Was ist wichtig an Unternehmenskultur? - Eine Analyse wichtiger Kulturmerkmale anhand einer empirischen Untersuchung

Inhaltsverzeichnis

Kapitel 1 Gemeinsamkeiten in der Unternehmenskultur-Forschung
1. 1 Unternehmenskultur und Forschung
1.1.1 Die Kernelemente
1.1.2 Die grundsätzlichen Perspektiven
1.1.2.1 Die Percepta-Perspektive
1.1.2.2 Die Concepta-Perspektive
1.1.2.3 Die integrative Kulturperspektive
1.2 Kernelemente der Unternehmenskultur
1.2.1 Artefakte
1.2.1.1 Verbale Symbole bzw. Sprache
1.2.1.2 Handlungsorientierte Symbole bzw. Interaktionen
1.2.1.3 Physische Symbole bzw. Objektivierungen
1.2.2 Werte und Normen
1.2.3 Wissensbestände und Grundannahmen
1.3 Wesen der Unternehmenskultur
1.3.1 Organisationskultur als gewachsene Tradition
1.3.2 Organisation als soziales überindividuelles Phänomen
1.3.3 Sozialintegratorische Funktionen der Unternehmens-kultur
1.3.4 „Starke“ und „schwache“ Unternehmenskulturen
1.3.5 Subkulturen

Kapitel 2 Theoretische Grundlagen dieser Arbeit
2.1 Das Modell von SCHEIN
2.2 Der Symbolische Interaktionismus
2.3 Die Ethnomethodologie
2.4 Die Systemtheorie

Kapitel 3 Unternehmenskultur und Management
3.1 Unternehmenskultur und -erfolg
3.2 Unternehmensgrundsätze und –leitbilder

Kapitel 4 Widerstände gegen Veränderung
4.1 Beharrungsvermögen
4.2 Werteverlust

Kapitel 5 Methodologische Position
5.1 Das Forschungsdesign
5.2 Der Feldzugang
5.2.1 Die Vorgangsweise bei dieser Arbeit
5.2.2 Die Auswahl der Untersuchungspersonen – ‚theoretical sampling‘
5.3 Die Art des Interviews
5.4 Die Interviewdurchführung
5.5 Die Forschungsaufzeichnungen
5.6 Die Subjektivität im Forschungsprozeß
5.7 Die Transkription
5.8 Die Auswertung/Interpretation

Kapitel 6 Empirische Ergebnisse
6.1 Selbst- und Fremdbilder bei X und Y
6.2 Bedeutung der vormaligen Kulturen
6.2.1 Die Vergangenheit
6.2.2 Zusammengehörigeitsgefühl
6.2.3 Aufrechterhaltung von Differenzen
6.3 Veränderung von Unternehmenskultur
6.3.1 Unternehmensleitbilder
6.4 Ängste und Kämpfe um die Macht
6.4.1 Ein- und Ausschluß
6.4.2 Verrat und Überläufe
6.4.3 Im Wandel der Zeit
6.5 Fazit der Ergebnisse

Kapitel 7 Diskussion der theoretischen Ansätze (in Bezug auf die empirischen Ergebnisse)
7.1 Das Modell von SCHEIN
7.2 Der Symbolische Interaktionismus und die Ethnomethodologie
7.3 Die Systemtheorie
7.4 Ausblick

Anhang
I. Sequenzanalyse
II. Grobanalyse

Literaturverzeichnis

Einleitung und Zielsetzung dieser Arbeit

Die Einzigartigkeit eines Unternehmens ist mit der Individualität des Menschens zu vergleichen und lässt sich dadurch erklären, dass die Unternehmenskultur sich aus bereits gemachten Erfahrungen, aus Legenden, Traditionen und daraus entstandenen Wertvorstellungen und Gewohnheiten konstituiert.^[1] Unternehmen sind einzigartig und nie identisch, auch dann nicht, wenn die Unternehmen derselben Branche angehören oder ihr Standort direkt nebeneinander liegt.

Unternehmenskultur als Konzept hat sich in den frühen 80er Jahren etabliert. Das Werk von Peter und Watermans ‚The search of excellence‘ (1982) führte den Begriff Unternehmenskultur zu wirklicher Popularität, wodurch die Anzahl der diesbezüglichen Publikationen rapide stieg und Ende der 80er Jahre einen Höhepunkt erlangte.^[2] Seit dieser Zeit ist das wissenschaftliche Interesse im Bereich Unternehmenskultur nach Auffassung der Autorin rückläufig.^[3] Unternehmenskulturelle Modelle der Achtziger Jahre (z.B. SCHEIN^[4], SACKMANN^[5] etc.) scheinen auch heute noch als wichtigste Ausgangspunkte in der Literatur auf. Auch schon in den Achtziger Jahren dargestellte theoretische Lücken^[6] sind nach Auffassung der Autorin zum großen Teil bis heute nicht geschlossen.

Dennoch ist Unternehmenskultur auch heute noch immer ein Thema. So wird sie von Herrn PENZEL, Leiter des Zentralen Merger Offices der HypoVereinsbank München, als einer von sechs Erfolgsfaktoren bei Mergern angesehen, er sieht die Zusammenführung von Kulturen als eine „besondere Herausforderung“.^[7]

Eine begriffliche Einigung, was Unternehmenskultur ist, ist jedoch auch heute noch nicht in Sichtweite.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, relevante Aspekte von Unternehmenskultur auf empirischer Grundlage darzulegen. Es wurde hierbei eine methodisch transparente Kulturuntersuchung durchgeführt.

Im ersten Kapitel werden vorerst die Gemeinsamkeiten in der Unternehmenskultur-Forschung aufgezeigt. Es nimmt einen größeren Teil ein, weil die Autorin eine Notwendigkeit darin sah aufgrund der nahezu unüberschaubaren (sowie verwirrenden) und stark unterschiedlichen Begriffs-, Ansatz- und Beitragsvielfalt die Gemeinsamkeiten der verschiedenen Ansätze in diesem Kapitel darzustellen und Begriffsbestimmungen durchzuführen.

Im zweiten Kapitel werden drei soziologische Theorien und ein Modell dargestellt, die nach Meinung der Autorin als wesentliche Ansätze für die Erforschung von Unternehmenskulturprozessen herangezogen werden können (bzw. schon herangezogen werden^[8] ). Es handelt sich um den Symbolischen Interaktionismus, die Ethnomethodologie, die Systemtheorie und um das Modell SCHEIN.

Im dritten Kapitel werden die Gestaltungsmöglichkeiten von Unternehmenskultur, der Zusammenhang Unternehmenskultur und -erfolg und Funktionen von Unternehmensgrundsätzen und –leitbildern dargelegt. Dieses Kapitel wurde vorallem in diese Arbeit aufgenommen, weil die empirischen Daten auf diese Themenbereiche verweisen, aber auch weil Unternehmenskultur immer wieder in Zusammenhang mit Unternehmensführung diskutiert wird.^[9]

Da bei der empirischen Erhebung zwei fusionierende Unternehmen untersucht wurden, werden im vierten Kapitel Widerstände gegen Veränderungen aufgezeigt. Auch dies ist allgemein ein wichtiger Themenbereich in Bezug auf Unternehmenskultur.

