Dezentrale Einheiten haben eine höhere Entscheidungsfreiheit.

2.1.7.3 Verrechnungspreise

Durch die Entstehung großer national und international verflochtener Konzerne findet ein Großteil des Handels heutzutage innerhalb einer Unternehmung statt [Horv06]. Die einzelnen Abteilungen kaufen und verkaufen (Vor-)Produkte bzw. Dienstleistungen, die für das Endprodukt notwendig sind. Der Verrechnungspreis dient hierbei der Simulation eines Marktes mit dem gezielt innerhalb der Unter- nehmung gesteuert werden kann. [Horv06] weist daraufhin, dass eine Unternehmung im Grunde das Gegenmodell zum Markt in sich darstellt. Die Unternehmen kopie- ren ”miteinerinternenMarktorientierungdiesuboptimaleLösungdesMarktesund verzichten daher auf genau den Vorteil, der die Gründung erst sinnvoll machte“. Die Koordination und Steuerung kann innerhalb einer Unternehmung effektiver und effizienter abgewickelt werden, als eine Koordination über Märkte. Verrechnungspreise werden auf Grund dieser Tatsache nicht weiter erläutert, für mehr Details siehe [Küpp[05]], [Horv[06]]. werden Strategien, Maßnahmen und Größen zur Umsetzung formuliert und konkre- tisiert. Deswegen wird es auch als übergreifendes Controllinginstrument bezeichnet [Küpp05].

Die Kennzahlen der BSC sind im Gegensatz zu anderen Kennzahlensysteme beschränkt, um es handhabbar zu halten [KaNo97]. Aus diesem Grund wird eine einheitliche Struktur eingeführt, die alle Bereiche bzw. Dimensionen der Unternehmung abdeckt. Das Konzept der BSC gibt der Unternehmung Empfehlungen für die Entwicklung und Umsetzung einer Strategie sowie Hilfestellungen für die Entwicklung der konkreten Umsetzung [HoGm00].

In Abbildung 2.1 ist die Grundstruktur des Systems zu sehen. Im Mittelpunkt des Systems stehen die Vision und die Strategie. Daher sollte die Unternehmensführung zuerst eine strategische Positionierung entwickeln, aus der dann die strategischen Ziele hervorgehen [Küpp05]. Vision und Strategie sind Ressourcen und Markt be- zogen zu operationalisieren, um eine Auswahl an Wettbewerbsstrategien und den Einsatz von Erfolgspotentialen und Kernkompetenzen zu erhalten [HoGm00].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Grundstruktur der BSC nach [KaNo97]

Die Umsetzung erfolgt in vier Perspektiven, die aber auch erweitert und vereinfacht werden können. Jede dieser Dimensionen hat klare Ziele und Messgrößen, deren Ziel- werte als Vorgaben dienen. Die finanzielle Dimension (siehe Abbildung 2.1) bestimmt die Erfolgsziele und die finanzielle Lage der Unternehmung. Deshalb werden darin lang- und kurzfristige Erfolgsziele definiert, die eine Veränderung versprechen. Die Auswirkungen dieser Ziele sind zu messen, z.B. am Börsenkurs. Um die Durchfüh- rung der Strategien steuern zu können, werden klare sachliche und zeitliche Vorgaben benötigt, die z.B. relativ zum Markt konkret festgelegt werden müssen [HoGm00]. Diese Konkretisierung nach Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Meßgrößen (siehe Abbildung 2.1) sollte in der finanziellen Dimension im Bezug auf Erfolg, Kapital- struktur und Liquidität vorgenommen werden [Küpp05]. Dies darf nicht nur auf der strategischen sondern muss auch auf der operativen Ebene erfolgen [Küpp05].

Die Dimension des Kunden (siehe Abbildung 2.1) gibt die Umsetzung der Strategie auf den Markt bezogen wieder. Hier sind Aktivitäten und die zugehörigen Marktziele zu definieren. Die Unternehmung muss also die Größen dieser Ziele festlegen und sich daran messen. Dies kann z.B. durch Produktinnovationen oder -variationen erreicht werden.

Die Prozessperspektive beinhaltet die in der Unternehmung ablaufenden Geschäftsprozesse. Meist liegt der Schwerpunkt hier im Produktionsbereich [Küpp05]. Strategische Ziele in dieser Dimension können z.B. eine Rationalisierung der Fertigung oder eine Erhöhung der Fertigungsflexibilität bzw. -produktivität sein. Die verschiedenen Ausprägungn müssen anhand von Messgrößen, wie z.B. den Produktionskosten oder Arbeits-, Kapital- sowie Materialproduktivität, bestimmt werden. Für jedes Ziel müssen wiederum konkrete Ausprägungen und Zeiträume festgelegt werden, in denen die Vorgaben erfüllt werden sollen. Direkte Maßnahmen, wie z.B. flexible Fertigungssysteme müssen für den Bereich bestimmt werden.

Die vierte Dimension, Lernen und Entwicklung, bezieht sich auf die Infrastruktur, durch die ein langfristiges Wachstum erzielt werden soll. Dies sind z.B. Technologi- en, Kompetenzen und Fähigkeiten von Mitarbeitern. [KaNo92] sehen in den tätigen Mitarbeitern, den eingesetzten Systemen und organisatorischen Regeln die Quelle von Lernen und Wachstum. Deshalb sind strategische Ziele und Maßnahmen dieser Dimension Systeme die Motivation und Zielausrichtung der Mitarbeiter beeinflussen. [KaNo92] empfehlen das betriebliche Vorschlagswesen für Meßgrößen und Maßnah- men zu benutzen. Die individuellen Größen müssen dabei stets an die gesamtunter- nehmerischen Ziele angepasst bzw. mit ihnen abgestimmt werden.

Da die Anzahl der Kennzahlen begrenzt ist und die Grundlage für ihre Bestim- mung aus Ursache-Wirkungs-Beziehungen abgeleitet wird, ist die BSC ein empirisch- theoretisches Kennzahlensystem (siehe Abbildung 2.2) [Küpp05]. Eine konkrete Be- stimmung der Kennzahlen selbst ist allerdings nicht vorgegeben. Eine Entwicklung dieser ist aus Abschnitt 2.1.7.1 zu entnehmen. [Küpp05] weist daraufhin, dass auch hier Mischformen der verschiedenen Systeme eingesetzt werden können.

