Mitarbeiterintegration: Verfahren und Ziele

Gliederung

1. Die Integration neuer Mitarbeiter: Problemstellung und Schlussfolgerungen

2. Der Wert eines integrierten Mitarbeiters
2.1 Die individuelle Produktivität als Bewertungsmaßstab
2.2 Humankapitalansätze als Bewertungsmaßstab
2.3 Nachteile der quantitativen Mitarbeiterbewertung

3. Ökonomische Organisationstheorie zur Erklärung des Mitarbeiterverhaltens

4. Sozialwissenschaftliche Organisationstheorie zur Erklärung des Mitarbeiterverhaltens
4.1 Individuelle Motivation als Vorraussetzung für Mitarbeiterintegration
4.2 Mitarbeiterrolle und individuelles Verhalten des Mitarbeiters
4.3 Führerrolle und Verhalten des Mitarbeiters

5. Das soziale Umfeld des Mitarbeiters
5.1 Berufs- und Lebensplanung
5.2 Das Alter des Mitarbeiters

6. Der Integrationsprozess: Ausgangslage und Ziel
6.1 Der Kommunikationsprozess: Begrüßung und Vorstellung
6.2 Der Integrationsprozess: Einführung in die Arbeitsaufgaben

7. Fazit: Anforderungen an den Vorgesetzten und das Team

1. Die Integration neuer Mitarbeiter: Problemstellung und Schlussfolgerungen

Eine vergleichsweise hohe Arbeitslosigkeit mag darüber hinwegtäuschen- viele Unternehmen klagen heute darüber, qualifizierte Mitarbeiter zu finden und diese zu halten, denn insbesondere in den ersten paar Wochen des Arbeitsverhältnisses ist die Mitarbeiterfluktuation besonders groß. Neben dem quantitativen Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt verändern sich gleichzeitig auch die qualitativen Aspekte des Arbeitskräftebedarfs: Humankapital wird zum immer wichtigeren Produktions- und Wettbewerbsfaktor: Sind Mitarbeiter länger in einem Unternehmen beschäftigt, so entwickeln sie ein sehr betriebsspezifisches Qualifikationsniveau, das nicht so einfach auf dem Arbeitsmarkt wieder eingekauft werden kann. Eine bedeutende Strategie für Unternehmen ist es daher, gute Mitarbeiter zu finden, sie zu halten und für eine funktionierende Unternehmenskultur zu sorgen.

In einem ersten Schritt wird daher der Frage nachgegangen, welchen Wert ein Mitarbeiter im Vergleich zu seinen Kosten für ein Unternehmen hat und wie sich dieser Wert im Laufe des Beschäftigungsverhältnisses verändert. Ausgehend von dieser Überlegung wird auf die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, denen der Mitarbeiter und das Unternehmen unterlegen sind eingegangen, denn demographischer Wandel und Veränderungen in den Lebensformen stellen den Mitarbeiter und das Unternehmen vor neue Veränderungen im Integrationsprozess.

Die Arbeit kommt zu folgendem Ergebnis: Der Prozess der Integration neuer Mitarbeiter unterliegt verschiedenen Einflussfaktoren (Typisierungen, Alters- und familienspezifische Variablen) und stellt einen Phasenprozess dar (Begrüßung, Einführung in die Arbeitsaufgabe, Lernen der Arbeitsinhalte, Integration in das Team), bei denen der neue Mitarbeiter verschiedene Rollen einnimmt, die mit unterschiedlichen Motivationen verknüpft sind (instrumentelle Arbeitsmotivation, Selbstverwirklichung, Identifikation mit den Betriebszielen). Ein Mitarbeiter ist dann integriert, wenn er sich mit den Betriebszielen identifiziert und somit in die spezifische Unternehmenskultur eingebunden ist. Die Mitarbeiterintegration, die in den Aufgabenbereich des Personals fällt, wird von Führungskräften oder anderen Mitarbeitern ausgeführt, die gleichzeitig selbst ein Klientel der Personalarbeit sind.