Dann folgt die Darstellung des empirischen Vorgehens dieser Arbeit. Als Methode wurde die des narrativen Interviews mit einer offenen Einstiegsfrage gewählt, weil diese den Befragten die Möglichkeit gibt, nach ihrem eigenen Relevanzsystem zu antworten. Auf diese Art kann vermieden werden, daß nur gesellschaftliche Meinungen reproduziert werden^[10], wie dies bei einer direkten Befragung^[11] leicht der Fall sein kann. Durch die Methode des narrativen Interviews können auch unbewußte Momente der Äußerungen erforscht werden.^[12]

Die Auswertung der Interviews erfolgte gemäß der Auswertung des narrativen Interviews; es wurden die latenten Sinnstrukturen der Äußerungen rekonstruiert und mit dem sozialen Umfeld (in diesem Fall, dem Unternehmen) in Verbindung gebracht.

Anschließend werden die empirische Ergebnisse der Untersuchung dargestellt.

In Kapitel 7 werden die theoretischen Ansätze nochmals in Bezug auf die empirischen Ergebnisse zusammen mit einem Ausblick diskutiert.

In dieser Arbeit wird der Begriff Organisationskultur synonym mit dem Begriff Unternehmenskultur verwendet.

Kapitel 1 Gemeinsamkeiten in der Unternehmenskultur-Forschung

In Bezug auf Unternehmenskultur herrscht eine nahezu unüberschaubare und stark unterschiedliche Begriffs-, Ansatz- und Beitragsvielfalt.^[13] Nachfolgende Tabelle veranschaulicht exemplarisch, daß zwar viele Definitionen von Unternehmenskultur aufscheinen; begriffliche Einigung wurde allerdings keine erzielt.^[14] Beinahe jede/r AutorIn legt den Kulturbegriff von neuem fest und verändert damit auch Inhalt und Reichweite des betreffenden Terminus.^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

TAB. 1: Exemplarischer Überblick gängiger Organisations- und Unternehmenskulturdefinitionen, modifiziert entnommen aus SCHMIDT, M. (1994), S. 125.

Der exemplarische Überblick zeigt, daß sich Unternehmens- bzw. Organisationskultur einer präzisen Begriffsfestlegung widersetzt. Um einen Ausgangspunkt zu haben, werden in diesem Kapitel vorerst die Gemeinsamkeiten der verschiedenen Definitionsansätze dargestellt.

1. 1 Unternehmenskultur und Forschung

In der Literatur gibt es trotz zahlreicher unterschiedlicher Definitionen von Unternehmenskultur auch einige Gemeinsamkeiten, die immer wieder aufscheinen. Diese Kernelemente und grundsätzlichen Perspektiven werden hier im Folgenden dargestellt.

1.1.1 Die Kernelemente

Derzeit ist es nicht möglich, in der kaum noch zu überblickenden Vielfalt von wissenschaftlichen (hierbei besonders betriebswirtschaftlichen) Abhandlungen eine einheitliche (positive)^[16] Definition des Phänomens ‚Unternehmenskultur‘ ausfindig zu machen.^[17] Es gibt zahlreiche unterschiedliche Definitionen, was Unternehmenskultur ist. Diese verschiedenen Ansätze weisen dennoch gemeinsame Kernelemente auf, die bei den Begriffsversuchen von ‚Unternehmenskultur‘ immer wieder vorkommen und auf zwei Ebenen angesiedelt werden: der Ebene der Evaluation und der Ebene der Kognition.^[18] Auch eine dritte Ebene, die der Perzeption, wird genannt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auf der Ebene der Evaluation sind es zwei Kernelemente, die in signifikanter Weise den Inhalt zahlreicher Definitionen zur Unternehmenskultur prägen^[19]: Werte^[20] und Normen.

Auf der Ebene der Kognition sind es Basisüberzeugungen und Basisannahmen, die wie die Normen und Werte, oft die Definitionen zur Unternehmenskultur prägen.^[21] Diese Basisüberzeugungen und –annahmen sind im Grunde ein Speicher an Wissen und Fähigkeiten der Mitglieder einer Unternehmung, welcher im Laufe des Systementwicklungsprozesses des Unternehmens entstanden ist und dem System hilft, die ihm gestellten Aufgaben besser zu lösen.^[22]

Zusätzlich zu der Ebene der Evaluation und Kognition gibt es noch die Ebene der Perzeption. Auch hier kann zwischen zwei Kernelemente differenziert werden: Erscheinungen und Bedeutungen.^[23]

Unter ‚Erscheinungen‘ werden sprachliche Äußerungen, Formen der Interaktion und Kulturgüter (Artefakte) verstanden. Die Ebene der Perzeption ist im Gegensatz zur Ebene der Evaluation und Kognition ganz sichtbar. ‚Bedeutungen‘ bezieht sich auf die Symbolik, die manifesten Erscheinungen (z.B. der Sprache etc.) zugrundeliegt.^[24]

1.1.2 Die grundsätzlichen Perspektiven

Weiters werden in der Unternehmenskulturforschung prinzipiell zwischen zwei zueinander diametral stehenden Perspektiven unterschieden, der Percepta-Perspektive und der Concepta-Perspektive, wie dies OSGOOD beschrieben hat.^[25] Einen zusätzlichen Ansatz, der bewußt eine Verknüpfung von Aspekten beider Kulturauffassungen darstellt, bezeichnet SCHWARZ als „integrative Kulturperspektive“.^[26] Den Schwerpunkt dieses Ansatzes bildet jedoch mit Einschränkungen das funktionalistische Kulturverständnis, also die Percepta-Perspektive.^[27]

1.1.2.1 Die Percepta-Perspektive

In der Percepta-Perspektive wird die Unternehmenskultur als Ergebnis betrachtet, d.h. die Unternehmung schafft sich ihre Kultur und hat damit letztendlich eine Kultur.^[28] Diese Betrachtungsweise zielt im wesentlichen auf die Deskription von unternehmenskulturellen, materiellen Erscheinungen ab. Es handelt sich dabei um eine objektivistisch-funktionalistische Perspektive in der Unternehmenskulturforschung. Aus dieser Sicht stellt die Unternehmenskultur lediglich eine weitere interne Variable im organisationalen System der Unternehmung dar.^[29] Es werden hierbei hauptsächlich die manifesten, empirisch beobachtbaren Erscheinungsformen erforscht.^[30] Der zentrale Aspekt der Analysen der Unternehmenskultur sind somit etwa die Verhaltensweisen, Rituale, Zeremonien, Sprache, Kleidung, Architektur oder Design. Das Ziel der Percepta-Perspektive ist es, in solch einem Fall das Einmalige und Typische des untersuchten Unternehmens festzustellen – kurzum, wodurch es sich von den anderen unterscheidet.^[31] Bei diesen Analysen werden Kulturdimensionen bzw. Typologisierungskataloge von Unternehmenskulturen aufgestellt.^[32]