Für die Gestaltung und praktische Anwendung schlagen [KaNo97] vier allgemein gehaltene Verfahrensschritte vor:

1. Formulierung und Umsetzung von Visionen und Strategien
2. Kommunikation und Verbindung
3. Planung und Vorgaben
4. Strategisches Feedback und Lernen

[FrSc01] definiert sieben Schritte zur Erstellung einer BSC:

1. Ziele vereinbaren
2. Strategische Koordination enwickeln
3. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten
4. Aktionen zu strategischen Projekten bündeln, budgetieren und umsetzen
5. Mit der BSC berichten
6. Einordnen der BSC in den Führungsprozess
7. Lernprozess organisieren

Für eine detaillierte Beschreibung und Anwendung der BSC siehe [FrSc01] und [HoGm00].

[Küpp05] weist daraufhin, dass die ”AnforderungenandasInformationssystem“bis- her wenig untersucht sind. Diese sind erforderlich zur Auslieferung der notwendigen Daten und um das Erreichen von Meilensteinen oder der Zielwerte messen zu können. Weiter sieht [Küpp[05]] Handlungsbedarf in der Analyse bisheriger DV-Systeme und ihrer Erweiterung zur Umsetzung einer BSC. Die BSC wird zu einem Viertel in den DAX-100-Unternehmen eingesetzt [Küpp[05]]. Allerdings wird die BSC im Allgemei- nen bisher primär als Strukturierungskonzept verwendet und nicht als ausgerichtetes übergreifendes Controllingsystem“. ”strategisch ”ZudemreichtdieUmsetzungdes Systems bisher kaum bis zur Ebene der Mitarbeiter“ [Küpp[05]].

2.1.8 Voraussetzungen des Planungs- und Kontrollsystems

Im Allgemeinen zeichnen sich Planungs- und Kontrollsysteme durch ihre Flexibili- tät, Aktualität und ihre Wirtschaftlichkeit aus. Unter Flexibilität wird die Fähigkeit verstanden, sich umgehend auf jegliche Änderungen anzupassen. Eine Planung muss folglich sehr elastisch (nicht starr) sein, um z.B. Pläne ersetzen oder verändern zu können [Dink96]. Aktualität fordert das System heraus, aktuelle Daten zu empfangen und zu senden. Eine Planung des Absatzes zum Beispiel ist im nächsten Monat mit veralteten Werten kaum möglich. Die beiden Forderungen der Flexibilität und Ak- tualität dürfen allerdings niemals gegen das Prinzip der Wirtschaftlichkeit verstoßen (siehe Abschnitt 1.1).

[HaHC01] definiert weiter strukturelle Vorraussetzungen eines Planungssystems:

1. Personelle Voraussetzungen

- Es muß eine Bereitschaft der Führung zur Lenkung der Unternehmung auf der Basis eines Planungs- und Kontrollsystems - u.a. mit dem Zwang zur Formulierung klarer oberer Ziele und Führungsgrundsätze - vorhanden sein.

2. Organisatorische Voraussetzungen

- Funktionsfähige Unternehmungsorganisation; Planungs-, Kontroll- und Organisationseinheiten und damit Planungs-, Kontroll- und Organisati- onspyramide sollten sich decken. Die Organisation der Planung muß mit der Erarbeitung des Plansystems einhergehen und vor dessen Einführung festgelegt werden.

3. Informationelle Voraussetzungen

- Es muss ein leistungsfähiges Instrumentarium zur Erfassung, Verarbei- tung und Übermittlung von Daten bzw. Informationen gegeben sein. Hier- zu gehören:
- ein ausgebautes Rechnungs- und Finanzwesen, insbesondere eine viel- seitig auswertbare Kosten- und Erlösrechnung auf der Basis entspre- chender Mengen- und Zeitgerüste.
- ein ausgebautes Analyse- und Prognosewesen, das neben einer allge- meinen Umweltprognose insbesondere laufend spezifische Marktpro- gnosen zu erstellen bzw. aufzubereiten in der Lage ist, auch wenn sich bestimmte Entwicklungen in verschiedenen Umfeldern der Unterneh- mung nur begrenzt vorhersehen lassen.
- Sachwissen über mögliche Bestandteile eines Planungs- und Kontroll- systems
- eine leistungsfähige elektronische Datenverarbeitung, möglichst mit der Einsatzmöglichkeit für analytische und heuristische Modelle - insbesondere Simulationsmodelle - und mit Datenfernübertragung.

2.2 Grundlagen DV-Systeme der PuK

Einen groben Überblick über Datenverarbeitungssysteme, die zu einer unterneh- mensübergreifenden Planung und Kontrolle genutzt werden sollen, gibt [HaHC01] als strukturelle Planungsvorraussetzungen (siehe Abschnitt 2.1.8) unter dem Punkt Informationelle Voraussetzungen wieder. Diese Voraussetzungen sollen im weiteren verfeinert werden, um daraus ein informationstechnisches System ableiten zu kön- nen.

2.2.1 Grundlegende Voraussetzungen

Unter grundlegenden Voraussetzungen an ein IT-System werden sieben Entwicklungsgebiete (oder Entwicklungslinien nach [Wall99]) vorgestellt und charakterisiert. Diese Grundvoraussetzung stellen eine Basis eines PuK-Systems dar:

1. Kapazitätssteigerung (siehe Abschnitt 2.2.1.1)
2. Mobilität (siehe Abschnitt 2.2.1.2)
3. Zusammenarbeit (siehe Abschnitt 2.2.1.3)
4. Integration (siehe Abschnitt 2.2.1.4)
5. Offenheit (siehe Abschnitt 2.2.1.5)
6. Verteilung (siehe Abschnitt 2.2.1.6)
7. Globalisierung (siehe auch Abschnitt 2.2.1.6)

2.2.1.1 Kapazitätssteigerung

Nach dem Gesetzt von Moore (Moore’s Law ) verdoppeln sich alle zwei Jahre die Anzahl integrierter Schaltkreise [Mert73]. Bis heute trifft dieses Gesetzt die Realität sehr genau. Damit ist vorab eine der Vorraussetzungen für IT-Systeme gegeben, solange die Tendenz anhält. Je größer die Rechenkapazität, desto schneller können größere und komplexere Probleme gelöst werden. Die Grenze der noch lösbaren Problemdimensionen steigt somit stetig.

2.2.1.2 Mobilität

Gerade für Großkonzerne und Unternehmen die häufig große Entfernungen zu geschäftlichen Zwecken zurücklegen müssen, stellt Mobilität eine Herausforderung dar. Das Internet bietet heutzutage eine Plattform, die unabhängig vom übertragenen Datenformat (Sprache, Text, Dateien) eine Kommunikation ermöglicht. Damit einhergehend haben Laptops und mobile Arbeitsplätze schon lange die Arbeitswelt erobert. Mit UMTS und anderen Techniken ist das Internet in ausreichendem Maß an fast jedem Ort auf der Welt erreichbar.

