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Methodenvergleich - Theorie & Praxis des Projektmanagements

Diplomarbeit 2008 75 Seiten

Organisation und Verwaltung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

VORWORT

A ABBILDUNGSVERZEICHNIS

B TABELLENVERZEICHNIS

C ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 MANAGEMENT SUMMARY

2 EINLEITUNG
2.1 Aufbau der Diplomarbeit
2.2 Methode der Diplomarbeit
2.3 Vorgehen in der Diplomarbeit
2.4 Unterschied von PAX- und NDS-Methode

3 DIE PAX DIPLOMPROJEKT -UMGEBUNG
3.1 Problemstellung „SIGEB“
3.2 Abgrenzung und Umfang „SIGEB“
3.2.1 Situationsbeschreibung und Auftrag
3.2.2 Daraus erkennbare Probleme und Risiken
3.3 Problemstellung „PAX PMS“
3.4 Abgrenzung und Umfang „PAX PMS“
3.4.1 Situationsbeschreibung und Auftrag
3.4.2 Daraus erkennbare Probleme und Risiken

4 DIE PM-PROZESS EEINES PROJEKTES
4.1 Initialisierung (Projektinitiative)
4.1.1 Von der Idee zum Antrag - vom Antrag zum Auftrag
4.1.2 Prüfung der Projektwürdigkeit / -fähigkeit
4.1.3 Projektauftrag und zu liefernde Ergebnisse
4.2 Projektplanung (Vorgehensplanung)
4.2.1 Planung
4.2.2 Risikoanalyse & -management
4.2.3 Projektstrukturplan (PSP)
4.2.4 Terminund Meilensteinplan
4.2.5 Kostenund Ressourcenplanung
4.2.6 Kommunikationsplan
4.3 Realisierung (Lösungserarbeitung / Projektphasen)
4.4 Controlling (Diagnose & Steuerung)
4.4.1 Projektcontrolling
4.4.2 Projektdokumentation
4.5 Projekt-Abschluss
4.5.1 Abschlussbericht
4.5.2 Reflexion während der Projektlaufzeit
4.5.3 Abschlussbesprechung
4.6 Nachprojektphase

5 SCHLUS SFOLGERU NG ( EN )
5.1 Projektergebnis vs. ursprünglichem Auftrag / Planung
5.1.1 „SIGEB“
5.1.2 „PAX PMS“ (2007 / 2008)

6 LESSONS LEARNED (GESAMTBETRACHTUNG )
6.1 Projekt „PAX PMS“
6.2 Projekt „SIGEB“
6.3 NDS/PMP Referenzprojekt
6.4 Persönliche Erfahrungen

7 LITERATUR - & QUELLENVER ZEICHNIS
7.1 Literaturquellen
7.2 Internetquellen
7.3 Sonstige Quellen

8 ANHANG
8.1 Projektlebenszyklus (PAX Projektmanagement)
8.2 Projektlebenszyklus (NDS/PMP)
8.3 Projektwürdigkeit (Beispiel PAX – Projekt SIGEB)
8.4 Organigramm PAX STAB (IST)
8.5 IST-Situation SIGEB, Services, Betriebsorganisation
8.6 Schematisches Vorgehen „SIGEB“
8.7 Agenda Kick-Off-Meeting
8.8 Risikomanagement (Risikoanalyse einfach)
8.9 Projektstrukturplan (tabellarisch)
8.10 Meilensteinplan (tabellarisch)
8.11 Balkenplan
8.12 Kostenund Ressourcenplan
8.13 Kommunikationsplan
8.14 Informationskonzept (PAX Projektmanagement)
8.15 Organigramm PAX STAB (SOLL)
8.16 SOLL-Situation SIGEB, Services, Betriebsorganisation
8.17 Der roten Faden der Prozessorganisation

9 AUSZUG PROJ EKTHAND BUCH „DIPLOMPROJ EKTE “

Vorwort

Im Rahmen der Diplomarbeit zum Nachdiplomstudium (NDS) „Projektmanagement Praxis“ wird die gängige Theorie den in den Diplomprojekten gemachten Praxiserfahrungen gegenüber gestellt. Es wird also verglichen, wie das Projekt hätte abgewickelt werden können resp. sollen und wie das Projekt effektiv verlaufen ist.

Hunderte von Meinungen – wie ein Projekt abgewickelt werden soll – stehen über die verschiedenen Medien zur Verfügung. Ich habe mir mit der Abschlussarbeit zum vertiefenden Selbststudium 1 eine eigene Meinung zur Projektarbeit gebildet, welche ich in der Diplomarbeit auch immer wieder einfliessen lasse.

Ich halte mich in der Diplomarbeit bewusst nicht nur an das PMBOK resp. das PAX Projektmanagement, sondern nutze auch die Erkenntnisse aus dem vertiefenden Selbststudium und anderer Literaturund Wissensquellen, denen auf der einen Seite der PMI-Gedanke zu Grunde liegt und die auf der anderen Seite auch alternative Möglichkeiten aufzeigen.

Die Prozesse des PMBOK wurden bereits mehrheitlich mit dem NDS/PMP- Referenzprojekt (Kongress – Projektmanagement für Praktiker) "durchgespielt".

Den grössten Praxis-Nutzen erwarte ich durch den Vergleich verschiedener Theorien und den

Einsatz von (neuen) Methoden und Instrumenten.

Alle Gedanken zum Thema Projektmanagement resp. Methodenvergleich in der Diplomarbeit aufzuführen würden den Umfang "sprengen". Darum beschränke ich mich in den wichtigsten Punkten auf den Vergleich mit den Diplomprojekten und den daraus gemachten Erfahrungen. Einige Themengebiete werden dabei etwas stärker ausgeleuchtet, andere dagegen eher knapp beschrieben.

Eines steht jedoch fest:

Professionelles Management von Projekten ist jedoch auf alle Fälle entscheidend für die Effektivität und Wirtschaftlichkeit der realisierten Projektlösung.

"Wir können gegen Veränderungen leben. Das ist dumm! Wir können mit Veränderungen leben. Das versuchen viele!

Wir können aber auch von Veränderungen leben.

Das können nur die Fähigsten!" (K. Schwab)

Um den flüssigen Schreibstil nicht zu unterbrechen, wird in dieser Abschlussarbeit, wenn kein geschlechtsneutraler Begriff verwendet wird, nur die männliche Form angegeben, wobei selbstverständlich auch immer die weibliche Form gemeint ist.

