Die internationale strategische Allianz Renault-Nissan

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Lage auf dem Automobilmarkt

3 Wachstumsstrategien
3.1 Konfiguration
3.1.1 Internationale Strategische Allianzen
3.1.2 Besonderheiten Internationaler Strategischer Allianzen
3.1.3 Allianzversagen und kritische Erfolgsfaktoren Internationaler Strategischer Allianzen
3.2 Produkt-Markt-Strategien
3.3 Organisatorische Ausrichtung

4 Analyse der ISA Renault-Nissan
4.1 Konfiguration
4.1.1 Die ISA Renault-Nissan
4.1.2 Motive der ISA Renault-Nissan
4.1.3 Überprüfung der kritischen Erfolgsfaktoren der ISA Renault-Nissan
4.2 Produkt-Markt-Strategien der ISA Renault-Nissan
4.2.1 Marktdurchdringungsstrategie
4.2.2 Produktentwicklungsstrategie
4.2.3 Markterweiterungsstrategie
4.2.4 Diversifikationsstrategie
4.3 Organisatorische Ausrichtung der ISA Renault-Nissan
4.4 Performance der ISA Renault-Nissan

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Konsolidierung bei Automobilherstellern

Abbildung 2: Arten von Kooperationen

Abbildung 3: Erfolgsraten von Allianzen und Akquisitionen

Abbildung 4: Kritische Erfolgsfaktoren von Allianzen

Abbildung 5: Umgang mit (Unternehmens)Kulturen

Abbildung 6: Motive der ISA Renault-Nissan

Abbildung 7: Bewertung kritischer Erfolgsfaktoren

Abbildung 8: Umgang mit (Unternehms)Kultur in der ISA Renault-Nissan

Abbildung 9: Cross-Badging in der ISA Renault-Nissan

Abbildung 10: Hauptabsatzmärkte der ISA Renault-Nissan

Abbildung 11: Umsatz- & Gewinnentwicklung von Renault & Nissan 1996-2007

Tabelle 1: Wachstumsstrategien nach Ansoff

Tabelle 2: Organisatorische Charakteristika von Unternehmen

Tabelle 3: Vorteile der Markterweiterungsstrategie

Tabelle 4: Entwicklung der Performance der ISA Renault-Nissan

1 Einleitung

In Zeiten zunehmenden Wettbewerbs und eng vernetzter internationaler Arbeitsteilung müssen sich Unternehmen täglich neuen Herausforderungen stellen. Die Schnelllebigkeit wirtschaftlicher Strukturen und technologischer Entwicklungen auf den Märkten erfordert Flexibilität und zukunftsträchtige Wettbewerbsstrategien. Seit Ende der 1980er Jahre haben gerade kooperative Wettbewerbsstrategien an Bedeutung gewonnen (vgl. Schilke 2007, S. 1). Dabei ist vor allem eine spezielle Form der Kooperation immer wieder diskutiert worden: die (Internationale) Strategische Allianz.

Angesichts des Trends zur Globalisierung und des in der Automobilbranche immer intensiveren Wettbewerbs gelten (Internationale) Strategische Allianzen in vielen Fällen sogar zwingend, um erfolgreich im globalen Wettbewerb bestehen zu können (vgl. Hungenberg 2004, S. 490). Eine Studie der Unternehmensberatung McKinsey aus dem Jahr 2000 zeigt allerdings, dass ca. die Hälfte aller Allianzen scheitern (vgl. Pekar & Margulis 2003, S. 5). Es taucht somit die Frage auf, welche Faktoren den Erfolg einer Internationalen Strategischen Allianz (ISA) fördern oder behindern. Diese Frage soll in der vorliegenden Arbeit exemplarisch an der am 27.03.1999 gegründeten ISA Renault-Nissan B.V. untersucht werden. Dabei soll die Hypothese vertreten werden, dass die Internationale Strategische Allianz zwischen Renault und Nissan als „Vorzeige-Allianz“ bezeichnet werden kann.