2. Der Wert eines integrierten Mitarbeiters

Alle gängigen Argumente, hohe Kosten für die Personalsuche, Anforderung eines spezifischen Qualifikationsniveaus des Arbeitnehmers oder das Erlernen von betriebsspezifischen Inhalten im Verlauf der Beschäftigung weisen auf einen Kostenaspekt hin. Deshalb wird im Folgenden erläutert, wie sich die Kosten und der Wert für einen Mitarbeiter erfassen lassen, um zu einem Vergleich zu gelangen, welchen Nutzen ein Unternehmen von der Mitarbeiterintegration hat, denn nur ein Teil der Arbeitnehmerschaft, die in einem neuen Betrieb ihre Arbeit beginnt, werden in den Betrieb integriert. Dies variiert mit dem Nutzen des Mitarbeiters für den Betrieb. Ist dieser gering, so sind die Kosten für eine Einarbeitung zu hoch: „Nur ein Teil der einstellenden Betriebe bietet die Möglichkeit, betriebsintern die erforderlichen Kompetenzen zu erwerben. Andere versuchen hingegen, Kosten für die Einarbeitung zu vermeiden und stellen bereits zu Beginn spezielle Anforderungen an die Bewerber. Formal gering qualifizierte Bewerber besitzen in diesem Fall nur dann gute Chancen, wenn sie diese Vorrausetzungen erfüllen- also z. B. über entsprechende Berufserfahrung verfügen.“ (Jarhrling et al., 2006: 110). Der Nutzen eines Mitarbeiters für den Betrieb ist jedoch nicht nur von seinem Qualifikationsniveau abhängig, wie in den Berechnungsmodellen noch erklärt werden wird. Vielmehr sind die Kosten für jene Mitarbeiter auch hoch, die zwar qualifiziert sind, jedoch keinen Mehrwert für den Betrieb liefern: „Erwerbsbiographische Verläufe vollziehen sich auch unter Hochqualifizierten immer weniger als Karrieren mit allmählichen Aufwärtsbewegungen innerhalb einer Organisation und immer häufiger als Verläufe, die auch Seit- und Abwärtsbewegungen beinhalten können oder bei denen Entwicklungsschritte verstärkt über den externen Arbeitsmarkt erfolgen.“ (Wilkens, 2006: 115).

2.1 Die individuelle Produktivität als Bewertungsmaßstab

Die Produktivität eines Mitarbeiters wird oft mithilfe des Indikators der Lohnhöhe gemessen. Da die Löhne älterer Arbeitnehmer zumeist höher sind, als die jüngerer Arbeitnehmer, sinkt die Produktivität eines älteren Arbeitnehmers. Weitere Studien verwenden die Selbsteinschätzung des Mitarbeiters oder die Arbeitserfahrung als Indikator für dessen Produktivität. Hierbei ist also strittig, welche Faktoren den stärksten Einfluss auf die individuelle Arbeitsproduktivität haben. Nimmt man beispielsweise an, dass die Arbeitserfahrung die individuelle Produktivität steigert, so müsst die Produktivität beim Berufseintritt gleich null sein und bis zum Rentenalter kontinuierlich steigen^[1]. Nimmt man hingegen den Arbeitslohn als Indikator, so wäre beim Berufseintritt die Arbeitsproduktivität am geringsten und würde mit zunehmendem Alter sinken. Von der individuellen Produktivität können daher nur unzureichend Rückschlüsse auf die gesamte Produktivität gezogen werden, da weitere Faktoren wie beispielsweise der technische Fortschritt wesentlich stärker sind Deshalb wurden Humankapitalansätze entwickelt, bei denen die Kosten der Mitarbeiter direkt mit weiteren betriebliche Größen wie Wachstum oder Investitionen in Verbindung stehen. Bei den sog. Input Modellen werden lediglich die Kosten für die Mitarbeiter berücksichtigt, bei den Output orientierten Modellen zudem der Mehrwert, de, der Mitarbeiter für das Unternehmen beisteuert.

2.2 Humankapitalansätze als Bewertungsmaßstab

Ein erstes Modell für die monetäre Erfassung der Kosten eines Mitarbeiters war die aufgrund ihres Namens umstrittene Humanvermögensrechnung: „Ein erstes populäres Modell war die Humanvermögensrechnung, Human Ressource Accounting (HRA), in den sechziger Jahren in den USA entwickelt, mit dem eine Wertgröße für die Mitarbeiter als Informatinoskennzahl der Personalanalyse unter dem Hinblick der Veränderung derer Leistungsfähigkeit ermittelt werden soll. Direkte und indirekte Kosten für Mitarbeiter (von Gehalt bis zu Weiterbildung und Kantinenbezuschussung) sind als abschreibungsfähige Größen zu bilanzieren.“ (Brück, 2005: 24).

Da dieses Modell jedoch nur die Kosten für einen Mitarbeiter enthält, und diese nicht in Bezug zu dem Leistungsbeitrag stehen, den der Mitarbeiter durch seine Arbeit beiträgt, wurde das Modell weiterentwickelt zu einem outputorientierten Ansatz (Human Value Accounting). Deshalb begann man schließlich, neben den Kosten und dem Leistungsbeitrag auch die Integration des Mitarbeiters in das Unternehmen monetär zu erfassen. Der integrierte Mitarbeiter verfügt im Gegensatz zum nicht integrierten Mitarbeiter über spezifisches Wissen bezüglich Prozessen oder Kundenbeziehungen. Diese Größen wurden unter dem Begriff des Strukturkapitals summiert „In den 90ziger Jahren wurde begonnen, intensiv das intelligente Kapital zu diskutieren, dass definitorisch zwar über das Humankapital hinausgeht, dafür aber auch das so genannte Strukturkapital beinhaltet, das einen sehr viel interessanteren Aufschluss über den Funktionswert von Personal gibt: beispielsweise Kundenbeziehungen und Prozesskapital.“ (Brück, 2005: 25)^[2].