2.2.1.3 Zusammenarbeit

Diese heutzutage bekannten Groupware-Systeme stellen auch in diesem Bereich ein ausreichendes Maß an Abstimmungsmöglichkeiten für eine Unternehmung dar. Ei- ne physische Existenz der verschiedenen Teilnehmer wird hier durch entsprechende Softwarelösungen überbrückt. Für detaillierte Informationen siehe [Bött07].

2.2.1.4 Integration

Integration wird als das ”ZusammenfügenmehrererKomponentenzueinergröße- ren Einheit verstanden“ [Wall[99]]. Daraus kann gefolgert werden, dass bei einem hohen Integrationsgrad die Verbindungen zwischen den IT-Komponenten eine hohe Intensität vorweisen. Generell werden betriebliche Prozesse geschlossen im Informationssystem abgebildet. Nach [Wall[99]] wird nach zwei verschiedenen Integrationsgegenständen unterschieden:

2.2.1.5 Offenheit

Unter Offenheit wird die Standardisierung technischer Komponenten verstanden. Netzwerke, Betriebssysteme, etc. werden über Schnittstellen, Dienste und IT-Kom- ponenten derart abgestimmt, dass ein offenes System entsteht.

”Untereinemoffenen

System versteht man ein System, das durch die Einhaltung allgemein akzeptierter und öffentlich zugänglicher Regeln im Verbund mit anderen Systemen eingesetzt wer- den kann“ [PiRW[03]]. Mit der Standardisierung wird eine Hinsicht geschaffen“ [Wall[99]].

3. Zeitorientierung/historische Daten: Daten werden nur zu einem bestimm- ten Zeitpunkt ins Data Warehouse geladen (nicht ad-hoc). Allerdings mit Zeit- stempel versehen, so dass der Benutzer für die Aktualität und Korrektheit zuständig ist.

4. Beständigkeit/nicht flüchtige Datenbasis: Daten werden im Data Ware- house häufig länger und in größerem Umfang gehalten. Strukturelle Vorraus- setzungen müssen dafür gewährleistet sein.

In den folgenden beiden Abschnitten werden zwei Techniken vorgestellt, die nach [Baue04] in die Analysephase eines Data-Warehouse-Systems eingliedert sind.

2.2.3 On-Line Analytical Processing

Die Anwendung On-Line Analytical Processing (OLAP) ermöglicht den Zugriff auf multidimensionale Strukturen. Relationale Datenbanken bestehen aus Tabellen in zweidimensionaler Form. Das OLAP-System beschreibt die Handhabung eines Hy- perwürfels. Dies ist ein multidimensionales Datenmodell, das besondere Strukturen und Auswertungsmöglichkeiten zur Verfügung stellt. Dieser Hyperwürfel kann ge- dreht (dicing), beliebig in Dimensionen geschnitten (slicing) und beliebig im Detail- lierungsgrad vertieft und vermindert werden (Drill-down, Roll-up). OLAP steht so- mit für ”eineGattungvonAnfragen,dienichtnureinzelnenZugriffaufeinenWert, sondern einen dynamischen, flexiblen und interaktiven Zugriff auf eine Vielzahl von Einträgen erfordern“ [Baue[04]]. Allerdings darf OLAP nicht mit Data-Warehouse- Systemen verwechselt werden. OLAP stellt eine Grundlage des Data Warehouse dar. Zum weiteren Verständnis der Entstehungsweise dieses Konzepts vergleiche [CoCS[93]].

Folgende Anforderungen von Management Support Systems (siehe Abschnitt 3.1) und dem damit einhergehende OLAP-System haben [GlGC[97]] wie folgend definiert:

- Mehrdimensionalität
- Zugriff auf beliebige Datenbasen
- Kurze Antwortzeiten, bei hoher Auslastung
- intuitiver Zugriff
- Einfache Auswertung

2.2.4 Data Mining

Hinter Data Mining (frei übersetzt Schatzsuche) verbirgt sich die Idee verborgene Datenschätze aus großen Datenbasen zu finden. Diese Suche wird allerdings von Data-Mining-Werkzeugen und nicht vom Menschen durchgeführt. Noch genauer wird unter Data Mining eine ”SuchenachunbekannntenMusternoderBeziehungenim Datenbestand des Data Warehouse“ verstanden [Baue[04]].

Die Analyse der Daten wird von folgenden Verfahren unterstützt:

1. Clusterbildung: Bildung von Gruppen aus Merkmalsausprägungen
2. Klassifikation: Datenbestand nach vorgegebenen Klassen zuordnen.
3. Regression: Ursache-Wirkungs-Zusammenhang zwischen Merkmalen der Da- tenbasis ermitteln.
4. Abhängigkeitsentdeckung: Ermittlung der Zusammenhänge von Beziehun- gen zwischen Ausprägungen von Merkmalen.
5. Abweichungsentdeckung: Untersuchung der verschiedenen Ausprägungen der Merkmale.

Data-Mining-Werkzeuge sind meist mit OLAP-Systemen verbunden. Darüber gelangen Sie an Abrechnungs- oder Dokumentationssysteme. Zur Benutzereingabe werden meist Tabellenkalkulationsprogramme (siehe Abschnitt 2.2.6) verwendet.

2.2.5 Modell- und Methodenbank

Nach der Auffassung von [GlGC97] versteht man unter einer Methode ”systema- tische Handlungsweisungen, die in objektiver Weise zur Lösung von Aufgaben eine endliche, geordnete Anzahl von Vorschriften und Regeln festlegen“. Modelle hingegen sind Abstraktionen zu deren Bearbeitung Methoden eingesetzt werden.

Dem Anwender eines solchen Systems werden vorgefertigte Modelle und Methoden bereitgestellt, um eine einfache Analyse der eigenen Daten zu gewährleisten.

2.2.6 Tabellenkalkulationsprogramm

Da Tabellenkalkulationsprogramme im Zuge von Microsoft Excel und anderen Deri- vaten allgegenwärtig sind, wird auf eine nähere Definition verzichtet. Folgende Kom- ponenten werden nach [Wall99] mit modernen Tabellenkalkulationsprogrammen mit- geliefert:

- Daten- und Rechenblatt
- Diagrammblatt
- Programmiersprache
- Datenbankschnittstelle
- Kommunikationsschnittstelle
- Erweiterungsschnittstelle (an andere Software)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2: Expertensystem nach [GoFl90]

2.2.7 Expertensystem

”ExpertensystemesindProgramme,mitdenendasSpezialwissenunddieSchlußfol- gerungsfähigkeit qualifizierter Fachleute auf eng begrenzten Aufgabengebieten nach- gebildet werden soll“ [Pupp[91]]. Das Wissen von Fachleuten soll möglichst gut, auf Computersysteme abgebildet werden.