Um ein besseres Verständnis bzgl. des oben genannten Trends zur Globalisierung zu erhalten, wird im zweiten Kapitel die aktuelle Lage auf dem Automobilmarkt näher betrachtet. Anschließend werden in Kapitel 3 die Grundlagen Internationaler Strategischer Allianzen herausgearbeitet, welche die theoretische Basis für die im Kapitel 4 folgende Untersuchung der ISA Renault-Nissan bilden. Dazu werden in Abschnitt 3.1 Internationale Strategische Allianzen definiert und von anderen Zusammenschlussarten abgegrenzt. Darüber hinaus werden Besonderheiten von Internationalen Strategischen Allianzen näher betrachtet, um in einem nächsten Schritt auf mögliche Gründe für Allianzversagen sowie kritische Erfolgsfaktoren Internationaler Strategischer Allianzen eingehen zu können. Da sich das Wachstum eines Unternehmens über Produkt-Markt-Strategien realisieren lässt, wird in Abschnitt 3.2 ein besonderes Augenmerk auf verschiedene Wachstumsstrategien gelegt. Der theoretische Teil der Arbeit wird abgeschlossen indem in Abschnitt 3.3 verschiedene Varianten der organisatorischen Unternehmensausrichtung vorgestellt werden.

In Kapitel 4 wird die ISA Renault-Nissan anhand der theoretischen Grundlagen analysiert. Dazu werden die bereits vorgestellten Kategorien – Konfiguration, Produkt-Markt-Strategien und organisatorische Unternehmensausrichtung – sachlogisch nacheinander untersucht. Danach wird die Performanceentwicklung der Allianzpartner untersucht, um die eingangs präsentierte Hypothese, dass die ISA Renault-Nissan als „Vorzeige-Allianz“ bezeichnet werden kann, abschließend zu überprüfen. In Kapitel 5 werden schließlich die wesentlichen Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst.

2 Lage auf dem Automobilmarkt

In der Weltautomobilindustrie mehren sich die Anzeichen einer fortschreitenden, strukturellen Ertragskrise (vgl. Becker 2007, S. 9). Im Folgenden sollen aufgrund dessen Faktoren dieser Ertragskrise näher erläutert werden, um in einem nächsten Schritt herausarbeiten zu können, welche Maßnahmen Automobilhersteller aufgrund dieser Anzeichen ergreifen.

Die großen Weltmärkte, wie die USA, Europa und Japan weisen seit mehreren Jahren, kein bzw. nur ein geringes Wachstum auf oder schrumpfen sogar. So liegt bspw. die Anzahl der Neuzulassungen in Japan nach einer 15 Jahre anhaltenden Marktschwäche mit 5,1 Mio. Neuzulassungen immer noch unter dem Wert von 1990. Auch in Westeuropa liegt die Zahl der Neuzulassungen mittlerweile seit 2001 unter den Werten Ende der 1990er Jahre. Für die Automobilindustrie, die seit Ende des Zweiten Weltkrieges zu den Wachstums- und Einkommentreibern der Weltwirtschaft zählt, ist dieses geringe bzw. ausbleibende Wachstum ein neues Phänomen (vgl. ebd.).