BURELL/MORGAN beschreiben das funktionalistische Kultur-Paradigma folgendermaßen:

„In its overall approach it seeks to provide essential rational explanations of social affairs. It is a perspective which is highly pragmatic in orientation, concerned to understand society in a way which generates knowledge which can be put to use. The functional approach to social science tends to assume that the social world is composed of relatively concrete empirical artefacts and relationships which can be identified, studied and measured through approaches derived from the natural sciences. The use of mechanical and biological analogies as a means of modelling and understanding the social world is particulary favoured in many functionalist theories.“^[33]

Dem funktionalistischen Kultur-Paradigma, dessen berühmtester Vertreter wohl Emile DURKHEIM – der den Begriff ‚Funktion‘ in diesem Zusammenhang einführte – ist, liegt also eine objektivistische Sichtweise der Wirklichkeit zugrunde, welche soziologische Tatbestände wie Dinge behandelt.^[34]

Dieser funktionalistische Forschungsansatz fordert auch expressis verbis eine Steigerung bzw. Aufrechterhaltung der Funktionalität durch eine transparente und instrumentelle, sprich, starke und funktionale, Unternehmungskultur.^[35] Im Gegensatz zu ihm steht die interpretative Concepta-Perspektive.

1.1.2.2 Die Concepta-Perspektive

In der Concepta-Perspektive wird die Unternehmenskultur als Prozeß betrachtet, d.h. die Unternehmung selbst ist eine Unternehmungskultur.^[36] Diese Betrachtungsweise zielt im wesentlichen auf Explikation von unternehmenskulturellen Bedeutungen ab und stellt so ein immatrielles Kulturverständnis dar. Es handelt sich dabei um eine subjektivistisch-interpretative Perspektive in der Unternehmenskulturforschung. Aus dieser interpretativen Sicht stellt die Unternehmenskultur keine weitere Variable des Unternehmungssystems dar, sondern eher eine neue Perspektive der Unternehmensbetrachtung.^[37] Anders als im funktionalistischen Ansatz werden hier nicht Strukturen, sondern Prozesse^[38] der Unternehmenskultur problematisiert, indem der Forschungsfokus sich nicht auf die manifesten Erscheinungen richtet, sondern vielmehr die diesen Erscheinungen zugrundeliegenden Bedeutungen betrachtet.^[39]

BURELL/MORGAN charakterisieren das interpretative Kultur-Paradigma folgendermaßen:

„The interpretative paradigm is informed by a concern to understand the world as it is, to understand the fundamental nature of the social world at the level of subjective experience. It seeks explanation within the realms of individual consciousness and subjectivity within the frame of the participant as opposed to the observer of action. It sees the social world as an emergent social process which is created by the individuals concerned.“^[40]

Es werden hierbei z.B. mentale Strukturen, wie etwa Werte und Normen einer Gesellschaft, die den Betroffenen teilweise gar nicht bewußt sind, untersucht.^[41] Conceptas können nicht ohne weiteres über die Perceptas erschlossen und erklärt werden.^[42] Äußerliche sichtbare Merkmale wie Riten, Sprache, Kleidung etc. sind interpretationsbedürftig, da die gleichen äußeren Manifestationen in unterschiedlichen Kulturen durchaus verschiedene Bedeutungen haben können.^[43]

Der interpretative Ansatz geht von der Prämisse aus, daß soziale Wirklichkeiten^[44] immer sozial produziert sind. Er wird oft mit systemischen Konzepten verglichen, der wesentliche Unterschied ist der, daß sytemische Ansätze die Systemrationalität, wie auch immer diese definiert sein mag, in den Mittelpunkt stellen. Auf diese Weise werden die Handlungsalternativen der Organisationsmitglieder beschränkt. Im Gegensatz dazu stellt der interpretative Ansatz im Sinne einer handlungstheoretischen Orientierung die Handlungen der Organisationsmitglieder selbst in den Mittelpunkt der Betrachtungen.^[45]

Im interpretativen Ansatz wird die Unternehmenskultur als Gesamtheit symbolisch vermittelter Bedeutungen, Interaktionsstrukturen und Interaktionsprodukte verstanden. Die gesamte Organisation wird als ein System verstanden, welches sich in einem Ablaufmuster symbolisch vermittelter Diskurse konstituiert. Um die Bedeutungen dieser Diskurse verstehen zu können, müssen die über Sprache, Interaktionen und Objektivierungen vermittelten Symbole vorerst entschlüsselt und interpretiert werden.^[46]

Im Gegensatz zu der funktionalistisch-orientierten Unternehmenskulturforschung interessiert die Vertreter dieses Ansatzes weniger die Umsatzsteigerung mit Hilfe von Kultur, sondern ein besseres Verständnis von Organisationen durch die kulturelle Perspektive. Ein Kulturmanagement wir daher gar nicht diskutiert – eine solche Fragestellung paßt nicht zu diesem Ansatz. Was interessiert, ist ein Verständnis der historisch evolutionären Entwicklung und Veränderung von Kultur mit allen beteiligten Prozessen.^[47] Somit fällt auch gleichzeitig (zumindest bei den „reinen“ Concepta-Ansätzen) die Handlungsorientierung des Managements an „guten bzw. starken“ Unternehmenskulturen weg und bietet damit einer systematischen Bewertung von unternehmenskulturellen Risken schließlich kaum einen konzeptionellen Gestaltungsraum an.^[48]

Für die Forschung impliziert dieser Ansatz die Aufgabe, Prozesse der Entstehung und Veränderung von Sinn- und Orientierungskonstruktionen der Mitglieder des Systems Unternehmen zu identifizieren, die diese in Interaktionen herstellen und verändern.

Das Erkennen von Sinnzusammenhängen erschließt ein umfassendes Verständnis von der Kultur eines Unternehmens. Die Unternehmenskultur ist in dieser Betrachtung das Fundament des gesamten Unternehmensgeschehens.^[49]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABB. 1: Die Haupttypen der Unternehmenskulturforschung: Soziologie und Anthropologie einerseits, Management- und Unternehmensberaterpraxis andererseits bilden die Grundlage für die Mannigfaltigkeit und Gegensätzlichkeit der unternehmenskulturellen Forschungskonzepte; dies mündet in zwei Hauptströmungen der Unternehmenskulturforschung, die Unternehmenskultur als Gestaltungsparameter (Coporate-Culture-Diskussion/Percepta-Perspektive) oder als erkenntnisleitenden Grundbegriff (Organisationskulturforschung/Concepta-Perspektive) fassen.^[50] Entnommen aus Schmid, C.-H. (1995), S. 23.

