Entwicklung eines personaldiagnostischen Auswahlkonzeptes für die EUREGIO. Theoretischer Hintergrund und praktische Umsetzung

I. INHALTSVERZEICHNIS

II. ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

III. ABBILDUNGSVERZEICHNIS

IV. TABELLENVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. GRUNDLAGEN
2.1. Die EUREGIO als Organisation
2.2. Was ist Personaldiagnostik
2.2.1. Grundformen der Personaldiagnostik
2.2.2. Personaldiagnostische Gütekriterien
2.2.3. Personaldiagnostik in der wissenschaftlichen Diskussion
2.2.4. Zur Bedeutung von Personalauswahlentscheidungen
2.3. Recht und Fairness
2.3.1. Rechtliche Grundsätze und unzulässige Fragen
2.3.2. DIN 33430-Richtlinien für eine berufsbezogene Eignungsbeurteilung

3. UNTERSUCHUNGSMETHODEN IM ÜBERBLICK
3.1. Dokumentenanalyse
3.1.1. Bewerbungsmappe und Lichtbild
3.1.2. Anschreiben
3.1.3. Lebenslauf.
3.1.4. Schul- und Arbeitszeugnisse
3.2. Tests und Fragebögen
3.2.1. Leistungs- und Intelligenztests
3.2.2. Biografische Fragebögen
3.3. Verhaltensbeobachtungen
3.3.1. Assessment Center
3.3.2. A rbeitsproben
3.4. Interviews
3.4.1. Komponenten der Strukturierung
3.4.2. Defizite herkömmlicher Interviewverfahren und systematische Beurteilungsfehler
3.4.3. Die Diskrepanz zwischen empirischer Bewährung und subjektiver Wertschätzung
3.4.4. Das Multimodale Interview® als Beispiel eines Interviewsystems
3.5. Computergestützte Diagnostik
3.5.1. Computergestützte Testverfahren
3.5.2. Internet Recruitment
3.6. Zu den Grenzen und Problemen der Prognose zukünftiger Leistungen
3.6.1. Bewerbertraining
3.6.2. Soziale Erwünschtheit

4. ENTWICKLUNG EINES PERSONALAUSWAHLKONZEPTES FÜR DIE EUREGIO- EIN LEITFADEN FÜR DIE PRAXIS
4.1. Vorbereitung
4.1.1. Ausgangssituation
4.1.2. Aufgabendefinition
4.2. Durchführung
4.2.1. Auswahl der Untersuchungsmethoden
4.2.2. Konstruktion der Messinstrumente
4.2.2.1. Dokumentenanalyse
4.2.2.2. Das Multimodale Interview
4.2.2.3. Arbeitsprobe
4.2.3. Datenerhebung
4.3. Auswahlentscheidung
4.3.1. Datenauswertung
4.3.2. Entscheidungsregeln und Feedback

5. PERSPEKTIVEN

6. ZUSAMMENFASSUNG (EXECUTIVE SUMMARY)

V. LITERATURVERZEICHNIS

VI. ANHANGVERZEICHNIS

VII. ANHANG

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 ： Standards objektiver Personaldiagnostik

Abbildung 2: Standards reliabler Personaldiagnostik

Abbildung 3: Standards valider Personaldiagnostik

Abbildung 4: Anforderungen an personaldiagnostische Verfahren

Abbildung 5: Ursachen für Validitätsdefizite des Einstellungsgesprächs

Abbildung 6: Organisatorische Vorbereitung

Abbildung 7: Feedbackstandards

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 ： Grundsätze des Fragerechts

Tabelle 2: Module des Multimodalen Interviews

Tabelle 3: Deutsch-Niederländische Gelingensbedingungen

Tabelle 4: Abwägung der Untersuchungsmethoden

Tabelle 5: Fragen zur Berufs- und Organisationswahl, Handlungswissen

Tabelle 6: Biografische Fragen

Tabelle 7: Situative Fragen

Tabelle 8: Arbeitsprobe: verhaltensverankerte Einstufungsskala

Tabelle 9: Facetten der standardisierten Datenerhebung

1. Einleitung

Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht die Entwicklung eines personaldiagnostischen Auswahl­verfahrens für die Europäische Region (EUREGIO). Der im Vorfeld dargestellte theoreti­sche Hintergrund stellt dabei die Grundlage für diese praktische Umsetzung dar. Personaldiagnostik beschränkt sich hier auf den Bereich der externen Personalauswahl, da dieses Aufgabenfeld für die EUREGIO eine aktuelle und kontrovers diskutierte Heraus­forderung darstellt.

Das Auswahlverfahren erfolgt in der Organisation bislang ohne ein wissenschaftlich fun­diertes Konzept. Das Ergebnis einer aktuellen europaweiten Studie weist jedoch darauf hin, dass als wichtigste Kriterien von Personalauswahlverfahren für Unternehmen die Be­rücksichtigung aktueller Forschungsergebnisse sowie eine wissenschaftlich fundierte Ba­sis gelten.^[1] Für die EUREGIO als kleines und mittelständisches Unternehmen (KMU) gilt es, die spezifischen Rahmenbedingungen wie die einzigartige binationale Stellung sowie die begrenzten fachpersonellen und finanziellen Ressourcen, zu berücksichtigen.

Die EUREGIO erwartet, dass wissenschaftliche Erkenntnisse inhaltlich nachvollziehbar und leicht verständlich sein müssen. Nur so kann sichergestellt werden, dass die wissen­schaftlichen Fakten für die Praxis nachvollziehbar sind und in der EUREGIO Berücksichti­gung finden. Das Verfahren muss auf zeit- und kostenintensive Beobachterschulungen sowie auf den Einsatz externer Berater (Consultingfirmen) verzichten. Als maßgeschnei­dertes Verfahren wird es optimal an das im Bericht über das Wissenschaftliche Praxispro­jekt (WPP) erarbeitete Anforderungsprofil angepasst.

Im ersten Teil der Arbeit findet der Leser^[2] Anmerkungen zu den Grundlagen der Perso­naldiagnostik. Im Fokus des dritten Kapitels stehen theoretische Ausführungen zu ausge­wählten Untersuchungsmethoden der Eignungsdiagnostik^[3] und ihrer jeweiligen Anwen­dungshäufigkeit in deutschen beziehungsweise (bzw.) niederländischen Unternehmen^[4]. Darauf aufbauend wird im vierten Kapitel ein Personalauswahlkonzept für die EUREGIO in Form eines Leitfadens entwickelt. Wo immer es möglich ist, das heißt (d.h.) wo es die Eindeutigkeit der Forschungsergebnisse nahe legt, werden der EUREGIO Handlungs­empfehlungen angeboten. Ein kritischer Ausblick beschließt die Arbeit.

2. Grundlagen

2.1. Die EUREGIO als Organisation

Die EUREGIO ist ein deutsch/ niederländischer Zusammenschluss von mittlerweile etwa 140 Städten, Gemeinden und Kreisen.^[5] Schwerpunktmäßig koordiniert sie das Interregio- nal-Programm (INTERREG) der Europäischen Union (EU) und bringt dabei deutsche und niederländische Partner zusammen. Die Europäische Integration, und mit ihr das seit dem 1. September 1961 bestehende Prinzip der beruflichen Freizügigkeit, trägt einen wesentli­chen Teil dazu bei, dass es sowohl für deutsche als auch für niederländische Arbeitneh­mer einfacher geworden ist, sich auf dem Arbeitsmarkt zu begegnen.^[6] Die EUREGIO begleitet die Projekte von der Idee bis zur Archivierung.

Als grenzüberschreitende Organisation weist die EUREGIO daher eine einzigartige bina­tionale Struktur auf. Dieses Phänomen spiegelt sich sowohl in der alltäglichen Zusam­menarbeit als auch bei der Auswahl und Einstellung neuer Mitarbeiter wider. Das Be­triebsklima ist von der niederländischen Betriebs- und Arbeitskultur geprägt; ein 36-köpfiges deutsch/ niederländisches Team genießt unter einer dialogischen Führung ein Höchstmaß an persönlicher Freiheit. Die EUREGIO ist ein nach deutschem Recht or­ganisierter Verein; die Mitarbeiter sind als Folge der Mitgliedschaft in der Niedersächsi­schen Versorgungskasse grundsätzlich Beschäftigte im öffentlichen Dienst und werden nach dem Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD) vergütet.^[7]

2.2. Was ist Personaldiagnostik

Viele Menschen assoziieren den Begriff der Diagnostik allein mit der Medizin. Dort geht es zunächst um die Beschreibung der Symptomatik: Durch den Einsatz verschiedenster In­strumente soll die Gesundheitsstörung diagnostiziert werden. Anschließend müssen ge­eignete Interventionen gefunden werden, um den Organismus in einen akzeptablen Ge­sundheitszustand zurückzuführen. Aus einer Vielzahl verfügbarer Behandlungsstrategien muss nun die aussichtsreichste ausgewählt werden.^[8]

Ähnlich verhält es sich mit der Personaldiagnostik. Nach Kanning stellt „die Personaldiag­nostik .. Prinzipien, Methoden und Messinstrumente für diagnostische Aufgaben im Per­sonalwesen -z.B. für die Personalauswahl- bereit. Sie greift dabei zurück auf wissen­schaftliche Methoden und Forschungsergebnisse der akademischen Psychologie."^[9] Dabei ist der Anwendungsbereich sehr umfassend. Das wahrscheinlich größte Anwendungsfeld stellt die Personalauswahl dar, der sich auch die vorliegende Arbeit widmet. Die Aus­gangslage ist nahezu immer identisch: Einer begrenzten Zahl von Arbeitsplätzen stehen im Allgemeinen eine Vielzahl potenzieller Bewerber gegenüber. Ziel der Personaldiagnos­tik ist es nun, die bestgeeignetsten Bewerber mit Hilfe angebrachter Methoden auszuwäh­len. Dabei gilt es herauszufinden, ob die Kandidaten die geforderten Fähigkeiten und Qualifikationen mitbringen bzw. grundsätzlich das Potenzial besitzen, sie zukünftig zu ent­falten.

Die Personaldiagnostik misst im Rahmen der Personalauswahl Einstellungen, Kompeten­zen und menschliches Verhalten sowie dessen Konsequenzen. Einstellungen und Kom­petenzen bilden dabei die Grundlage beruflichen Verhaltens. „Einstellungen basieren auf Wissen, bringen Werthaltungen des Menschen zum Ausdruck und geben dem Handeln Richtung sowie Intensität."^[10] Im Rahmen der Einstellungen interessiert sich die Personal­diagnostik insbesondere für Berufsinteressen, Leistungsmotivation und Arbeitszufrieden­heit. Letztlich entscheiden diese Einstellungen damit auch über das konkrete Verhalten des Mitarbeiters.^[11]

Der Kompetenzbegriff gilt nach Kanning als der wichtigste Bereich der Personaldiagnos­tik. Kompetenzen beziehen sich auf die berufsrelevanten Fähigkeiten, Fertigkeiten und das Wissen des Menschen. Zentrale Bereiche sind Fach-, Methoden- und Sozialkompe­tenzen. Je stärker soziale Interaktionen im Beruf gefordert sind bzw. je schneller sich das Arbeitsumfeld verändert, desto bedeutender werden nach Kanning und Rosenstiel die beiden letztgenannten Kompetenzbereiche.^[12] Durch die Beobachtung des Bewerberver­haltens in unterschiedlichen Situationen sollen die zugrunde liegenden Kompetenzen festgestellt und analysiert werden.

Weitere Teilgebiete der Personaldiagnostik stellen die Bereiche Personalplatzierung, Per­sonalentwicklung und Organisationsentwicklung dar.^[13]

2.2.1. Grundformen der Personaldiagnostik

Die Personaldiagnostik unterscheidet drei methodische Ansätze, die sich jedoch auch ge­gebenenfalls (ggf.) ergänzen können. In der Praxis sind sie daher oftmals nicht trenn­scharf voneinander abzugrenzen.^[14]

Befragen

Eine personaldiagnostische Befragung ist gekennzeichnet durch ein systematisches und überlegtes Vorgehen. Unter Verwendung wissenschaftlicher Prinzipien werden sowohl der Ablauf der Befragung als auch die Auswertung der Ergebnisse festgelegt. Aus den Ant­worten auf gezielte Fragen sollen interessierende Merkmale erschlossen werden. Der Fragebogen in seinen verschiedenen Variationen ist eine klassische Befragungsmethode.

Beobachten

Die eignungsdiagnostische Beobachtungsmethode ist zielgerichtet und bewusst selektiv auf bestimmte Verhaltensausprägungen fokussiert. Die generierten Informationen müssen kategorisiert, protokolliert und bewertet werden. Assessment Center (AC) und Arbeitspro­be gelten im weitesten Sinne als klassische Beobachtungsmethoden.

Testen

Bei der Anwendung von Testmethoden werden die Probanden in einer kontrollierten Prü­fungssituation mit Leistungsaufgaben konfrontiert. Grundsätzlich gibt es nur eine einfache richtig- oder falsch- Skalierung. Der Zeitdruck ist hoch, viele einfache Aufgaben müssen in sehr kurzer Zeit bewältigt werden. Hier zählen Leistungs- und Intelligenztests zu den tra­dierten Testmethoden.^[15]

Der so genannte (sog.) trimodale Ansatz der Berufseignungsdiagnostik besagt, dass ein Messergebnis auch davon abhängig ist, auf welche methodische Art und Weise es zu­stande gekommen ist. Campbell und Fiske konnten nachweisen, dass sich die Verläss­lichkeit und der Gültigkeitsbereich diagnostischer Aussagen dadurch erhöhen lassen, wenn sie mittels multimodaler oder multimethodaler Messungen erhoben werden.^[16] Folg­lich sollte ein fundiertes Auswahlverfahren alle drei beschriebenen Verfahren miteinander kombinieren, um letztlich zu einem aussagekräftigen Ergebnis zu kommen.

2.2.2. Personaldiagnostische Gütekriterien

Personaldiagnostische Methoden werden in der Wissenschaft schwerpunktmäßig anhand ihrer Objektivität, Reliabilität und Validität bewertet. Im Folgenden wird ein Überblick über diese Indikatoren der psychometrischen Qualität gegeben.

Die Objektivität dient als Faktor für das Maß der Beurteilerübereinstimmung. Diese ist umso größer, je weniger das Ergebnis einer Messung durch das diagnostische Personal beeinflusst wird. Ein Verfahren, das nicht objektiv ist, kann nur per Zufall zu fairen und nützlichen Ergebnissen führen."^[17]

Eine objektive Personaldiagnostik muss nach Kanning folgende Standards gewährleisten:

Abbildung 1: Standards objektiver Personaldiagnostik

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

modifiziert nach: Kanning, U.P. (2004): S.172.

Die Reliabilität oder Zuverlässigkeit trifft eine Aussage darüber, inwiefern das Messergeb­nis durch Messfehler verzerrt ist. Dieser Wert wird in Form des Reliabilitätskoeffizienten ausgedrückt. Je höher dieser ist, desto geringer ist die Verunreinigung durch Messfehler zu bewerten.^[18] Der Reliabilitätskoeffizient lässt sich durch die Abdeckung einer Merk­malsdimension mit mehreren Fragen, wie auch durch eine Mittelwertberechnung im Rah­men der Datenauswertung erhöhen.^[19] Die Reliabilität ist die Voraussetzung für Objektivität und Validität. Sind die Ergebnisse nicht reliabel, so sind sie auch nicht objektiv und vali­de.^[20] Die Standards einer reliablen Personaldiagnostik fasst Kanning wie folgt zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

modifiziert nach: Kanning, U.P. (2004): S.181.

