Ansätze zur gewinnorientierten Steuerung von Produktinnovationen

Inhalt

Symbolverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1. Problemstellung

2. Erfolg
2.1 Der Begriff des Innovationserfolges
2.2 Erfolgsziele für Innovationsstrategien

3. Instrumentelle Ansätze zur erfolgsorientierten Prozesssteuerung
3.1 Bewertungssysteme in der Grundlagenforschung
3.2 System zur Kontrolle des Entwicklungsteams
3.3 Bereichsübergreifende Zusammenarbeit

4. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1: „Dimensionen des Innovationserfolges“

Tab. 1: „Relevante Erfolgsgrößen für Innovationsstrategien“

Abb. 2: “Managing a Dispersed PD Process with Metrics”

Abb. 3: “Performance Measure Interpretation of Metrics”

Abb. 4: “Cross-Functional Integration in New-Product Strategy”

Abb. 5: “Patterns of Cross-functional Joint Involvement”

1. Problemstellung

Die vorliegende Seminararbeit befasst sich mit der erfolgsorientierten Steuerung von Innovationsprozessen.

Das zentrale Problem der Thematik besteht darin, dass keine „Goldene Regel“ für eine erfolgreiche Neuprodukt-Entwicklung existiert. Da der Innovationsprozess definitionsgemäß erstmalig durchgeführt wird, birgt er ein erhebliches Maß an Unsicherheit in sich. Eine Vielzahl von Faktoren, die den Verlauf des Projektes maßgeblich beeinflussen können, sind unvorhersehbar. Die Reaktionen des Konsumenten und das endgültige Erscheinungsbild des Produktes bewegen sich in der Regel über weite Strecken des Entwicklungsprozesses im Unklaren. Auch die Ziele des Innovationsprojektes sind oftmals nicht eindeutig definiert. Mit steigender Unsicherheit gewinnt die Suche nach erfolgversprechenden Maßnahmen zur Prozesssteuerung und –gestaltung an Bedeutung.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, zunächst zu erklären, welche Erfolgskriterien sich als Zielvorgaben für unterschiedliche Projekttypen eignen, um anschließend eine Auswahl an potentiellen Instrumenten zur erfolgreichen Steuerung von Innovationsprozessen vorzustellen.

2. Erfolg

2.1 Der Begriff des Innovationserfolges

Um sich mit Strategien zur Vergrößerung der Erfolgswahrscheinlichkeit von Produktinnovationen zu beschäftigen, ist es zunächst erforderlich zu klären, anhand welcher Kriterien die Prozessergebnisse beurteilt werden können.

Der Erfolg lässt sich auf mehreren Ebenen und in unterschiedlichen Dimensionen messen. Betrachtet man das individuelle Neuprodukt, so bewegt man sich auf der Projekt- oder auch Mikroebene.¹ Wenn das Programm bzw. das gesamte Portfolio, das die Summe aller Projekte einer Unternehmung bildet, Gegenstand der Untersuchung ist, handelt es sich um die Programm- bzw. Makroebene.²

Die Schwierigkeit der Erfolgsmessung liegt in der Multidimensionalität der Ergebnisse einer Produktentwicklung.¹ Es existieren zahlreiche Kriterien und Kriterienkombinationen, mit Hilfe derer sich feststellen lässt, ob es sich bei der Innovation um einen Erfolg oder um einen Misserfolg handelt. Abbildung 1 gibt einen Überblick über die unterschiedlichen Dimensionen und stellt dar, wie sich der Nutzen einer innovierenden Unternehmung zusammensetzt. Die Erfolgsfaktoren lassen sich in drei unabhängige Kategorien gliedern: den kundenbezogenen, den finanziellen und den technischen Erfolg. Insbesondere die Bestimmung des finanziellen Erfolges ist problematisch. So ist eine präzise Ermittlung des Deckungsbeitrages kaum möglich, da weinige bzw. nur begrenzt zuverlässige Lebenszyklusrechnungen zur Verfügung stehen. Z.B. die Kosten der Grundlagenforschung, die den größten Teil der Entwicklungskosten ausmachen (35%)², lassen sich nicht verursachungsgerecht einzelnen Projekten zuordnen. Weniger problematisch ist die Messung der Größen, die sich am Markt beobachten lassen wie Umsatz, Änderungen des Marktanteils oder der mengenmäßiger Absatz.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Erfolgsziele für Innovationsstrategien

