Outdoortraining & Co.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Teamentwicklung

2.1 Abgrenzung der Begriffe Gruppe und Team
2.2 Definition Team
2.3 Phasen der Teamentwicklung
2.3.1 Phasenmodell nach Tuckman (team development)
2.3.2 Ablauf des team building

3 Outdoorund Indoortraining
3.1 Outdoortraining
3.1.1 Abgrenzung von Outdoortraining, Incentives und Survivaltraining
3.1.2 Merkmale von Outdoortraining
3.1.3 Zielgruppenbezogene Vorteile
3.1.4 Methoden und Übungen
3.2 Indoortraining
3.2.1 Merkmale des Indoortraining in Abgrenzung zum Outdoortraining
3.2.2 Methoden und Übungen im Indoortraining
3.3 Kritische Gegenüberstellung von Indoorund Outdoortraining

4 Methoden der Erfolgsmessung
4.1 Ablauf einer angemessenen Erfolgsmessung
4.2 Evaluationsmodell nach Kirkpatrick als Ansatz der Erfolgskontrolle
4.3 Subjektive Zufriedenheitsmessung
4.4 Lernerfolgsmessung
4.5 Transferkontrolle
4.6 Return on Development

5 Fazit

Quellenverzeichnis

Internetverzeichnis

Anhang XV

Anhang 1: Qualifikationen im Outdoortraining & der Transfer XV

Anhang 2: Indoor-Workshop zur Teamentwicklung XVI

Anhang 3: Evaluationsmodell nach Kirkpatrick XVII

Selbstständigkeitserklärung XVIII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasen der Teamentwicklung [nach Tuckman]

Abbildung 2: Erlebnispädagogische Ansätze

Abbildung 3: Speicherleistung des Gehirnes

Abbildung 4: Evaluationsmodell für umfassende Qualitätssicherung

Abbildung 5: Der ROI-Prozess nach Phillips

Abbildung 6: Qualifikationen im Outdoortraining und der betriebliche Transfer XV

Abbildung 7: Workshop zur Teamentwicklung XVI

Abbildung 8: Charakteristika des Vier-Ebenen-Modells nach Kirkpatrick XVII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Überblick der Outdoorübungen mit Zuordnung der Fertigkeiten

Tabelle 2: Klassifikation von Outdoorübungen und -trainings

Tabelle 3: Analyse verschiedener Eigenschaften von Indoorund Outdoortraining .

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Eine wichtige Herausforderung unserer Zeit ist die Teamfähigkeit und der ständige Wechsel von Arbeitskollegen. Die Mitarbeiter werden nicht nur mit neuen Anforderungen konfrontiert, sondern arbeiten auch regelmäßig in neuen Projektgruppen. Dabei bekommt die Teamentwicklung eine zentrale Bedeutung für die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter. Die intensive Nachfrage nach Entwicklungsmöglichkeiten führt dazu, dass im deutschsprachigen Raum vermehrt Outdoortraining angeboten wird, wohingegen die Evaluierung auf der Strecke bleibt.

Ziel dieser Studienarbeit ist es, eine viel diskutierte Konzeption, das Outdoortraining, zu erläutern und mit anderen Entwicklungsmaßnahmen in Vergleich zu setzen. Der Fokus liegt dabei in der Verdeutlichung des Mehrwertes von handlungsorientierten Trainingsmethoden. Zudem sollen Auswertungsmöglichkeiten aufgezeigt werden, mit denen die Outdooranbieter stichhaltig ihr Weiterbildungsangebot erklären können.