Des Weiteren herrscht in der Weltautomobilindustrie ein hoher Konkurrenzdruck, da jeder Hersteller versucht mit einer Ausweitung der Modell- und Motorenpalette seinen Marktanteil zu verteidigen bzw. auf Kosten der Wettbewerber auszuweiten. Folglich mutieren frühere Nischenanbieter zu „Full-line-Anbietern“ (vgl. Heitmann 2007, S. 119). Ergebnis dieser Angebotserweiterungen sind erhebliche Überkapazitäten in Produktionsstätten, die weltweit deutlich über die Nachfrage hinausgehen (vgl. Spatz & Nunnenkamp 2002, S. 5). Es kommt dadurch nicht nur zu Investitionen für neue Produktionskapazitäten, sondern zudem auch zu einem Anstieg der Entwicklungs- bzw. Markteroberungskosten. Gleichzeitig lässt ein verschärfter Rabattwettbewerb die Erträge je verkaufter Einheit schrumpfen. Dadurch entsteht ein Verdrängungswettbewerb, der die Gewinnmargen aller Automobilhersteller zunehmend nach unten drückt. So hat bspw. Opel als Reaktion auf schwache Absatzzahlen und Kaufzurückhaltung der Automobilkunden im Sommer 2006 seinen Kunden beim Kauf eines Neuwagens die Mehrwertsteuer erlassen und damit eine Ersparnis von 16 % auf den Bruttopreis angeboten. Wenig später ist diese Aktion von Ford imitiert worden (vgl. Becker 2007, S. 9). Die Reaktion vieler Automobilhersteller auf diese ungewohnte Wettbewerbsverschärfung zeigt sich in Kostensenkungsprogrammen und Sparkonzepten. Auch Automobilzulieferer werden massiv unter Druck gesetzt ihre Produkte noch billiger zur Verfügung zu stellen. Der Chief Excecutive Officer (CEO) von Renault-Nissan, Carlos Ghosn, bezeichnet die Situation der Zulieferer wie folgt: „When the car manufacturers get a cold, the suppliers get pneumonia.“ (White 2006, S. B3). Daran wird deutlich, welches Ausmaß die Krise auf dem Automobilmarkt hat.

Ein weiterer Faktor mit dem insbesondere europäische Automobilhersteller auf dem Markt zu kämpfen haben ist das Vordringen asiatischer Marken, welche zum einen zuverlässige Modelle zu einem guten Preis-Leistungsverhältnis anbieten und zum anderen verstärkt in das Premiumsegment vordringen (vgl. Becker 2007, S. 11). So hat es bspw. der Automobilhersteller Toyota in den letzten Jahren geschafft, seine Produktion enorm zu erhöhen und trotzdem höchst profitabel zu bleiben (vgl. Pries 2000, S. 678). Der weltweite Output der Automobilindustrie ist zwischen 2000 und 2005 um ca. 3 Mio. Fahrzeuge auf 60 Mio. angestiegen. Dem Automobilhersteller Toyota ist dabei die Hälfte des Anstiegs zuzuschreiben (o. V. 2005, S. 61 ff.). Darüber hinaus dringt Toyota mit der Marke Lexus zunehmend in den Bereich der Premiumanbieter vor. Nicht zuletzt wirken auch volkswirtschaftliche Faktoren, wie der steigende Ölpreis und Preiserhöhungen bei Rohstoffen, wie bspw. Stahl, zusätzlich auf die Automobilindustrie ein.

Die Automobilbranche ist somit einem besonders starken Globalisierungsdruck ausgesetzt, worauf diese Branche mit vielen Fusionen bzw. Akquisitionen und (Internationalen) Strategischen Allianzen reagiert. Abbildung 1 zeigt die Konsolidierung bei Automobilherstellern seit den 1980er Jahren. Von ehemals 29 Automobilherstellern im Jahre 1980 reduzierte sich die Anzahl auf 15 Anbieter Ende des Jahres 2000. Auch die Prognose für 2010 unterstützt diese Tendenz, wobei beachtet werden muss, dass Daimler am 14.05.2007 die Chrysler-Group verkauft hat und die beiden Automobilhersteller folglich getrennt voneinander betrachtet werden müssen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Konsolidierung bei Automobilherstellern (vgl. Tietze 2003, S. 71)

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die Automobilbranche von einer Konsumflaute, wachsender Überkapazitäten, Kosten aufgrund steigender Modell- und Motorenvielfalt, einem verschärften Preiswettbewerb sowie einem erhöhten Druck auf Automobilzulieferer geprägt ist. Automobilhersteller reagieren auf den beschriebenen Globalisierungsdruck mit Fusionen, Akquisitionen und Internationalen Strategischen Allianzen, wobei in dieser Arbeit ein Fokus auf die Internationale Strategische Allianz (ISA) gelegt wird.