[GoFl[90]] definiert den Aufbau eines Expertensystems wie in Abbildung 2.2 darge- stellt.

In einer Wissensbasis ist das Wissen eines Expertensystems abgelegt. Ein Interfe- renzmotor stellt die Problemlösungszentrale der Komponenten dar. Eine Erklärungs- komponente dokumentiert, warum und weshalb eine Lösung zustande gekommen ist. Wissenserwerbkomponenten unterstützt den Aufbau der Wissensbasis und Benutzer- schnittstellen werden unterteilt in Schnittstellen zum Experten und zum Nutzer. Für eine exakte Definition der verschiedenen Komponenten siehe [GoFl[90]].

2.2.8 Bedeutung des Planungsprozesses

Die gewonnenen Erkenntnisse aus Abschnitt 2.2 werden mit dem Planungsprozess verknüpft. Diese Anforderungen an ein modernes Planungssystem mit unterstützen- der IT sind komplex und werden in Kapitel 4 weiter untersucht. In Abbildung 2.3 werden die verschiedenen Teilaspekte aus Abschnitt 2.2 nochmals grafisch zusam- mengefasst [GlHL06].

Abbildung 2.3: (Teil-)Aufgaben eines Planungsprozesses nach [GlHL06]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3. Motivation und Anforderung

Nach den vorgestellten Grundlagen werden in Abschnitt 3.1 bestehende DV-Kon- zepte vorgestellt. In Abschnitt 3.2 wird aktuell eingesetzte Planungs- und Kontrollsoftware vorgestellt und Vor- und Nachteile dieser aufgeführt. Aus den Nachteilen werden in Abschnitt 3.3 Kriterien formuliert, die für ein visionäres DV-System der Planung und Kontrolle erstrebenswert sind.

3.1 Bezeichnung DV-Systeme der Planung und Kontrolle

Während die operative Planung und Kontrolle zu einer der ältesten IT-Anwendungs- feldern gehört, ist die strategische Planung und Kontrolle erst seit kurzem wieder in den Fokus der Softwarehersteller gerückt [Wall99]. Grund dafür ist die einfache- re formal-quantitativ beschreibbare Problemstellung in der operativen Planung, die leicht in ein informationstechnisches System abgebildet werden kann. Defizit der stra- tegischen Planung sind die nicht strukturierten und wenig formalisierten Planungs- und Kontrollprobleme. Dies erschwert eine Abbildung in Algorithmen, da viele ver- schiedene Voraussetzungen und Anfangssituationen mit einbezogen werden müssen.

Die DV-Systeme der strategischen Planung werden nach [GlGC97] als ”Management Support Systems“ (MSS7 ) bezeichnet. Sie lassen sich in vier Klassen unterteilen.

- Systemumfeld: Beschreiben das Realproblem, sowie dessen organisatorische Einbettung
- Systemaufbau: Komponenten und Struktur zueinander
- Systemgestaltung: Zusammenfassung von Kriterien zur Erstellung eines MSS; Beteiligung der Anwender
- Systembetrieb: Merkmale zur Nutzungsart und Betriebsformen

Daraus lassen sich drei verschiedene Systeme ableiten. Die tion Systems“ (MIS), die ”ManagementInforma- ”DecisionSupportSystems“(DSS)unddie ”ExecutiveIn- formation Systems“ (EIS). Laut [GlGC[97]] gibt es vier grundlegende funktionale Anforderungen.

- Erstellung periodischer Standardberichte
- Bereitstellung von Informationen für alle Managementebenen
- Verdichtung (Aggregation) von Informationen über alle Geschäftsbereiche
- Aktualität und Korrektheit der Berichte

”DSSsindinteraktiveEDV-gestützteSysteme,dieManagermitModellen,Metho- den und problembezogenen Daten in ihrem Entscheidungsprozeß bei der Lösung von

Teilaufgaben und eher schlecht-strukturierten Entscheidungssituationen unterstüt- zen“ [GlGC[97]]. EIS sind auf den jeweiligen Entscheidungsträger zugeschnitten, der ständig verschiedenartige Managementprobleme zu lösen hat. EIS sind ständig an- zupassen und weisen einen hohen Grad an Flexibilität und Aktualität auf. Sie sind in der ersten Phase des Planungsprozesses, in der Problemerkennung und Analyse zu finden. MIS hingegen sind hauptsächlich im Bereich des unteren Managements, im Bereich der Abteilungsleitung, in der Praxis anzutreffen. MIS und EIS benutzen und integrieren teilweise Lösungen des DSS (siehe Abbildung3.1 ).

Abbildung 3.1: Management Support Systems (Zusammenspiel)

DSS sind mit Einzug des PCs in die Unternehmenswelt eingetreten. Die MIS sind seit den60er Jahren bekannt. Damals wurde versucht ein Totalmodell der Unternehmensplanung zu entwerfen und damit Führungsinformationen abzuleiten. Durch das Scheitern dieser hohen Ansprüche wurde seit den70 er Jahren nicht weiter daran geforscht. Auch heute wird der Begriff MIS oft gemieden, um keine Analogie zum damaligen Scheitern herbeizuführen. Während die MIS anfangs der90 er Jahre wieder in den Markt eingetreten sind, haben dies die EIS erst im neuen Jahrtausend erreicht. Einhergehend mit einem Szenario wie in Abbildung 3.1beschrieben, existieren derweil Softwarelösungen unter dem Fachbegriff ”BusinessIntelligence“.Die eigentliche Abbildung von betriebswirtschaftlichem Wissen in das IT-System wird vom Spezialisten durchgeführt, während vorab alle relevanten Entscheidungen mit dem Kunden im Einklang getroffen werden. Dies stellt einen hohen Aufwand dar, der gerade im Bezug auf die Anforderung der Flexibilität nicht gerechtfertigt ist.

3.2 Bestehende DV-Systeme in der Planung und Kontrolle

Laut BARC-Studie [BaGö05] verwenden 90% aller Unternehmen Microsoft Excel zur Unternehmensplanung. Dies ist eine Tabellenkalkulationssoftware ohne jegliche In- tegration. In Verbindung mit einer Unternehmensplanung liegen die Nachteile in der mangelnden Nachvollziehbarkeit von Änderungen, im hohen Wartungs- und Pflege- aufwand (auch bei geringer Komplexität), in der Fehleranfälligkeit beim Zusammen- tragen und Konsolidieren der angefertigten Arbeitsmappen8 sowie in der Tatsache, dass es keine dezidierten Funktionen zur Planungsdurchführung gibt. Die Flexibilität von Excel steht diesen Argumenten gegenüber und ist auch Grund dafür, dass viele Unternehmen diese Software einsetzen. Die Studie zeigt weiter auf, dass in 80% der deutschen Unternehmen unstrukturierte Daten vorliegen. Dies sind Daten die selbst mit spezieller Planungs-Software nicht verwendet werden können.