Sämtliche benutzten Abkürzungen sind im Abkürzungsverzeichnis dokumentiert (C „Abkürzungsverzeichnis“, S. VI) und werden im Text jeweils nur noch teilweise (wo angebracht und notwendig) weiter erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Hinweis: Für die Publikation wurden aus Diskretionsgründen die Namen betroffener Personen geändert, Firmenbezeichnungen angepasst und einige firmenspezifische Inhalte neutralisiert. Ansonsten entspricht die vorliegende Diplomarbeit der abgegebenen Orginalfassung.

A ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1 – „generischer an PMI-orientierter Projektmanagement-Prozess“

Abbildung 2 – „Aufbau der Diplomarbeit“

Abbildung 3 – "Ressourcenbedarf im Verlauf eines Projektlebenszyklus (PAX-Modell)"

Abbildung 4 – „magisches Dreieck“ (eigene Interpretation)

Abbildung 5 – "Schematisches Vorgehen „PAX PMS“ 2006-2008"

Abbildung 6 – „Ausschnitt Vorgangsliste mit Soll/Ist-Vergleich Aufwand“

Abbildung 7 – „Ausschnitt Balkenplan AP PMS-Rest Umsetzung 07“

Abbildung 8 – „PM Ausführungsprozesse mit Phasenmodell….“

Abbildung 9 – „PAX Projektlebenszyklus“

Abbildung 10 – „Projektlebenszyklus (NDS/PMP)“

Abbildung 11 – „Organigramm PAX STAB (IST)“

Abbildung 12 – „IST-Situation SIGEB, Services, Betriebsorganisation“

Abbildung 13 – „Schematisches Vorgehen SIGEB“

Abbildung 14 – „Balkenplan (Bsp. mit Microsoft Excel)“

Abbildung 15 – „Kostenund Ressourcenplan (Bsp. mit Microsoft Excel)“

Abbildung 16 – „Organigramm PAX STAB (SOLL)“

Abbildung 17 – „SOLL-Situation SIGEB, Services, Betriebsorganisation“

B TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1 – „Kommunikationsplan – Beispiel „PAX PMS“…“

Tabelle 2 – "Projektwürdigkeit."

Tabelle 3 – „Risikomanagement (Risikoanalyse einfach; aus Steckbrief)“

Tabelle 4 – „Projektstrukturplan (PSP)“

Tabelle 5 – „Meilensteinplan (tabellarisch)“

Tabelle 6 – „Kommunikationsplan“

Tabelle 7 – „Der rote Faden der Prozessorganisation“

C ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 MANAGEMENT SUMMARY

Die Diplomarbeit orientiert sich - unter Berücksichtigung des ganzheitlichen Ansatzes von Projektstrategie - Projektstruktur – Projektkultur - am allgemeinen Projektmanagement-Prozess.

Angestrebt wird mit der vorliegenden Diplomarbeit ein Vergleich der in der Praxis gemachten Erfahrungen mit der gängigen Theorie des Projektmanagements. Den „roten Faden“ der Diplomarbeit bilden dabei die Projekte „PAX Sicherheit & Gebäudemanagement “ („SIGEB“) und das „PAX Prozessmanagement “ („PAX PMS“).

Gedanklich wird stets konsequent zwischen der Lösungserarbeitung (Entwicklungs-, Umsetzungs- und Einführungsphase) und deren Management (Initialisierung, Planung, Controlling und Abschluss) unterschieden.

In der Methodik des Projektmanagements wird dabei die Projektumgebung sowie die Grösse und der Umfang der beiden Diplomprojekte berücksichtigt.

Grundsätzlich regelt die Organisationsmethodik das planmässige Vorgehen bei der organisatorischen Gestaltung. Sie ist als Leitfaden zur systematischen Organisationsarbeit zu verstehen und soll neben einem Denkansatz zur Erfassung und Strukturierung organisatorischer „Tatbestände“ – hier die Diplomarbeit - einen Vorgehensleitfaden beinhalten, der die notwendigen Vorgehensschritte und ihre Reihenfolge angibt.

Das heisst also für die Diplomarbeit: in der Erarbeitung wurde systematisch, vom Groben zum Detail, vorgegangen.

Das PAX Projektmanagement orientiert sich am ibo Projektmanagement-Modell (deckt die Projektmanagement-Prozesse des PMBOK des PMI vollständig ab), welches auf die PAX- Bedürfnisse angepasst wurde. Auf dieser Basis wurde auch der in der PAX geltende „Projektmanagement-Leitfaden “ erstellt, welcher den Mitarbeitern - zusammen mit den verbindlichen Projektelementen - als Orientierungshilfe während der Projektarbeit dient.

Das NDS/PMP orientiert sich dagegen direkt an den Ausführungen des PMBOK (PMI).

Die Unterschiede sind nicht so gross, wie sie auf den ersten Blick erscheinen. Durch die Vereinfachung und die Anpassung auf die PAX-Bedürfnisse ist der Zusammenhang zu den PMI- Prozessen jedoch – wie sie auch im NDS/PMP verwendet werden – nicht sofort ersichtlich.

Die Projektsituation der Diplomprojekte entspricht dabei nicht dem „theoretischen “ Ablauf nach Lehrbuch, sondern widerspiegelt vielmehr die Situation, wie sie in der Praxis oft und in entsprechend vielen Unternehmen angetroffen wird.

Die Vorgehensweise der beiden Projekte hat sich zudem unterschieden – das heisst:

- Im Projekt „SIGEB“ wurde ein empirisches Vorgehen gewählt, welches primär auf die punktuelle Beseitigung von Schwachstellen des IST-Zustandes zielt.

- Für das „PAX PMS“ wurde das konzeptionelle Vorgehen angestrebt, da es grundlegend ein neues „Lösungsmodell“ benötigte.

Die Erkenntnis aus der Diplomarbeit kann daher mit folgender Aussage abschliessend umschrieben werden:

Theorie ist nicht gleich Theorie und Praxis ist nicht gleich Praxis.

Projektmanagement kann nur dann wirkungsvoll eingesetzt werden, wenn die entsprechenden Voraussetzungen geschaffen sind, die Spielregeln definiert wurden - und auch eingehalten werden!