Für das Entwicklungsteam ist es erforderlich, dass es eindeutige Vorgaben erhält, der den Handlungsspielraum abgrenzt. Dann kann es entscheiden, wie vorzugehen ist. Zu diesen Vorgaben gehören neben dem Budget vor allem Ziele. So kann z.B. vorgegeben werden, einen gewissen Qualitätsgrad zu realisieren oder bestimmte Mengen abzusetzen. Diese Ziele müssen von der Seite des Managements eindeutig definiert und festgelegt werden. So erhält das Projektteam einen roten Faden, der die Auswahl unnötiger und ineffizienter Aktionen weitestgehend vermeidet.

Welche Kriterien nun geeignet sind, um als Zielvorgaben herangezogen zu werden, hängt maßgeblich von der Strategie ab, an der sich das Projekt bzw. das Unternehmen orientiert.¹ Es lassen sich sechs Typen von Projektstrategien identifizieren, die sich in ihrer Innovativität für den Markt bzw. für das Unternehmen voneinander unterscheiden. Gemäß den Forschungsergebnissen von Griffin et al.² nutzt ein Unternehmen knapp vier Kriterien (zwei Kundenbezogene, ein Finanzielles und ein Technisches) zur Beurteilung des Innovationserfolges. Tabelle 1 zeigt, welche Erfolgskriterien sich als Zielvorgaben für die unterschiedlichen Projektstrategien eignen.

Das Ziel der New-to-the-World-Strategie ist es, mit einem hoch innovativen Produkt einen neuen Markt zu erschließen. Da es sich um eine vollkommen neuartige Zweck-Mittel-Kombination handelt, ist es von großer Bedeutung, dass das Produkt vom Kunden angenommen wird. Ist dies nicht der Fall, so ist es aufgrund ausbleibender Umsätze zum Scheitern verurteilt. Das Produkt muss eine Zufriedenheit beim Kunden auslösen, damit sich die Anzahl der Abnehmer vergrößert. Außerdem sollten als finanzielles Kriterium entweder der Return on Investment (ROI) oder der Gewinn und als Technisches der Wettbewerbsvorteil herangezogen werden.

Bei der New-to-the-Company-Strategie handelt es sich um die Entwicklung eines Produktes, mit dem das innovierende Unternehmen erstmals einen bereits erschlossenen Markt betreten will. Da hier bereits Konkurrenzprodukte angeboten werden, gegen die es sich durchzusetzen gilt, sollte der Fokus besonders auf dem Marktanteil (auch Kundenzufriedenheit und Umsatz) und dem Wettbewerbsvorteil liegen. Der Gewinn eignet sich ebenfalls als Erfolgsvorgabe für diese Strategie.

Tab. 1: „Relevante Erfolgsgrößen für Innovationsstrategien“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Griffin und Page (1996) [7]

[...]

¹ vgl. Johne/ Snelson (1988) [13]

² Der Inhalt dieser Arbeit bewegt sich ausschließlich auf der Projektebene.

¹ vgl. Craig/ Hart (1993) [2]

² Die Aussage bezieht sich auf Entwicklungsprojekte, die von deutschen Unternehmen durchgeführt worden sind. In Japan bspw. ist die Kostenverteilung deutlich anders. Vgl. Albach/ de Pay/ Rojas (1991) [1]

¹ vgl. Griffin/ Page (1996) [7]

² vgl. Griffin/ Page (1993) [6]