3 Wachstumsstrategien

Unternehmensstrategien geben die generelle Stoßrichtung eines gesamten Unternehmens an (vgl. Bea & Haas 2005, S. 171). Dabei kann die Entwicklung grundsätzlich auf Desinvestition, Stabilisierung oder Wachstum eingestellt sein. Während Desinvestitionsstrategien häufig als der letzte Ausweg und somit als Folge eines reaktiven Verhaltens gegenüber strategischen Gefährdungen gewählt werden, sind Stabilisierungsstrategien darauf ausgerichtet die bisherige Position eines Unternehmens zu sichern. Dabei liegt eine defensive Grundeinstellung des Unternehmens vor (vgl. ebd., S. 181). Wachstumsstrategien hingegen sind darauf ausgerichtet Wachstum für ein Unternehmen zu generieren, was eine offensive Grundeinstellung des Unternehmens impliziert. So lassen sich Wachstumsstrategien in drei Analysebereiche einteilen: Konfiguration, Produkt-Markt-Strategien und organisatorische Ausrichtung. Da im weiteren Verlauf der Arbeit ein Fokus auf den Zweig der Wachstumsstrategien gelegt werden soll, erfolgt im nächsten Kapitel eine Einordnung der Internationalen Strategischen Allianz innerhalb des Bereiches der Konfiguration.

3.1 Konfiguration

Nach dem Grad der Eigenständigkeit lassen sich Autonomie-, Integrations- und Kooperationsstrategien unterscheiden (vgl. Bea & Haas 2005, S. 171). Eine Autonomiestrategie liegt dann vor, wenn ein Unternehmen seine eigenen Potenziale aktiviert und somit aus eigener Kraft heraus wächst. Integrationsstrategien zielen darauf ab, Wachstum durch Unternehmenszusammenschlüsse herbeizuführen (vgl. ebd., S. 178). Dies geschieht in der Regel durch den Erwerb eines anderen Unternehmens (Akquisition). Im Falle von Kooperationsstrategien hingegen liegt der Fokus auf der engen Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren Unternehmen auf einem bestimmten Betätigungsfeld, um Synergieeffekte für beide Partnerunternehmen zu erzielen. Darüber hinaus kann zwischen horizontaler und vertikaler Kooperation unterschieden werden. Während bei der horizontalen Kooperation eine Zusammenarbeit auf derselben Wertschöpfungsstufe stattfindet, erstreckt sich bei der vertikalen Kooperation die Zusammenarbeit auf Unternehmen vor- und/oder nachgelagerter Wertschöpfungsstufen (vgl. ebd., S. 177). Die Internationale Strategische Allianz lässt sich in den Bereich der horizontalen Kooperation einordnen, da sie durch Zusammenarbeit von Wettbewerbern einer Branche entsteht (vgl. Hungenberg 2004, S. 491). Inwieweit sich Internationale Strategische Allianzen von anderen Zusammenschlussarten unterscheiden, wird in einem nächsten Schritt näher betrachtet.