Auch die rechtlichen (vom Gesetzgeber auferlegten) Rahmenbedingungen sind mit dem Einsatz von Excel nicht gegeben. Laut Sarbanes-Oxley Act9 (SOX) werden Firmen zur Dokumentationspflicht angehalten. Diese beinhaltet:

- eine zeitnahe Berichterstattung über wesentliche Ereignisse
- zeitnahe Veröffentlichung von Zwischen- und Abschlussberichten über
- den Geschäftsverlauf
- die Planung
- die Risikosituation
- nachvollziehbare Zugriffsrechte, Berichtswege und Änderungsverfolgung
- Sicherstellung der Datenkonsistenz und Datenqualität
- persönliche Haftung der Vorstände
- für veröffentlichte Informationen
- für die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems

Diese Auflagen werden auch in Deutschland mit dem europäischen Transparenzricht- liniengesetz 2008 kommen [EG04]. Um diese Richtlinien zu erfüllen und die Kosten niedrig zu halten, wird eine möglichst große Automatisierung angestrebt. Dies setzt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3.1: IT-Systeme für Planungsprozess [BaGö05]

wiederum eine Verbesserung der Datensammlung und Abstimmung, sowie eine kon- zentrierte Filterung der vorhandenen Datenmengen auf relevante Ereignisse voraus. Wichtig ist eine IT-seitige Unterstützung der betriebswirtschaftlichen Vorgaben um eine Effizienzsteigerung und damit schnelle Reaktions- und Anspassungsfähigkeit zu gewährleisten.

MSS werden schon erfolgreich auf dem Markt vertrieben. Tabelle 3.1 zeigt die ein- gesetzten Softwarehersteller mit Marktanteilen in Prozent. Dabei belegt SAP mit 55,3% eine Marktführerschaft im Bereich der IT-Systeme, die Planungsprozesse un- terstützen. Cognos (19,1%) und Microsoft10 (10,6%) sind laut [BaGö05] abgeschlagen. Neben diesen in Tabelle 3.1 dargestellten Großanbietern existieren auch viele kleine Anbieter, die aber lediglich Teilplanungen oder einzelne Konzepte in ihrer Softwa- re umgesetzt haben, was den Nachteil der nicht vorhandenen Integrität mit sich zieht. Während die Anforderungen der Wirtschaftlichkeit von kleinen Betrieben bis kleinen mittelständischen Unternehmen mit diesen Lösungen noch erfüllt werden können, haben größere Unternehmen hier weniger Handlungsspielraum. Eine Wie- dereingabe von relevanten Unternehmensdaten stellt hier eine so große Hürde dar, dass z.B. mehrere Mitarbeiter eingestellt werden müssen, um die Daten zu pflegen.

In dieser Arbeit wird Software für alle Arten von Organisationen in Betracht gezogen. Im Folgenden werden unter dem Begriff einer Unternehmung auch andere Formen von Organisationen und Institutionen verstanden.

3.3 Anforderungen an DV-Systeme der Planung und Kontrolle

Aus den in Abschnitt 3.1 genannten Problemen mit aktueller Planungssoftware las- sen sich die Anforderungen an die angestrebte, zukünftige Generation von Planungs- software ableiten. In Abschnitt 2.1.2 wurden die betriebswirtschaftlichen Anforde- rungen an den Planungprozess formuliert, die jeweils bei der IT-Unterstützung be- dacht werden müssen. Ein unterstützendes IT-System sollte auch die Hauptaufgabe der Planung (siehe Abschnitt 2.1.3) erfüllen. Dabei steht die Komplexitätsreduktion einerseits und die Flexibilitätserhöhung andererseits kontrovers zueinander. Sie sind aber ein maßgeblicher Erfolgsfaktor, bei beidseitiger Zufriedenstellung.

Da die Entscheidungskompetenz beim Planer liegt und nicht durch DV-Systeme ersetzt werden kann [Schl96], soll in diesem Abschnitt untersucht werden, wie die- ser zumindest durch DV-Systeme unterstützt werden kann. [Wall99] fordert dazu eine hohe Informationsqualität, ihre Aktualität und einen adäquaten und individu- ellen Detaillierungsgrad, sowie langfristige Verfügbarkeit. [Schl96] definiert die Ver- fügbarket, Benutzerbezogenheit, Flexibilität und Unterstützung bei Auswahl von Modellen und Methoden als bereichsunabhängige Anforderungen an DV-Systeme. Die Unterscheidung nach bereichsunabhängigen und bereichsabhängigen Kriterien von [Horv06] dient dazu verschiedene Standpunkte darzustellen. Während die be- reichsunabhängigen Kriterien Bezugskonditionen, anbieterbezogene Leistungen und Zusatzleistungen (z.B. Installation, Wartung) beinhalten, konzentrieren sich die be- reichsabhängigen Kriterien direkt mit der Planung, also der Ausführung von Pla- nungsprozessen und ihrer DV.

Das Drei-Ebenen-Konzept soll im Folgenden benutzt werden, um zwischen den ver- schiedenen Nutzersichten zu abstrahieren und eine Struktur der Anforderungen zu formulieren [Baue04]. Die externe Schicht beschreibt dabei die Daten aus Nutzer- sicht. Die interne Schicht beschreibt die physische Ebene und die Implementierung der Datenhaltung. Der Übergang zwischen den zwei Sichten stellt die konzeptionelle Schicht dar, die die Festlegung und Beziehungen zwischen den Daten definiert.

3.3.1 Anforderungen an interne Schicht

Die Anforderungen an die interne Schicht beziehen sich auf die Datenanbindung und Datenbeschaffungsprozess. Es muss möglich sein, beliebig viele Datenbanken in den unterschiedlichsten Formaten zu unterstützen. Dies sowohl im Import als auch im Export von Daten in den unterschiedlichsten Formaten.

Ein Berechtigungskonzept ist notwendig, um relevante Informationen Benutzer be- zogen zur Verfügung zu stellen und sicher zu gehen, dass die Informationen bzw. Daten nicht missbraucht werden können. Gerade deshalb müssen im Zuge des Be- rechtigungskonzeptes zwischen Lese- und Schreibeoperationen unterschieden werden. Diese Restriktionen werden vor allem durch [Inmo05] und seine Definition des Data Warehouse gefordert.