2 EINLEITUNG

2.1 Aufbau der Diplomarbeit

Die Diplomarbeit orientiert sich - unter Berücksichtigung des ganzheitlichen Ansatzes von Projektstrategie - Projektstruktur - Projektkultur – (vgl. auch Abschlussarbeit zum vertiefenden Selbststudium, Kap. „3.1 Grundlagen“) am folgenden allgemeinen Projektmanagement- Prozess. 2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 – „generischer an PMI-orientierter Projektmanagement-Prozess“ (Quelle: pm-handbuch.com, eigene Interpretation)

- Initiierung: Die Grundlagen des Projekts (Problemstellung, Kundenanforderungen, Ideen, Probleme, Ziele etc.) werden gesammelt, analysiert, geplant und in Form eines Projektauftrages dokumentiert. Dieser bildet die Entscheidungsgrundlage für den Auftraggeber (AG).
- Planung: Nach dem offiziellen Projektstart, konkretisiert das Projektteam in der Planung die Projektinhalte (Aufgaben, Ziele, Risiken etc.).
- Durchführung & Controlling: Hat die Planung einen ausreichenden Detaillierungsgrad erreicht, wird mit der Umsetzung begonnen. Der Projektleiter steuert und überwacht parallel dazu den Projektverlauf.
- Abschluss: Ein Projekt sollte genauso systematisch beendet werden, wie es begonnen wird. Erfahrungswerte (Lessons Learned) gehören kritisch reflektiert. Die Projektergebnisse müssen entsprechend evaluiert werden. Die Ergebnisse des Projektabschlusses sind in einem (schriftlichen) Abschlussbericht zu dokumentieren.
- Nachprojektphase: In der Nachprojektphase werden die Projektergebnisse genutzt. Oft ist es wichtig und ratsam, auch die Verantwortlichkeiten für die Nachprojektphase bereits während des Projektes klar zu definieren.

Wichtig: Die verschiedenen Teilprozesse können zeitlich parallel ablaufen. So kann es beispielsweise sinnvoll und notwendig sein, Schritte der Planung schon während der Initiierung durchzuführen. Oder umgekehrt können Aufgaben der Initiierung während der Durchführung relevant werden (z.B. zur Initiierung einer neuen Projektphase).

Angestrebt wird mit der vorliegenden Diplomarbeit ein Vergleich der in der Praxis gemachten Erfahrungen mit der gängigen Theorie des Projektmanagements. Den „roten Faden“ der Diplomarbeit bilden die Projekte „PAX Sicherheit & Gebäudemanagement “ („SIGEB“) und das

PAX Prozessmanagement “ („PAX PMS“).

Gedanklich wird stets konsequent zwischen der Lösungserarbeitung (Entwicklungs-, Umsetzungs- und Einführungsphase) und deren Management (Initialisierung, Planung, Controlling und Abschluss) unterschieden.

In der Methodik des Projektmanagements wird dabei die Grösse und der Umfang des Projektes berücksichtigt € Vergleiche auch vertiefendes Selbststudium „Organisation von Projekten

– oder wieviel Organisation erträgt ein Projekt3

Die vorliegende Diplomarbeit besteht aus mehreren Teilen.

Im ersten Teil erfolgt die Einleitung mit der Problembeschreibung und der Ausgangslage. Der erste Teil wird mit der Einführung in die PAX Projektumgebung abgeschlossen.

Im zweiten und dritten Teil wird der PM-Prozess mit der gängigen Theorie und den in der Praxis gemachten Erfahrungen gegenübergestellt und verglichen.

Der zweite und dritte Teil können dabei punktuell ineinander übergehen, wobei jeweils zuerst die Theorie interpretiert wird und danach die in der Praxis gemachte Erfahrung erläutert wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 – „Aufbau der Diplomarbeit“

Im vierten Teil erfolgt die Schlussfolgerung im Vergleich zwischen der Theorie und der Praxis. Mit den Lessons learned werden die vorgängigen Ausführungen und gemachten Erfahrungen in einer zusammenfassenden Gesamtbetrachtung kommentiert.

Im fünften Teil befinden sich die mitgelieferten Dokumente und Beispiele (Anhang), sowie die

Literaturquellen.

Das Projekthandbuch wurde separat geführt und wird als „externer Zusatz“ (sechster Teil) betrachtet. Deshalb können in der Anlage sowohl Dokumente des Projekthandbuches enthalten sein (wo als wichtig/notwendig erachtet), wie auch an gewissen Stellen auf das Projekthandbuch verwiesen werden.

Um eine bessere inhaltliche Orientierung zu gewährleisten, gehen die Aussagen – ähnlich wie schon in der Abschlussarbeit zum vertiefenden Selbststudium - grundsätzlich von nachfolgender und gegebener Situation aus:

Ausgangslage ist das KMU-Umfeld der PAX mit einer Matrix-Projektorganisation. Der Projektleiter und die übrigen Projektbeteiligten arbeiten hauptsächlich in ihrem Fachbereich – und meist nur „nebenbei“ im Projektumfeld. Der Projektleiter weist dabei einen gewissen Ausbildungsstand und gewisse Erfahrungen aus; die übrigen Projektbeteiligten haben nur z.T. (Grund-)Kenntnisse des Projektmanagements.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die in der Abschlussarbeit zum vertiefenden Selbststudium gemachte Aussage

Soviel Standardisierung und Methodik wie nötig, aber - zugunsten von Flexibilität - so wenig wie möglich

gilt daher auch für die Diplomarbeit.

2.2 Methode der Diplomarbeit

In dieser Diplomarbeit wird vorwiegend beschreibend und vergleichend resp. analytisch vorgegangen.

Wichtige Erkenntnisse sind jeweils im Text der einzelnen Kapitel eingebaut und hauptsächlich in den Kapiteln „Schlussfolgerung(en)“ sowie „Lessons Learned“ aufgeführt.

Verschiedene eingesetzte PM-Techniken und -Praktiken (aus unterschiedlicher Quellen) werden dabei kritisch auf die Praxistauglichkeit durchleuchtet (z.B. der Steckbrief).

Die verwendeten Bücher, Skripte und Studienarbeiten für diese Diplomarbeit kommen mehrheitlich aus den Bereichen Projektmanagement und/oder Organisation.