Eine Verknüpfung von Aspekten beider Kulturauffassungen stellt nach SCHWARZ die integrative Kulturperspektive dar.^[51]

1.1.2.3 Die integrative Kulturperspektive

SCHWARZ argumentiert, daß nur eine interpretative Kulturperspektive den Anforderungen in Theorie und Praxis gerecht wird. Neben einer fundierten Betrachtung des Phänomens Unternehmenskultur in seinen Strukturen und Wirkungszusammenhängen sind mögliche Ansatzpunkte hinsichtlich einer bewußten Gestaltung und somit „Nutzung“ von Interesse.^[52]

Im integrativen Ansatz wird aus der subjektivistisch-interpretativen Kulturperspektive in erster Linie der Prozeß der Bewußtwerdung der Unternehmenskultur übernommen. Hierzu gehört neben einer genauen Analyse der Elemente der Unternehmenskultur auch die Erkennung bzw. Berücksichtigung von „intra“- sowie interdependenten Zusammenhängen und Wirkungsweisen.^[53] Die hier gewonnenen Erkenntnisse bilden die Grundlage für die Anwendung und Veränderung im Sinne des funktionalistischen Ansatzes.^[54]

1.2 Kernelemente der Unternehmenskultur

Innerhalb der vielen Definitionen, was Unternehmenskultur ist, gibt es, wie oben schon erwähnt, einige Gemeinsamkeiten in den dargestellten Kernelementen von Unternehmenskultur. Im Sinne einer exakten Begriffsbestimmung^[55] werden diese in der Folge genau dargestellt.

1.2.1 Artefakte

Die sogenannten Artefakte umfassen alle beobachtbaren, wahrnehmbaren Manifestationen^[56] einer Unternehmenskultur und sind symbolische Vermittlungsinstrumente von Werten und Normen. Sie werden nach NEUBERGER in folgende drei Bereiche eingeteilt:^[57]

1. Sprachliche Dimension^[58]: Mythen, Anekdoten, Slogans, Mottos, Leitsätze, Geschichten, Parabeln, Legenden, Sagen, Märchen, Grundsätze, Jargons, Lieder, Hymnen, Witze und Sprachregelungen.
2. Interaktionale Dimension: Riten, Rituale, Zeremonien, Tabus, Feiern, Festessen, Jubiläen, Konferenzen, Tagungen, Vorstandsbesuche, Beförderungen, Degradierungen, Entlassungen und Pensionierungen.
3. Objektivierte Dimension: Statussymbole, Architektur, Design, Abzeichen, Embleme, Geschenke, Fahnen, Preise, Urkunden, Incentive-Reisen, Idole, Totems, Fetische, Kleidung, äußere Erscheinung, Broschüren und Werkszeitungen.

Die am häufigsten auftretenden Bestandteile der drei genannten Dimensionen sollen im Folgenden dargestellt werden.^[59]

1.2.1.1 Verbale Symbole bzw. Sprache

In diese Gruppe fallen die Unternehmenssprache und damit auch unternehmensspezifische Konkretisierungen wie insbesondere Geschichten, Erzählungen, Anekdoten und Mythen.^[60]

Der Sprache kommt bei der Vermittlung unternehmenskultureller Werte und Normen die bedeutendste Rolle zu.^[61] Durch eine gemeinsame unternehmensinterne Sprache teilen sich die Unternehmensmitglieder gemeinsame Glaubenssätze und ein gemeinsames Verständnis der Dinge. Auf diese Weise können auch schwer verständliche Bedeutungsinhalte entschlüsselt werden und auch bei der Einordnung und Speicherung von kulturellem Wissen spielt die Unternehmenssprache eine wichtige Rolle. Da unternehmensintern oft ein anderes Vokabular als im Umfeld verwendet wird, hat die unternehmensspezifische Sprache eine trennende Funktion im Bezug auf die Umwelt, allerdings auch eine komplexitätsreduzierende.^[62] Weiters kann ein einheitliches Vokabular im Idealfall Ausdruck einer tatsächlichen Übereinstimmung von Überzeugungen bzw. einer einheitlichen Sicht der Dinge sein, es kann aber auch nur Ausdruck einer erwünschten Übereinstimmung sein.^[63] Ob von Organisationsmitgliedern als ‘Mitarbeiter’, ‘Untergebene’, ‘Partnern’ oder ‘Humankapital’ gesprochen wird; ob das Wort ‘kündigen’ mit ‘freistellen’, ‘gesundschrumpfen’ oder ‘sich trennen’ umschrieben wird etc., kann Rückschlüsse auf die zugrundeliegenden Werte und Einstellungen zulassen.^[64]

Geschichten und Erzählungen

Geschichten und Erzählungen sind ausgeschmückte Berichte über unternehmensspezifische Geschehnisse, welche sich in der Vergangenheit zugetragen haben und die für das Unternehmen von besonderer Bedeutung sind.^[65] Häufig beziehen sie sich auf die Person des oder der FirmengründerIn. Die Person des/r Firmengründers/in wird bei solchen Geschichten und Erzählungen mythisch verzerrt bzw. glorifiziert. Seine/Ihre Handlungen werden idealisiert und im Unternehmen als vorbildliches Handeln dargestellt bzw. dienen den Unternehmensmitgliedern als Rechtfertigung für ihre Handlungsweisen.^[66] Geschichten und Erzählungen bieten den MitarbeiterInnen Orientierungshilfen und Problemlösungen an.

Legenden und Mythen

Legenden und Mythen sind Geschichten, die über einen hohen Symbolwert verfügen. Im Gegensatz zu Geschichten und Erzählungen sind sie jedoch oft so verzerrt und idealisiert, daß das konkrete Ereignis, auf das sie sich beziehen, nicht mehr direkt mit dem Mythos in Zusammenhang gebracht werden kann. Legenden und Mythen stellen “[ ... ] idealisierte, nahezu aus dem Bereich der Dichtung zugehörige, gleichsam überhöhte Darstellungen einzelner unternehmensspezifischer Geschehnisse dar […]”^[67] und weisen oft sakrale Züge auf.^[68] Häufig beziehen sie sich auf Handlungen des Managements bzw. des oder der FirmengründerIn in der Vergangenheit und stellen diese als Helden dar.^[69] Legenden und Mythen stellen, genauso wie Geschichten und Erzählungen, für die MitarbeiterInnen eine Orientierungsfunktion dar.