Das Kriterium der Validität gilt grundsätzlich als wichtigster Faktor der psychometrischen Qualität.^[21] Ausgedrückt als Validitätskoeffizient r. bestimmt sie, inwieweit ein Verfahren in der Lage ist, diejenigen Merkmale eines Menschen zu messen, zu deren Messung es entwickelt wurde."^[22] Hinsichtlich ihrer Validität kann grundsätzlich die Aussage getroffen werden, dass strukturierte Interviews mit den besten anderen Auswahlverfahren in Konkurrenz treten können...".^[23] Im Gegensatz zur Objektivität, die lediglich Aufschluss über die Unabhängigkeit der Ergebnisse gibt, und zur Reliabilität, die Aufschluss über de­ren Zuverlässigkeit liefert, bewertet die Validität die Gültigkeit der erfassten Merkmale. Die Validität ist damit ein zentrales Merkmal der Testtheorie und deren praktischer Anwen­dung.^[24] Kanning fasst die Standards zur Gewährleistung einer validen Personaldiagnostik wie folgt zusammen:

Abbildung 3: Standards valider Personaldiagnostik

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

modifiziert nach: Kanning, U.P. (2004): S.196.

2.2.3. Personaldiagnostik in der wissenschaftlichen Diskussion

Die Personaldiagnostik wird in der Wissenschaft kontrovers diskutiert. Rosenstiel nennt die Kernpunkte der Beanstandungen: Ein zentraler Kritikpunkt ist die Behauptung, dass Eignungsdiagnostik ungerecht sei. Chancenungleichheiten, die etwa durch eine unter­schiedliche Förderung im Elternhaus bedingt sein können, würden im Auswahlprozess nicht berücksichtigt. Auch stellt die Wissenschaft die These auf, dass die Personaldiag­nostik fehlerhaft sei. Viele gängige Instrumente der Personalauswahl seien nicht valide und würden daher nicht das messen, was für den Erfolg des Einzelnen im ganz kon­ kreten Fall bedeutsam.."^[25] sei. Auch sei die Eignungsdiagnostik grundsätzlich zu statisch orientiert. Veränderungs- und Entwicklungsmöglichkeiten des Bewerbers würden ebenso wenig berücksichtigt, wie die möglichen zukünftigen Veränderungen des Anforderungs­profils.^[26] Rosenstiel verdeutlicht dies anhand eines knappen Beispiels. Würde heute mit Hilfe eignungsdiagnostischer Instrumente ein Buchhalter ausgewählt werden, so würde er sich wahrscheinlich in seiner Position bewähren. Im Zuge der fortschreitenden techni­schen Entwicklung wird die Buchhaltung nun zunehmend auf eine elektronische Daten­verarbeitung umgestellt. Die Anforderungen ändern sich grundlegend und es ist ungewiss, ob dieser Mitarbeiter sich auch zukünftig noch in seiner Position bewähren wird. Somit be­rücksichtigen personaldiagnostische Verfahren häufig nur statisch definierte Anforderungen und nicht ganze Berufsverläufe (Karrieren)."^[27] Würde der Buchhalter nun zum Ab­teilungsleiter befördert, so würde er möglicherweise scheitern. ^[28] Rosenstiel wirft die ab­schließende Frage auf, ob es in Zeiten schneller Veränderungen überhaupt noch sinnvoll erscheine, inhaltlich definierte Kompetenzen mit prognostischer Absicht zu erfassen."^[29]

Vielmehr sollten im Sinne der Bereitschaft, lebenslang zu lernen, allgemeine Kompeten­zen wie Selbstorganisation, Lernbereitschaft und Lernfähigkeiten zu den zentralen Aus­wahlkriterien werden.^[30]

2.2.4. Zur Bedeutung von Personalauswahlentscheidungen

«Mitarbeiter sind unser wertvollstes Kapital.»^[31] Dieser bekannte Satz verdeutlicht die Tat­sache, dass „[...] jede Personalentscheidung zum Schlüsselprozess für den Unterneh- menserfolg"^[32] wird. Dabei ist ihre Qualität [...] so unterschiedlich wie die hierzu verwendeten Methoden"^[33] einzustufen. Die Volkswirtschaftslehre spricht in diesem Kontext von «Humankapital» bzw. «human capital». Dieses definiert Franz als „Bestand an Wis­sen und Fertigkeiten eines Individuums, dessen Zunahme die Produktivität des oder der Betreffenden erhöht...".^[34] Schuler et al. verweisen darauf, dass das Humankapital als wichtigste Ressource eines Unternehmens anzusehen ist und jede Einstellungsentschei­dung einen enormen Kostenfaktor darstellt.^[35] Nach Weuster kann dabei der Leistungsun­terschied zweier Mitarbeiter bei gleicher formaler Qualifikation und gleichem Aufgabenbe­reich bis zu 100% betragen. Zu Recht investieren deutsche Unternehmen demnach Milliarden in die Auswahl von jährlich etwa 25 Millionen Mitarbeitern.^[36] Die Literatur erläutert einen vielfältigen Nutzen der wissenschaftlichen Personaldiagnostik, sowohl für die Unternehmen als auch für die Bewerber. Unter dem betriebswirtschaftli­chen Aspekt der Personalauswahl handelt es sich immer dann, wenn Fehlentscheidungen getroffen werden, um teure Personalentscheidungen.^[37] Wer sich bereits bei der Anforde­rungsanalyse vom Augenschein und Plausibilitätsbetrachtungen einer einzelnen Person leiten lässt, verpasst von vornherein die Chance auf eine bedarfsgerechte Diagnose."^[38] Die Beschränkung auf subjektive Einschätzungen und Intuition fördert die zahlrei­chen, systematischen Fehler menschlicher Urteilsbildung.^[39]

Denn kann der Mitarbeiter das Anforderungsprofil nicht angemessen erfüllen, so ist es oftmals nicht möglich, ihm einfach zu kündigen. Somit verbleibt er ohne den erwarteten Nutzen in seiner Position. Darüber hinaus kommen in diesen Fällen häufig kostenintensi­ve Personalentwicklungsmaßnahmen zur Anwendung. Nach einer Studie von Kienbaum Executive Consultants sind die notwendigen Folgekosten durch die Trennung vom neuen Mitarbeiter, die erneute Personalsuche und die doppelte Einarbeitungszeit mindestens mit dem 1,5fachen eines Jahresgrundgehalts anzusetzen.^[40] Eine wissenschaftlich fundierte Personaldiagnostik liefert daher die Basis für rationale Personalentscheidungen.

Kanning ergänzt, dass eine wissenschaftlich fundierte Eignungsdiagnostik dazu beiträgt, die Stärken und Schwächen im eigenen Vorgehen systematisch [zu] analysieren".^[41] und konkrete Optimierungsmöglichkeiten zu entwickeln. Er stellt in diesem Kontext die These auf, dass eine optimierte Personaldiagnostik grundsätzlich zu einer Steigerung des monetären Nutzens im Unternehmen führe.

Die auf Basis einer wissenschaftlich fundierten Eignungsdiagnostik gefällte Personalent­scheidung schützt darüber hinaus die Kandidaten vor Willkür und Fehlentscheidungen.

Sie ermöglicht außerdem eine hohe Leistungsfähigkeit verbunden mit Arbeitszufriedenheit und Wertschätzung der individuellen Kompetenzen.

Folglich sollten Auswahlverfahren mit einem Höchstmaß an Professionalität vorbereitet und durchgeführt werden. Schuler stellt zusammenfassend fest, dass die „.. beste Grund­lage langfristiger und erfolgreicher Zusammenarbeit darin besteht, die Ziele und den Nut­zen beider Partner auf faire Weise zu berücksichtigen."^[42]

Dennoch ist in der Praxis, insbesondere in KMU, häufig ein mangelndes Problembewusst­sein hinsichtlich der Bedeutsamkeit einer wissenschaftlich fundierten Eignungsdiagnostik zu beobachten. Kanning verweist in diesem Kontext auf die Tatsache, dass Vorgesetzte und Personalverantwortliche vielfach allein darüber entscheiden wollen, wer eingestellt wird. Ein objektives Verfahren entmachtet [die] ... Entscheidungsträger zumindest graduell."^[43] Die Literatur verweist regelmäßig auf bestehende Kommunikationsprobleme zwi­schen der Wissenschaft und den Unternehmen. Dabei wird die Nachfrage der Unterneh­men nach einer wissenschaftlich fundierten Personaldiagnostik aufgrund des mangelnden Problembewusstseins als zu gering eingeschätzt.^[44]

2.3. Recht und Fairness

Bei der Auswahl und Einstellung neuer Mitarbeiter sind bestimmte rechtliche Rahmenbe­dingungen zu beachten. Grundsätzlich verboten sind seit Inkrafttreten des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes am 26.08.2006 Benachteiligungen bzw. Diskriminierungen aufgrund

- der Rasse,
- der ethnischen Herkunft,
- des Geschlechts,
- der sexuellen Identität,
- der Religionszugehörigkeit oder Weltanschauung,
- einer Behinderung,
- des Alters.

2.3.1. Rechtliche Grundsätze und unzulässige Fragen

Eine Stellenausschreibung muss geschlechtsneutral formuliert sein («Wir suchen eine/n Projektmanager/in...»). Verstößt der Arbeitgeber gegen diesen Grundsatz, so drohen ihm Schadensersatzforderungen der andersgeschlechtlichen Bewerber. Begriffe wie «jung» oder «älter» sollten aus altersdiskriminierenden Gründen unterlassen werden.^[45] Eignet sich ein Arbeitsplatz grundsätzlich auch als Teilzeitstelle, so muss in der Stellenaus­schreibung auf diese Alternative hingewiesen werden. Die Einschätzung obliegt jedoch der freien Unternehmerentscheidung des Arbeitgebers.^[46] Nennt der Arbeitgeber in der Stellenanzeige bestimmte Arbeitsbedingungen, soziale oder finanzielle Leistungen des Unternehmens, so sind diese nicht bindend. Eine Stellenausschreibung ist vielmehr eine Aufforderung zur Abgabe eines Angebots (= invitatio ad offerendum) und enthält damit keine rechtsverbindlichen Aussagen. Der Arbeitgeber muss dem Bewerber grundsätzlich alle durch das Auswahlverfahren entstehenden Kosten, zum Beispiel (z.B.) Fahrt- und Übernachtungskosten, ersetzen. Soll eine Kostenübernahme ausgeschlossen werden, so muss der Arbeitgeber bereits im Einladungsschreiben darauf hinweisen.^[47]

Personaldiagnostische Untersuchungen dürfen nur durchgeführt werden, wenn ein sachli­cher Grund vorliegt. Dieser wird als gegeben angesehen, wenn geprüft werden soll, in­wieweit der Bewerber dem Anforderungsprofil entspricht.^[48]

Auch an die Zulässigkeit von Einstellungstests werden strenge Anforderungen gestellt. So sind etwa grafologische Gutachten ohne Einwilligung des Bewerbers unzulässig. Dies ist in dem Recht auf die Unantastbarkeit der Menschenwürde, wie auch im allgemeinen Per­sönlichkeitsrecht begründet.^[49] Auch bei einer Einwilligung darf sich das Gutachten nur auf Eigenschaften des Bewerbers beziehen, die einen direkten Tätigkeitsbezug aufweisen. Bei einfachen Tätigkeiten (z.B. Hilfsarbeiter) sind grafologische Gutachten grundsätzlich unzulässig.^[50]

Intelligenz- und Kreativitätstests sind nur bei der Besetzung bedeutsamer Stellen zulässig. Dabei muss der Bewerber im Vorhinein über den voraussichtlichen Verlauf und die Reichweite des Tests aufgeklärt werden.^[51]

Eignungsdiagnostisch erhobene Daten unterliegen dem Datenschutz. Daher darf ihre Er­fassung, Verwendung und Speicherung nur zweckgerichtet erfolgen. Auf Verlangen sind dem Bewerber die eingereichten Unterlagen zurückzusenden. Bei einer Ablehnung des Kandidaten sind die Dokumente auf Wunsch des Bewerbers zu vernichten.^[52] Auch bei der anschließenden Vertragsgestaltung sind rechtliche Rahmenbedingungen zu berücksichtigen. Der gesetzliche bzw. tarifvertragsrechtliche Rahmen muss eingehalten werden. Absprachen über eine mögliche Befristung des Arbeitsverhältnisses sind ebenso zu treffen, wie z.B. Regelungen bzgl. einer möglichen Probezeit.^[53]

Der Arbeitgeber hat ein Interesse daran, während des Vorstellungsgesprächs möglichst viel über den Bewerber zu erfahren. Grundsätzlich kollidiert hier das Informationsbedürf­nis des Arbeitgebers über den potenziellen Stelleninhaber mit dem Recht des Bewerbers auf den Schutz seiner Individualsphäre. Diese wird durch das Recht auf informationelle Selbstbestimmung gewährleistet (Artikel 1, 2 Grundgesetz).^[54] Um diesen Interessenskon­flikt zu entschärfen, haben Rechtssprechung und Lehre die in Tabelle 1 aufgeführten Grundsätze des Fragerechts entwickelt.

Tabelle 1 : Grundsätze des Fragerechts

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Bewerber muss keine Auskunft zu einer unzulässigen Frage geben bzw. kann ohne rechtliche Nachteile wahrheitswidrig antworten.^[55]

2.3.2. DIN 33430-Richtlinien für eine berufsbezogene Eignungsbeur­teilung

Im Jahre 2002 wurde die DIN 33430 «Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen»^[56] veröffentlicht. An der Erarbeitung dieser nicht rechtsverbindlichen Norm waren unter anderem (u.a.) der Technische Überwachungs­Verein, die Deutsche Gesellschaft für Psychologie und der Bundesverband Deutscher Psychologen und Psychologinnen beteiligt. Beschränkt auf die Bereiche Personalauswahl und -platzierung hat die Norm das Ziel, zur Qualitätsverbesserung in der eignungsdiag­nostischen Praxis beizutragen. Die Norm wird jedoch nur sehr zögerlich angenommen und in der Praxis kontrovers diskutiert.

Kanning misst der Entwicklung der DIN 33430 eine hohe Bedeutung bei und beschreibt und diskutiert diese sehr ausführlich. Eine wissenschaftlich fundierte Eignungsdiagnostik zeichnet sich demnach dadurch aus, dass man sich bei der Planung, Durchführung und Evaluation personaldiagnostischer Untersuchungen von methodischen Prinzipien lei­ten lässt, die der Forschung entlehnt sind."^[57] Die DIN 33430 soll u.a. dort bei der Re­flexion des eigenen Vorgehens helfen, wo noch kein Problembewusstsein diesbezüglich existiert. Sie schreibt grundsätzliche Standards der Personaldiagnostik fest. Diese gelten in der Forschung bereits seit Jahrzehnten als eine „Selbstverständlichkeit"^[58], in der Praxis hingegen werden sie häufig nur ansatzweise realisiert. Zukünftig sollen eignungsdiagnos­tische Verfahren, wie auch die Arbeit der Diagnostiker, im Hinblick auf die Erfüllung grund­legender Qualitätsanforderungen zertifiziert werden.^[59] Gemäß der Norm sollen an dieser Stelle die wichtigsten Anforderungen kurz genannt werden:

Abbildung 4: Anforderungen an personaldiagnostische Verfahren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

modifiziert nach: Kanning, U.P. (2004): S.506f.

3. Untersuchungsmethoden im Überblick

Im Folgenden werden die klassischen Untersuchungsmethoden der Personaldiagnostik vorgestellt. Sie wurden entsprechend ihrer Einsatzhäufigkeit, Aktualität und Validität aus­gewählt. Um ihre jeweilige Anwendung sowohl in deutschen als auch in niederländischen Unternehmen zu verdeutlichen, wird bei Verfügbarkeit der entsprechenden Daten Bezug auf Studien von Schuler et al.^[60] genommen.

3.1. Dokumentenanalyse

Die Auswertung der Bewerbungsunterlagen ist ein Standardinstrument der Personalaus­wahl und dient in erster Linie der Vorselektion. Mit einer Einsatzquote von 99,2% wird die Dokumentenanalyse in nahezu jedem deutschen Unternehmen angewendet.^[61] In den Niederlanden kommt sie sogar in 100% aller Fälle zum Einsatz.^[62]

Der Dokumentenanalyse kommt insofern eine hohe Bedeutung zu, als dass Fehler, die in dieser Phase begangen werden, auch durch ein noch so fundiertes Auswahlverfahren nicht mehr auszugleichen sind.^[63] Beachtlich scheint in diesem Kontext der Hinweis von Seibt und Kleinmann, dass Unternehmen durchschnittlich nur etwa zehn Minuten für die Analyse einer Bewerbung veranschlagen.^[64] In diesen zehn Minuten verlässt sich der Ent­scheidungsträger in der Regel (i.d.R.) auf seine Intuition und auf subjektive Erfahrungs­werte. Die Überprüfung seiner Entscheidung bei einer Ablehnung ist dagegen nicht mög­lich. Er wird dem abgelehnten Bewerber niemals begegnen.