3.3.2 Anforderungen an die konzeptionelle Schicht

Die Anforderungen an die konzeptionelle Schicht sind aus den Bedürfnissen des Planers zu formulieren. Der Planer benötigt ein optimales IT-gestütztes Planungs- und Kontrollsystem, das ihm eine Modellierung der für die Planung notwendigen Planungsprozesse ermöglicht. In dieser Schicht ist von planungsübergreifenden und planungsspezifischen Anforderungen zu unterscheiden.

Die planungsübergeordneten Anforderungen sind keine speziell aus der Planung ab- leitbaren Anforderungen. Sie entstehen aus der Forderung nach optimaler Darstel- lung und Verarbeitung managementrelevanter Informationen. Diese benötigen als Basis das mehrdimensionale OLAP-Konzept (siehe Abschnitt 2.2.3), welches flexible Auswertungen und eine flexible Modellierung der erforderlichen Daten gewährleistet. Im OLAP-Konzept wird eine Klassifizierung und Analyse von Kennzahlen als quan- tifizierbare Größen nach unterschiedlichen Kriterien (Merkmalen) vorgenommen. Die Klassifikation entsteht durch die Modellierung von Dimensionen, die ein mehrdimen- sionales Gebilde, also einen Hyperwürfel darstellen. Die verschiedenen Dimensionen werden Anhand von Strukturen (Ausprägungen von Merkmalen) charakterisiert, um die Komplexität beherrschen zu können. Der Gegenstandsbereich von Planung und Kontrolle können durch diese Modellierung festgelegt werden, stellen also sozusagen eine Metaplanung mit zugehörigem Metamodell bereit.

Die Berechnung von Kennzahlen durch Formeln, sogenannte Planungsfunktionen, stellen eine weitere Anforderung dar. Dies wird durch die besondere Eigenschaft der Nutzung abgeleiteter Informationen einer OLAP-Anwendung in Form von Funktionen erzielt. Diese Funktionen sind meist mehrdimensionale Funktionen, besitzen also eine Klassifikation der Dimensionen (Tupel).

Für eine komplexe Planungsanwendung reicht eine Beschränkung auf einen Datenwürfel nicht aus, es müssen also Datenextraktion und -import von und zu beliebigen Würfeln bereitstehen. Ein einziger Datenwürfel, würde zu kaum handhabbarer Komplexität führen. Leider exisitiert derweil noch kein standardisiertes Metamodell von Würfeln für (Teil-)Pläne.

Die im weiteren beschriebenen Anforderungen von speziellen Planungsanforderun- gen resultieren aus den Grundlagen der DV-Systeme aus Abschnitt 2.2. So sollte die Erstellung speziell auf die Planung ausgerichteter Sichten, z.B. eine Abbildung strategischer Planung auf operative Planung (siehe Abschnitt 4.3.3) gewährleistet werden. Insbesondere sollten Planungsinstrumente zur Verfügung stehen, die eine Top-down (siehe Abschnitt 4.2.1.1), Bottom-up (siehe Abschnitt 4.2.1.2) oder eine Planung nach dem Gegenstromprinzip (Kombination aus Top-down und Bottom- up) ermöglichen. Weitere Instrumente sind z.B. Simulations-, Dokumentations- oder Versionierungsinstrumente. Einerseits sollten die Instrumente so einfach wie möglich zu bedienen und zur Verfügung gestellt werden, andererseits sollten die Instrumente anpassungsfähig, also flexibel im Bezug auf die Planungsanwendung sein.

3.3.3 Anforderungen an die externe Schicht

Die Anforderungen an die externe Schicht beziehen sich auf die Präsentation, Analyse und Plandatenerfassung. Es sollte eine Navigation im Datenmodell möglich sein, um flexible Sichtweisen auf Daten zu erhalten und entsprechend im Bezug auf das Berichtwesen, Berichte zu erstellen. Die Darstellung in Grafiken bzw. Tabellen muss gewährleistet werden. Aus der Forderung der Unabhängigkeit des Ortes sollte die Planungsanwendung webbasiert sein.

Die Dateneingabe und -erfassung sollte für beliebig große Datenmengen möglich sein. Außerdem ist die Anbindung weiterer Tools denkbar, wie z.B. das der Balanced Scorecard (siehe Abschnitt 2.1.7.4), Entwicklertools, eine Steuerung des Worflowprozesses oder auch einen Planungskalender.

Abbildung 3.2 fasst die letzten drei Abschnitte nach [EFRR05] zusammen und gibt einen Überblick über die Anforderungen an ein IT-gestütztes Planungssystem.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.3.4 Metamodell

Durch das Fehlen eines standardisierten Metadatenmodells für eine Planungssoftwa- re wie in Abschnitt 3.3.2 beschrieben, fällt die Abbildung des Systems in ein informa- tionsverarbeitendes System schwer. Aus diesem Grund muss ein einheitliches Modell eines Teilplans existieren. Solche Metamodelle, weiter gefasste Vereinheitlichungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.2: Anforderungen an ein Planungssystem

im eigentlichen Sinn, also Normen stellen für eine Unternehmung meist eine erhebli- che Hürde dar. In Märkten, in denen einzelne Unternehmen den Großteil des Marktes mit ihrem Produkt beliefern, werden Standards durch den Marktführer bestimmt. Dies ist z.B. bei Microsoft mit dem Produkt Word und dessen Standardformat .doc zu beobachten gewesen. Weitere Beispiele und Strategien zur Einführung von Stan- dards sind in [HaMS95] übersichtlich dargestellt. Zu beobachten ist ein massiver Nachteil der Unternehmen, die nicht an der Erstellung des Standards teilgenommen haben [Hart00]. Beispiele für solche Nachteile sind erheblich finanzielle, wie auch zeitlicher technologischer Rückstand.

3.3.5 Vision eines IT-gestützten Planungssystems

Die Anforderungen aus den Abschnitten 3.3.1, 3.3.2 und 3.3.3, wie auch das standardisierte Metamodell aus Abschnitt 3.3.4 nehmen maßgeblich Einfluss auf die Vision einer zukünftigen Planungssoftware:

Die Planungssoftware der Zukunft lässt beliebig feingranulare Analysen der Erhe- bungsdaten zu. Eine vollständige Datenbasis ist die Grundvoraussetzung einer Ana- lyse, damit alle Eventualitäten eingeplant werden können (siehe Abschnitt 4.1). Um auf gegenseitige Abhängigkeiten (Interdependenzen) reagieren zu können, ist ein komplett integrativer Ansatz notwendig. Eine Verbindung aller Bereiche der Un- ternehmung (der operativen Geschäftsprozesse) über Softwareschnittstellen hin zur strategischen Planungssoftware des Managers oder Controllers sind notwendig.