In einem ersten Schritt wird auf die Notwendigkeit von Teamarbeit eingegangen. Dazu ist es erforderlich, dass die häufig synonym verwendeten Begriffe Gruppe und Team voneinander abgegrenzt werden. Zudem wird die Rolle des Outdoortrainings in der Teamentwicklung hinterfragt. Im weiteren Verlauf der Arbeit werden die Merkmale des Outdoortrainings erläutert. Hierzu werden zunächst die Unterschiede zum Survivaltraining und Incentiveveranstaltungen in ihren Grundzügen dargestellt. Schließlich werden die Methoden und Übungen erläutert. Vorrangig geht es dabei um die Verdeutlichung des Nutzens für die Unternehmen. Auf eine detaillierte Beschreibung der Übungen wird verzichtet. Vielmehr wird ein Transfer der Übungen auf reale Arbeitssituationen fokussiert. Häufig verbinden Unternehmen mit Outdoormaß- nahmen negative Assoziationen, weshalb im Folgenden auf Indoortrainings eingegangen wird. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der Sensibilisierung für die Gedächtnisleistung. Theorielastige Seminare erzeugen weniger Erinnerungsvermögen, weshalb eine Kombination von Indoorund Outdoormaßnahmen in einer anschließenden Gegenüberstellung aufgegriffen und verdeutlicht werden soll. Das negative Stimmungsbild in Bezug auf Outdoortraining liegt in der vermeintlich geringen Wirtschaftlichkeit der Maßnahme. Im amerikanischen Umfeld hat sich ein Evaluierungsmodell etabliert, welches in dieser Arbeit fokussiert wird. Die Schwierigkeiten sowie die Möglichkeiten dieses Evaluationsansatzes sollen abschließend in dieser Arbeit aufgegriffen werden.

2 Teamentwicklung

Die Begriffe Gruppe und Team werden in der Literatur häufig synonym verwendet. Eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Team erfordert verschiedene Kompetenzen, welche für eine Gruppe nicht explizit erforderlich sind. Dieses Kapitel wird zunächst die Kompetenzen von Gruppen und Teams gegenüberstellen, bevor im weiteren Verlauf die Entwicklungsphasen eines Teams erklärt werden.

2.1 Abgrenzung der Begriffe Gruppe und Team

„Nicht jede Gruppe ist ein Team, aber jedes Team ist eine Gruppe.“¹ Diesen Leitsatz bestätigt Hofmann mit seiner Aussage, dass es nicht genügt, eine Zusammenstellung heterogener Menschen als Team zu bezeichnen.² Katzenbach und Smith gehen einen Schritt weiter, indem sie sagen, dass ein Team auch nicht durch Workshops entsteht, zu dem die einzelnen Gruppenmitglieder geschickt werden.³

Die Begriffe Gruppe und Team können anhand verschiedener Kriterien gegeneinander abgegrenzt werden: Das gemeinsame Ziel wird bei Teams zumeist durch den Auftrag vorgegeben.⁴ Ein Team arbeitet gemeinsam an geteilten Zielen. Zur Zielerreichung übernehmen die Teammitglieder verschiedene Rollen und kommunizieren regelmäßig, um die Aufgaben optimal zu koordinieren.⁵ Im Gegensatz zu Teams haben Gruppen eher allgemeine Ziele. Während Gruppen lediglich den Informationsaustausch zur Aufgabe haben, arbeiten Teams auch außerhalb der Kommunikation und Koordination miteinander.⁶ „Insgesamt ist im Team die funktionale Aufgabenund Zielorientiertheit stärker ausgeprägt als in [Arbeits-]gruppen.“⁷ Unangemessener Wissensaustausch bei Gruppen kann zu neutralen oder sogar negativen Synergieeffekten führen. Teams reduzieren nicht nur den Zeitaufwand von Prozessen, Teamarbeit trägt zusätzlich zur individuellen Persönlichkeitsentwicklung bei. Die Schlussfolgerung, Teams würden durch eine höhere Arbeitszufriedenheit auch eine höhere Arbeitsleistung erzielen, ist jedoch umstritten.⁸ Die ergänzenden Kompetenzen, die durch den Zusammenschluss verschiedener Spezialisten auftreten, unterscheiden

Teams von Gruppen mit nicht zwingend aufeinander abgestimmtem Wissen.⁹ Im OT wird die Gruppe als “Katalysator des Lernens“¹⁰ gesehen. Sie wirkt, indem sie:

- Gruppenmitglieder ermutigt
- Rückmeldungen gibt
- einen geschützten Raum für angstfreies Lernen bietet
- den einzelnen Personen Vergleiche ermöglicht, um das eigene Verhalten einzuschätzen¹¹

Diese Merkmale sind ein Indiz dafür, dass die Gruppe sich zum Team entwickelt. Im Team steht die gemeinsame Verantwortung für die Aufgabe im Vordergrund. In Gruppen zählt häufig die persönliche Verantwortung für die geleistete Arbeit.¹² Bezüglich der Selbstorganisation fällt auf, dass Teams eine wesentlich höhere Entscheidungskompetenz besitzen als Gruppen.

2.2 Definition Team

Zusammenfassend wird deutlich, dass die Gruppenund Teamleistungen von unterschiedlichen Faktoren abhängen. Gruppen haben den Informationsaustausch zur Stärkung ihrer individuellen Aufgaben zum Ziel. Teams hingegen ergänzen ihre Fä- higkeiten untereinander. Außerdem empfinden sie eine gemeinsame Verantwortung für die Erreichung ihres gemeinschaftlichen Zieles. Katzenbach und Smith definieren das Team aus dieser Erkenntnis heraus als „eine kleine Gruppe von Personen, deren Fähigkeiten einander ergänzen und die sich für eine gemeinsame Sache, gemeinsame Leistungsziele und einen gemeinsamen Arbeitsansatz engagieren und gegenseitig zur Verantwortung ziehen“¹³. Stroebe erweitert diese Teamdefinition, indem er sagt, dass ein Team nur dann ein Team ist, wenn es sich selbst als ein solches wahrnimmt und auch andere das Team als ein solches wahrnehmen.¹⁴

2.3 Phasen der Teamentwicklung

Eine als Team bezeichnete Ansammlung von Menschen benötigt für ihre Wahrnehmung als Team neben einem gemeinsamen Ziel auch ein gewisses Maß an gemeinsamen Erfahrungen.¹⁵ Die Teamentwicklung erfolgt auf zweierlei Art und Weise. Entweder kommt es in Form eines passiven team development oder eines aktiven team

building zustande. Die Intention des team development liegt in der Teamentwicklung auf Zeit. Beim team building wird hingegen durch eine Maßnahme, wie OT sehr aktiv in den Teamentwicklungsablauf eingegriffen.¹⁶

2.3.1 Phasenmodell nach Tuckman (team development)

Das Phasenmodell nach Tuckman (1965) geht davon aus, dass ein Team im Laufe seiner Entwicklung vier Phasen durchläuft:¹⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Phasen der Teamentwicklung [nach Tuckman] ¹⁸

Die Teambildung beginnt mit dem Prozess des forming. Dabei lernen sich die einzelnen Gruppenmitglieder kennen. Gruppen verfolgen in dieser Phase immer einen gemeinsamen Zweck, wie es beispielsweise eine Arbeitssitzung sein kann.¹⁹ Die Phase des storming ist stark von Rivalitäten geprägt. Die Gruppenmitglieder suchen in dieser Prozessphase Anerkennung und Bestätigung. Ein Team ist zu diesem Phasenzeitpunkt meist wenig leistungsfähig.²⁰ In der Phase des norming werden für die Zusammenarbeit Normen festgelegt,²¹ welche anschließend im vierten Schritt des performing angewandt werden.²²

2.3.2 Ablauf des team building

Outdoortraining beschleunigt den Prozess der Teambildung, indem die Teilnehmer gegenseitig Teamgeist entwickeln. Sowohl die forming als auch die storming Phase können außerhalb des regulären Arbeitsalltags ablaufen. Das Teambuilding durchläuft dabei eine Vorbereitungs-, eine Durchführungssowie eine abschließende Reflexionsphase. In der Vorbereitungsphase werden die Teilnehmer auf die Outdoormaßnahme einstimmend vorbereitet. Dazu gehören eine Vorstellungsrunde und eine Zielerläuterung aus Trainer-, Teamleiterund Gruppensicht. Abschließend vereinbaren die Teilnehmer gemeinsame Spielregeln.²³ Im Anschluss erfolgt die Durchführung, welche im kommenden Kapitel ausführlich beschrieben wird.