Die Analyse der Bewerbungsunterlagen gibt insbesondere darüber Aufschluss, ob die Grundanforderungen der Stelle vom jeweiligen Bewerber erfüllt werden. Dazu zählen in erster Linie die Ausbildung (Schul- und Berufsausbildung, Studium), Berufserfahrung (Werdegang sowie besondere berufliche Erfahrungen) und weitere Spezialkenntnisse (etwa Sprachkenntnisse).^[65]

Die Bewerbungsunterlagen können darüber hinaus als eine erste Arbeitsprobe gewertet werden, in der der Kandidat u.a. zeigt, wie er sich selbst präsentieren kann.^[66] Bewerbun­gen sollten vollständig und aussagefähig sein und grundsätzlich folgende Unterlagen enthalten:

- Bewerbungsmappe und aktuelles Lichtbild,
- Anschreiben,
- (tabellarischer) Lebenslauf,
- Schul- und Arbeitszeugnisse.

Es ist üblich, im Rahmen der Bewerbung auf Referenzen hinzuweisen. Diese wertet die Literatur allerdings eher kritisch, da Bewerber generell nur positive Referenzen ange- ben.^[67] Darüber hinaus sollte es aufmerksam machen, wenn ein Kandidat scheinbar ver­sucht, mit einer Fülle von Referenzen von möglichen Unzulänglichkeiten abzulenken.^[68] Valider scheinen in diesem Zusammenhang Telefonate mit ehemaligen Arbeitgebern, welche auch unter rechtlichen Aspekten durchaus möglich sind.

3.1.1. Bewerbungsmappe und Lichtbild

Die Bewerbungsmappe sollte neuwertig und frei von Verschmutzungen und Beschädi­gungen sein. Das Anschreiben liegt grundsätzlich lose oben in der Mappe, da es beim Ad­ressaten verbleibt. Ein aktuelles Bewerbungsfoto als Mittel der Selbstpräsentation ist unabdingbar. Es sollte der Position angemessen sein, was sich insbesondere in der Wahl der Kleidung wiederspiegelt. Besonderheiten wie ein ungepflegtes Äußeres oder ein ex­trem freundliches Lachen sollten ggf. im Bewerbungsgespräch überprüft bzw. hinterfragt werden. Dipboye u. Bieber konnten einen Zusammenhang zwischen physischer Attraktivi­tät und der Zuschreibung fachlicher Kompetenzen nachweisen.^[69] Aus diesem Grunde empfiehlt etwa Kanning, das Lichtbild zuvor von einem nicht an der Entscheidung Beteilig­ten entfernen zu lassen.^[70]

3.1.2. Anschreiben

Das Anschreiben soll die „Tür zum Unternehmen öffnen"^[71] und dient in erster Linie der „Werbung in eigener Sache"^[72]. Das Bewerbungsschreiben enthält Informationen über die Motivation des Kandidaten, seine Beweggründe für die Bewerbung, besondere Stärken und ggf. Angaben über Gehaltsvorstellungen und einzuhaltende Kündigungsfristen. Alle Angaben sollten einen direkten Stellenbezug aufweisen und entsprechend auf die in der Anzeige geforderten Informationen eingehen. Das Anschreiben lässt Rückschlüsse auf die schriftliche Kommunikationsfähigkeit sowie die Fähigkeit zur Strukturierung zu.

3.1.3. Lebenslauf

Der Lebenslauf dient neben dem Anschreiben als die wichtigste Informationsquelle. Er ermöglicht einen Soll-Ist Vergleich von geforderten und gegebenen Grundanforderungen und lässt nur wenig Raum für Interpretationen.^[73] „Ein Lebenslauf muss systematisch und chronologisch aufgebaut sein. Besonderer Wert ist auf Vollständigkeit und datumsge­mäße Angaben zu legen."^[74] Doch sollten Lücken oder häufige Stellenwechsel nicht vor­schnell bewertet werden, ohne dem Kandidaten die Möglichkeit der Erklärung gegeben zu haben. Diese können in Zusammenhang mit einem schnellen Aufstieg oder auch mit be­ruflichen Auszeiten im Rahmen der Familienplanung stehen. Somit sind sie nicht immer negativ zu beurteilen. Darüber hinaus gibt der Lebenslauf wichtige Anhaltspunkte für Fra­gen im späteren Auswahlgespräch.

3.1.4. Schul- und Arbeitszeugnisse

Schulzeugnisse werden umso bedeutungsloser, je mehr Berufserfahrung der Kandidat vorzuweisen hat.^[75] Ansonsten lassen sie eher generelle Aussagen über Allgemeinbildung, Ausdauer und Leistungsbereitschaft zu. Arbeitszeugnissen wird hinsichtlich einer erfolg­reichen Stellenbewerbung eine hohe Bedeutung beigemessen.^[76] Ein auf Anfrage des Arbeitnehmers auszustellendes qualifiziertes Zeugnis informiert über die Dauer der Be­triebszugehörigkeit, die Art der Tätigkeit und enthält darüber hinaus eine detaillierte Leis­tungsbeurteilung.

Der Arbeitgeber hat das Zeugnis wohlwollend zu formulieren und muss gleichzeitig den Grundsatz der Zeugniswahrheit einhalten. Aufgrund dieses Zielkonflikts wurde eine spe­zielle Zeugnissprache entwickelt.^[77]

3.2. Tests und Fragebögen

3.2.1. Leistungs- und Intelligenztests

Brandstätter definiert einen psychologischen Test als ein standardisiertes, routinemäßig anwendbares Verfahren zur Messung individueller Verhaltensmerkmale...".^[78] Dabei liefert das Ergebnis Rückschlüsse auf das Verhalten bzw. bestimmte Eigenschaften der betreffenden Person. Psychologische Tests werden in 71,2% der deutschen Unterneh­men eingesetzt.^[79] Dort finden sie. i.d.R. als Intelligenz- und Leistungstests im Rahmen der Auswahl von Auszubildenden oder Trainees Anwendung. Häufig werden Testverfahren mit anderen Instrumenten der Personalauswahl kombiniert oder werden in AC eingesetzt, um Wartezeiten zu überbrücken.

Mit einer Einsatzquote von 81% ist ihr Einsatz zur Bewerberselektion in den Niederlanden ebenfalls hoch. Hier werden psychologische Tests insbesondere zur Führungskräfterekru­tierung eingesetzt.^[80]

In einem klassischen Leistungstest wird der Bewerber mit einzelnen Aufgaben konfron­tiert, die es unter Einsatz seines Wissens, seiner Intelligenz und/ oder Konzentrationsfä­higkeit zu lösen gilt.^[81] Diese beziehen sich auf die Erfassung der Konzentrationsfähigkeit, auf berufsrelevantes Wissen oder auf motorische Fähigkeiten. Die bekanntesten Test­verfahren in diesem Bereich sind der Aufmerksamkeits-Belastungstest (d2) und der Konzentrations-Leistungs-Test.^[82] Leistungstests arbeiten mit abstrakten Inhalten; i.d.R. kommt das Multiple-Choice Verfahren zum Einsatz. Die Leistung des Kandidaten bemisst sich letztlich anhand der Anzahl korrekt gelöster Aufgaben. Als Prototyp des Leistungs­tests gilt der Intelligenztest,^[83] der nach einer Studie von Schorr als der in Deutschland am häufigsten angewendeten Leistungstest gilt.^[84] Bekannte Verfahren sind etwa der Intelli- genz-Struktur-Test (IST-2000) oder auch der Bochumer Matritzen Test.

Bis heute konnte die Wissenschaft allerdings nicht genau klären, was Intelligenz eigentlich ist. Nach Schwierigkeit geordnet, versuchen verschiedene Testteile daher unterschiedli­che Bereiche des menschlichen Denkvermögens zu messen. Diese Gebiete sind insbe­sondere sprachliches- und praktisch-rechnerisches Denkvermögen oder Kombinations-, Abstraktions- und Vorstellungsfähigkeit.“^[85] Das Ergebnis wird als Intelli­genzquotient angegeben.^[86]

3.2.2. Biografische Fragebögen

Fragebögen^[87] dienen der Selbstbeschreibung einer Person. Anhand zahlreicher Fragen soll der Proband seine Persönlichkeit, seine Interessen, Einstellungen, soziale Kompeten­zen und ähnliches beurteilen. Die Auswahl der Fragen ist dabei empirisch begründet, je­des Item wird durch mehrere Fragen abgedeckt. Im Sinne einer reliablen Personaldiag­nostik berechnet sich aus den jeweiligen Antworten letztlich ein Mittelwert.^[88]

Biografische Fragebögen werden nach Schüler et al. in etwa 50% aller niederländischen Unternehmen zur Personalauswahl eingesetzt. Insbesondere kommen sie bei der Aus­wahl kaufmännischer Auszubildender und Trainees zur Anwendung. In Deutschland kommen sie in 21% der Unternehmen zum Einsatz.^[89]

Die Grundannahme des biografischen Fragebogens besteht darin, dass biographische [sic] Fakten aus der Vergangenheit und Gegenwart eines Menschen Aufschluss über das zukünftige Verhalten der Person geben."^[90]

Es geht weniger um abstrakte Inhalte, als vielmehr um Fakten aus der Vergangenheit des Bewerbers. So kann etwa danach gefragt werden, in wie vielen Vereinen der Proband Mitglied war oder ob er während seiner Schulzeit das Amt des Klassensprechers über­nommen hat. Schuler weist darauf hin, dass die Fragen ausschließlich auf das Verhalten abzielen sollten, welches der Bewerber selbst beeinflussen konnte. Dies würde etwa die Frage nach dem Beruf der Eltern ausschließen. Auch sollten die Fragen nicht in das Pri­vatleben des Kandidaten berühren, was z.B. die Frage nach der Kinderzahl ausschließen würde. Die Fragen sollten Situationen ansprechen, die theoretisch jedem frei zugänglich waren. In jedem Falle sollten sensible Fragen vermieden werden bzw. ihre Akzeptanz im Vorhinein geprüft werden.^[91] Die Validität wird in der Metaanalyse von Schmidt u. Hunter mit einem Wert von r=.35 angegeben, was im Kontext der anderen personaldiagnosti­schen Instrumente einem Platz im Mittelfeld entspricht.^[92]

3.3. Verhaltensbeobachtungen

3.3.1. Assessment Center

Nach Rosenstiel ist für AC charakteristisch, dass mehrere Kandidaten, mehrere Tage lang, mit mehreren Verfahren untersucht und von mehreren Beurteilern hinsichtlich ihrer Eignung für bestimmte Führungspositionen beurteilt werden."^[93] Dieses ein- bis zweitägige Verfahren wird in 57,6% der deutschen Unternehmen insbesondere für die Besetzung strategisch bedeutsamer (Führungs-) stellen sowie für die Rekrutierung von Trainees ein­gesetzt.^[94]

AC versuchen anhand ausgewählter Übungen typische Führungssituationen zu simulie­ren. Nach Schuler kommen in einem AC klassischerweise ein zweistündiges Interview, eine Postkorbübung, eine Fabrikationsaufgabe, eine Gruppendiskussion, verschiedene Tests und Fragebögen sowie eine Selbstpräsentation zur Anwendung.^[95] Die Kandidaten werden dabei von mehreren Experten beobachtet und beurteilt. Indem alle Einzelbewer­tungen letztendlich zu einer Gesamtbewertung zusammengefasst werden, wird versucht einen globalen Führungserfolg zu prognostizieren."^[96]

3.3.2. Arbeitsproben

Nach Schuler werden unter „.. Arbeitsproben .. standardisierte Aufgaben verstanden, die inhaltlich valide und erkennbar äquivalente Stichproben des erfolgsrelevanten beruflichen Verhaltens provozieren."^[97] Kanning bezeichnet die Arbeitsprobe als ein sehr einfaches und effektives Instrument der Personaldiagnostik.^[98] Ihre Einzelvalidität ist mit einem Wert von r=.38 (Metaanalyse von Schmitt et al.) die höchste aller personaldiagnostischen Ver- fahren.^[99]

In Deutschland zählen Arbeitsproben zu den am häufigsten angewandten Instrumenten der Eignungsfeststellung. In den Niederlanden beläuft sich ihre Einsatzquote auf 44,8%.^[100]

Die Arbeitsprobe ermöglicht einen Einblick in die tatsächlichen Fähigkeiten und Fertigkei­ten des Bewerbers in einem bestimmten Arbeitsbereich. So soll von einer Verhaltens­stichprobe auf zukünftiges anforderungsgerechtes Verhalten geschlossen werden. Die Arbeitsprobe ist folglich auf jeden einzelnen Arbeitsplatz hin konkret abzustimmen.

Kanning nennt etwa das Beispiel eines KFZ-Mechanikers, der ein defektes Auto reparie­ren soll. Zum einen kann das Ergebnis der geleisteten Arbeit bewertet werden und zum anderen das Verhalten des Bewerbers selbst in dieser speziellen Arbeitssituation. Die Arbeitsprobe kann im Einzelfall auch mündlich erfolgen. So ähnelt sie stark dem Konzept der situativen Fragen von Latham et al.^[101] Kanning verweist jedoch darauf, dass der realen Simulation der Vorzug gegeben werden sollte. Denn nur weil ein Bewerber theore­tisch weiß, wie ein defektes Teil auszutauschen ist, heißt dies noch lange nicht, dass er tatsächlich dazu in der Lage wäre.^[102]

Ein weiterer Nutzen der Arbeitsprobe besteht in der Möglichkeit der Selbstselektion. So konnten Downs, Farr u. Colbeck eindrucksvoll demonstrieren, dass lediglich 23% der Kandidaten, die in der Arbeitsprobe sehr schwach abgeschnitten haben, ein Arbeitsange­bot angenommen hätten. Aus der Gruppe der Leistungsstarken hingegen nahmen 91% das Angebot an.^[103] Grundsätzlich sind Arbeitsproben bei allen Arten von Berufstätigkeiten einsetzbar.^[104]

3.4. Interviews

Ein Einstellungsinterview^[105] bezeichnet „[...] eine Gesprächssituation zwischen zwei oder mehreren Personen- Repräsentanten der auswählenden Organisation einerseits und Stellenbewerber andererseits [...]-, die Gelegenheit zum Austausch bewerbungsrelevan­ter [...] Informationen bietet und damit als Grundlage für Auswahlentscheidungen [...] dient.“^[106]

In deutschen Unternehmen ist das Einstellungsinterview im Rahmen der Personalauswahl sehr verbreitet. Nahezu 100% aller Unternehmen setzen es ein.^[107] Nach einer Studie von Schuler et al. kommt das Auswahlinterview in 95% aller niederländischen Unternehmen zur Anwendung.^[108]

3.4.1. Komponenten der Strukturierung

Die Gestaltungsmöglichkeiten des Einstellungsinterviews sind vielfältig. Unterschied­lichste Fragetypen und Strukturelemente können miteinander kombiniert werden und führen so zu sehr verschiedenen Strukturierungsgraden.^[109] Mit Hilfe des Interviews sollen Informationen über den Bewerber generiert werden, die in der Analyse der Bewerbungs­unterlagen unzureichend waren. Dies lässt sich jedoch kaum erreichen, wenn ein Gespräch unstrukturiert und zu großen Teilen intuitiv geführt wird. Die Literatur unter­scheidet drei grundsätzliche Formen von Einstellungsinterviews, die in der Praxis entsprechend Anwendung finden.