Anekdoten

Anekdoten sind unterhaltsame Erzählungen über Taten oder Aussprüche zumeist hochrangiger ManagerInnen, die für die Selbstdarstellung eines Unternehmens wichtig sind.^[70]

Slogans

Slogans zeigen die Grundwerte auf, die in einem Unternehmen existieren. Sie sind hauptsächlich an Dritte, also Kunden und die Öffentlichkeit adressiert, haben jedoch eine rückkoppelnde Wirkung auf die MitarbeiterInnen, da sie ihnen eine Verpflichtung auferlegen, das in den Slogans Versprochene einzulösen.^[71] Sie sind problematisch, wenn sie den wirklichen Erfahrungen der MitarbeiterInnen mit der Vorgehensweise des Unternehmens widersprechen.^[72]

Lieder und Hymnen

Der Vollständigkeit halber seien auch diese sinnvermittelnden sprachlichen Medien hier erwähnt. KASPER/MAYRHOFER nennen das Militär, englische Schulen, japanische und US-Unternehmen als Beispiele, wo diese Instrumente in Verwendung sind.^[73]

1.2.1.2 Handlungsorientierte Symbole bzw. Interaktionen

Riten

Riten sind standardisierte Verhaltensabläufe, in denen grundlegende Fragen einer Gemeinschaft durch kollektiv reglementiertes Handeln bearbeitet oder bewältigt werden.^[74] Sie dienen wie auch Rituale meist der Bearbeitung und Bewältigung von existenziellen Problemfeldern, wie Sicherheit, Motivation, Ordnung, Identität, Sinn oder Solidarität, sind aber weniger formalisiert als Rituale.^[75]

Rituale

“Unter Ritualen versteht man alle außergewöhnlichen Handlungen, die nicht alle Tage stattfinden und die mit traditionell festgelegtem Ablauf zu bestimmten Anlässen vollzogen werden.”^[76]

Sie werden als sozial geregelte, formalisierte und kollektiv ausgeführte Handlungsabläufe beschrieben, die zu einer bestimmten Zeit, an einem bestimmten Ort, mit einer bestimmten Rollenbesetzung stattfinden.^[77] Sie haben symbolischen Charakter und drücken oft soziale Beziehungen aus.

Typische Riten und Rituale sind z.B. Einführungsseminare, spezifische Auszeichnungen (wie etwa die des besten Verkäufers) oder auch besondere Arten von Entscheidungsprozessen (konsensuale Entscheidungsfindung, Management-by-Objectives,..) etc.^[78]

Zeremonien

“Mehrere Riten in Verbindung mit einem einzigen Anlaß oder Ereignis nennt man Zeremonie. Zeremonien dienen dazu, emotionale Erregung in Form von Gefühlen freizulassen. Sie sind eine Art Konvention. Sie drücken Bräuche und Gewohnheiten der Kultur aus und werden zu bestimmten Gelegenheiten eingesetzt.”^[79]

Uns allen bekannte Zeremonien sind Geburtstags-, Weihnachts-, und Gründungsfeiern etc. Zeremonien dienen nicht nur den proklamierten Zwecken, wie Gemeinschaftspflege oder Dank an bewährte MitarbeiterInnen. Sie haben nach NEUBERGER auch folgende unausgesprochene Funktionen:^[80]

- Eine Lockerung der sonst in Unternehmen strengen Sitten der Anrede und des Benehmens: Dies stellt ein Überdruckventil für Kritik und Aggression dar. Gerade der Ausnahmecharakter der Lockerung der Normen unterstreicht ihre generelle Gültigkeit.
- Austausch von Informationen, die normalerweise tabu sind.
- Informelle Kontakte mit KollegInnen: eine mögliche Annäherung und Friedensschlüsse verfeindeter Personen und Gruppen.
- Etablierung des Unternehmens als einen Ort, an dem es sich leben läßt: auch Vorgesetzte werden als freundlich empfunden, die MitarbeiterInnen entwickeln unter Umständen Verständnis für ihre Lage und können ihnen dann in Streßphasen auch härteres Vorgehen zugestehen.

Prinzipiell gilt für Zeremonien auch alles, was bereits über Riten bzw. Rituale gesagt wurde. Der einzige Unterschied besteht im Anlaß der Zeremonien. Während Riten kontinuierlich im Unternehmen, also im täglichen Leben, ablaufen, werden besondere Anläße durch Zeremonien gepflegt.

Tabus

Tabus sind Verbote, die in den einzelnen Unternehmen in unterschiedlicher Ausprägung vorkommen. CLEVERLEY nennt als Beispiele: “nicht durch ausgefallene Kleidung, Sprache oder luxuriöse Autos auffallen”, “keine Wirbel machen”, “keine Witze über den Vorstand machen”, “nicht den Anschein erwecken, man nehme seinen Job nicht Ernst”.^[81]

1.2.1.3 Physische Symbole bzw. Objektivierungen

Statussymbole

“Statussymbole sind objektive Gegebenheiten, die verhaltensregulierend wirken. Sie zeichnen aus, grenzen ab, motivieren, ersparen Ringkämpfe, signalisieren Positionen und Befugnisse. Beispiele für solche Statussymbole sind Titel, Möbel, Autos, zugeordnetes Personal, protokollarische Ansprüche etc. Der Besitz oder die Zuschreibung solcher Statussymbole hebt den Einzelnen über seine Vergleichsgruppe hinau s.”^[82]

Das Entscheidende bei den Statussymbolen ist, daß diese durch die Unternehmensleitung vergeben werden. Ihr Erwerb muß an bestimmte Voraussetzungen geknüpft sein. Je seltener Statussymbole vergeben werden, umso begehrter sind sie.^[83] Als Beispiel für ein Statussymbol, das sich in jedem Unternehmen befindet, nennt KASPER das Arbeitszimmer: Dieses wird je nach Merkmalen statusmäßig vergeben, entscheidend dabei ist u.a. die vertikale und horizontale Entfernung von der Vorstandsetage, Größe, Ausstattung (z.B. mit oder ohne echte Ledergarnitur), Fensteranzahl, Abschirmbarkeit, etc. KASPER gibt an, daß diese Merkmale allesamt Indikatoren der Wertschätzung sind, die der Inhaber genießt.^[84]

Andere Statussymbole, die häufig anzutreffen sind, umfassen einen eigenen Firmenparkplatz, Autos, Titel, Vorrechte, Kleidung, Reihenfolge der Nennung bei Protokollen. Diese Liste könnte noch um ein Vielfaches verlängert werden. Statussymbole sind manchmal nur für “Insider” der Unternehmenskultur erkennbar, oft aber auch für Außenstehende.

Architektur und Design

Auch in der Architektur, im Design und in der Arbeitsgestaltung drückt sich Organisationskultur aus. KASPER gibt an, daß hierbei aber nicht nur an die berühmt-berüchtigten Versicherungspaläste oder an luxuriöse und ehrfurchtsgebietende Vorstandsetagen zu denken ist, sondern an weit Profaneres, Alltäglicheres, wie z.B. an die Errichtung eines Großraumbüros, wodurch ein bestimmtes Verständnis von menschlicher Arbeit widergespiegelt wird.^[85]

So wie die Gestaltung des Arbeitsraumes Aufschluß über die Position der MitarbeiterInnen gibt, so gibt das Unternehmensgebäude Aufschluß über die Firmenphilosophie und möglicherweise über die Stellung des Unternehmens am Markt.

Hierzu ist (nochmals) anzumerken, daß Artefakte ihren Sinn nicht unmittelbar offenbaren, sondern als symbolische Vermittlungsinstrumente für Sinn zu verstehen sind.^[86] Da Symbole im Gegensatz zu Zeichen keine festgelegte Syntax haben, sondern erst subjektiv mit Bedeutungsinhalten versehen werden, können bei der Interpretation von Symbolen schnell Mißverständnisse auftreten, wenn verschiedene Personen ein Symbol unterschiedlich auslegen.^[87] Die Bedeutung von Symbolen wird erst durch Kenntnis der zugrundeliegenden Werte, Normen und Wissens- und Glaubensbestände deutlich, die nun näher erläutert werden.

