Betriebliches Personalcontrolling

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Personalcontrolling
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Strategisches und operatives Personalcontrolling
2.3 Zieldimensionen des Personalcontrolling
2.4 Funktionen des Personalcontrolling
2.5 Komponenten des Personalcontrolling
2.6 Instrumente des Personalcontrolling
2.6.1 Szenario-Technik
2.6.2 Personal-Portfolios
2.6.3 Stärken-Schwächen-Analysen
2.6.4 Balanced Scorecard
2.7 Implementierung von Personalcontrolling

3 Resümee

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strategisches und operatives Personalcontrolling

Abbildung 2: Ebenen des Personalcontrolling

Abbildung 3: Human Ressource Portfolio

Abbildung 4: Dimensionen der Balanced Scorecard

Abbildung 5: Organisation des Personalcontrolling

1 Einleitung

Während der Durchsetzung des finanzwirtschaftlichen Controllings wurde deutlich, dass auch betriebliche Bereiche, deren Erfolg nicht unmittelbar durch monetäre Größen messbar ist, einer ökonomischen Steuerung zugänglich gemacht werden sollten. So auch das Personalwesen, dessen Erfolgsmaßstäbe größtenteils qualitativer Art sind.^[1] Diese Arbeit gibt einen ganzheitlichen Überblick über das Personalcontrolling. Das bedeutet, dass Einzelaspekte nicht in der Tiefe ausgeführt werden können, sondern vielmehr die Idee und Bedeutung sowie eine Auswahl von Instrumenten und die Implementierung des Personalcontrollings im Unternehmen vorgestellt werden.

2 Personalcontrolling

2.1 Begriffsbestimmung

Die Literatur weist eine Vielzahl von Definitionen des Personalcontrollings auf, wobei es entsprechend dem Controlling^[2] häufig als Planung, Steuerung bzw. Regelung, Kontrolle und Analyse verstanden wird.^[3]

Der Definition nach Wunderer und Jaritz ist Personalcontrolling „das planungsund kontrollgestützte, integrative Evaluationsdenken und

–rechnen zur Abschätzung von Entscheidungen zum Personalmanagement, insbesondere zu deren ökonomischen und sozialen Folgen“^[4].

Nach Jung stellt das Personalcontrolling als spezielles ´Bereichs- Conrolling` ein erfolgsorientiertes Managementinstrument dar. Es umfasst die bewusste, systematische wie integrierte Planung (Soll) und Kontrolle (Ist) personalwirtschaftlicher Tatbestände in messbaren oder wenigstens objektiv erfassbaren Daten und stellt die Rückkopplung zwischen Kontrolle und Planung sicher. Die Ergebnisse der Abweichungsanalysen werden dabei zur Grundlage des Planungsprozesses.^[5] Personalcontrolling ist kein Kontrollinstrument mit dem Ziel der Mitabeiterüberwachung sondern ein Führungsteilsystem. Es koordiniert systembildend und systemkoppelnd^[6] die Personalplanung, die Personalplankontrolle sowie die personalwirtschaftlich signifikante Informationsversorgung. So unterstützt das Personalcontrolling die Adaption der Unternehmung als Ganzes, insbesondere des Humansystems.^[7] Im Wesentlichen unterscheidet sich das Personalcontrolling von anderen Controllingbereichen, indem es die Personalarbeit, das menschliche Potenzial, Leistungssowie Arbeitsverhalten und Arbeitsergebnisse fokussiert. Es konzentriert sich auf arbeitsrelevante Aspekte sowie Arbeitsrollen aller Mitarbeiter. Deshalb werden lediglich Ausschnitte des Konnexes „Mensch-Arbeit“ erfasst. Die Philosophie des Personalcontrollings bestimmt die Begrenzung indem sie z.B. entscheidet inwieweit neben ökonomischen auch soziale Perspektiven einbezogen werden.^[8] Im Folgenden soll Personalcontrolling entsprechend der Definition nach Wunderer und Jaritz als planungsgestütztes, integratives Evaluationsdenken und –rechnen zur Abschätzung von Entscheidungen zum Personalmanagement, insbesondere zu deren ökonomischen und sozialen Folgen, verstanden werden. Aufgabe des Personalcontrollings ist es dabei, sowohl als organisationsinterne Beratungsund Servicefunktion als auch als Steuerungsinstrument zu fungieren. Das Ziel ist die optimale Wertschöpfung der menschlichen Ressourcen.^[9] Gefordert wird ein weitergehendes integratives Vorgehen anstelle der Koordinationsfunktion des Erfolgscontrollings. Ein so verstandenes Personalcontrolling erfüllt eine Brückenfunktion, indem es Erfolgsund Sozialausrichtung, Rechnungsund Verhaltenorientierung, strategische und operative Betrachtungsweisen verknüpft und eine Verankerung des Personalbereichs in der Gesamtunternehmung stärkt.^[10]

2.2 Strategisches und operatives Personalcontrolling

In Abhängigkeit des Einflusses der Unternehmensumwelt und Wertfragen auf die Personalarbeit, muss das Personalcontrolling seinen Schwerpunkt vom retrospektiven Berichtswesen zu einer antizipativen und qualitativen Steuerungsfunktion verlagern. Das erfordert neben der Kontrollfunktion strategische Evaluations-, Früherkennungs-, Integrations- und Lotsenfunktionen. Des Weiteren soll Personalcontrolling Transparenz in Bezug auf die unternehmensstrategische Relevanz der Ressource Personal schaffen und somit ihren unternehmerischen Wert begründen. Da dies ausschließlich unter Berücksichtigung der Beiträge anderer Funktionen möglich ist, muss integriertes Personalcontrolling mit dem Unternehmenscontrolling abgestimmt werden (vgl. Abbildung 1).^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Strategisches und operatives Personalcontrolling^[12]

Das strategische Personalcontrolling konzentriert sich dabei im Wesentlichen auf die Integration der personellen Dimensionen in die Strategie des Unternehmens, die langfristige Personalplanung, die Evaluation der Umsetzung von Strategien in konkrete Plandaten bzw.

[...]

^[1] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2005, S. 925.

^[2] Vgl., Weber, J., Einführung in das Controlling, 2004, S. 20ff.

^[3] Vgl. Wunderer, R., Jaritz, A., Unternehmerisches Personalcontrolling, 2006, S 14.

^[4] Wunderer, R., Jaritz, A. Unternehmerisches Personalcontrolling, 2006, S. 14.

^[5] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2005, S 926; vgl. Huber, S., Strategisches Personalcontrolling als Unterstützungsfunktion des strategischen Personalmanagements, 1998, S. 40.

^[6] Vgl. Horváth, P., Controlling, 2006, S. 144.

^[7] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2005, S. 926.

^[8] Vgl. Ebd., S. 926.

^[9] Vgl. Ebd., S. 926.

^[10] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2005, S. 926.

^[11] Vgl. Ebd., S. 926 f.

^[12] Vgl. Ebd., S. 927.