Es fliessen vorwiegend Erkenntnisse aus Fachliteratur und wissenschaftlichen Arbeiten, aber auch eigene Erkenntnisse und Erfahrungen aus dem Berufsalltag als Betriebsorganisator bei der PAX, in diese Diplomarbeit ein.

2.3 Vorgehen in der Diplomarbeit

Die Organisationsmethodik regelt das planmässige Vorgehen bei der organisatorischen Gestaltung. Sie ist als Leitfaden zur systematischen Organisationsarbeit zu verstehen und soll neben einem Denkansatz zur Erfassung und Strukturierung organisatorischer „Tatbestände“ – hier die Diplomarbeit - einen Vorgehensleitfaden beinhalten, der die notwendigen Vorgehensschritte und ihre Reihenfolge angibt.

Das heisst also für die Diplomarbeit: in der Erarbeitung wurde systematisch, vom Groben zum Detail, vorgegangen:

- Das Betrachtungsfeld (Diplomprojekte) wurde zunächst weiter gefasst und danach schrittweise eingeengt (Themenwahl).
- Bei der Untersuchung des Problemfeldes wurde zuerst das Thema grob strukturiert und abgegrenzt (Grobkonzept, Struktur und Inhaltsverzeichnis), danach mit der Detaillierung begonnen.
- Bei der Gestaltung der Lösung (Diplomarbeit) wurden zuerst die generellen Ziele (Aussagen) und Lösungen (Inhalte) festgelegt, die erst später konkretisiert resp. ausformuliert wurden.

2.4 Unterschied von PAX- und NDS-Methode

Das PAX Projektmanagement orientiert sich am ibo Projektmanagement-Modell, welches auf die PAX-Bedürfnisse angepasst wurde (s. Anhang 8.1 „Projektlebenszyklus (PAX Projektmanagement)“). Auf dieser Basis wurde der „PAX PM-Leitfaden“4 erstellt, welcher den Mitarbeitern - zusammen mit den verbindlichen Projektelementen - als Orientierungshilfe während der Projektarbeit dient.

Das NDS/PMP orientiert sich dagegen direkt an den Ausführungen des PMBOK (PMI).

Pfetzing / Rohde schreiben zum Thema PMI in ihrem Buch „Ganzheitliches Projektmanagement“: 5

Das ibo-Projektmanagement-Modell deckt die Projektmanagement-Prozesse des PMBOK des PMI vollständig ab. Es ergänzt die wichtigen Führungsund Teamprozesse und umfasst in der

Initiative auch strategische und operative Prozesse, die zur Auswahl der richtigen Projekte für ein Unternehmen beitragen “ ….

Der PMBOK Guide des PMI wählt eine prozessorientierte Beschreibung der Funktionen des Projektmanagements. Die fünf Prozessgruppen …. beziehen sich auf alle Phasen des Projektlebenszyklus und sind aufgrund ihrer Eingangsund Ausgangswerte verknüpft.

Die Unterschiede sind demnach nicht so gross, wie sie auf den ersten Blick erscheinen. Durch die Vereinfachung und die Anpassung auf die PAX-Bedürfnisse ist der Zusammenhang zu den PMI-Prozessen– wie sie auch im NDS/PMP verwendet werden (s. Anhang 8.2 "Projektlebenszyklus (NDS/PMP)") – jedoch nicht sofort ersichtlich.

Der PAX-Projektlebenszyklus ist in Phasen unterteilt, die anhand von gleichartigen Prinzipien gebildet werden. Die nachfolgende Grafik zeigt zudem den Ressourcenbedarf auf, wie er im PAX-Modell dargestellt wird:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 – "Ressourcenbedarf im Verlauf eines Projektlebenszyklus (PAX-Modell)"

Gerade der Ressourcenbedarf ist in einer Organisationsform wie sie in der PAX vorherrscht ein wichtiger Faktor. Viele „Projektler“ sind hauptsächlich mit Fachresp. Linienarbeit beschäftigt und nur teilweise mit Projektarbeit. Folge: Engpässe entstehen.

In der Praxis gibt es eine Reihe von Vorgehensmodellen und Philosophien, die sich aus den Besonderheiten bestimmter Projektarten herausgebildet haben. Auch wenn die Bezeichnungen der Phasen und Teilschritte oft sehr unterschiedlich sind, so verfolgen doch alle Modelle gleiche Prinzipien.

3 DIE PAX DIPLOMPROJEKT -UMGEBUNG

Im nachfolgenden Kapitel werden die beiden Diplomprojekte „SIGEB“ und „PAX PMS“ kurz beschrieben.

3.1 Problemstellung „SIGEB“

Mit der per 31. März 2008 geplanten Pensionierung des Leiters Sicherheit & Gebäudemanagement musste

a) die personelle Nachfolge und
b) die fachliche Nachfolge geregelt werden und
c) in diesem Zusammenhang die Auslagerung nicht wertschöpfender oder betrieblich sensibler Tätigkeiten überprüft werden.

Bis anfangs April 2007 wurden bezüglich der Pensionierung des Leiters Sicherheit keine Aktivitäten gestartet. Dies obwohl von verschiedenen Seiten – mit Hinweis auf die Komplexität und Vielfalt der Aufgaben – immer wieder auf die Dringlichkeit der Nachfolgeregelung hingewiesen wurde.

Aufgrund einer ersten Situationsanalyse und des darauf folgenden Berichtes durch die Betriebsorganisation, hat die Geschäftsleitung die Dringlichkeit erkannt und den Auftragzur Regelung der Nachfolge Müller “ erteilt.

Das Organigramm (s. Anhang 8.4 „ Organigramm PAX STAB (IST) ) und der Situationsüberblick (s. Anhang 8.5 „IST-Situation SIGEB, Services, Betriebsorganisation“) zeigen, wo wir uns innerhalb der PAX befinden.