1.2.2 Werte und Normen

Werte

Werte sind relativ stabile Überzeugungen, daß eine bestimmte Verhaltensweise bzw. ein bestimmtes Ziel anderen Verhaltensalternativen bzw. Zielen vorzuziehen ist. Werte geben Präferenzen an, sie können als Maßstab für Beurteilungen verstanden werden. Sie beschreiben Auffassungen von wünschenswerten Zuständen oder eine wünschenswerte Art und Weise, wie ein bestimmtes Ziel erreicht werden kann. Im Gegensatz zu Einstellungen sind Werte globaler und objekt- und situationsübergreifend. Sie dienen als Orientierungspunkte bei der Auswahl von Handlungsalternativen. In manchen Situationen können sie zu konkreten, gegenstandsbezogenen Einstellungen werden, die das Verhalten beeinflussen. Allerdings könnnen Werte alleine nicht ein Verhalten erklären, dazu sind auch das individuelle Können, das soziale Dürfen und die situative Ermöglichung erforderlich.^[88]

Das Wertesystem eines Unternehmens darf auch nicht isoliert betrachtet werden, sondern ist im Zusammenhang mit den umgebenden nationalen Kulturen, den Wertvorstellungen der einzelnen Unternehmensmitglieder und den Branchenkulturen zu betrachten.^[89]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABB. 2: Die Unternehmenskultur im kulturellen Umfeld. Entnommen aus Krystek, U. (1992), S. 549.

Der/die einzelne ArbeitnehmerIn bringt seine/ihre Privatkultur in das Unternehmen ein, die sich aus der sozialen Herkunft, dem sozialen Umfeld, wie z.B. Mitgliedschaften in Vereinen und Gewerkschaften, dem beruflichen Werdegang und der Verweildauer im Unternehmen ergibt. Die Privatkultur wird zwar im Unternehmen instrumentalisiert, jedoch beeinflußt sie den individuellen Sinn für Zukunftsprobleme, Widerstand gegen

Veränderungen, Durchsetzung- und Durchhaltevermögen, Lernbereitschaft, Risikoeinschätzung und die Frustrationstoleranz.^[90]

Neben der Privatkultur sind die Tätigkeit des Unternehmens (z.B. Dienstleistungsunternehmen oder Erzeugung von Maschinenteilen etc.), seine Ziele und die spezielle Branche zentrale Einflußfaktoren der Unternehmenskultur. Je nach diesen Faktoren scheinen unterschiedliche unternehmenskulturelle Ausprägungen auf.^[91]

Schließlich wird die Unternehmenskultur auch von der umgebenden nationalen Kultur geprägt, da die MitarbeiterInnen Werte und Normen dieser Gesellschaft verinnerlicht haben. Hierbei ist folgende Dualität zu beachten: Einerseits gibt es bei den Organisationsmitgliedern eine Reihe von Werthaltungen und Normen, deren Relevanz primär aus gesamtgesellschaftskulturellen Werten resultiert. Anderseits existieren insbesondere bei Unternehmen mit starken Kulturen ausgeprägte Werte und Normen im Unternehmen.^[92]

Normen

„Normen sind allgemein geltende und in ihrer Allgemeinheit verständlich mitteilbare Vorschriften menschlichen Handelns, die sich direkt oder indirekt an weitverbreiteten Wertvorstellungen orientieren und diese in die Wirklichkeit umzusetzen beabsichtigen.“^[93]

Normen bieten, ähnlich wie Werte, Orientierung für das Verhalten, indem sie das individuelle Verhaltensrepertoire bestimmen. Normen sind Regeln dafür, wie gehandelt werden soll.^[94] Im Gegensatz zu Werten sind Normen konkreter, denn sie beziehen sich auf bestimmte Verhaltensweisen. Weiters haben sie nicht wie Werte, die nur eine Verhaltensrichtline angeben, einen Auswahlscharakter, sondern einen Zwangscharakter. Sie geben klar an, was das erwünschte Handeln bzw. Verhalten ist, sie sind „Vorschriften für menschliches Handeln“^[95]. Normen werden eher als von außen kommend wahrgenommen, während Werte vorwiegend als persönlich und innerlich empfunden werden.^[96] Da Normen von einer Gruppe oder einem größeren sozialen System festgelegt werden und daher kollektive Handlungsmaximen darstellen, führen sie zu einer Verhaltenskonsistenz der Gruppenmitglieder.^[97] Eine wichtige soziale Funktion, die allen Normen zukommt, ist die Ermöglichung von Verhaltenserwartungen anderen Menschen gegenüber^[98]. Normen werden durch Sanktionsmechanismen (Lob, Tadel, etc.) abgesichert, aber meistens werden Normen, wenn sie einmal akzeptiert und verinnerlicht sind, von den Mitgliedern eingehalten.^[99] Normen können die Form von Befehlen, Geboten, Erlaubnissen, Verboten oder Ratschlägen annehmen.^[100]

1.2.3 Wissensbestände und Grundannahmen

Wissensbestände

So wie Normen und Werte den normativen Speicher der Unternehmenskultur ausmachen, nennen KELLER und TREICHLER als weiteres Element die Wissensbestände als kognitive Komponente der Unternehmenskultur.^[101] Hier sind Muster von in der Vergangenheit erfolgreich angewandten Problemlösungen oder auch allgemeine Glaubenssätze gespeichert^[102], an die Unternehmensmitgliedern für die Lösungen von aktuellen Problemen anknüpfen.

Grundannahmen

Die Grenzen zwischen Werten und Grundannahmen sind sehr verschwommen, denn ihre Zuteilung erfolgt nach subjektiver Einschätzung. Unter Grundannahmen können internalisierte Werte und Normen verstanden werden, die schon so zur Selbstverständlichkeit geworden sind, daß sie nicht mehr hinterfragt werden und kaum verändert werden können.^[103]

1.3 Wesen der Unternehmenskultur

Auch in diesem Kapitel soll dargestellt werden, welche Wesenszüge Organisationskultur, trotz unterschiedlicher Definitionen von Organisationskultur, übereinstimmend zugeschrieben wird: Organisationskultur ist historisch gewachsen und verankert; sie ist ein überindividuelles soziales Phänomen, das in den Menschen bewußt oder unbewußt verankert ist, aber das von den Unternehmenmitgliedern zumindest partiell erschließbar und erlernbar ist. Unternehmenskultur hat sozialintegratorische Funktionen; es gibt „starke“ und „schwache“ Unternehmenskulturen sowie Subkulturen.^[104]

Zum besseren Verständnis werden im Folgenden diese Wesenzüge näher erläutert.

1.3.1 Organisationskultur als gewachsene Tradition

Auch hier gibt es verschiedene Erklärungsansätze^[105], nach welchem Muster Organisationskulturen entstehen, aber es scheinen wiederum folgende Gemeinsamkeiten auf.