Das Problem der unstrukturierten Daten ist über die Schnittstellen zu lösen. Anderen Problemen, die dadurch entstehen, wie z.B. die Gewährleistung der Sicherheit inner- halb des Systems, muss entgegengewirkt werden11. Für eine schnelle Übersicht über den Planungsprozess steht eine vollständig aggregierte Sicht bereit. Andere Sichten stehen redundant in beliebiger Form zur Verfügung. Eine Schnittstelle für eine Wei- terverwendung der Daten und Erkenntnisse ist vorhanden. Unabhängig davon muss der Kern des Systems in Echtzeit eigene Berechnungen, Voraussagen und Ausnah- men berechnen und auf diese ggfs. aufmerksam machen. Eine Warnmeldung per E- Mail oder SMS, wie auch eine automatische Regulierung der aufgetretenen Fehler ist sinnvoll. Dazu dient eine standardisierte Fehlerbehandlung. Schlüssige und nachvoll- ziehbare Berechnung von Handlungsalternativen finden automatisch statt. Das setzt auch wiederum voraus, dass die Software beliebig flexibel entworfen und konstruiert wird. Gerade der Erfolg von Excel in der Unternehmensplanung mit dem großen Vor- teil der Flexibilität sollte jedem Softwarehersteller zeigen, dass eine Software auch ohne konkreten Fokus hergestellt werden kann. Alleinig die Flexibilität von Excel gewährleistet es jedem Unternehmen, selbst Lösungen zu entwerfen. Denkbar ist ein Modulkonzept, in dem jedes Modul (zur Laufzeit) redundant ausgewechselt werden kann. Eine Erstellung von Berichten muss automatisch erfolgen und die Ausführung dieser soll jeder Zeit möglich sein. Damit kann eine Dokumentation der erhobenen Daten stattfinden, die geordnet, inhaltsbasiert sortiert und gespeichert werden. Die damit erfüllten gesetzlichen Auflagen stellen einen weiteren Vorteil des integrativen Ansatzes dar. Das System registriert alle Fehler, die durch menschliches Versagen entstehen können vorab und macht auf dies zeitnah aufmerksam. Durch das in sich schlüssige Konzept sollen der Wartungs- und Pflegeaufwand reduziert werden, so dass z.B. auch eine Aktualisierung automatisch eingespielt werden kann.

Eine weitere Vorraussetzung für eine zukünftige gesamtunternehmensbezogene Pla- nung ist eine standardisierte Erstellung und Zusammenführung der verschiedenen Teilpläne. Eine zentrale Bedeutung kommt dem standardisierten Vorgehensplan zur Erstellung dieses Konzepts zu. Abweichungen, die z.B. durch undeutliche Definition von Kennzahlen und Werten entstehen, muss entgegengewirkt werden. Eine Vorge- hensplan für jede Rolle12 kann diese Diskrepanzen lösen. Ein Manager braucht z.B. einen anderen Vorgehensplan als ein Abteilungsleiter oder Controller.

Diesen Anforderungen kann ein MSS nur gerecht werden, wenn es unabhängig von der bestehenden IT-Landschaft entworfen wird oder wenn zu jedem System, das benutzt wird, bekannte Schnittstellen zur Verfügung stehen mit gegebenen Leis- tungsanforderungen. Dies ist aus heutiger Sicht nicht gegeben [PaSc08]. Das in Ab- bildung 3.3 dargestellte System zeigt die oben gewonnenen Erkenntnisse nochmals grafisch.

Abbildung 3.3: Angestrebte integrierte Planungssoftware

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4. Konzept der integrierten Planung

Nach der thematischen Einführung und der Vermittlung grundlegender Begriffe aus den Bereichen PuK, Controlling, Management und IT-Systeme werden Ansätze aus den Bereichen Wirtschaft und Wissenschaft untersucht. Kapitel 4 wird der Frage nachgehen, wie Teilpläne im Organisationskontext gegliedert, strukturiert und zu- sammengeführt werden können. Ein starker Fokus wird auf den eingesetzten Techni- ken liegen, wobei die Organisationsform (Vereine, Organisationen, Stiftungen, Unter- nehmen) sehr allgemein gehalten wird. Es werden Vor- und Nachteile verschiedener Planungsszenarien präsentiert, diskutiert und in den Kontext aktueller Forschungs- arbeit gesetzt.

4.1 Komplexit¨atsbew¨altigung in der Planung

Wie aus Glossar A.1.1 bekannt ist, wird Planung in einem bewussten geistigen Prozess durchgefuhrt.¨ Das zukunftige¨ Geschehen wird durch eine gedankliche Vorwegnahme, dem Durchdenken der Handlungsmoglichkeiten,¨ gestaltet ( Antizipation ). Verschiedene Handlungsalternativen, einschrankende¨ Rahmenbedingungen und ihre Wirkungen sind Gegenstand der Unternehmensplanung. Dadurch werden zukunfti-¨ge Entscheidungs- und Handlungsspielraume¨ eingegrenzt und strukturiert “ [ Szyp 89]. Planung bezieht sich auf die Entscheidungsvorbereitung und -durchfuhrung,¨ die in einem Plan dokumentiert wird.

Uber¨ diesen Entscheidungen wird ein Entscheidungsfeld definiert, das aus einem Zustandsraum, einem Aktionsraum und einer Ergebnisfunktion besteht [ Wild81], [BaCo06]. Eine Situation, also eine Konstellation der nicht beeinflussbaren kontextabhangigen¨ Entscheidungen, bezeichnet einen Umweltzustand. Die Menge dieser moglichen¨ Umweltzustande¨ wird als Zustandsraum bezeichnet, der eine (nicht beeinflussbare) Teilmenge des Entscheidungsfeldes darstellt. Der Aktionsraum hingegen bezeichnet den beeinflussbaren Teil von Handlungsalternativen. Mit Hilfe der Ergebnisfunktion werden die Handlungsalternativen mit den Umweltzustanden¨ kombiniert und eine Konsequenz daraus formuliert. Diese Ergebnisse werden mit den definierten 40 4. Konzept der integrierten Planung Zielvorstellungen verglichen. Dabei wird diejenige ausgewahlt,¨ die den großten¨ Grad an Vorteilhaftigkeit aufweist.