Damit formell ein Budget gesprochen werden konnte und die Ressourcen reserviert resp. abgerufen werden konnten, wurde durch die Geschäftsleitung die Projektform 6 verlangt. Dabei sind die Abhängigkeiten – in Anlehnung an das magische Dreieck (siehe nachfolgende Abbildung) – zwischen Sach-, Kosten und Terminzielen zu berücksichtigen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 – „magisches Dreieck“ (eigene Interpretation)

3.2 Abgrenzung und Umfang „SIGEB“

3.2.1 Situationsbeschreibung und Auftrag

Der von der Geschäftsleitung erteilte Auftrag enthält folgenden Inhalt (vgl. Projektauftrag im Projekthandbuch):

- Prüfung von nicht zum Kerngeschäft gehörenden Aktivitäten (PAX Sicherheit & Gebäudemanagement) mit dem Ziel, nicht wertschöpfende oder betrieblich sensible Tätigkeiten ggf. auszulagern und nur die geschäftspolitisch als relevant deklarierten Aktivitäten weiterhin inhouse zu erbringen.
- Daraus ist ein Betriebsführungskonzept zur optimierten Weiterführung des Bereiches Sicherheit & Gebäudemanagement für den Geschäftsleitungs-Workshop im September 2007 zu erstellen.
- vorgängiger Entscheid CEO : kein Full-Outsourcing; Stelle des Sicherheitsverantwortlichen wird gestrichen; die Funktionen ist intern neu zu besetzen
- Optimierte Weiterführung des Bereiches Sicherheit & Gebäudemanagement in einer Organisationsform, welche die heutigen und zukünftigen Anforderungen des Kerngeschäftes am PAX Hauptsitz abdeckt.
- Prioritäres Projekt-Ziel: Der Betrieb läuft störungsfrei weiter – die Funktionen und Übergaben sind geregelt und aufgegleist.

3.2.2 Daraus erkennbare Probleme und Risiken

- Aufgrund der bis anhin "gelebten Position" des bisherigen Leiters Sicherheit & Gebäudemanagement, kann nicht genau abgeschätzt werden, welche Arbeiten, Tätigkeiten resp. Pendenzen 7 nach der erfolgten Übergabe noch auftauchen.
- Das Zeitfenster für die Nachfolgeregelung und Arbeitsübergabe ist äusserst knapp. Eine vermehrte Unterstützung durch externe Ressourcen wurde zu Beginn als notwendig erachtet, was sich ggf. in höheren (externen) Kosten niederschlagen wird.
- vorgängiger Entscheid Geschäftsleitung (GL) : Externe Kosten werden nur für die Unterstützung zur Erstellung des Betriebsführungskonzepts (BFK) bewilligt. 8
- Die beiden betroffenen Mitarbeiter durften erst nach erfolgter Entscheidung über die künftige Organisation mit einbezogen werden, so dass eine anfängliche deutliche Zurückhaltung und De-Motivation zu spüren war.

3.3 Problemstellung „PAX PMS“

Das Projekt „PAX PMS“ wurde im Jahr 2006 gestartet und soll formell Ende 2008 beendet werden.

- Bis anhin existierte ein Prozessmanagement resp. Prozessdenken nicht oder nur ansatzweise in etlichen Insellösungen - je nach Departement, Bereich oder Abteilung sowie verschiedenste Vorstellungen, Dokumentationen und interne Vorgaben.
- Für die ISO -Zertifizierung wurden zwar Ende der 1990er-Jahre Prozesse dokumentiert, diese waren jedoch weder konsistent noch wurden diese danach weiter gepflegt.
- Verschiedenste Revisionsberichte und Eingaben der Betriebsorganisation bemängelten diesen Umstand seit einiger Zeit. Anfangs 2005 wurde die Betriebsorganisation (BO) beauftragt, z.Hd. der Geschäftsleitung einen Projektantrag zu verfassen.

3.4 Abgrenzung und Umfang „PAX PMS“

3.4.1 Situationsbeschreibung und Auftrag

- Der Projektantrag wurde im Rahmen der "Planungsphase 2006" genehmigt und der Projektauftrag gem. den Richtlinien des PAX Projektmanagements erstellt.
- Die Projekt-Ziel / Vorgabe der GL lautete:

"In Schritten soll die PAX ein pragmatisches und "ressourcenschonendes"Prozessmanagement einführen um verschiedensten An-

forderungen gerecht zu werden (Projekt IKS/ORM, Revision, Kostentransparenz etc.). Gleichzeitig sind durch das Projektteam – nach Rücksprache mit dem Auftraggeber - einige ausgesuchte Prozesse zu optimieren". 9

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Die Anforderung (Restriktion) der Geschäftsleitung war jedoch, dass das Projekt jeweils per Ende Jahr abgeschlossen werden müsse. Dadurch musste für jedes Jahr zuerst ein formeller Projektund Budgetantrag gestellt werden, welche durch die GL zu genehmigen waren. Erst dann konnte das Projekt "weitergeführt" werden.
- Das Ziel resp. die Vorgabe der Geschäftsleitung sollte daher in drei Schritten erreicht werden, die notfalls einzeln abgeschlossen werden können:
- 2006: Erarbeiten der Grundlagen mit Definition des Prozessmodells, Aufnahme der Pro-
zesse und Optimierung eines ausgesuchten Prozesses (als Musterprozess).
- 2007: Einführung des Prozessmanagement-Systems mit Prozesseignern und Optimie-
rung ausgesuchter Prozesse zusammen mit den Prozesseignern.
- 2008: Aktives Coaching der Prozesseigner, Konsolidierung und ggf. Überarbeitung der

Guidelines (Konzeptpapier, Prozessorganisations-Leitfaden).

- Die Projektsituation im Jahr 2007 unterschied sich deutlich von der des Jahres 2006, wo es von Anfang an klar definierte Arbeitspakete und Meilensteine gab, die sequenziell abgearbeitet werden konnten, relativ unabhängig von projektexternen Einflussgrössen.
- Im Jahr 2007 dagegen musste die Projektplanung wegen diverser kurzfristiger GL- Entscheid und Abhängigkeiten (PWC, E&Y, IKS/ORM, Informatik, GL-Entscheide) "unterwegs"laufend flexibel angepasst werden.
- Diese Abhängigkeiten führten in verschiedenen Arbeitspaketen zu Verzögerungen. Um den planerischen Anforderungen gerecht zu werden, wurde verstärkt arbeitsteilig vorgegangen.
- Für das Jahr 2008 wurden deshalb die Ziele zusammen mit dem Auftraggeber entsprechend gebündelt und die Planung auf absolute Flexibilität ausgerichtet sowie der Projektauftrag entsprechend "offener" formuliert.