3 Outdoorund Indoortraining

Teamarbeit ist aus der Wirtschaftswelt nicht mehr wegzudenken. Diesen Vorteil haben sich Personalberater und Verhaltenstrainer zum Nutzen gemacht, denn Teamarbeit ist in aber auch schwierig.²⁴ Sowohl das Outdoorals auch die nachfolgenden Indoortrainings können als Teamentwicklungsmaßnahmen zur Gewinnsteigerung für Unternehmen führen.

3.1 Outdoortraining

3.1.1 Abgrenzung von Outdoortraining, Incentives und Survivaltraining

Das Outdoortraining wird häufig verwechselt mit Incentiveveranstaltungen und Survivaltrainings.²⁵ Bei der Begrifflichkeit des Incentives handelt es sich um Events mit einem höheren Unterhaltungswert. Der Lernfaktor spielt dabei nur eine untergeordnete Rolle.²⁶ Survivaltraining dahingegen steht der Definition nach für Überlebenstraining, welches das Erleben der Natur in den Fokus stellt.²⁷ Sowohl Incentiveveranstaltungen als auch Survivaltraining bedienen sich ähnlicher Elemente, wie sie im OT verwendet werden. Eine Verwechslung ist auf den ersten Blick durch die geringen Unterschiede naheliegend.²⁸ Bei detaillierter Betrachtung zeichnen sich deutliche Unterschiede speziell bei der Zielsetzung der verschiedenen Maßnahmen ab. Incentives verfolgen den Zweck, positive Gefühle zu erzeugen, indem die Teilnehmer gemeinsam Spaß erleben.²⁹ „Sie können von Vorgesetzten genutzt werden, um einem Team abseits vom Arbeitsalltag außergewöhnliche Abenteuer [als Anerkennung für gute Leistungen] zu bieten.“³⁰ Dem Erlebnisfaktor wird in diesem Zusammenhang eine besondere Gewichtung zugeschrieben, da diese Veranstaltungen auch als Ansporn für höhere Leistungen gedacht sind.³¹ Zur Anerkennung von Leistung werden Betriebsausflüge mit Outdooranteilen angeboten, „weil diese sich heute entsprechender Beliebtheit erfreuen“³². Zusammenfassend steht fest, dass Incentives die Outdooraktion im Blickfeld haben, wohingegen diese beim Outdoortraining als Mittel zur Zielerreichung dient.³³

Im Gegensatz zu Incentives verfolgt das Survivaltraining den Anspruch, Manager auf den „wirtschaftlichen Überlebenskampf[es]“³⁴ zu trainieren. Bei dem Survivaltraining für Manager wird die Herausforderung durch die Natur in den Fokus der Aktivitäten gestellt. Trainiert werden hierbei Eigenschaften wie Willensstärke, Durchhaltevermö- gen und Improvisationstalent.³⁵ In den letzten Jahren ist die Nachfrage nach dieser Trainingsform deutlich zurückgegangen. Ausschlaggebend für den Rückgang sind die zweifelhafte pädagogische Qualität, die Kritik der Öffentlichkeit sowie die veränderten Anforderungen der Wirtschaft. Während dieses Training auf die Entwicklung von Einzelkämpfern abzielt, werden in den Unternehmen kompetente Teamplayer nachgefragt.³⁶

3.1.2 Merkmale von Outdoortraining

OT als eine junge und moderne Form der Weiterbildung³⁷ wurde 1970 „für die Wirtschaft entdeckt“³⁸. Die erste Anwendung zur Realisierung von Firmenzielen fand diese Weiterbildungsform in Großbritannien und der USA. „In Europa war diese Form der Weiterbildung noch 1980 nahezu unbekannt. Dies hat sich sprunghaft geändert.“³⁹