Ein Hauptproblem der Antizipation ist, dass Umweltzustande,¨ Handlungsalternativen und Konsequenzen unter dem Begriff der Unsicherheit[13] stehen. Selbst die Große ¨ dieser ist sehr variabel, so dass keine verlasslichen¨ Wahrscheinlichkeiten fur¨ kontextbezogene Sachverhalte angegeben werden konnen.¨ Der Begriff der Vorteilhaftigkeit ist relativ[14] zu betrachten. Aus diesem Grund wird eine Bestimmung der Vorteilhaftigkeit vorab lediglich unter Vorbehalt moglich¨ sein.

Aus dem Fundus der entscheidungsrelevanten Informationen (hier: Umweltzustan¨ de, Handlungsalternativen und -konsequenzen) ist lediglich ein Teil fur¨ die Unternehmensplanung relevant. Einerseits sind diese zum Zeitpunkt der Planung nicht vollstandig¨ bekannt. Andererseits werden Informationen bewusst ausgeklammert um die Komplexitat¨ der Planung zu minimieren. Dieser Zustand wird als offenes Entscheidungsfeld bezeichnet [Adam00]. Eine Planung besteht dabei aus intuitiven Antizipationsentscheidungen. Nur Rationalentscheidungen (kontrovers gesehen) auf der Basis vollstandiger¨ Informationen und Voraussichten konnen¨ eine Vorteilhaftigkeit manifestieren. Intuitivitatsentscheidungen¨ auf der Basis nicht verifizierter Informationen lassen dagegen lediglich eine gunstige¨ Alternative als Ergebnis zu. Der Grad der Fehlentscheidungen ist somit bei letzteren um ein Vielfaches hoher¨ [ Koch 82].

Eine weiteres Problem der Unternehmensplanung ist ihre Komplexitat.¨ Antizipation kann nicht begrenzt auf Teilplane¨ durchgefuhrt¨ werden. Eine stetige Fokussierung auf den Gesamtplan ist notwendig. Teilplane¨ sind integriert unter Einbeziehung aller sachlichen Interdependenzen (siehe Glossar A.1.5.1) zu planen. Die Ergebnisse daraus werden als koordinierte Entscheidungen bezeichnet [Gute83]. Die zielorientierte Unternehmensplanung wird als Unternehmensgesamtplanung bezeichnet. Neben den sachlichen Interdependenzen existieren weitere zeitliche Interdependenzen (siehe Glossar A.1.5.2), die zu losen¨ sind [Adam96]. Ein einfacher Ansatz, der der Simultanplanung, ist zwar theoretisch gegeben, aber praktisch nicht realisierbar. Die Informationsbeschaffung auf die gesamte Dauer (der Unternehmung) ist genausowenig losbar¨ wie das daraus resultierende Totalmodell [ Adam 96].

Laut [Adam96] kranken die Planungsaufgaben an allen Defekten einer schlechtstrukturierten Entscheidungssituation “. Aus fehlenden wissenschaftlichen Ergebnisfunktionen ergeben sich Wirkungsdefekte, die einen naturgesetzlichen Zusammenhang zwischen ergriffener Maßnahme und Handlungsergebnis aufzeigen. Aus der nicht durchfuhrbaren¨ Antizipation ergeben sich Bewertungsdefekte. Eine optimale Handlungsalternative ist folglich nur im Nachhinein moglich.¨ Dies ist ein Zielsetzungsdefekt, aus dem kein kurzfristiges Ersatzziel (fur¨ Teilplane)¨ abgeleitet werden kann. Falls obere Defekte behoben werden konnen¨ und ein alle Interdependenzen auflosendes¨ Totalmodell aufgestellt werden kann, wurde¨ sich ein Losungsdefekt¨ ergeben, da ein solches Modell nicht unter wirtschaftlich vertretbarem Aufwand losbar ¨ ist [ Adam 96].

[...]


[1] Der Begriff Enterprise Resource Planning (ERP) bezeichnet die unternehmerische Aufgabe, die in einem Unternehmen vorhandenen Ressourcen moglichst¨ effizient fur¨ den betrieblichen Ablauf einzuplanen. ERP-Software-Systeme bestehen aus komplexer Anwendungssoftware zur Unterstutzung¨ der Ressourcenplanung einer ganzen Unternehmung und bilden weitgehend alle Geschaftsprozesse ¨ ab.

[2] Im Sinne von Gegensatzlichkeit ¨

[3] Auch zentralistische Fuhrungssysteme¨ genannt [Kupp05].¨

[4] Eine Organisationspyramide beschreibt in der BWL die Grundstruktur einer Unternehmung unterteilt in mehrere Ebenen. Beispielsweise von der obersten Ebene der Geschaftsf¨ uhrung,¨ uber¨ weitere Ebenen, bis hin zur untersten Ebene der Produktion.

[5] Austausch von Anfangs- und Endprodukt.

[6] Mitgliederfinanzierte Organisation zur Erforschung und Weiterentwicklung der Unternehmenssteuerung durch Beyond-Budgeting-Ansatze¨ ( http://www.bbrt.org/ ).

[7] Achtung: Nicht verwechseln mit dem aus dem SAP-Umfeld bekannten Management Self Services.

[8] Eine Arbeitsmappe bezeichnet im betriebswirtschaftlichen Sinn eine Sammlung von Betriebsergebnissen.

[9] In 2002 verabschiedetes Gesetz in den USA zur Kapitalmarktregulierung mit weitgehenden Auflagen fur¨ die Finanzberichterstattung sowie Bestandsaufnahme, Uberpr¨ ufung¨ und Bewertung der externen und internen Kontrollen.

[10] Achtung: In der Statistik ist nicht die Rede von Excel.

[11] Auch die Sicherheit vor potentiellen Angreifern von ausserhalb des Systems muss garantiert werden.

[12] Hier: Akteur im Unternehmen

[13] Als Unsicherheit bezeichnet man einen bewusst wahrgenommenen Mangel an Sicherheit. Ein tatsachlicher¨ Mangel an Sicherheit wird auch als Gefahr bezeichnet.

[14] Relativitat¨ bezeichnet die Abhangigkeit¨ von Ausmaßen von anderen Ausmaßen oder von Bezugssystemen, Situationen oder historischen Gegebenheiten.

Details

Seiten
144
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640145386
ISBN (Buch)
9783640146406
Dateigröße
2.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v114485
Institution / Hochschule
Universität Karlsruhe (TH) – Institut für Angewandte Informatik und Formale Beschreibungsverfahren
Note
1,3
Schlagworte
Analyse Ausführung IT-gestützter Planungsprozesse

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Titel: Analyse und Ausführung IT-gestützter Planungsprozesse