Die nachfolgende Abbildung zeigt die schematische Gliederung des Projektes „PAX PMS“ – insbesondere die in Kapitel 3.4.2 beschriebene Überlappung am Jahresende.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 – "Schematisches Vorgehen „PAX PMS“ 2006-2008"

3.4.2 Daraus erkennbare Probleme und Risiken

- Zuerst musste 2006 eine Prozessmanagement-Philosophie gefunden werden die in das PAX-Umfeld passt und auch gelebt werden kann. Diese wurde entwickelt und orientiert sich dabei an Fischermanns/Liebelt. 10
- Die Planungsunsicherheit im (Gesamt-) Projekt 2006/2007 bestand v.a. darin, dass jeweils im 4. Quartal ein neuer Projektauftrag (für das Folgejahr) verfasst werden musste, der dann durch die GL zu genehmigen war. Trotzdem wurden in der Projektplanung bewusst Vorgänge und Tätigkeiten über das Jahresende hinaus geplant (in Absprache mit dem Auftraggeber) - vgl. auch Abschlussbericht "Prozessmanagement 2007" im Projekthandbuch.
- Zusätzlich durch die Abhängigkeit mit dem "hochprioritären"11 Projekt IKS/ORM, konnte im

„PAX PMS“ keine längerfristige Planung vorgenommen werden. Da IKS/ORM auf dem geschaffenen Prozessmodell aufbaut, mussten - je nach Projektstand IKS/ORM - durch das Projekt „PAX PMS“kurzfristig Sonderaufträge ausführt werden (Abklärungen, zusätzliche Dokumentationen etc.). Diese waren aufgrund der besonderen Projekt-Konstellation IKS/ORM nicht im Voraus planbar.

4 DIE PM-PROZESSE EINES PROJEKTES

Das folgende Kapitel hält sich bewusst nicht nur an die PM-Prozesse des PMBOK resp. das PAX Projektmanagement, sondern nutzt auch die Erkenntnisse aus dem vertiefenden Selbststudium sowie anderer Literaturund Wissensquellen. 12

Für alle Gedanken zum Thema Projektmanagement resp. Methodenvergleich bietet der Umfang der Diplomarbeit zu wenig Platz. Darum beschränkt sich dieses Kapitel auf wichtige Punkte für den Vergleich zwischen theoretischen Ansätzen, den Diplomprojekten und den daraus gemachten Erfahrungen. Einige Themengebiete werden dabei etwas stärker gewichtet, andere dagegen eher knapp beschrieben.

4.1 Initialisierung (Projektinitiative)

4.1.1 Von der Idee zum Antrag - vom Antrag zum Auftrag

Der PAX Projektmanagement-Leitfaden sagt dazu:

"Von der Projektidee und der Prüfung auf Projektwürdigkeit, über das Genehmigungsverfahren zum Projektauftrag. Auslöser des Initiativprozesses sind Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken."

Damit ein Projektantrag erstellt werden kann, muss also zuerst eine Projektidee vorhanden sein. Es muss also bekannt sein, zu welchem Themenkreis resp. welcher Problematik ein Projekt gestartet werden soll. Nebst den notwendigen Informationen gibt es dazu einige Hilfsmittel (z.B. Projektwürdigkeit-/Fähigkeit etc.) und Techniken (z.B. Brainstorming, Mind Map etc.). In der Praxis gibt es je nach Projektmanagement-Kultur unterschiedliche Wege, wie aus einer Idee ein Antrag wird.

In der PAX muss dazu die Idee kurz formuliert werden (geplanter Projektinhalt, geschätzter Umfang, Kosten, Nutzen für die PAX) und mittels Formular "GL-Antrag" der Geschäftsleitung vorgelegt werden. Diese entscheidet aufgrund der Informationen über die Annahme, d.h. sie erteilt den Auftrag einen formellen Projektantrag (= nicht-unterschriebener Projektauftrag) zu verfassen oder sie lehnt die Projektidee ab.

Je nach Komplexität und Umfang kommentiert das zentrale Projektcontrolling die Projektidee und gibt z.H. der Geschäftsleitung eine entsprechende Empfehlung ab.

In der Theorie wird der Projektantrag als der "Antrag auf Projektgründung" definiert, d.h. auf den Beschluss, das entsprechende Projekt durchzuführen.

Die Bestandteile eines Projektantrages sind in der Regel die Benennung des Projektziels, der Laufzeit, der Projektkosten und des angestrebten Nutzens. Die Ausführlichkeit eines Projektantrages hängt von den Forderungen des Entscheidungsgremiums ab.

Für eine erfolgreiche Antragstellung ist die eindeutige Klärung von Zuständigkeiten zwingend erforderlich. Antragsteller und Entscheider müssen ihre Vertreter persönlich benennen, der Projektantrag selbst muss stets von der obersten Führungsperson der antragstellenden Organisationseinheit (OE) unterzeichnet werden.

Mit dem Projektantrag beginnt grundsätzlich der Projektlebenszyklus. Falls mehrere Projektanträge um begrenzte Mittel konkurrieren, ist es Aufgabe des Projektcontrollings resp. der Geschäftsleitung, diese zu bewerten und die im Sinne der Unternehmensstrategie wichtigsten Projekte zu identifizieren.

Sowohl für das Projekt „PAX PMS“ wie auch für das Projekt „SIGEB“ wurden (gemäss PAX Projektmanagement) die Projektaufträge auch als Projektanträge genutzt. Werden die Anträge angenommen, werden sie unterschrieben und so zum formellen Projektauftrag.

4.1.2 Prüfung der Projektwürdigkeit / -fähigkeit

Die Prüfung der Projektwürdigkeit bzw. –fähigkeit wurde nur für das Projekt „SIGEB “ exemplarisch durchgeführt (s. Anhang 8.3 „Projektwürdigkeit (Beispiel PAX – Projekt SIGEB)")

Interessant ist dabei die Erkenntnis, dass es gefühlsmässig eher ein Vorhaben mit projektähnlichem Charakter war, aber kein Projekt nach gültiger PAX-Regelung.

Die hier beschriebenen Diplomprojekte wurden beide – trotz unterschiedlichem Charakter – vom Verwaltungsrat (VR) resp. der Geschäftsleitung als strategisch deklariert und haben dadurch zwingend Projektcharakter. Eine Prüfung der Projektwürdigkeit resp. Projektfähigkeit hatte demnach nach dem geltenden PAX Projektmanagement nicht mehr zu erfolgen.