Beim unstrukturierten, freien Vorstellungsgespräch bleibt es den Gesprächsteilnehmern überlassen, welche Fragen im Laufe des Interviews gestellt werden. So besteht kein direkter Anforderungsbezug und die Qualifikation der Bewerber kann kaum bewertet und verglichen werden: die „Trefferquote“ bei reinen Zufallsentscheidungen läge fast genauso hoch.“^[110] Die Validität hat sich mit einem Wert von r=.19 als entsprechend gering erwiesen (Arvey u. Campion).^[111] Dennoch ist diese Form des Interviews in der Praxis noch weit verbreitet.^[112] Dies mag insbesondere daran liegen, dass es keiner langwierigen Vorbereitung bedarf und auch für Unqualifizierte einfach durchzuführen ist.

Den Gegensatz zum freien Auswahlgespräch bildet das vollstrukturierte Interview, welches durch einen „mechanischen"^[113] Ablauf versucht, die Defizite des unstrukturierten Gesprächs auszugleichen. Durch den zuvor festgelegten Fragenkatalog wird das Anforde­rungsprofil systematisch abgeprüft. Aufgrund dieser starren Konzeption ist es nicht mög­lich, an bestimmten Punkten im Interview situativ zu reagieren. Die Gesprächssteuerung kann verloren gehen. Diese Interviewform verkommt schnell zu einem mechanischen Abfragen..."^[114] und stößt beim Bewerber nur auf wenig Sympathie.^[115] Das teilstrukturierte Auswahlgespräch versucht einen Kompromiss zwischen dem freien und dem strukturierten Interview zu finden. Dieser, in der Literatur vielfach als „Königs­weg"^[116] bezeichnete Mittelweg, muss inhaltlich und organisatorisch sehr gut vorbereitet werden. Wie auch das strukturierte Interview orientieren sich die im Vorhinein ausgearbei­teten Fragen an einem zuvor definierten Anforderungsprofil. Doch bleibt Raum für freie Gesprächsteile, in denen Fragen situativ ergänzt werden können. Das teilstrukturierte Interview ermöglicht Ergebnisse, die sonst nur ein zeit- und kostenintensives AC erzielen würde. Auch die soziale Validität konnte in Studien als sehr hoch bewertet werden.^[117]

3.4.2. Defizite herkömmlicher Interviewverfahren und systematische Beurteilungsfehler

Wie bereits beschrieben, laufen Vorstellungsgespräche in der Praxis zumeist eher un­strukturiert ab und sind damit wenig anforderungsbezogen konzipiert. Insbesondere die daraus resultierenden und in der einschlägigen Literatur geschilderten Validitätsdefizite werden an dieser Stelle näher erläutert. Ursächlich für diese Unzulänglichkeiten sind in­sbesondere psychologische Bewertungsfehler,^[118] welche im Folgenden ausführlich be­schrieben werden.

Studien belegen, dass Interviewer „[...] ein Stereotyp des guten Kandidaten (entwickeln) und (den) Bewerber mit ihrem ganz persönlichen Idealbild [,..]"^[119] vergleichen (Mayfield u. Carlson, Rowe, Webster). In diesem Kontext kommt es regelmäßig zu einer Überbeto­nung negativer, d.h. für den Bewerber ungünstigen Informationen. Diese wiederum be­einflussen die Auswahlentscheidung offensichtlich stärker als die positiven Informationen (Bolster u. Springbett, Miller u. Rowe). In einer experimentellen Studie konnte bestätigt werden, dass durchschnittlich 8,8 positive Informationen erforderlich sind, um einen ursprünglich negativen Eindruck des Bewerbers zu kompensieren. Dagegen bedarf es le­diglich 3,8 ungünstiger Informationen, um einen ursprünglich positiven Eindruck zu ver­schlechtern (Bolster u. Springbett).

In einem unstrukturierten Interview ist der Gesprächsanteil des Interviewers deutlich höher als der des Bewerbers (Anderson). Dies führt dazu, dass der Interviewer nur sehr wenige Informationen generieren kann. Der Bewerber hingegen mag sich irritiert fragen, auf welcher Grundlage in diesem Unternehmen eine Auswahlentscheidung getroffen wird. Webster konnte in seinen Studien aus den Jahren 1964 und 1982 bestätigen, dass Inter­viewer bereits nach drei bis vier Minuten eine vorschnelle Entscheidung treffen. Dieser subjektive «erste Eindruck» spielt eine entscheidende Rolle, entzieht sich jedoch regelmäßig einer rationalen Entscheidungsgrundlage.

Auch wird die Bewertung der einzelnen Antworten stark von den persönlichen Einstellun­gen des jeweiligen Interviewers beeinflusst (Dipboye et al.).

In diesem Kontext sei auch der sog. «Halo-Effekt» bzw. «Heiligenschein-Effekt» angesprochen. Dieser besagt, dass ein einziges Merkmal einer Person derart ausstrahlen kann, dass es zu einer positiven Beeinflussung der Gesamtbeurteilung kommt. So gelten etwa attraktive Menschen häufig auch als besonders intelligent oder sozial verträglich.

Die Reihenfolge der Interviewdurchführung kann das Ergebnis beeinflussen und bewirkt den so genannten «Reihenfolge-Effekt» (Hakel et al., Henemann et al.). Die Erinnerung an anfänglich aufgenommene Botschaften ist besonders gut. Ähnliches gilt für die Infor­mationen, die zum Schluss des Gesprächs generiert wurden. Hingegen wird der mittlere Gesprächsteil eher schlecht erinnert.

Erwartungen, welche durch Vorabinformationen geweckt wurden, werden zu sog. «self-fulfilling prophecies» (Dipboye, London u. Hakel, Tucker u. Rowe). Bereits im Rah­men der Analyse der Bewerbungsunterlagen formt sich der Interviewer ein Bild des Kandidaten und entwickelt eine entsprechende Erwartungshaltung (Dipboye). Diese «sich-selbst-erfüllenden Prophezeiungen» konnten durch zahlreiche Studien in verschiedensten Bereichen belegt werden.

Die dargestellten Phänomene sind nicht immer gleich stark ausgeprägt. Dennoch zeigen sie anschaulich, wie sehr eine intuitiv geleitete Auswahlentscheidung von subjektiven Fak­toren abhängt, was letztlich zu Fehlentscheidungen führen kann. Ein wissenschaftlich fundiertes Auswahlkonzept greift diese Probleme auf und versucht ihnen durch ein sehr systematisches und methodisch durchdachtes Vorgehen ,..“^[120] zu begegnen. Ab­bildung (Abb.) 5 fasst die genannten Ursachen nochmals zusammen.

Abbildung 5: Ursachen für Validitätsdefizite des Einstellungsgesprächs

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

modifiziert nach: Schuler, H. (2000): S.86.

3.4.3. Die Diskrepanz zwischen empirischer Bewährung und subjekti­ver Wertschätzung

Nach der Analyse der Bewerbungsunterlagen gilt das Auswahlgespräch als die verbreite­teste Methode der Personalauswahl (Schuler et al.).^[121] Bei Auswählern wie auch Bewer­bern genießt es höchste Wertschätzung (Fruhner et al.).^[122] Erstaunlich dagegen ist die Diskrepanz zwischen empirischer Bewährung und subjektiver Wertschätzung. Die geringe Validität konnte in zahlreichen Studien lediglich auf r=.05 bis r=.25 beziffert werden (z.B. Schmitt).^[123]

Auch die Objektivitätswerte sind vergleichsweise gering. Bei zwei getrennt voneinander arbeitenden Interviewern sind in der Praxis häufig große Abweichungen hinsichtlich der Bewerberbeurteilung festzustellen.^[124] Folglich könne man zu dem Schluss kommen, das Einstellungsinterview sei verzichtbar.

Doch weist das Auswahlgespräch eine Vielzahl weiterer Funktionen auf, die andere Ver­fahren nicht vollständig berücksichtigen. Schuler nennt etwa die Information des Bewer­bers über das Unternehmen, die Arbeitstätigkeit, Arbeitsplatz und Arbeitsanforderungen wie auch ein persönliches Kennenlernen oder die Vereinbarung von Vertragsbedingun­gen.^[125] Jetter ergänzt, dass das Interview auch den Zweck verfolge, aussichtsreiche Be­werber für das Unternehmen zu interessieren. Somit könne eine mögliche Ablehnung des unterbreiteten Arbeitsplatzes vermindert werden.^[126] Diese Ausführungen zeigen, dass das Interview trotz seiner Defizite zu einem unverzichtbaren Instrument der Personalauswahl zählt. Diese Tatsache verdeutlicht den Bedarf an Verbesserungen im methodischen Bereich.

3.4.4. Das Multimodale Interview® als Beispiel eines Interviewsys­tems

Schuler entwickelte im Jahre 1989 das Multimodale Interview (MMI®) als Konsequenz aus den dargestellten Defiziten und Diskrepanzen des klassischen Einstellungsinterviews. Diese sollen durch eine Teilstandardisierung sowie durch eine anforderungsbezogene, psychometrische Konstruktion überwunden werden. Der Grundgedanke des MMIs besteht darin, die einzelnen Anforderungen durch verschiedene diagnostische Methoden mehr­fach abzudecken. Somit folgt die Konzeption dem trimodalen Ansatz der Eignungsdiag­nostik. Darüber hinaus steht mit dem MMI ein sozial valides Verfahren zur Verfügung, welches mit einem moderaten Trainingsaufwand erlernbar ist. Wissenschaftliche Evalua­tionen und Praxiserfahrungen stützen die Annahme, dass die genannten Ziele bei sach­gerechtem Einsatz erreicht werden.^[127]

Die anforderungsbezogene Konzeption des MMIs wirkt sich einerseits positiv auf die Vali­dität (r=.71 bis .91) und andererseits auch auf den Informationsgehalt für den Bewerber aus. Der zu erfassende Verhaltensbereich sowie die anzuwendenden Konstrukte werden durch eine sorgfältige Anforderungsanalyse ermittelt. Der Beobachter beschränkt sich im Auswahlgespräch auf die Merkmale, die nicht anderweitig zuverlässiger registriert werden können, wie etwa Schul- oder Examensnoten. Ein weiterer Vorteil dieser Konzeption be­steht darin, dass die Phasen «Informationssammlung» und «Entscheidung» voneinander getrennt werden. Jede einzelne Antwort wie auch weitere Verhaltensbeobachtungen soll­ten separat und unverzüglich bewertet werden. Letztlich werden diese gesammelten Auf­zeichnungen am Gesprächsende zu einer differenzierten Gesamtbewertung kumuliert.^[128]

Das MMI umfasst in der Regel acht Komponenten, von denen fünf zur Bewertung genutzt werden. Die Beurteilung erfolgt anhand von fünfstufigen verhaltensverankerten Einstu­fungsskalen (VVE). Die Reihenfolge der einzelnen Interviewphasen ist dabei weitestge­hend festgelegt. Dies resultiert in erster Linie aus der Tatsache, dass die Komponenten inhaltlich aufeinander aufbauen. Standardisierte und freie Gesprächsteile wechseln sich ab, um eine angenehme Atmosphäre zu schaffen. Tabelle 2 veranschaulicht den grundsätzlichen Aufbau des MMIs.^[129]

Tabelle 2: Module des Multimodalen Interviews

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

modifiziert nach: Kanning, U.P. u.a. (2008): S.127f.

3.5. Computergestützte Diagnostik

3.5.1. Computergestützte Testverfahren

Bei computergestützten Verfahren handelt es sich ausschließlich um Problemszenarien, die mit Hilfe eines Computers gelöst werden sollen. Seit etwa 20 Jahren kommt diese Methode der Personalauswahl zur Anwendung.^[130] In deutschen Unternehmen werden computergestützte Testverfahren lediglich als Online-Persönlichkeitstest sowie als Simu­lations- oder Planspiel mit einer Quote von jeweils 1,6% angewendet.^[131] Dabei lassen sich nach Kanning Computersimulationen und Computerplanspiele voneinander abgrenzen. Während erstere versuchen, reale Unternehmensgeschehnisse zu simulieren, können Planspiele hingegen auch völlig künstliche Szenarien erschaffen".^[132] Der jeweilige Proband wird dabei mit komplexen, dynamischen Problemsituationen konfrontiert. Es wird versucht, realitätsnahe Szenarien wie etwa die Führung eines Unternehmens zu kreieren. Der Bewerber muss gleichzeitig mehrere, miteinander vernetzte Variablen beobachten.

Eine Änderung der Variable A hat demnach unmittelbare Auswirkungen etwa auf die Variablen B und C, was zu einer gewissen Intransparenz führt. Die Entwicklung dieser Verfahren wird als sehr aufwändig bewertet.^[133]

3.5.2. Internet Recruitment

Unter Internet Recruitment^[134] wird die Anwerbung und Vorauswahl von Bewerbern mit Hilfe des Internets verstanden. Das Internet Recruitment gilt als neues Auswahlverfahren und wird mit enorm steigender Intensität, insbesondere in Großunternehmen, praktiziert. Es dient sowohl dem Personalmarketing als auch der Personalauswahl.^[135] Schuler et al. ermitteln eine Einsatzhäufigkeit von 71,2% in deutschen Großunterneh­men.^[136] Eine systematische Forschung besteht jedoch bis heute nicht, wobei auch keine grundlegend neuen Erkenntnisse zu erwarten sind. Denn sofern über die Dokumenten­analyse hinaus internetgestützte Untersuchungsmethoden angewendet werden, so han­delt es sich i.d.R. um psychologische Testverfahren oder Fragebögen, computergestützte Diagnostik oder auch Telefon- und Videointerviews. Auch sind Gruppendiskussionen per Chat denkbar. Viele Unternehmen nutzen das Internet Recruitment lediglich zur Voraus­wahl im Rahmen der Dokumentenanalyse. In diesen Fällen übernehmen Bewerbermana­gementsysteme die Datenverarbeitung und bieten damit eine organisatorische Hilfestel­lung. Vereinzelt integrieren die Unternehmen auch weitere der genannten Verfahren.

Das Internet bietet den Personalrecruitern eine weitere Möglichkeit der Informationsbe­schaffung, die über die Angaben in der Bewerbung hinausgeht. Neben den üblichen Be­werbungsunterlagen recherchieren die Personalverantwortlichen zunehmend nach sog. B-Profilen, um «resume faking» aufzudecken. Dieser Background-Check gelingt dank spezieller Suchmaschinen wie www.yasni.de oder www.kartoo.com. Nach Eingabe des entsprechenden Vor- und Zunamens finden sich hier Hinweise auf das Engagement des Bewerbers wie auch persönliche Zusatzinformationen, z.B. auf privaten Homepages. Der wissenschaftliche Werdegang wird nachvollziehbar, auch mögliche akademische Veröf­fentlichungen wie etwa eine Promotion können abgefragt werden.^[137] Online-Communities wie StudiVZ oder XING ermöglichen ggf. weitere Auskünfte über den Bewerber.

3.6. Zu den Grenzen und Problemen der Prognose zukünftiger Leistungen

3.6.1. Bewerbertraining

Bewerbertrainings haben Hochkonjunktur. Viele Hochschulen wie auch kommerzielle Per­sonen und Institutionen bieten Bewerbertrainings an. Häufig wird im Rahmen dieser Trainings ein besseres Abschneiden im Auswahlverfahren angestrebt, weniger allerdings eine Leistungs- oder Kompetenzverbesserung im späteren Berufsleben. Dieser Lerneffekt führt zu einer sinkenden Validität der Auswahlverfahren.^[138]

Schuler sieht den Nutzen solcher Trainings insbesondere bei Kandidaten, bei denen das Risiko der Unterschätzung vorhandener Kompetenzen"^[139] besteht. Dies betrifft etwa Behinderte, wie auch kulturspezifisch unzureichend integrierte Menschen, Personen mit auffälligen Sprachdefiziten oder wenig selbstbewusste Menschen.