„Eine Theorie von Outdoors ist im umfassenden Sinn nicht vorhanden, was u. a. darauf zurückzuführen ist, dass erlebnisund handlungsorientierte Ansätze aus der Praxis heraus entwickelt wurden.“⁴⁰ Das OT ist die „Übersetzung des Begriffs Erlebnispädagogik in die Sprache des betrieblichen Personalwesens“⁴¹. Daher wird im Folgenden ein Überblick über die Entwicklung der Erlebnispädagogik gegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Erlebnispädagogische Ansätze ⁴²

[...]

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¹ Buchinger, Kurt (1999), S. 9.

² Vgl. Hofmann, Eberhardt (2004), S. 66.

³ Vgl. Katzenbach, Jon R.; Smith, Douglas K. (2003), S. 17.

⁴ Vgl. Hofmann, Eberhardt (2004), S. 66.

⁵ Vgl. Dick, van Rolf; West, Michael A. (2005), S. 1.

⁶ Vgl. Kriz, Willy Christian; Nöbauer, Brigitta (2003), S. 23f.

⁷ Kriz, Willy Christian; Nöbauer, Brigitta (2003), S. 23.

⁸ Vgl. Berger, Ulrike; Bernhard-Mehlich, Isolde (2001), S. 137ff.

⁹ Vgl. König, Andrea; König, Stefan (2005), S. 105.

¹⁰ Schad, Niko (2004), S. 29.

¹¹ Vgl. Schad, Niko (2004), S. 29.

¹² Vgl. Kriz, Willy Christian; Nöbauer, Brigitta (2003), S. 25.

¹³ Katzenbach, Jon R.; Smith, Douglas K. (2003), S. 70.

¹⁴ Vgl. Hofmann, Eberhardt (2004), S. 67.

¹⁵ Vgl. Hofmann, Eberhardt (2004), S. 67.

¹⁶ Vgl. Dick, van Rolf; West, Michael A. (2005), S. 8.

¹⁷ Vgl. Görtz, Astrid (2005), S. 33.

¹⁸ Angelehnt an: Tuckman (1983), S. 88.

¹⁹ Vgl. Görtz, Astrid (2005), S. 33.

²⁰ Vgl. Görtz, Astrid (2005), S. 34.

²¹ Vgl. Görtz, Astrid (2005), S. 35.

²² Vgl. Görtz, Astrid (2005), S. 35.

²³ Vgl. Dick, van Rolf; West, Michael A. (2005), S. 65.

²⁴ Vgl. Albert, Martin (2000), S. 895.

²⁵ Vgl. Schad, Niko (2004), S. 21.

²⁶ Vgl. o.V. (2003), S. 5.

²⁷ Vgl. Kremer, David (2004), S. 13.

²⁸ Vgl. Schad, Niko (2004), S. 21.

²⁹ Vgl. König, Andrea; König, Stefan (2005), S. 31.

³⁰ König, Andrea; König, Stefan (2005), S. 34.

³¹ Vgl. König, Andrea; König, Stefan (2005), S. 34.

³² Schad, Niko (2004), S. 22.

³³ Vgl. Lehmann, Doro (2004), S. 95.

³⁴ Schad, Niko (2004), S. 22.

³⁵ Vgl. Borgenicht, David; Piven, Joshua (2001), S. 9 ff.

³⁶ Vgl. Schad, Niko (2004), S. 22.

³⁷ Vgl. König, Andrea; König, Stefan (2005), S. 18.

³⁸ König, Andrea; König, Stefan (2005), S. 25.

³⁹ König, Andrea; König, Stefan (2005), S. 26.

⁴⁰ König, Andrea; König, Stefan (2005), S. 22.

⁴¹ Lakemann, Ulrich (2005), S. 10.

⁴² Angelehnt an: Düppe, Anuschka (2004), S. 58.