4.1.3 Projektauftrag und zu liefernde Ergebnisse

Die spezifische Begriffsbildung"Projektauftrag" ist weit verbreitet. Grundsätzlich gleichbedeutend, zum Teil umfassender, zum aber auch Teil unverbindlicher wird der Begriff "Projektvereinbarung" verwendet, auch er ist nicht normiert.

Das PMBOK definiert den Projektauftrag als Ergebnis des Prozesses "Entwickeln des Projektauftrags" (Wissensbereich Integrationsmanagement).

Der im Diplomprojekt „SIGEB“ verwendete Projektauftrag unterscheidet sich vom normalerweise im PAX Projektmanagement vorgesehenen Projektauftrag, wie er z.B. für das „PAX PMS“ verwendet wurde. 13 Beide Projektaufträge wurden jeweils direkt aufgrund des GL-Auftrages erstellt, wobei Elemente aus den Vorabklärungen (SIGEB) verwendet wurden.

Interessant ist dabei Form und die Detaillierung der beiden Inhalte. Der Projektauftrag der PAX gewichtet die Angaben zu Dauer und Ressourcen (Termine zwingend einhalten, Personalaufwand und v.a. Cash-Out) höher, als die qualitative Umschreibung resp. Definition des Projektes und dessen inhaltliche Rahmenbedingungen.

Beide Projektaufträge wurden - gemäss dem PAX Projektmanagement - zuerst mit dem zentralen Projektcontrolling abgestimmt und danach der Geschäftsleitung zur formalen Abnahme vorgelegt.

4.2 Projektplanung (Vorgehensplanung)

4.2.1 Planung

Es macht Sinn, nach der offiziellen Freigabe des Projektauftrags ein Kick-Off-Meeting einzuberufen. In dieser Sitzung, die in der Regel 1-2 Stunden dauern sollte, werden die Inhalte des Projektauftrags nochmals gemeinsam abgestimmt und weiter konkretisiert. Die detaillierte Planungsarbeit sollte dann wiederum in kleineren Teams oder durch den Projektleiter erfolgen (natürlich in Abstimmung mit dem Projektteam).

In beiden Diplomprojekten wurden die Kick-Off -Meetings informell durchgeführt und waren nicht als solche gekennzeichnet. Das heisst, sie hatten jeweils den Charakter eines „normalen“

Projektmeetings (mit entsprechender Agenda und Beschlussprotokoll). Im Vorfeld wurden bereits die wichtigsten Punkte der Projektaufträge abgestimmt und auch eine erste detailliertere Planung erarbeitet. Die Projektteams haben in dieser Zusammensetzung bereits in anderen Projekten zusammengearbeitet. Ein „Kennenlernen“ war demnach nicht notwendig. Somit konnten die Kick-Off-Meetings in dieser Form durchgeführt werden.

Innerhalb der bestehenden Fachliteratur wird die Projektplanung zum Teil als das „A und O “ des Projektmanagements und zum Teil als nützlicher, aber nicht zu übertreibender Einstieg in das Projekt dargestellt, während die Projektsteuerung das Wesentliche sei. Beide Sichtweisen haben ihre Berechtigung, je nach Art des Projekts und der Branche.

Das Ziel der Planungsphase ist ein detaillierter Projektplan, der wiederum verschiedene Detailpläne enthält (z.B. Projektstrukturplan, Terminund Meilensteinplanung, Aufwandsplanung, Kostenund Ressourcenplanung, Risikoplanung).

Bei den beiden Diplomprojekten wurde die Planung jedoch unterschiedlich durchgeführt.

Wo für das Projekt „SIGEB“ der Projektstrukturplan und eine tabellarische Form innerhalb des Steckbriefes 14 verwendet wurde, erfolgte die Feinplanung für das „PAX PMS“ in einer den Arbeitspaketen übergeordneten Vorgangsliste 15. Für die einzelnen Arbeitspakete wurde dann – je nach Komplexität - der Steckbrief weiter verwendet und bei Bedarf mit einem Balkendiagramm ergänzt; dies jedoch meist nur schemenhaft und ohne PM-Tool (siehe Projekthandbuch, 1-12 "Projektbalkenplan", Register 12).

Die Theorie besagt, dass die Durchführung einer Projektplanung u.a. die Definition des Projektziels, die Durchführung einer Projektstudie (Untersuchung von Lösungsmöglichkeiten und Machbarkeitsprüfung) sowie die Projektumfeldinkl. Stakeholderanalyse voraussetzt.

Die Projektumfeldund die Stakeholderanalyse wurden nur für das Projekt „SIGEB“ gemacht (als Teil des Steckbriefes).

Für das „PAX PMS“ wurde dies nur für das erste Projekt-Jahr (2006) gemacht. Danach nur noch punktuell in einzelnen Arbeitspaketen mit mehreren resp. grösseren Abhängigkeiten zu anderen Projekten, Departementen oder (sich konkurrierenden) Interessensgruppen.

Planung ist ein kontinuierlicher Prozess in einem Projekt. Die Planungsintensität ist während der Initiierung und Planung am höchsten, allerdings ist auch in den Durchführungsphasen eine aktuelle rollierende Planung zwingend notwendig!

4.2.2 Risikoanalyse & -management

Jedes Projekt beinhaltet aufgrund seiner Komplexität zwangsläufig diverse Projektrisiken. Der Eintritt eines solchen Risikos kann Kosten erhöhen, Bearbeitungszeiten verlängern, die Zielerreichung gefährden oder sogar den Abbruch eines gesamten Projekts bewirken. Aus diesem Grund ist es notwendig, Projektrisiken schon im Vorfeld zu identifizieren, zu bewerten und in weiterer Folge geeignete Gegenmassnahmen zu beschliessen.

Grundsätzlich sind Projektrisiken nach zwei Kriterien zu durchleuchten:

- Eintrittswahrscheinlichkeit
- Schadensausmass bei Eintritt (= Bedeutung für den Projekterfolg)

Die Risikoanalyse wird auch als der "Teil einer Projektanalyse verstanden, der sich auf das Projektrisiko bezieht." Leider wird daher oft vernachlässigt, dass die Risikoanalyse so früh wie möglich, am besten noch vor Beginn des Projekts stattfinden sollte. Eine Risikoanalyse darf nicht erst durchgeführt werden, wenn das Projekt bereits in einer Krise steckt.

Es reicht natürlich auch nicht aus, Risiken zu identifizieren und zu bewerten. Entscheidend ist daher, geeignete Gegenmassnahmen zu treffen.