Arvey et al. referierten zur Wirksamkeit dieser Bewerbertrainings; dabei konnten alle Stu­dien positive Trainingserfolge vorweisen.^[140] Keith et al. wiesen nach, dass acht von 19 trainierten Kandidaten ein Stellenangebot erhielten, dagegen nur sechs von 47 Mitglie­dern der Kontrollgruppe.^[141] Diese Ergebnisse lassen sich offensichtlich auf ein aussichts­reicheres Verhalten rund um das Bewerbungs- und Auswahlverfahren zurückführen. Campion et al. beschränkten sich in der von ihnen durchgeführten Studie dagegen strikt auf das Interviewtraining. 70% der trainierten Kandidaten waren anschließend der Mei­nung, sie würden in einem zukünftigen Einstellungsinterview besser abschneiden. Tat­sächlich war dies allerdings nicht der Fall. Sie erhielten genauso viele Stellenangebote wie die Mitglieder der Kontrollgruppe. In allen Studien wurde jedoch deutlich, dass in der Gruppe der benachteiligten Bewerber die Trainingseffekte ausgeprägter waren.^[142] Erfreulich scheint in diesem Zusammenhang die Tatsache, dass unterstützungsbedürftige Menschen ihre effektive Berufseignung durch Trainingsmaßnahmen verbessern können. Die zwangsläufige Validitätsminderung in allen anderen Fällen stellt dennoch ein großes Problem dar.

3.6.2. Soziale Erwünschtheit

Im Rahmen der Personalauswahl soll erfolgsrelevantes Verhalten gemessen werden. Dabei gilt es zu berücksichtigen, Zufalls- und Störvariablen zu minimieren. Einer dieser Störfaktoren ist die Tendenz des Bewerbers, sich sozial erwünscht zu verhalten. Der Kandidat versucht folglich, sich vorteilhafter darzustellen, als er eigentlich ist. Das Antwortverhalten zielt somit auf die Generierung eines möglichst guten Eindrucks beim Gegenüber bzw. Auswertenden ... [ab]."^[143]

Die Problematik dieses Verhaltens im Rahmen der Personalauswahl besteht nach Hülsheger et al. darin, dass die Bewerber nach Absolvierung verschiedener Testverfahren häufig in eine Rangfolge gebracht werden. Die anschließende Auswahlentscheidung folgt nun einer top-down-Strategie. Diese Reihenfolge kann sich durch die unterschiedliche Antworttendenz der einzelnen Kandidaten verändern. Insbesondere bei geringen Selektionsraten kann es zu Fehlentscheidungen kommen, wenn einige Kandidaten ihre Werte durch soziale Erwünschtheit verzerren und somit ggf. einen Platz an der Spitze der Riege erhalten.^[144]

Die Literatur zum «impression management» geht heute mehrheitlich davon aus, dass es grundsätzlich in der Intention des Menschen liegt, das Bild, was sich andere von ihm machen, möglichst günstig zu gestalten. Grundsätzlich wirken sich Verfälschungstenden­zen insbesondere bei Verhaltenssimulationen aus. Schuler weist darauf hin, dass die Gefahr sozial erwünschten Verhaltens in klassischen Einstellungsinterviews geringer ein­zuschätzen sei als bei anderen Testverfahren. Es sei dennoch mit einer Tendenz zur positiven Selbstdarstellung in unterschiedlichem Ausmaß zu rechnen.^[145] Entscheidend ist jedoch, dass das Bild des Interviewers über diesen Bewerber nur dann in eine positive Richtung verändert wird, wenn die Selbstdarstellung ein moderates Ausmaß hat und vorhandene Merkmale etwas beschönigt dargestellt werden, nicht dagegen durch den Versuch, ganz andere Eigenheiten vorzuspiegeln.“^[146]

4. Entwicklung eines Personalauswahlkonzeptes für EUREGIO- ein Leitfaden für die Praxis

Aus Sicht der EUREGIO handelt es sich bei einem Auswahlverfahren um einen komplexen diagnostischen Prozess, der Schritt für Schritt aufeinander aufbaut. In den nachfolgenden Kapiteln wird der Prozessablauf, bezogen auf die Situation in der EURE- GIO, in Form eines praxisorientierten Leitfadens dargestellt. Dabei dienen die Ausführungen in Kapitel 2 und 3 als theoretische Grundlage. Entsprechend der niederlän­dischen Kultur soll dieser sprachlich leicht verständlich und nachvollziehbar sein: „In der egalitären niederländischen Gesellschaft müssen wissenschaftliche Aussagen auch dem interessierten Laien zugänglich sein; der professionelle Jargon ist zu vermeiden."^[147]

4.1. Vorbereitung

4.1.1. Ausgangssituation

Die EUREGIO ist ein grenzüberschreitender Kommunalverband mit Sitz in Gronau/ Westfalen, direkt an der niederländischen Grenze. Ein hochmotiviertes Team hat u.a. die Aufgabe, die grenzübergreifende Zusammenarbeit zwischen Deutschland und den Niederlanden in unterschiedlichen Bereichen zu fördern. Die EUREGIO nimmt damit eine einzigartige binationale Stellung ein, die im Auswahlverfahren einer besonderen Beachtung bedarf.^[148]

Im Rahmen der neuen Förderperiode INTERREG IV (2007-2013) ist die EUREGIO in naher Zukunft auf die Auswahl und Einstellung neuer Projektmanager für die administrative Steuerung der INTERREG-Projekte angewiesen. Dabei gilt es, engagierte Mitarbeiter zu finden, deren Arbeits- und Sozialverhalten der Betriebskultur der EUREGIO entspricht. Denn nur fundierte Personalentscheidungen stellen die Voraussetzung für die Realisierung von nachhaltigen und qualitativ hochwertigen, grenzübergreifenden Projekten dar.

In enger Anlehnung an die niederländische Betriebs- und Arbeitskultur arbeitet das Team zielorientiert unter einer dialogischen Führung mit persönlichen Umgangsformen und flachen Hierarchien. Entsprechend der niederländischen Kultur werden die sozialen Kom­petenzen der zukünftigen Mitarbeiter gegenüber den fachlichen priorisiert, um eine optimale Passung in das Team zu gewährleisten: „Der Mensch zählt mehr als die Funktion.

Bewerber müssen folglich über Qualifikationen verfügen, die bei einem Einsatz in ihrem jeweiligen Heimatland ggf. von nebensächlicher Bedeutung wären.

In der EUREGIO liegt kein bereits etabliertes Instrument vor, so dass eine weitgehende Neukonstruktion notwendig ist.^{[149] [150]} Die inhaltliche Konzeption muss in vollständiger Eigen­arbeit erfolgen. Die Interviewfragen orientieren sich eng am ausgearbeiteten Anforde­rungsprofil des INTERREG-Projektmanagers (vgl. Bericht über das WPP). Demzufolge ist dieses Auswahlverfahren einzigartig und individuell auf die Bedürfnisse der EUREGIO zugeschnitten; die Literatur kann lediglich theoretische Rahmenbedingungen in Form wissenschaftlicher Erkenntnisse vorgeben.

Dem Geschäftsführer der EUREGIO obliegt die alleinige Personalhoheit. Dabei hat er einen Gestaltungsspielraum und ist nicht formal von anderen Organen des Vereins ab­hängig. Die EU gibt in dieser Hinsicht keinerlei Rahmenbedingungen vor. Es wird lediglich darauf hingewiesen, dass Personalentscheidungen wirtschaftlich und angemessen im Sinne der Landeshaushaltsordnung sein müssen. Dabei sind jedoch Einzelfallbegründun­gen möglich; eine weitere Prüfung seitens der EU ist nicht vorgesehen.^[151]

Für KMU wie die EUREGIO ist es unabdingbar, eine Balance zwischen wissenschaftlichem Anspruch einerseits und Budget- und Fachpersonalressourcen ande­rerseits zu finden. Dem hier vorgestellten Auswahlkonzept liegen wissenschaftliche Krite­rien zugrunde. Das Auswahlteam setzt sich selbstverständlich aus einem niederländi­schen und einem deutschen Mitarbeiter zusammen, dem deutschen Geschäftsführer sowie seinem niederländischen Stellvertreter.

In Bezug auf die Personalressourcen ist es bedeutsam, dass das Auswahlteam über fundierte Kenntnisse hinsichtlich nationaler Besonderheiten im Zuge des Bewerbungspro­zesses, wie auch der zum Teil (z.T.) verschiedenen Betriebs- und Arbeitskultur, verfügt. Tabelle 3 fasst diese ausgearbeiteten Gelingensbedingungen anschaulich zusammen.

Tabelle 3: Deutsch-Niederländische Gelingensbedingungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

modifiziert nach: Linthout, D. (2008): S.179ff u. Busse, G. (2006): S.8ff u. Euregio Rhein-Waal (2003): Bedriffscultuur in Duitsland/ Betriebskultur in den Niederlanden. CD-ROM.

Für das Auswahlteam wie auch für die Bewerber gehört außerdem zu den Gelingensbe­dingungen, dass der Ablauf und das Ziel des Verfahrens für alle Beteiligten transparent gemacht werden. Um eine Verunsicherung auf Seiten der Kandidaten zu vermeiden, muss im Vorfeld darauf hingewiesen werden, dass bei diesem Auswahlverfahren sowohl deutsche als auch niederländische Verhaltensweisen willkommen sind. Trotz der eher informellen Atmosphäre bleibt man jedoch während des Interviews beim «Sie». Dies ist ungeachtet der grundsätzlich wenig auf Distanz ausgerichteten niederländischen Um­gangsformen üblich.^[152] Die Beobachter verständigen sich auf eine sorgfältige Dokumenta­tion des gesamten Personalauswahlprozesses.

4.1.2. Aufgabendefinition

Kanning definiert die Aufgaben eines personaldiagnostischen Auswahlprozesses wie folgt:^[153] Zu Beginn ist mit Hilfe einer wissenschaftlich fundierten Anforderungsanalyse ein Anforderungsprofil zu erstellen. Dieses wurde im Rahmen der Datenerhebung und -auswertung bereits im Bericht über das WPP erstellt und dient nun als Grundlage der Verfahrensentwicklung (vgl. Anhang...). Die zweite Teilaufgabe besteht in der sukzessi­ven Messung der Bewerbermerkmale, welche im zuvor definierten Anforderungsprofil festgelegt wurden. Die sukzessive Vorgehensweise stellt sicher, dass erfolgreiche Bewer­ber in die nächste Phase des Auswahlprozesses eintreten; von den nicht erfolgreichen Kandidaten verabschiedet man sich dagegen. Ziel des Auswahlverfahrens ist es, eben diese erfolgreichen Kandidaten in der Masse ihrer Konkurrenten zu identifizieren.

4.2. Durchführung

4.2.1. Auswahl der Untersuchungsmethoden

Im Anschluss an die Aufgabendefinition stellt sich die Frage nach geeigneten Untersu­chungsmethoden. Zunächst geht es dabei um die grundsätzliche Entscheidung für oder gegen bestimmte Verfahren, weniger um deren detaillierte inhaltliche Ausgestaltung.

Kanning verweist darauf, dass die Auswahl der Untersuchungsmethoden primär von diagnostischen Notwendigkeiten und nur in zweiter Linie von zeitlichen, personellen und finanziellen Rahmenbedingungen der Organisation geleitet"^[154] sein sollte.

Tabelle 4 veranschaulicht die vorgestellten Untersuchungsmethoden in Bezug auf die Er­fassung der jeweiligen Dimensionen. Darüber hinaus werden die Werte der Gütekriterien klassifiziert, wie auch die wesentlichen Vor- und Nachteile der einzelnen Methoden aufge­zeigt. Methoden, die nicht valide sind werden im Sinne der seriösen Personaldiagnostik nicht eingesetzt. Wie können die in der Anforderungsanalyse ermittelten Kategorien und Dimensionen nun sinnvoll abgefragt werden, welche wissenschaftlichen Erkenntnisse müssen bedacht werden und welche organisationsspezifischen Rahmenbedingungen sind bei der Auswahl zu berücksichtigen?

Eine direkte Messung der Einstellungen (Berufsinteressen, Leistungsmotivation, Arbeits­Zufriedenheit etc.) kann gemäß Tabelle 4 entweder per Fragebogen oder in einem Inter­view erfolgen. Alle anderen genannten Methoden messen diese Merkmale bestenfalls in­direkt, was eine Interpretation und damit eine mögliche Verzerrung der Ergebnisse zur Folge hätte. Tests und Fragebögen scheiden insbesondere deshalb aus, weil ihre Neu­konstruktion vertiefte psychologische Kenntnisse verlangt. Standardisierte Tests und Fra­gebögen sind dagegen als zu abstrakt zu bewerten, d.h. sie fokussieren lediglich einzelne Persönlichkeitsmerkmale und sind damit nur wenig anforderungsbezogen.

Kompetenzen können generell mit allen Untersuchungsmethoden abgefragt werden. Formale Kompetenzen wie etwa der geforderte Hochschulabschluss werden im Rahmen der Dokumentenanalyse abgefragt. Arbeitszeugnisse liefern zusätzlich eine Kompetenz­einschätzung Dritter. Auch Interviews und Verhaltensbeobachtungen erlauben Rück­schlüsse auf die Kompetenzen des Bewerbers. Fragebögen und Testverfahren konzent­rieren sich dagegen nur auf den Bereich der Persönlichkeitsmerkmale. Dabei beschränkt man sich jedoch grundsätzlich auf die Selbstbeschreibung des Kandidaten und geht folg­lich das Risiko des sozial erwünschten Antwortverhaltens ein. Fraglich ist auch, ob sich die Persönlichkeit eines Menschen überhaupt objektivieren lässt.

Interessiert man sich für das konkrete Verhalten des Probanden, z.B. seine Rhetorik, so bieten sich Verhaltensbeobachtungen an. Doch auch im Rahmen eines Interviews kann der Bewerber z.B. gebeten werden, ein bestimmtes Produkt anzupreisen, was Rück­schlüsse auf sein Verhalten zulässt. Aus Fragebögen und Bewerbungsunterlagen lassen sich Verhaltensweisen beschreiben bzw. erschließen. Diese Methoden liefern allerdings nur indirekte Informationen, da es sich nicht um eine Beobachtung des tatsächlichen Ver­haltens handelt.

Die berufliche Leistung zählt zu den elementaren Verhaltenskonsequenzen.^[155] Diese kann im Rahmen der Dokumentenanalyse z.B. aus Arbeitszeugnissen theoretisch erschlossen werden. Auch situative und biografische Interviewfragen liefern keine praktische Verhal­tensbeschreibung. Ebenso verhält es sich mit Fragebögen. Diese gefilterten Informatio­nen können ebenfalls zu Interpretationen und Verzerrungen führen. Leistungstests sind zu abstrakt; sie liefern ausschließlich Aussagen zum Erfolg oder Misserfolg testbezogenen

Verhaltens. Lediglich Verhaltensbeobachtungen in Form eines AC oder einer Arbeitspro­be liefern valide Ergebnisse in Bezug auf Verhaltenskonsequenzen.^[156] Schuler stellt fest, dass die Kombination mehrerer Messinstrumente oder Methoden ent­sprechend dem trimodalen Ansatz der Eignungsdiagnostik die Qualität der Aussagen steigern kann.^[157] Einerseits erfolgt durch die mehrfache Messung eines Merkmals eine gewisse Absicherung gegenüber methodischen Unzulänglichkeiten. Andererseits decken unterschiedliche Methoden unter Umständen verschiedene Facetten, z.B. die der Kom­munikationsfähigkeit, ab. Während das Interview einen Rückschluss auf die mündliche Kommunikationsfähigkeit zulässt, ermöglicht die Dokumentenanalyse eine Bewertung der schriftlichen Kommunikationsfähigkeit.

Diese Argumentation führt in Kombination mit den in Tabelle 4 genannten Vor- und Nach­teilen wie auch der Bewertung der psychometrischen Qualität der einzelnen Untersu­chungsmethoden zu folgendem Ergebnis:

Als gängiges Verfahren der Personalauswahl kommt die Dokumentenanalyse zum Ein­satz. Diese Methode soll insbesondere formale Kompetenzen, d.h. die Merkmalskatego­rien des erstellten Anforderungsprofils, wie etwa den Hochschulabschluss oder auch Kenntnisse im Projektmanagement, überprüfen.