Schon die Phase vor der Gründung einer Organisation ist entscheidend für die Herausbildung einer spezifischen Organisationskultur. Organisationen entstehen sehr selten spontan und zufällig, sondern sind in den meisten Fällen Ergebnis einer gezielten Planung, die die Absicht der GründerInnen widerspiegelt.^[106] Der/die GründerIn hat zunächst einmal eine Vision, welche zugleich die grundlegende konzeptionelle Idee für eine neue Organisation darstellt. In der Folge wird er/sie versuchen, andere Personen für seine/ihre Idee zu gewinnen; Personen, die bereit sind, sich für die Organisation einzusetzen, da ihnen die Idee der Organisationsgründung erfolgsversprechend erscheint. Es wird somit eine „Kerngruppe“ gebildet, deren Mitglieder annähernd die gleichen Glaubens- und Wertvorstellungen teilen. Den GründerInnen kommt somit in der Phase der Kulturentstehung eine zentrale Rolle zu. Die Art und Weise, wie mit MitarbeiterInnen umgegangen wird, die Gestaltung des Entlohnungssystems, die Kontroll- und Sanktionsmechanismen, die Motivationsstruktur in der Organisation, all diese Faktoren, die Bestandteil jeder Organisation sind, werden in hohem Maße durch die persönlichen Wert- und Normvorstellungen der GründerInnen beeinflußt.^[107]

[...]

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^[1] Vgl. Mattes, S. (1997), S. 127.

^[2] Vgl. Marre, R. (1997), S. 3f.

^[3] Dies zeigt sich auch in den Jahrgängen der Bücher der Literaturliste. Obwohl Unternehmenskultur in den Achtziger Jahren sehr ausführlich behandelt wurde, fand die die Autorin weit weniger Literatur in den folgenden Jahren (Anmerkung der Autorin).

^[4] Vgl. Schein, E. (1984a), (1984b), (1987), (1991b), (1992) und (1995).

^[5] Vgl. Sackmann, S. A. (1983), (1989) und (1991).

^[6] Eine gute und umfassende Darstellung zu diesem Thema ist bei Kasper, H. (1987a), S. 154ff zu finden.

^[7] Vgl. Penzel, H.-G. (2000): S. 25ff. Die anderen Erfolgsfaktoren sind: eine klare Vision und Strategie, die den Sinn des Mergers zeigen; Ziele aller Stakeholder im Auge behalten und mit Stakeholdern kommunizieren, eine schlagkräftige Projektorganisation, eine frühe und harte Entscheidung für eines der beiden IT-Systeme und eine konsequente Entscheidung über die Organisationsstruktur bzw. ein schneller und fairer Besetzungsprozeß.

^[8] Hiermit ist das Modell von Schein gemeint (Anmerkung der Autorin).

^[9] Vgl. Drepper, C. (1992), S. 60.

^[10] Mehr dazu: vgl. Marre, R. (1997), S. 32.

^[11] Hiermit sind direkte auf Meinungen oder Werte zielende Fragen gemeint (Anmerkung der Autorin).

^[12] Dies ist für diese Arbeit umso wichtiger als daß die kulturellen Grundannahmen in einem Unternehmen als unbewußt beschrieben werden. Vgl. Schein, E. (1987), S. 16, (Anmerkung der Autorin).

^[13] Schmidt bezeichnet die Unternehmenskultur-Forschung in einem Stadium des “Jäger- und Sammlerdaseins”. Vgl. Schmidt, M. (1994), S. 124. Er hat diese Aussage zwar schon im Jahr 1994 getroffen, aber nach Ansicht der Autorin (nach aktuellem Literaturstudium) hat diese Aussage auch noch heute Gültigkeit (Anmerkung der Autorin).

^[14] Vgl. Schmidt, M. (1994), S. 124.

^[15] Vgl. Schmidt, M. (1994), S. 124 nach Ebers, M. (1985), Sp. 1619; Franc, E. (1990), S. 14.

^[16] Eine positive Definition legt fest, was ‘Unternehmenskultur’ ist, eine negative, was sie nicht ist. Vgl. Langer, B. (1999), S. 96.

^[17] Vgl. Langer, B. (1999), S. 96.

^[18] Vgl. Langer, B. (1999), S. 97f nach Kasper, H. (1987a), S. 5 und Kasper, H. (1987b), S. 441.

^[19] Vgl. Langer, B. (1999), S. 97.

^[20] Langer erläutert, daß es in der Forschungsliteratur ebenfalls viele verschiedene Darstellungsweisen vorallem zu ‘Werten’ gibt. Vgl. Langer, B. (1999), S. 97.

^[21] Vgl. Langer, B. (1999), S. 97 nach Kasper , H. (1987b), S. 441.

^[22] Vgl. Langer, B. (1999), S. 98 nach Matenaar, D. (1983), S. 30.

^[23] Vgl. Langer, B. (1999), S. 98f.

^[24] Zum Zwecke dieser Arbeit soll hier die Perzeptionsproblematik nicht näher erläutert werden, mehr dazu: vgl. Langer, B. (1999), S. 99.

^[25] Vgl. Dustdar, S. (1991), S. 229 nach Osgood, C. (1951), S. 202 - 214.

^[26] Vgl. Schwarz, G. (1989), S. 39.

^[27] Vgl. Rohloff, S. (1994), S. 97

^[28] Vgl. Langer, B. (1999), S. 101.

^[29] Vgl. Langer, B. (1999), S. 105ff.

^[30] Mehr dazu: vgl. Langer, B. (1999), S. 105.

^[31] Vgl. Dustdar, S. (1991), S. 186.

^[32] Vgl. Dustar, S. (1991), S. 186.

^[33] Dustdar, S. (1991), S. 186 nach Burell, G./Morgan, G. (1979), S. 26.

^[34] Vgl. Dustdar, S. (1991), S. 186 nach Durkheim, E. (1970), Original auf französisch, 1895.

^[35] Vgl. Langer, B. (1999), S. 106.

^[36] Vgl. Langer, B. (1999), S. 101.

^[37] Vgl. Langer, B. (1999), S. 110ff.

^[38] Hier geht es um ein Verständnis der Prozesse, die zu einer gemeinsamen Interpretation von Situationen, zur Schaffung einer gemeinsamen sozialen Realität führen. Vgl. Heinen, E./Fank, M. (1997), S. 89.

^[39] Vgl. Langer, B. (1999), S. 110.

^[40] Dustdar, S. (1991), S. 189 nach Burell, G./Morgan, G. (1979), S. 28.

^[41] Vgl. Dustdar, S. (1991), S. 189 nach Osgood, C. (1951), S. 202 - 214. Dieser Ansatz erinnert nach Auffassung der Autorin auch an das Drei-Ebenen-Modell von SCHEIN, siehe Abb.3.

^[42] Vgl. Dustdar, S. (1991), S. 189 nach Osgood, C. (1951), S. 202 - 214.

^[43] Vgl. Schein, E. (1995), S. 30.