Die häufigsten Risiko-Strategien sind:

- Vermeidung (z.B. durch Änderung der Projektziele und -inhalte)
- Verminderung (z.B. durch verstärkte Projektkommunikation)
- Übertragung (z.B. an den Auftraggeber)
- Akzeptanz (nur bei strategisch unbedeutenden Risiken)

Der Risikogehalt von Projekten steigt in der Regel mit deren Grösse und Komplexität. Der professionelle Umgang mit Projektrisiken kann deshalb oft erfolgsentscheidend sein.

Im Projekt „SIGEB“ wurde die vorhandene und vereinfachte Form der Risikoanalyse des Steckbriefes verwendet. Nach der damaligen Einschätzung konnten die (identifizierten) Risiken und deren Gegenmassnahmen mit vernünftigem Aufwand bewirtschaftet werden.

Für das Projekt „PAX PMS“ gab resp. gibt es kein projektumfassendes Risikomanagement. Hier wurde vielmehr punktuell und pro Arbeitspaket die Technik mit den Steckbrief angewandt. Die Erfahrungen in diesem Projekt sind durchwegs positiv, doch hätte ein übergeordnete Darstellung für etwas mehr Übersicht gesorgt.

Die beiden Diplomprojekte unterscheiden sich in Bezug auf Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenausmass erheblich. Die identifizierten Risiken in den Arbeitspaketen des „PAX PMS“ hätten "lediglich" zu leichten zeitlichen Verzögerungen geführt. Hingegen wären beim Projekt

„SIGEB“ die Verantwortlichkeiten und die Pikettdienste nicht geregelt gewesen, wie auch das know-how 'verloren' gegangen.

Das Risikomanagement sollte daher in einem Projekt ein kontinuierlicher Prozess sein. Es genügt nicht, Risiken zu Beginn eines Projekts zu identifizieren und Gegenmassnahmen festzulegen. Der Projektleiter sollte das Risikomanagement als eine seiner Kernaufgaben über die gesamte Projektdauer begreifen!

4.2.3 Projektstrukturplan (PSP)

Die Praxis der Projektstrukturplanung präzisiert den PSP allgemein als "die vollständige hierarchische Anordnung aller Elemente eines Projektes".

Als Darstellungsformen wird hierfür oft die Listendarstellung mit Nummerierung und Einrü- ckungen gewählt, alternativ auch das Organigramm. Logisch dem Organigramm gleichwertig, aber mit anderer visueller Wirkung, findet sich auch die Mind Map als Format für den Projektstrukturplan.

Unabhängig von seiner Darstellungsform hat der Projektstrukturplan folgende Aufgaben:

- Vorgabe einer Struktur für alle Projektmanagementaufgaben
- Vollständige Darstellung des Projektgegenstands
- Definition des Projektziels bzw. Überprüfung der Zieldefinition
- Bestimmung aller zum Projekt gehörenden Arbeitspakete (Kostenträger)
- Ordnen und Strukturieren der Arbeitspakete in einer geeigneten Systematik (Kostenträgerstruktur)
- Schaffung von Transparenz gegenüber allen Projektbeteiligten (Stakeholdern)
- Aufstellen der Gliederung für alle Projektdokumente (Pflichtenheft, Berichte usw.)

Die Erstellung eines für alle verbindlichen Projektstrukturplans (Projektstrukturierung, Projektstrukturplanung, Projektgliederung) zu Anfang des Projekts dient somit der Effizienzsteigerung bei Planung, Durchführung und Abschluss des Projekts, da alle Elemente (Ressourcen, Vorgänge, Risiken, Berichte, Kosten, Ergebnisse usw.)

[...]


1 siehe Kapitel 7 "Literatur- & Quellenverzeichnis" auf Seite 31

2 vgl. vertiefendes Selbststudium „Organisation von Projekten– oder wieviel Organisation erträgt ein Projekt", Kap. 9.1 „Der PM- Prozess pm-handbuch.com“ (Anhang)

3"Organisation von Projekten – oder wieviel Organisation erträgt ein Projekt", Abschlussarbeit vertiefendes Selbststudium NDS/PMP 2007/2008, Fabian Werren, GRIN-Verlag, Juni 2008, ISBN-13 978-3-638-95424-2

4 „PAX Projektmanagement Leitfaden“ PAX Betriebsorganisation, Ausgabe 1998/2005

5 „Ganzheitliches Projektmanagement“, Karl Pfetzing, Adolf Rohde, 2. Auflage 2006, ibo Schriftenreihe, Verlag Dr. Götz Schmidt, Band 2, ISBN 3-921-313-716

6 vgl. Kap. 4.1.2 zum Thema "Prüfung der Projektwürdigkeit / -fähigkeit"

7 Pendenz = schweizerische Ausdrucksweise für unerledigte Arbeit / nachzulesen u.a. bei http://de.wikipedia.org/wiki/Helvetismus

8 siehe auch Projektauftrag "Sicherheit & Gebäudemanagement," Projekthandbuch, Register 01

9 Auszug GL-Protokoll September 2005

10"Grundlagen der Prozessorganisation", Guido Fischermanns und Wolfgang Liebelt, 5. Auflage 2000, Verlag Dr. Götz Schmidt, Band 9, ISBN 3-921-313-589

11 Aufgrund der Terminvorgabe(n) des BPV wurde das Projekt "IKS/ORM" vom VR und GL als hochprioritär eingestuft.

12 Handbuch Projektmanagement (Kuster/Huber/Lippmann), projektmagazin.de, "Organisation von Projekten." (Werren), pmhandbuch.com, "Projektmanagement – Ein systemorientierter Ansatz zur Planung und Steuerung" (Kerzner), etc.

13 vgl. die beiden Projektaufträge im Projekthandbuch „1-01 Projektauftrag“, (Register 01)

14 vgl. Projekthandbuch 1-19 „Steckbrief“, Register 19

15 vgl. Projekthandbuch 1-08 „Projektstrukturplan“ (Tabelle Vorgangsliste für „PAX PMS“), Register 08

Details

Seiten
75
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640145164
Dateigröße
4.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v114267
Note
Schlagworte
Methodenvergleich Theorie Praxis Projektmanagements Nachdiplomstudium Projektmanagement-Praxis Thema Projektmanagement

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Titel: Methodenvergleich - Theorie & Praxis des Projektmanagements