Nach dieser Auswahl grundsätzlich geeigneter Kandidaten gilt es, im Rahmen der suk­zessiven Personalauswahl eine Entscheidung für weitere Untersuchungsmethoden zu treffen. Das Interview misst sowohl Einstellungen, Kompetenzen als auch Verhalten. Die Akzeptanz dieses Instrumentes ist sowohl in deutschen als auch in niederländischen Un­ternehmen sehr hoch. Um die in Kapitel 3.4.2. dargestellten Defizite des klassischen Ein­stellungsinterviews wie auch die systematischen Beurteilungsfehler zu eliminieren bzw. zu neutralisieren, wird ein MMI eingesetzt. Darüber hinaus weist allein das MMI bereits eine trimodale Charakteristik auf. Es werden Persönlichkeitsmerkmale abgefragt, mentale Arbeitsproben zeigen Verhaltenskonsequenzen, und vergangenheitsbezogene biografi­sche Fragen lassen theoretische Rückschlüsse auf zukünftiges Verhalten zu. Auch sind die Werte der psychometrischen Qualität überzeugend.

Praktische Verhaltenskonsequenzen lassen sich dagegen nur anhand von Verhaltensbe­obachtungen messen. Das AC scheidet dabei aus Zeit- und Kostengründen aus. Eine weitere Form der Verhaltensbeobachtung, die Arbeitsprobe, führt bei vergleichsweise ge­ringem Aufwand zu validen Ergebnissen. Sie ist flexibel einsetzbar, liefert dem Bewerber darüber hinaus einen konkreten Einblick in den Arbeitsalltag der EUREGIO und dient damit zusätzlich der Selbstselektion.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^[158]

Erläuterung: je mehr Kreuze, desto besser kann das jeweilige Merkmal erfasst werden

[1]= primär formale Kompetenzen [2]= primär Persönlichkeitsmerkmale [3]= primär kognitive Kompetenzen

*= Die Validität der Dokumentenanalyse ist teilweise ungeklärt. Generell gilt: Schul- und Studiennoten haben eine hohe Validität (r=41 bzw. r=46), Informationen aus dem Lebenslauf hingegen eine mittlere (r=.27). Hinsichtlich der Fehlerfreiheit und Vollständigkeit der Unterlagen wie auch der Qualität des Lichtbildes sowie der Aussagekraft von Arbeitszeugnissen liegen keine Validitätsstudien vor. modifiziert nach: Kanning, U.P. (2004): S.245, S.169 u. S.309ff u. Kanning, U.P. u.a. (2008): S.35ff u. Schüler, H. (2000): S.77ff u. Schüler, H. u. Bernd, M. (2001): S. 189-230 u. Schüler, H. (2002): S.22.

4.2.2. Konstruktion der Messinstrumente

Nach der Entscheidung für die Untersuchungsmethoden müssen geeignete Messinstru­mente entwickelt werden. Im Sinne einer validen Personaldiagnostik ist es von elementa­rer Bedeutung, dass diese einen direkten Anforderungsbezug aufweisen. Die Sprache des Auswahlverfahrens richtet sich nach der Nationalität des jeweiligen Bewerbers. Mit dem deutschen Kandidaten wird das Interview in deutscher Sprache geführt; mit einem Niederländer entsprechend auf Niederländisch.

4.2.2.I. Dokumentenanalyse

In der zukünftigen Stellenausschreibung wird im Vorhinein darauf hingewiesen, dass die vollständigen Bewerbungsunterlagen aus einem Anschreiben, einem Lebenslauf mit Lichtbild sowie Zeugnissen und Zertifikaten bestehen. Somit wird sichergestellt, dass alle Bewerber im Sinne einer möglichst hohen Standardisierung nach identischen Kriterien bewertet werden.^[159]

Die vorliegenden Bewerbungen bedürfen nun einer Vorauswahl anhand der im Anforde­rungsprofil definierten «Muss-Kriterien». Die Analyse muss sich dabei auf die festgelegten Merkmalskategorien des INTERREG-Projektmanagers beschränken. Denn es können nur diese Merkmale berücksichtigt werden, die sich anhand des bloßen Bewerbungsschrei­bens beurteilen lassen. Kompetenzen wie etwa ein souveränes Auftreten oder Teamfä­higkeit lassen sich dagegen erst in einem persönlichen Gespräch näher beurteilen. Bezogen auf das Anforderungsprofil des INTERREG-Projektmanagers der EUREGIO können folgende Kriterien als unabdingbar bzw. ihr entsprechendes Fehlen als Aus­schlusskriterium angesehen werden: Ein abgeschlossenes (Fach-)hochschulstudium ist zwingende formale Voraussetzung für die entsprechende Eingruppierung im TVöD. Auch erste Erfahrungen im Projektmanagement sowie betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse, beides ggf. auch im Studium erworben, sind als «Muss-Kriterien» zu bewerten. Diese las­sen sich anhand der Leistungsübersicht im Studium ermitteln. Im Hinblick auf die Priori- sierung sozialer Kompetenzen wird nochmals darauf hingewiesen, dass keine vertieften Kenntnisse erwartet werden. MS-Office Kenntnisse (Word) können anhand der Bewer­bungsgestaltung beurteilt werden.

Auch erfolgte eine nachträgliche Einigung darüber, dass die Kenntnisse der niederländi­schen bzw. der deutschen Sprache ggf. durch einen berufsbegleitenden Intensivkurs nachträglich erlernbar sind. Im Arbeitsvertrag würde sich der ausgewählte Kandidat ver­pflichten, in naher Zukunft einen mehrwöchigen, berufsbegleitenden Intensivsprachkurs zu belegen. Dieser wird durch die EUREGIO vermittelt und in Form eines zinslosen Dar­lehens gewährt. Daher wird auch das Interview lediglich in der Muttersprache des Bewer­bers geführt.^[160] Diese Entscheidung beruht auf der Erfahrung der EUREGIO, dass es nur vergleichsweise wenige zweisprachige Bewerber geben wird, die auch die verbleibenden Anforderungskategorien bzw. -dimensionen erfüllen. Abschließend erfolgt eine Internetre­cherche mit Hilfe von www.yasni.de. Ein Blick in XING und StudiVZ runden die Überprü­fung ab.

Das weitere Vorgehen ist nun abhängig von der Anzahl der verbleibenden Kandidaten. Gemäß den Erfahrungen der EUREGIO wird diese überschaubar bleiben. Generell emp­fiehlt es sich, nur die zehn bis zwölf aussichtsreichsten Bewerber zu einem Auswahlinter­view einzuladen.^[161] Im Anhang sind die Beurteilungskriterien von Bewerbungsunterlagen in Form einer Checkliste übersichtlich zusammengefasst.

4.2.2.2. Das Multimodale Interview

Ibelgaufts erläutert, dass ein Interview grundsätzlich etwa 60 Minuten in Anspruch neh­men sollte. Dieser Zeitrahmen ist notwendig, da die Anfangsnervosität circa zehn Minuten andauert. 30 Minuten nehmen Selbstpräsentation, freier Gesprächsteil und Fragen in Anspruch. So verbleiben noch etwa 20 Minuten zur Vorstellung der Organisation wie auch zur Beantwortung der Bewerberfragen und für die Abschlussphase. Dabei sollte sich die EUREGIO auf drei bis vier Bewerbergespräche pro Tag beschränken. Aus Gründen der Fairness wird somit sichergestellt, dass jedem Kandidaten ein konzentrierter Beobachter gegenübersteht.^[162]

Es wird eine vorzeitige Abbruchmöglichkeit geschaffen, um keine wertvolle Zeit zu verlie­ren. Sollte sich bereits zu Beginn des Gesprächs herausstellen, dass der Bewerber gänz­lich ungeeignet erscheint, wird das Interview nach dem freien Gesprächsteil abgebrochen. Um valide und reliable Ergebnisse sicherzustellen, wird im Interview jede der relevanten Merkmalsdimensionen mit mehreren Fragen abgedeckt.

Gesprächsbeginn

Jedes Vorstellungsgespräch erfordert, insbesondere zu Beginn, eine angenehme Atmos­phäre, die „[...] getragen ist von Freundlichkeit, Höflichkeit und Wohlwollen, von situationsgemäßer Offenheit, Vertrauen und positiver Verstärkung."^[163]

Der Kandidat wird darauf hingewiesen, dass die Rahmenbedingungen des Auswahlge­sprächs in Hinblick auf die binationale Stellung der EUREGIO eher der niederländischen

Betriebs- und Arbeitskultur entsprechen. Außerdem wird die Struktur des Bewerbungsge­spräches transparent gemacht. Das Interview findet in einer für deutsche Verhältnisse eher informellen Atmosphäre statt. Die Stimmung ist entspannt und kollegial; die Begrü­ßung erfolgt per Handschlag und die Beobachter stellen sich mit Vor- und Zunamen vor. Kaffee, Tee und kleine Snacks stehen bereit. Dem Bewerber wird eine hohe Wertschät­zung entgegengebracht. Er wird als Verhandlungspartner und nicht als „Bittsteller"^[164] angesehen. Aus diesem Grunde vermeiden die Beobachter, ihre Überlegenheit zu beto­nen. Es wird deutlich gemacht, dass das Gesprächsziel darin besteht, sich auch auf einer persönlichen Ebene kennenzulernen. Aus diesem Grunde ist es angebracht, „[...] ein offenes Gespräch über alle relevanten Fragen [,..]“^[165] zu führen, in welchem der Bewerber eine möglichst aktive Rolle übernehmen sollte.

Selbstvorstellung des Bewerbers

In dieser Interviewphase wird der Bewerber aufgefordert, sich in fünf bis zehn Minuten dem Beobachtergremium vorzustellen. Hier erhält er die Möglichkeit, sich zu seiner Aus­bildung, seinen Qualifikationen und den Gründen der Berufswahl zu äußern. Der Intervie­wer sollte Leitfragen vorgeben, denn ohne Leitfragen spulen die Teilnehmer ggf. nur ein vorgefertigtes Standardprogramm ab.“^[166] Auch sollte die Selbstvorstellung nicht schon im Einladungsschreiben angekündigt werden, um eine langfristige Vorbereitung zu ver­meiden. Dies würde nicht erkennen lassen, inwieweit der Vortrag tatsächlich die Leistungen des Teilnehmers wiederspiegelt.“^[167]

Der Bewerber sollte nicht einfach Fakten und Erlebnisse seines bisherigen Werdegangs aneinanderreihen. Der rote Faden der beruflichen Entwicklung und anderer besonderer Leistungen muss klar zu erkennen sein. Es sollte sich nicht um eine Nacherzählung ihres bisherigen Lebens“^[168] handeln, sondern vielmehr um eine Darstellung des erarbeite­ten beruflichen Profils mit direktem Stellenbezug. Der Bewerber sollte mit seiner aktuellen Position beginnen und sich auf die inhaltlichen Aspekte seiner Berufsausbildung konzent­rieren. Aktive, selbständige Entscheidungen sollten erkennbar sein. Schlüsselkompeten­zen sollten nicht einfach genannt werden, sondern vielmehr durch Beispiele belegt wer­den: Z.B. «Meine Teamfähigkeit konnte ich als Projektleiter während meines Studiums un­ter Beweis stellen.» Die Angabe von Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen ist bei direktem Stellenbezug positiv zu werten; ebenso eine kurze Schlusszusammenfassung, welche ei­ne stichwortartige Nennung der Bewerberkompetenzen enthält. Grundsätzlich sollte auch das nonverbale Verhalten berücksichtigt werden. Unterstreicht es das Gesagte oder er­scheint es inkongruent?^[169]

Die Beurteilung erfolgt summarisch hinsichtlich solcher Dimensionen, die dem Anforde­rungsprofil der ausgeschriebenen Stelle entsprechen. Im vorliegenden Fall werden dem­nach insbesondere Kommunikations- und Präsentationsfähigkeit bewertet.^[170]

Freier Gesprächsteil

Aus der Analyse der Bewerbungsunterlagen, wie auch aus der vorangegangenen Selbst­vorstellung des Bewerbers, ergeben sich naturgemäß weitere Fragen. Diese sollen im fol­genden freien, unstrukturierten Gesprächsteil weiter vertieft werden. Mögliche Widersprü­che oder Unklarheiten lassen sich ggf. klären. Interessante Informationen können bei Be­darf weiter vertieft werden. Es erfolgt eine summarische Bewertung, da weder Qualität noch Quantität der Fragen vorgegeben sind.^[171]

Berufsinteressen, Berufs- und Organisationswahl sowie Fragen zum Handlungswissen Einerseits werden Fragen zu berufsbezogenen Interessen und zu Motiven und Hinter­gründen der Berufswahl gestellt. Andererseits werden auch die Beweggründe der Bewer­bung thematisiert. Der Kandidat soll sich in dieser Phase des Interviews selbst einschät­zen und seine Fähigkeiten und Fertigkeiten mit denen des vermuteten Tätigkeitsprofils selbständig abgleichen.

Bei den Fragen zum Handlungswissen handelt es sich um einfache Fragen zu den als Merkmalskategorien definierten fachlichen Kompetenzen. Diese sollten von einem Absol­venten ebenso beantwortet werden können wie von einem Berufserfahrenen. Die Bewer­tung der spezifischen Fragen zur Berufs- und Organisationswahl erfolgt mittels VVE. Bei den Fragen zum Handlungswissen ist eine einfache richtig- bzw. falsch-Skalierung aus­reichend.^[172]

Tabelle 5: Fragen zur Berufs- und Organisationswahl, Handlungswissen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{[173] [174] [175] [176]}

Biografiebezogene Fragen

„Grundprinzip dieser Fragen ist die Lord Byron zugeschriebene Weisheit 'the best prophet of the future is the past'“.^[177] Folglich sind biografiebezogene Fragen auf die Ermittlung von früherem anforderungsrelevantem Verhalten fokussiert. Es wird unterstellt, dass der Be­werber in einer zukünftigen ähnlichen Situation ebenso anforderungsgerecht agieren wird.^[178] Dabei sollte mit jeder Frage nur eine Anforderungsdimension erfasst werden.^[179] Eine grundlegende Voraussetzung besteht darin, dass der Bewerber über ähnliche Kennt­nisse verfügen muss. Die Konzeption der biografischen Fragen erfolgte daher unter der Voraussetzung, dass sowohl Absolventen als auch Berufserfahrene die Sachverhalte kennen sollten. Die Antwortmöglichkeiten werden dem Bewerber selbstverständlich nicht offenbart, da es ungleich schwieriger, ist eine eigene Lösung zu verbalisieren, als eine vorgegebene zu bewerten und entsprechend zu übernehmen. ^[180]

Tabelle 6: Biografische Fragen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^[181]

Realistische Tätigkeitsinformation

Um die Fluktuationsrate gering zu halten, ist es zwingend notwendig, den Bewerber im Interview umfassend und realistisch über die angestrebte Tätigkeit und das Unternehmen zu informieren. Dies dient einerseits der Selbstselektion und kann andererseits durch die entgegengebrachte „Fürsorge und Offenheit"^[182] zu einem gesteigerten Engagement des Bewerbers für das Unternehmen führen.^[183]

In der Literatur werden unter dem Begriff «Realistische Tätigkeitsinformation» (RTI) -bzw. «realistic job preview» in der amerikanischen Literatur- eine Vielzahl von Ansätzen zusammengefasst, die zum Ziel haben, dem Bewerber wirklichkeitsnahe und realistische Informationen über seinen zukünftigen Arbeitsplatz zu geben."^[184] Der Interviewer sollte sich in dieser Phase kurz fassen und nur Informationen geben, die tatsächlich im Interes­se des Bewerbers sind.

Im Bericht über das WPP wurde bereits ein Einblick in die Unternehmenskultur der EUREGIO gewährt. Hofstede weist mit Nachdruck darauf hin, dass die Werte eines Unternehmens bei Personalentscheidungen aufrecht erhalten werden müssen.^[185] Es er­scheint daher nur sinnvoll, in dieser Phase des Interviews schwerpunktmäßig die Organisationskultur der EUREGIO zu beschreiben:

«Ungeschriebene Gesetze» fordern Offenheit, Freundlichkeit, Loyalität und die Vermei­dung direkter Konfrontationen. Die Mitarbeiter genießen ein Höchstmaß an Entschei­dungsfreiheit und arbeiten ergebnisorientiert im Sinne des gesamten Teams. Die Umgangsformen sind nicht von Distanz geprägt und führen zu einem sehr offenen Arbeiten. Der Führungsstil ist eher dialogisch; die Führungskraft wird als Teammitglied angesehen. Die Büros sind i.d.R. mit zwei Mitarbeitern besetzt, wobei darauf hingewiesen wird, dass die Bürotüren grundsätzlich offen stehen.