3.1.1 Internationale Strategische Allianzen

Abbildung 2 grenzt die Internationale Strategische Allianz von anderen Zusammenschlussarten anhand der Kriterien Risiko/Kontrolle, Dauer und Unternehmensform ab. Bei einer Zusammenarbeit auf vertraglicher Basis liegen Risiko und Kontrolle bei jedem Partner. Darüber hinaus ist die Zusammenarbeit häufig nicht langfristig ausgelegt und jedes Unternehmen führt seine Unternehmensform bzw. sein Geschäftsmodell autonom weiter (vgl. Töpfer 2007, S. 1279). Auch Internationale Strategische Allianzen belassen Risiko und Kontrolle bei jedem Partner, wobei jedes Unternehmen seine Unternehmensform beibehält. Allerdings ist der Zusammenschluss häufig mittel- bis langfristig ausgelegt. Ein Joint Venture als Gemeinschaftsunternehmen mit gleichen oder unterschiedlichen Kapitalanteilen der Partnerunternehmen beinhaltet eine Aufteilung von Risiko und Kontrolle, ist wie die Internationale Strategische Allianz längerfristig ausgelegt, mündet aber im Gegensatz zu dieser in einer neuen Rechtsform (vgl. ebd.). Beim Kauf oder einer Fusion als Verschmelzung ist i.d.R. eine langfristige bzw. permanente Ausrichtung gegeben. Darüber hinaus verändert sich die bisherige Unternehmensform, weil sich bspw. das Geschäftsfeld erweitert oder sich der Firmenname ändert. Bei einer Akquisition als Unternehmenskauf gehen Risiko und Kontrolle auf den Akquisiteur über (vgl. ebd., S. 1280).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Arten von Kooperationen (Töpfer 2007, S. 1278)

Bei der Internationalen Strategischen Allianz handelt es sich somit um eine Form freiwilliger Unternehmenskooperation zwischen zwei oder mehreren, weiterhin autonomen Partnern, die ihre jeweiligen Firmensitze in unterschiedlichen Ländern haben. Sie ist häufig auf die Verbesserung oder Erhaltung der Wettbewerbsposition ausgerichtet und zumindest mittel- oder langfristig angelegt (vgl. Schilke 2007, S. 47).

Um eine Verbesserung der Wettbewerbsposition herbeizuführen, können nach Schwamborn (1994, S. 141) sechs Motive zur Bildung einer Internationalen Strategischen Allianz angeführt werden. Das Erzielen von Kostenvorteilen, bspw. durch eine gemeinsame Nutzung von Vertriebsnetzen oder gemeinsamen Produktionsstätten, ist ein wichtiger Grund für das Entstehen von Internationalen Strategischen Allianzen. Darüber hinaus spielen auch Zeitvorteile eine bedeutende Rolle, da die einzelnen Partner auf vorhandene Ressourcen des anderen Partners zurückgreifen können, ohne vorher langfristig Ressourcen aufgebaut zu haben. Ein weiteres Motiv ist die Risikoteilung innerhalb der Internationalen Strategischen Allianz, da das kombinierte Markwissen der beiden Partner die Gefahr verringert, ein Produkt zu entwickeln, das nicht die Bedürfnisse des Marktes befriedigt. Durch den Zugang zu Know-how des jeweiligen Partners kann nicht nur bestehendes Wissen zwischen den Partnern vertieft und ausgetauscht, sondern auch neues Wissen generiert werden. Ein weiteres Motiv stellt der Zugang zu neuen Märkten dar, da bspw. Markteintrittsbarrieren aufgrund der Präsenz und Unterstützung des Partners umgangen werden können. Letztendlich kann auch die Verbesserung der qualitativen Leistung zur Gründung einer Internationalen Strategischen Allianz führen, da Kunden Langlebigkeit und Verlässlichkeit eines Produktes sehr schätzen.

3.1.2 Besonderheiten Internationaler Strategischer Allianzen

Nach Wakeam (2003, S. 1 ff.) können fünf Besonderheiten Internationaler Strategischer Allianzen identifiziert werden:

- Critical to a business objective: Eine Internationale Strategische Allianz muss eine entscheidende Bedeutung für das Erreichen eines Kerngeschäftsziels haben. Im Falle einer Allianz mit dem Ziel der Kostensenkung müsste ein strategisches Ziel, bspw. das Erreichen der Kostenführerschaft in der jeweiligen Branche, gegeben sein.
- Competitive advantage and core competency: Eine Internationale Strategische Allianz muss eine entscheidende Bedeutung für die Aufrechterhaltung oder Weiterentwicklung von Kernkompetenzen haben. So kann, bspw. durch eine Zusammenarbeit in Forschung und Entwicklung, die Kernkompetenz Innovativität ausgebaut und gestärkt werden.
- Blocking a competitive threat: Durch die Bildung einer Internationalen Strategischen Allianz schützen sich die Partnerunternehmen vor drohendem Wettbewerb.
- Future strategic options: Eine Internationale Strategische Allianz zeichnet sich durch die Schaffung bzw. Aufrechterhaltung von strategischen Optionen aus, bspw. die Zusammenarbeit mit einem Partner, der Zugang zu zukunftsträchtigen Märkten besitzt.
- Risk mitigation: Die Entschärfung des Unternehmensrisikos ist ein weiterer Aspekt durch den sich Internationale Strategische Allianzen auszeichnen. Durch Kooperationen in bestimmten Bereichen (bspw. Forschung & Entwicklung) haben die Partner die Möglichkeit mit dem Wettbewerbsdruck des Marktes besser umzugehen.

3.1.3 Allianzversagen und kritische Erfolgsfaktoren Internationaler Strategischer Allianzen

Nachdem die Motive sowie Besonderheiten von Internationalen Strategischen Allianzen erläutert worden sind, sollen kritische Erfolgsfaktoren untersucht werden. Dabei soll vorab auf die Erfolgsraten von Allianzen und Akquisitionen sowie auf Gründe für Allianzversagen eingegangen werden.

Abbildung 3 gibt einen Überblick der Erfolgsraten von Allianzen und Akquisitionen im Jahr 2000 (vgl. Pekar & Margulis 2003, S. 5). Dabei wird deutlich, dass im Jahr 2000 nur 47 % der untersuchten Allianzen erfolgreich gewesen sind und folglich ca. die Hälfte aller Allianzen scheiterten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Erfolgsraten von Allianzen und Akquisitionen (vgl. Pekar & Margulis 2003, S. 5)

Gulati (2001, S. 11 ff.) beschreibt vier Dimensionen von Allianzversagen: Umwelt, Strategie, Struktur und Verhalten. Zur Dimension Umwelt zählt die Unfähigkeit zukünftige Trends, neue Technologien und volkswirtschaftliche Entwicklungen zu erkennen. Unter Strategie fasst Gulati (ebd., S. 13) eine schlechte Partnerselektion, die sich darin äußern kann, dass bspw. nur ein Partner die vereinbarten Ziele und/oder Strategien ändert. Als strukturelle Gründe für Allianzversagen können starre Allianzverträge sowie unklare Allianzziele angeführt werden. Unter Verhalten werden sowohl prozessuale als auch kulturelle Gründe für das Scheitern von Allianzen gefasst. Das Fehlen von Vertrauen zwischen den Partnern, die unzureichende Unterstützung des Topmanagements sowie die schlechte Informationsteilung werden zu prozessualen Gründen gezählt. Den kulturellen Gründen kann der Umgang mit unterschiedlichen Landes- und Unternehmenskulturen zugeordnet werden.

Aufgrund der hohen Misserfolgsrate von Allianzen hat das Beratungsunternehmen Arthur D. Little im Jahr 2001 eine Studie zum Thema Internationale Strategische Allianzen durchgeführt. Dabei ist u.a. untersucht worden, welche Faktoren für den Erfolg von Internationalen Strategischen Allianzen verantwortlich sind. Abbildung 4 bildet die am häufigsten genannten Erfolgsfaktoren ab. Die regelmäßige Kommunikation zwischen den Allianzpartner und die regelmäßige Erfolgskontrolle der Allianz stellen Faktoren dar, die für den Erfolg einer Internationalen Strategischen Allianz ausschlaggebend sind. Darüber hinaus sind eine gezielte Partnerselektion, die Topmanagement Unterstützung, die Vereinbarkeit der strategischen Ziele der Partner, das Management der Allianz und die personelle Konstanz an den Schnittstellen Faktoren, denen eine große Bedeutung zugeschrieben wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kritische Erfolgsfaktoren von Allianzen (vgl. Odenthal et al. 2002, S. 45)

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