2.3 Nachteile der quantitativen Mitarbeiterbewertung

Die Methodik der Mitarbeiterbewertung, d. h. die quantitative Erfassung der Kosten und des Nutzens der Mitarbeiter im Unternehmen weist zwei erhebliche Nachteile auf. Zum einen bietet das Konstrukt der Humankapitalansätze und damit die Bewertung der individuellen Produktivität eine ungenaue Messung. Es ist beispielsweise schwer zu ermitteln, inwiefern ein Mitarbeiter die Produktivität des Unternehmens erhöht, da sich Variablen wie das Arbeitsklima, die Beziehung zum Vorgesetzten oder die Integration in die Unternehmenskultur nicht metrisch ermitteln lassen. Zum anderen können auch keine Kausalzusammenhänge ermittelt werden. Neben der tatsächlichen Arbeitsleistung können weitere Einflüsse, die vom Vorgesetzten oder der Organisationsstruktur ausgehen, eine Eigendynamik entwickeln, die einen positiven oder negativen Einfluss auf die Produktivität des Mitarbeiters haben.

Deshalb wird über verschiedene theoretische Zugänge analysiert, wie Mitarbeiter mit ihrer Arbeitsaufgabe und den Vorgesetzten umgehen. Durch das Herausarbeiten der positiven und negativen Einflussfaktoren, die sich aus der Aufgabenkomplexität und der Arbeitsmotivation ergeben, wird es dann möglich, an die Themenbereiche Mitarbeiterintegration und dem daraus resultierenden Verhältnis des Mitarbeiters zum Betrieb anzuknüpfen. Die Analyse individueller Motivationen gelangt zur Identifikation von Interdependenzen zwischen dem Mitarbeiter und den Betriebszielen, die auf die Umsetzung der Mitarbeiterintegrationsmaßnahmen einen Einfluss haben.

3. Ökonomische Organisationstheorie zur Erklärung des Mitarbeiterverhaltens

Allen ökonomischen Theorien zur Erklärung des Verhaltens der Mitarbeiter und der Vorgesetzten liegt die Annahme zugrunde, dass Institutionen und Organisationen wie Betriebe das Ergebnis der Handlungen und Entscheidungen individueller Akteure ist, d. h. der Betrieb ist nicht ein Phänomen eines sozialen Systems: „Wenn man die Aufgabenverteilung vor allem als einen Beitrag zur Rollenkonzeption charakterisieren kann, dann lassen sich die daran anschließenden Strukturvariablen Verteilung der Weisungsrechte, Verteilung der Entscheidungsrechte und organisatorische Programmierung hauptsächlich als Beiträge zur Erzeugung rollenkonformen Verhaltens begreifen.“ (Picot, 1999: 222). Die Struktur des Betriebes ist dabei das Resultat individueller Handlungen. Um den Prozess der Mitarbeiterintegration zu untersuchen, ist es jedoch auch von Bedeutung, die Einflüsse der Struktur des Betriebes, wie beispielsweise die Betriebsgröße, das Betriebsklima oder das Verhältnis der Mitarbeiter zum Vorgesetzten mit zu berücksichtigen. Einen sinnvollen theoretischen Zugang hierfür liefert die sozialwissenschaftliche Organisationstheorie, denn in dieser Theorie wird die Wechselwirkung zwischen der Struktur und dem individuellen Verhalten erklärt: Die Organisationstheorie dient dem Zweck, das Entstehen, das Bestehen und die Funktionsweise von Organisationen zu erklären bzw. zu verstehen. Sie dient damit (implizit oder explizit) der Verbesserung der Organisationspraxis“ (Scherer, 1999: 1).

[...]

^[1] Börsch-Supan berechnet zum Beispiel die individuelle Arbeitsproduktivität in Abhängigkeit von der produzierten Güter- und Dienstleistungsmenge, umgerechnet auf die Gesamtbevölkerung. Demnach müsste die erwerbstätige Bevölkerung im Jahre 2035 um 15 % produktiver sein als im Jahr 2010, wenn sie auf die Gesamtbevölkerung umgerechnet dieselbe Menge produziert. Allein aufgrund des Bevölkerungswachstums würde somit die individuelle Produktivität wachsen (vgl. Werner, 2005: 76 ff.).

^[2] Diese neueren Ansätze zur Bemessung des Humankapitals fokussieren daher nicht nur auf die Bewertung des Personals anhand seiner Qualifikation, sondern auch, wie dieser Mitarbeiter mit seiner Qualifikation zum Unternehmenserfolg beiträgt. Beispielsweise entwickelte Wucknitz (2002) das sog. Summenmodell des Humankapitals. Das Humankapital wird dabei in drei verschiedene Teilkapitale aufgegliedert, dem individuellen Humankapital (beispielsweise die Qualifikation des Mitarbeiters), dem dynamischen Humankapital (z. B. Personalmanagement Systeme) und dem strukturellen Humankapital (beispielsweise die Zusammensetzung des Personals). Diese drei Größen werden in seinem Modell mit zehn verschiedenen Werttreibern zusammengesetzt (z. B. Teamprozesse und Schlüsselkräfte). Dieses Modell hat gegenüber anderen Humankapitalansätzen den Vorteil, dass auch die individuelle Personalstruktur eines Unternehmens und somit komplexere Unternehmensprozesse (z. B. Übernahmen und Fusionen) mitberücksichtigt werden (vgl. Werner, 2005: 123 ff.).