Die Aufgabe eines INTERREG-Projektmanagers besteht im Wesentlichen im administrativen und finanziellen Projektmanagement. Dieses beinhaltet schwerpunktmä­ßig die Berichterstattung, Abrechnung, Prüfung, Koordination, Steuerung und Begleitung der Projekte. Auch die Kommunikation, etwa zur Entwicklung neuer Projektideen mit den Projektpartnern, ist ein wichtiger Bestandteil der täglichen Arbeit.

Aus der Mitgliedschaft der EUREGIO in der Niedersächsischen Versorgungskasse resul­tiert die zwangsläufige Anwendung des TVöD und damit des deutschen Arbeitsrechts. Aus dem TVöD ergibt sich eine verbindliche kollektive Zusatzversorgung. Diese Regelung betrifft sowohl die deutschen als auch die vor 2006 eingestellten niederländischen Arbeit­nehmer. Sie sind somit grundsätzlich Angestellte im öffentlichen Dienst. Im Jahre 2006 hat die EUREGIO die Stichting EUREGIO Crossborder Consultancy nach niederländi­schem Recht gegründet, über welche die aktuellen Dienstverhältnisse mit niederländi­schen Staatsbürgern geschlossen werden. Über die Stichting werden diese für projektbe­zogene Aufgaben zur Verfügung gestellt. Sie tritt rechtlich als Arbeitgeber auf. Durch detaillierte Arbeitsverträge wird gewährleistet, dass dennoch alle Arbeitnehmer einer Ein­gruppierung grundsätzlich finanziell gleichgestellt sind.^[186]

Situative Fragen

Situative Fragen eignen sich gut, um den Bewerber über die Anforderungen, die ihn ggf. erwarten werden, zu informieren. Kanning bezeichnet die situativen Fragen als eine „mentale[n] Tätigkeitssimulation“^[187] und damit als eine theoretische Form der Verhaltens­beobachtung.

Situative Fragen sind im Gegensatz zu den biografiebezogenen Fragen zukunftsbezogen und beruhen auf hypothetischen Verhaltensweisen. Das Prinzip besteht darin, dass eine realitätsnahe Arbeitssituation [...] [geschildert wird], und der Bewerber [..] aufge­fordert [wird], anzugeben, wie er in dieser Situation handeln würde.“^[188] Der Interviewer wird dabei durch Beispielantworten auf einer VVE unterstützt. Diese ermöglicht eine integrative Beurteilung jeder einzelnen Anforderungsdimension auf einer mehrstufigen Skala. Die Skala ist an konkrete Verhaltensbeispiele für «verbesserungswürdige», «zufriedenstellende bis gute» und «sehr gute bis hervorragende» Leistung verankert.^[189] Die Antwortmöglichkeiten will Latham weniger als Bewertungsschlüssel als vielmehr als „Bewertungsrichtlinie“^[190] verstanden wissen. Dies resultiert aus der Tatsache, dass der Kandidat in der Realität gänzlich andere Antworten geben kann. Der Beobachter muss demnach die Tätigkeitsanforderungen genau kennen, um eine angemessene Einstufung der Antwort vornehmen zu können. Jedem Kandidaten werden als wichtige Vorausset­zung der Standardisierung die gleichen Fragen gestellt.

Tabelle 7: Situative Fragen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{[191] [192]}

Gesprächsabschluss

Die freundliche Atmosphäre sollte bis zum Ende des Interviews aufrecht erhalten werden. So empfiehlt es sich, am Gesprächsende noch einmal alle wesentlichen Aussagen zu­sammenzufassen. Auch sollte der Bewerber gefragt werden, ob seinerseits noch Fragen offen geblieben sind. Transparenz in Bezug auf das weitere Vorgehen sollte sichergestellt werden: Wann ist mit einem Bescheid zu rechnen? Ggf. werden Aussagen zum Arbeits­vertrag, Urlaubsregelung, Einstellungstermin, Arbeitszeiten etc. getroffen. Das Gespräch endet mit einem freundlichen Handschlag. Es wird grundsätzlich vermieden, dem Bewer­ber unrealistische Erfolgs- und Aufstiegschancen in Aussicht zu stellen bzw. generell nicht realisierbare Zusagen zu machen. Sinnvoll ist jedoch die Frage, ob sich der Kandidat noch in weiteren Unternehmen beworben hat. Auch die Bitte, keine verbindlichen Ent­scheidungen zu treffen, bevor ein Bescheid der EUREGIO vorliegt, sollte vorgetragen werden. Ein direktes Feedback im Anschluss an das Interview ist unüblich; in einer mögli­chen späteren Absage sollte jedoch aus Gründen der Fairness eine detaillierte Rückmel­dung erfolgen.^[193]

4.2.2.3. Arbeitsprobe

Als eine der effektivsten Methoden der Personaldiagnostik muss die Arbeitsprobe einen realistischen Ausschnitt aus der beruflichen Arbeit simulieren.^[194] Im engeren Sinne sollte sie somit keine alltäglichen Aufgabenbereiche, sondern einige entsprechend der Anforde­rungsanalyse besonders erfolgskritischen Situationen nachstellen.^[195] In kurzer Zeit werden dabei wenige, aber durchaus valide Daten (r=.54; Schmidt u. Hunter) erhoben.^[196] Eine völlige Übereinstimmung mit der Arbeitswirklichkeit wird sich nicht erreichen lassen und ist nach Kanning auch nicht notwendig. Die zentralen, leistungsrelevanten Besonder­heiten des Arbeitsalltags müssen sich wiederfinden, nicht jedoch alle Details.^[197] Die Bewertung des Bewerberverhaltens erfolgt mit Hilfe mehrerer VVE.^[198] Die beiden Beobachter tauschen sich während der Arbeitsprobe nicht untereinander aus; sie treffen im Nachhinein eine abschließende Entscheidung durch Mittelwertbestimmung.^[199] Dabei ist es unerlässlich, die arbeitskulturellen Unterschiede zu reflektieren (vgl. Tabelle 3).

Im Rahmen der sukzessiven Personalauswahl werden die aussichtsreichsten Kandidaten der EUREGIO mit einer Arbeitsprobe konfrontiert.

Diese ist wie folgt gestaltet: Der Bewerber nimmt an einem deutsch/ niederländischen Projekttreffen einer INTERREG-Projektgruppe teil. Die Aufgabe des Kandidaten besteht darin, sich dem Projektteam kurz vorzustellen. Während des Meetings ist eine zehnminü­tige Präsentation zum Thema «Bedeutung grenzüberschreitender Zusammenarbeit in der EUREGIO» zu halten. Die Aufgabe erfährt der Kandidat zu Beginn der Arbeitsprobe. Es wird eine Bearbeitungszeit von einer Stunde eingeräumt; ein Computer mit Internetzu­gang und entsprechenden MS-Office Programmen wird zur Verfügung gestellt. Im An­schluss an das Projekttreffen ist vom Probanden eine Kurzzusammenfassung in Form ei­nes Sitzungsprotokolls zu erstellen. Die Beobachtungsdimensionen sind dabei umfas­send: Sowohl im Rahmen der Selbstvorstellung als auch während der Präsentation kön­nen die mündliche Kommunikationsfähigkeit und das souveräne Auftreten bewertet wer­den. Eine rasche Auffassungsgabe, interdisziplinäres Denken sowie MS-Office Kennt­nisse sind bei der Erstellung der Präsentation unabdingbar. Auch kann beobachtet wer­den, wie der Proband arbeitet: Bezieht er Kollegen bei auftretenden Problemen mit ein oder ist er eher ein «Einzelkämpfer»? Kann er mit den offenen Umgangsformen sowie möglichen Störungen im Arbeitsablauf souverän umgehen und findet er einen Zugang zur binationalen Arbeitskultur? Mündliche Kommunikationsfähigkeit und interkulturelle Kom­petenzen können während des Projekttreffens beobachtet werden. Die schriftliche Kom­munikationsfähigkeit kann schließlich anhand des zu erstellenden Sitzungsprotokolls be­wertet werden. Insgesamt ist für die Arbeitsprobe ein zeitlicher Umfang von vier Stunden vorgesehen.

Tabelle 8: Arbeitsprobe: verhaltensverankerte Einstufungsskala

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

eigene Darstellung: Nina Kindervater (2008).

4.2.3. Datenerhebung

Nach der Auswahl der Messmethoden und deren inhaltlicher Konstruktion folgt die Phase der Datenerhebung, in welcher die relevanten Personenmerkmale möglichst unbeeinflusst gemessen werden. Dabei muss eine standardisierte Datenerhebung im Sinne einer seriösen Personaldiagnostik sichergestellt werden. Diese Standardisierung bezieht sich auf verschiedene Aspekte, beginnend bei der Auswahl der Untersuchungsmethoden, der Reihenfolge der Items über die räumlichen und zeitlichen Bedingungen der Untersuchung bis hin zum Verhalten des Diagnostikers (vgl. Tabelle 9). Es ist von elementarer Bedeu­tung, dass alle Probanden während der Datenerhebung mit den gleichen, zuvor verbind­lich definierten Durchführungsbedingungen konfrontiert werden.

Die Auswertung der Bewerbungsunterlagen erfolgt standardisiert anhand des zuvor ver­bindlich festgelegten Anforderungsprofils sowie einer für alle Beobachter obligatorischen Checkliste (vgl. Anhang). Während die räumlichen und zeitlichen Rahmenbedingungen (vgl. Abb. 6) während des MMIs und der Arbeitsprobe noch vergleichsweise einfach um­setzbar sind, ist der Einfluss durch den Diagnostiker auf die Auswahlsituation kaum ver­meidbar. Während dieser Verfahren ist die (unbewusste) Manipulation, welche ein Diag­nostiker auf das Verfahren ausübt, als sehr groß einzuschätzen. Trotz vorgegebener Fra­gen und Aufgabenstellungen verbleiben ihm eine Vielzahl von Möglichkeiten, die Mes­sung zu verzerren. Durch sein Sozialverhalten kann er etwa zu einer angenehmen, aber auch zu einer von Angst geprägten Atmosphäre beitragen. Im Extremfall gibt der Bewer­tende sogar Hilfestellungen, insbesondere bei ihm sympathisch erscheinenden Kandida­ten. Eine Einflussnahme könnte bereits darin zu sehen sein, wenn der Diagnostiker wäh­rend einer Selbstvorstellung des Probanden A lächelt, hingegen er beim Kandidaten B fragend die Stirn runzelt. Um diesen Beeinflussungen zu begegnen, orientiert sich die Eignungsdiagnostik dabei an zwei der Wissenschaft entlehnten Prinzipien, dem Prinzip der Eliminierung und dem Konstanthaltungsprinzip.^[200]

Falls die Möglichkeit besteht, müssen unerwünschte Einflüsse eliminiert werden. Denn dort, wo weniger Interaktionen ablaufen, bestehen grundsätzlich geringere Möglichkeiten der Beeinflussung. Generell muss also der Austausch zwischen Bewerber und Beobach­ter auf ein Mindestmaß beschränkt werden. Da dies jedoch im Interview wie auch wäh­rend der Arbeitsprobe unmöglich bzw. eher kontraproduktiv ist, kann es lediglich darum gehen, die Rollen des diagnostischen Personals im Vorhinein klar und verbindlich festzulegen.

Diesem Prinzip der Eliminierung sind Grenzen gesetzt. Insbesondere in interaktiven Aus­wahlgesprächen kommt dann das Prinzip der Konstanthaltung, welches in Beobachter­schulungen trainiert wird, zur Anwendung. Hier lernt der Diagnostiker, sich in jeder Aus­wahlsituation möglichst konstant zu verhalten. Kanning ergänzt, dass eine Kombination der beiden Prinzipien zu einer höheren Standardisierung der Datenerhebung beiträgt.^[201]

Tabelle 9: Facetten der . standardisierten Datenerhebung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

modifiziert nach: Kanning, U.P. (2004): S.258.

Abbildung 6: Organisatorische Vorbereitung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

modifiziert nach: Schuler, H. (2000): S.85 u. Drescher, A. (2001): S.117ff.

4.3. Auswahlentscheidung

4.3.1. Datenauswertung

Nachdem MMI und Arbeitsprobe absolviert wurden, müssen alle erhobenen Daten aus­gewertet werden.^[202] Das Ziel besteht darin, die gesammelten Informationen in der Form auszuwerten, dass eine Entscheidungsgrundlage geschaffen wird.

Die Relevanz der jeweiligen Anforderungskategorien und -dimensionen wurde zuvor im Anforderungsprofil festgelegt (vgl. Bericht über das WPP). Dort wurde zum Ausdruck ge­bracht, worauf es ankommt, um als erfolgreicher Stelleninhaber zu gelten. Nicht alle Merkmale werden bei allen Bewerbern ähnlich stark oder schwach ausgeprägt sein. Merkmale, die als «unabdingbar» eingestuft wurden, erlauben im Regelfall keine Schwä­chen. Werte, die unter dem definierten Akzeptanzbereich liegen, bedeuten grundsätzlich das vorzeitige Aus.

Die Interpretation der Daten orientiert sich gemäß DIN 33430 an den Grundsätzen der Objektivität, Unparteilichkeit und Unabhängigkeit in Bezug auf die Kandidaten.

Wie bereits erläutert erfolgt im Rahmen der Dokumentenanalyse eine Grobsortierung der Bewerber entsprechend den zuvor definierten «Muss- Kriterien», d.h. der Merkmalskate­gorien. Das MMI hingegen sieht einen festen „Entscheidungsalgorithmus“^[203] vor. Dieser gibt an, wie die während des Gesprächs vorgenommenen Einzelbewertungen zusam­menzufassen und zu interpretieren sind. Die Gesamtbewertung ergibt sich nun auf den ersten Blick sehr eindeutig und mit geringem Aufwand. Die VVE ermöglichen dem Beo­bachter eine direkte Umrechnung der Antworten in Punktwerte. Dabei entspricht der Punktwert der VVE exakt der entsprechenden Ausprägung auf dem Anforderungsprofil. Doch wird jede Dimension mit Hilfe mehrerer Fragen gemessen. Demzufolge werden die Fragen jeder einzelnen Dimension je Beobachter zusammengefasst. Daraus wird ein Mit­telwert berechnet. Aus den beiden Mittelwerten der einzelnen Beobachter wird schließlich ein letzter Mittelwert einer jeden Dimension gebildet (vgl. Anhang). Dieses Vorgehen sichert zudem eine Datenauswertung unter standardisierten Bedingungen, da alle Daten­sätze nach den gleichen Prinzipien ausgewertet werden.

Auch die Arbeitsprobe wird im direkten Anschluss nach der zuvor definierten VVE ausge­wertet. Sichtbare Verhaltensweisen und verbale Äußerungen müssen wie auch bei der Auswertung des MMIs in Punktwerte umgewandelt werden. Dabei kommt es wieder zur Errechnung eines Mittelwertes einer jeden Dimension und schließlich der Beobachterbe­wertungen (vgl. Anhang).

4.3.2. Entscheidungsregeln und Feedback

An die Datenauswertung schließt sich eine diagnostische Entscheidung an: Welcher Bewerber soll eingestellt bzw. welche Kandidaten sollen abgewiesen werden? Die ermittelten Zahlenwerte müssen anhand von Entscheidungsregeln inhaltlich interpretiert und in ein Gesamturteil integriert werden. Diese Regeln werden exakt für die EUREGIO definiert und sind für alle Beobachter verbindlich. Subjektivität und ein verzerrender Einfluss des Interviewers können auf diese Weise minimiert werden. Bei Bedarf können sie jedoch in einem zukünftigen Auswahlverfahren modifiziert werden.