^[44] Nach Neuberger/Kompa ist diese erfasste Wirklichkeit das Ergebnis eines Deutungs- und Aushandlungsprozesses. Ein Deutungsprozeß ist es deshalb, da die Kategorien der Wahrnehmung von und die Verständigung über die Wirklichkeit symbolisch vermittelt werden. Ein Aushandlungsprozeß ist es, weil gesellschaftliche Machtpositionen die relative Bedeutung von verschiedensten Aspekten der Wirklichkeit bestimmen. Vgl. Neuberger, O./Kompa, A. (1986), S. 67.

^[45] Vgl. Dustdar, S. (1991), S. 189.

^[46] Vgl. Dustdar, S. (1991), S. 190.

^[47] Vgl. Sackmann, S. A. (1989), S. 168.

^[48] Vgl. Langer, B. (1999), S. 101.

^[49] Vgl Krause, A. (1998), S. 77.

^[50] Vgl. Schmid, C.-H. (1995), S. 23.

^[51] Vgl. Schwarz, G. (1989), S. 39.

^[52] Vgl. Schwarz, G. (1989), S. 39.

^[53] Vgl. Rohloff, S. (1994), S. 97.

^[54] Vgl. Schwarz, G. (1989), S. 39.

^[55] Eine exakte Begriffsbestimmung ist nach Ansicht der Autorin gerade in Bezug auf Thematiken der Unternehmenskultur sehr wesentlich, da hier eine stark unterschiedliche Begriffs- und Ansatzvielfalt herrscht (Anmerkung der Autorin).

^[56] Dies würde im Sinne von Osgood den Perceptas einer Kultur entsprechen (Anmerkung der Autorin). Vgl. Dustdar, S. (1991), S. 229 nach Osgood, C. (1951), S. 202 - 214.

^[57] Vgl. Neuberger, O. (1985), S. 31ff.

^[58] Neuberger spricht an dieser Stelle eigentlich von sprachlichen, interaktionalen und objektivierten ‘Medien’, nach Meinung der Autorin trifft der Begriff ‘Dimension’ hier besser die Doppelfunktion eines Artefaktes, nämlich dessen sichtbare Manifestation einerseits und dessen Vermittlungsfunktion (‘Medium’) andererseits (Anmerkung der Autorin).

^[59] Vgl. Kasper, H./Mayrhofer, W.(1993), S. 142 und Neuberger, O. (1985), S. 31ff.

^[60] Vgl. Gussmann, B./Breit, C. (1997), S. 113.

^[61] Vgl. Gussmann, B./Breit, C. (1997), S. 112.

^[62] Eine komplexitätsreduzierende Funktion deshalb, weil dadurch, daß sich die Organisationsmitglieder auf die Verwendung eines bestimmten Vokabular bzw. auf bestimmte Bedeutungen einigen, wird anderes Vokabular bzw. andere Bedeutungen ausgeschlossen und muß in der Kommunikation von den Organisationsmitgliedern nicht mehr mitberücksichtigt werden. (Anmerkung der Autorin) Mehr dazu: vgl. Luhmann, N. (1987), S. 602f.

^[63] Vgl. Heinen, E./Dill, P. (1986), S. 202 - 218.

^[64] Mehr dazu vgl. Neuberger, O./Kompa, A. (1986), S. 67.

^[65] Vgl. Gussmann, B./Breit, C. (1997), S. 113.

^[66] Vgl. Krause, A. (1998), S. 50.

^[67] Gussmann, B./Breit, C. (1997), S. 115.

^[68] Vgl. Krause, A. (1998), S. 50.

^[69] Vgl. Wever, U. (1989), S. 63f.

^[70] Vgl. Kasper, H./Mayrhofer, W. (1993), S. 146.

^[71] Vgl. Neuberger, O./Kompa, A. (1987), S. 112.

^[72] Vgl. Rüttinger, R. (1989), S. 123ff.

^[73] Vgl. Kasper, H./Mayrhofer, W. (1993), S. 149.

^[74] Vgl.Neuberger, O. (1985), S. 42.

^[75] Vgl. Neuberger, O./Kompa, A. (1987), S. 164.

^[76] Krause, A. (1998), S. 52 nach Bachinger, R. (1990), S. 14.

^[77] Vgl. Koman, A. (1993) nach Sackmann, S. A. (1983), S. 394.

^[78] Vgl. Gussmann, B./Breit, C. (1997), S. 117.

^[79] Kasper, H. (1987a), S. 56.

^[80] Vgl. Neuberger, O. (1985), S. 50f.

^[81] Vgl. Cleverley, G. (1973), S. 124ff.

^[82] Kasper, H. (1987a), S. 57.

^[83] Vgl. Neuberger, O. (1985), S. 53.

^[84] Vgl. Kasper, H. (1987a), S. 58.

^[85] Vgl. Kasper, H. (1987a), S. 58.

^[86] Vgl. Treichler, C. (1995), S. 190.

^[87] Vgl. Jacobsen, N. (1996), S. 40..

^[88] Vgl. Socher, K. (1999), S. 19.

^[89] Vgl. Mösenbacher, W. (1994), S. 37ff.

^[90] Vgl. Pümpin, C./Kobi, J./Wüthrich, H. (1985), S.12.

^[91] In einem Unternehmen, bei dem es beispielsweise darum geht, relativ konstante Verwaltungsaufgaben gewissenhaft durchzuführen, würde eine kreativitätsbetonte Kultur zum Chaos führen. Umgekehrt ist ein Unternehmen, das von Innovationen und neuen Ideen lebt, mit einer stark bürokratischen Verwaltungskultur nicht lebensfähig. Vgl. Mösenbacher, W. (1994), S. 38 nach Wever, U. (1983), S.337.

^[92] Vgl. Heinen, E./Fank, M. (1997), S. 164 und Nagel, G. (1991), S. 40.

^[93] Bahrdt, H. P. (1997), S.49.

^[94] Vgl. Socher, K. (1999), S. 19f.

^[95] Vgl. Bahrdt, H. P. (1997), S.49.

^[96] Vgl. Keller, A. (1990), S. 80.

^[97] Vgl. Schmid, C.-H. (1995), S. 32.

^[98] Vgl. Bahrdt, H. P. (1997), S.50.

^[99] Vgl. Bahrdt, H. P. (1997), S.53 und Treichler, C. (1995), S. 80.

^[100] Vgl. Koman, A. (1993), S. 55.

^[101] Vgl. Keller, A. (1990), S. 82 und Treichler, C. (1995), S. 87.

^[102] Vgl. Schmid, C.-H. (1995), S. 32 und Keller, A. (1990), S. 81.

^[103] Vgl. Treichler, C. (1995), S. 82f.

^[104] Vgl. Koman, A. (1993) S. 68.

^[105] Vgl. Rüttinger, R. (1986), S. 57ff; Kobi, J.-M./Wüthrich, H. A. (1986), S. 28; Sackmann, S. A. (1983), S. 398ff.

^[106] Vgl. Schein, E. (1995), S. 172ff.

^[107] Vgl. Koman, A. (1993), S. 72.