Eine erste wichtige Entscheidungsregel bildet die Bestimmung des Cut-off Wertes.^[204] Dieser wurde bereits bei der Erstellung des Anforderungsprofils im Bericht über das WPP auf einen Cut-off pro Dimension festgelegt. Somit darf jede Merkmalsdimension um jeweils einen Punktwert nach oben bzw. unten vom Idealprofil abweichen. Die Merkmals­ausprägung des Idealbewerbers befindet sich exakt auf der definierten Linie, jedoch werden Bewerber, deren Ausprägungen sich in der definierten Toleranzzone befinden, nicht umgehend ausgeschlossen.

Eine zweite wichtige Regel besteht darin, dass eine Kompensationsmöglichkeit ausge­schlossen ist. D.h. ein Bewerber mit mangelnden Sozialkompetenzen wird auch dann ausgeschlossen, wenn er über eine sehr rasche Auffassungsgabe verfügt. Diese Ent­scheidung ist darin begründet, dass die Tätigkeit eines INTERREG-Projektmanagers, gerade auch im Hinblick auf die Unternehmenskultur, insbesondere soziale Kompetenzen erfordert. Schwächen in diesem Bereich können und sollen nicht nachträglich durch Personalentwicklungsmaßnahmen ausgeglichen werden müssen.

Nach Anwendung dieser Regeln können nun ggf. Intuitionen und Gefühle in den Entscheidungsprozess einbezogen werden. Diese Integration ist nun vertretbar, da der Interviewer sich ein solides, auf Fakten gestütztes Fundament...“^[205] verschafft hat.

Die Personalverantwortlichen in der EUREGIO gehen aufgrund ihrer Erfahrung davon aus, dass etwa fünf Bewerber die Arbeitsprobe als letzte Phase der sukzessiven Auswahl absolvieren werden. Bei dieser überschaubaren Anzahl an Probanden ist es grundsätzlich möglich, eine abschließende fundierte Einstellungsentscheidung auf Grundlage der definierten Regeln zu treffen.

Der Bewerber der letztlich eingestellt wird, erreicht damit den zuvor definierten Maßstab und/ oder übertrifft die Leistungen der anderen Kandidaten signifikant. Es ist nachvoll­ziehbar, dass solche Bewerber, deren Ausprägungen unterhalb der definierten Toleranz­zone liegen, abgelehnt werden. Die Ablehnung hoch qualifizierter Bewerber mag dagegen zunächst Befremden hervorrufen. Doch wirkt sich eine dauerhafte Überqualifizierung u.a. negativ auf die Arbeitszufriedenheit aus und führt damit zu einem erhöhten Fluktuationsrisiko.^[206]

An die erfolgte Auswahlentscheidung schließt sich ein Feedback an, welches die Proban­den über das Ergebnis der Untersuchung informieren soll. Dabei soll die für den Bewerber negative Entscheidung transparent und sachlich nachvollziehbar dargelegt werden. Rationalität und Sorgfalt des durchgeführten Verfahrens werden den abgelehnten Bewer­bern verdeutlicht, um Abwehrreaktionen und Unverständnis zu vermeiden.

Für die EUREGIO hat dieses Feedback zweierlei Funktionen; einerseits gehört es zur ethischen Verantwortung gegenüber dem Bewerber, welcher ein langwieriges Verfahren durchlaufen und vieles von sich preisgegeben hat, andererseits geht es um das Image der Organisation, denn Bewerber berichten regelmäßig darüber, wie sie das Auswah Verfah­ren erlebt haben.^[207] Abb. 7 fasst die Standards eines personaldiagnostisch fundierten Feedbacks zusammen. Aus rechtlicher Sicht sind den Bewerbern nun auch die in Zusammenhang mit dem Auswahlverfahren entstandenen Kosten zu ersetzen sowie auf Verlangen die Unterlagen zurückzusenden bzw. zu vernichten.

Abbildung 7: Feedbackstandards

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

modifiziert nach: Kanning, U.P. (2004): S.290.

5. Perspektiven

Die Herausforderung dieser Bachelorarbeit bestand darin, ein maßgeschneidertes, wis­senschaftlich fundiertes Personalauswahlkonzept für die EUREGIO zu entwickeln. Die organisationskulturellen Besonderheiten, welche sich insbesondere aufgrund der deutsch/ niederländischen Ausrichtung ergeben, wurden dabei in besonderem Maße berücksich­tigt. Gestützt auf ein wissenschaftliches Fundament wurde ein für die EUREGIO nachvoll­ziehbarer Leitfaden erstellt. Zeit- und Kostenaufwand wurden auf ein Minimum beschränkt, ohne den wissenschaftlichen Anspruch dabei zu vernachlässigen.

Das entwickelte Personalauswahlverfahren wurde im Vorfeld mit Hilfe von Freiwilligen im Hinblick auf Praxistauglichkeit geprüft und teilweise modifiziert. Diese Vorgehensweise lieferte Hinweise zur Aufdeckung von Fehlern und suboptimalen Entscheidungen und damit Anregungen zur nachträglichen Optimierung des Verfahrens.

Es wurde eine exemplarische Dokumentenanalyse mit Hilfe des erarbeiteten Anforde­rungsprofils und der Checkliste (s. Anhang) durchgeführt. Das MMI wurde sowohl auf die Nachvollziehbarkeit der Fragen, als auch auf die veranschlagten zeitlichen Rahmenbe­dingungen hin überprüft. Die Gelingensbedingungen wurden kritisch diskutiert und sorg­fältig auf ihre Vorurteilsfreiheit sowie ihre Umsetzbarkeit im Rahmen des MMIs hin kontrol­liert. In Hinblick auf die Binationalität der EUREGIO wurde während dieser Auseinander­setzung festgestellt, dass sich die Verbundenheit beider Kulturen insbesondere in eben diesen binationalen Arbeitsbeziehungen ausdrückt. Der deutsche Arbeitnehmer wird häufig aufgrund seiner guten fachlichen Ausbildung und seiner Zuverlässigkeit geschätzt, der Niederländer hingegen wegen seiner breiten fachlichen Orientierung, seiner informel­len Art und seines Improvisationsvermögens. Zielführend ist nicht, entweder deutsches oder niederländisches Arbeitsverhalten zu wählen, sondern vielmehr, beide Vorstellungen gewinnbringend zu verknüpfen.

Der Zeitrahmen und eine grundsätzliche Offenheit der INTERREG-Projektteams gegenü­ber der Integration einer Arbeitsprobe wurden eruiert und sichergestellt. Der Weg für die Implementierung des Verfahrens ist nun frei. Zuvor ist allerdings noch eine Übersetzung ins Niederländische notwendig.

Folgende Vorschläge für die weitere wissenschaftliche Beschäftigung mit dem Thema ha­ben sich während der Erarbeitung ergeben:

Notwendigkeit eines Interviewtrainings

Entsprechend der DIN 33430 werden von den Beobachtern sichere Kenntnisse der Eig­nungsdiagnostik wie auch eine gewisse Praxiserfahrung gefordert. Das eigentliche Ziel des Trainings besteht darin, das Prinzip und die praktische Einübung des Interviewverfah­rens zu vermitteln. In zwei bis drei Tagen ist eine Vermittlung grundlegender personal­diagnostischer Theorien sowie ein Einstudieren des Verfahrens möglich- ein durchaus akzeptabler Zeitaufwand.

Evaluation des Verfahrens

Zukünftig sollte ein wissenschaftliches Evaluationsinstrument entwickelt werden. Bei der Entscheidung für bestimmte Methoden wird die EUREGIO v.a. auf Funktion und Gegen­stand der Evaluation sowie auf Machbarkeit und Angemessenheit achten müssen. Umfang und Präzision der Evaluation sollten primär zweckorientiert sein.

Eine grundsätzliche Erkenntnis des Verfassers besteht darin, dass das im Studium ver-mittelte methodische Wissen nicht vollständig in die Praxis transferiert werden kann. Dennoch erweist es sich als sinnvoll, möglichst viele wissenschaftliche Standards umzu­setzen und nicht vor dem Theorie-/ Praxistransfer zu kapitulieren. Dies impliziert zwang­släufig einige Abstriche an der Verwirklichung des wissenschaftlichen Ideals. Doch die praktikable Umsetzung möglichst vieler wissenschaftlicher Standards führt letztlich zu einem qualitativ besseren Ergebnis als eine auf Unsicherheit und Zweifeln beruhende Vermeidungshaltung.

Um dem beschriebenen Kommunikationsproblem zwischen Wissenschaft und Unterneh­men zu begegnen, sollte die Wissenschaft mit ihren Erkenntnissen offensiver und ver­ständlicher in der Öffentlichkeit auftreten. Wissenschaftliche Ergebnisse sollten verstärkt, nach entsprechender Aufbereitung, auch in Praxiszeitschriften publiziert werden. Auch hier können wir von den Niederländern lernen: Eine verständliche Sprache ist der Schlüssel zum Kommunikationspartner und damit zum Erfolg.

Das hier vorgestellte Konzept ist kompatibel mit der aktuellen Situation in der EUREGIO und gleichzeitig weitestgehend zukunftsgerichtet. Jede wissenschaftlich fundierte Perso­naldiagnostik, die zukünftige Entwicklung der EUREGIO wie auch die jeweiligen Arbeits­bedingungen unterliegen langfristig Modifizierungen. Das Konzept kann unter Einbezie­hung der Evaluationsmaßnahmen dieser Herausforderung gerecht werden.

„In den Zeiten des Wandels
werden die Lernenden
die Welt erben,
während die Belehrten sich
wunderbar an eine Erde angepasst haben,
die es nicht mehr gibt. “

(Erich Hoffer)

6. Zusammenfassung (Executive Summary)

Im Fokus dieser Bachelorarbeit steht die Entwicklung eines personaldiagnostischen Aus­wahlkonzeptes für die EUREGIO. Zunächst wurde theoretisch erläutert, dass die Perso­naldiagnostik versucht Zusammenhänge zwischen menschlichen Merkmalen und berufli­chem Erfolg zu erkennen und Untersuchungsmethoden zu entwickeln, um beides zu messen und zueinander in Beziehung zu setzen. Auch wurden die kritischen Standpunkte der Wissenschaft kurz skizziert sowie die Bedeutung von Personalentscheidungen und damit die Relevanz der Implementierung eines wissenschaftlich fundierten Verfahrens in Unternehmen anschaulich gezeigt. Im Anschluss wurden unterschiedliche eignungsdiag­nostische Untersuchungsmethoden mit ihrer jeweiligen Anwendungshäufigkeit bezogen auf Deutschland und die Niederlande dargestellt. Der Prozess der Personaldiagnostik in der EUREGIO wurde in Form eines anwenderfreundlichen Leitfadens dargestellt. Die Sprache erweist sich für die Anwender, wie gewünscht, als verständlich und logisch nach­vollziehbar. Gemäß dem Anspruch des Verfassers wurde ein wissenschaftlich fundiertes und adressatengerechtes Verfahren entwickelt und in ersten Testläufen umgesetzt. Die Anwenderfreundlichkeit wie auch die angemessene Berücksichtigung der niederländi­schen und deutschen Betriebs- und Arbeitskultur wurde als selbstverständlich angesehen.

The focus of this bachelor thesis is the development of a personnel diagnostic selection concept for the EUREGIO. Initially it was stated theoretically that the personnel diagnostic tries to recognize connections between human features and professional succession and to develop investigation methods to measure and correlate both of them. The critical as­pects of the science and the meaning of personnel decisions are outlined shortly, too, so that the importance of the implementation of a scientific based process in the organization can be shown clearly. Afterwards, different suitable diagnostic investigation methods with their respectively frequency of use related to Germany and the Netherlands have been demonstrated. The process of the personnel diagnostic in EUREGIO has been presented in the form of a user friendly guideline. As desired the language for the users is clear and logic. According to the demand of the author, a process was developed that is scientifical­ly based and directed to the addressees and which was used in initial tests. The user friendliness and the suitable consideration of the Dutch and German culture in companies and at work were taken for granted.

IV. Literaturverzeichnis

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Experteninterviews

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Gespräch (29.04. 11:00 Uhr) Gronau

Kanning, U.P. (2008): Privatdozent an der Universität Münster u. Autor. Münster. Gespräch (09.04. 14.00 Uhr) Beckum

Audiovisuelle Quellen

Euregio Rhein-Waal (2003): Bedriffscultuur in Duitsland/ Betriebskultur in den Niederlanden. CD-ROM. Nijmegen

V. Anhangverzeichnis

Anhang 1 : Anforderungsprofil "INTERREG-Projektmanager"

Anhang 2: Checkliste für Dokumentenanalyse

Anhang 3: Schriftliche Eingangsbestätigung

Anhang 4: Direkte schriftliche Absage

Anhang 5: Schriftliche Einladung zum Vorstellungsgespräch

Anhang 6: Absage nach Auswahlinterview

Anhang 7: Interviewauswertungsprinzip auf der Ebene des Beobachters

Anhang 8: Interviewauswertungsprinzip auf der Ebene des Bewerbers

Anhang 9: Bewerberabgleich mit Anforderungsprofil

Anhang 10: Auswertungsprinzipien bei Verhaltensbeobachtungen

Anhang 11: Fragebogen Euregios

VI. Anhang

Anhang 1: Anforderungsprofil "INTERREG-Projektmanager"

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

modifiziert nach: Kanning, U.P. (2008): S.50.

Anhang 2: Checkliste für Dokumentenanalyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

modifiziert nach: Schinnenburg, H. (2007): Beispiel-Checkliste für die Analyse einer Bewerbung. Online im Internet.

Anhang 3: Schriftliche Eingangsbestätigung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

modifiziert nach: Kanning, U.P. u.a. (2008): S.159.

Anhang 4: Direkte schriftliche Absage

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

modifiziert nach: Kanning, U.P. u.a. (2008): S.160.

Anhang 5: Schriftliche Einladung zum Vorstellungsgespräch

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

modifiziert nach: Kanning, U.P. u.a. (2008): S.163.

Anhang 6: Absage nach Auswahlinterview

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

modifiziert nach: Kanning, U.P. u.a. (2008): S.164.

Anhang 7: Interviewauswertungsprinzip auf der Ebene des Beobachters

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

modifiziert nach: Kanning, U.P. (2008): S.137.

Anhang 8: Interviewauswertungsprinzip auf der Ebene des Bewerbers

modifiziert nach: Kanning, U.P. (2008): S.138.

Anhang 9: Bewerberabgleich mit Anforderungsprofil

modifiziert nach: Kanning, U.P. (2008): S.148.

Anhang 10: Auswertungsprinzipien bei Verhaltensbeobachtungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

modifiziert nach: Kanning, U.P. (2004): S.266.

Anhang 11: Fragebogen Euregios

1. Kreuzen Sie bitte an, welche Auswahlverfahren in Ihrer Organisation Anwendung finden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2. Handelt es sich dabei um ein wissenschaftlich fundiertes Konzept, d.h. werden personaldiag­nostische Erkenntnisse gezielt berücksichtigt?

Nein: XXXX

3. Wer ist in Ihrer Organisation für die Personalauswahl zuständig?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4. Wird gewährleistet, dass sowohl ein Niederländer als auch ein Deutscher im Beobachtungs­team vertreten ist?

Nein: XXXX

5. Werden deutsche bzw. niederländische Sprachkenntnisse als Muss-Kriterium vorausgesetzt oder besteht die Möglichkeit eines Intensivsprachkurses nach Arbeitsantritt?

beide Sprachen müssen bei Einstellung beherrscht werden: XX es besteht die Möglichkeit eines Intensivsprachkurses: XX

6. In welcher Sprache wird das Auswahlgespräch geführt?

zweisprachig: XX

in der Muttersprache des Bewerbers: XX

7. Richtet sich das Bewerbungsverfahren grundsätzlich eher nach deutschen oder nach nieder­ländischen (weniger formell, Konzentration eher auf soziale als auf fachliche Kompetenzen) Standards?

situative Entscheidung ohne Standardisierung: XXXX

[...]

---

^[1] Vergleiche (Vgl.) Enderle, K. (2008): Seite (S.) 30.

^[2] Aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung beschränkt sich der Verfasser im Folgenden auf die männliche Form. Die­se schließt die Leserin natürlich mit ein.

^[3] Die Begriffe «Personaldiagnostik» und «Eignungsdiagnostik» werden im Folgenden synonym gebraucht, da die Literatur sie nicht eindeutig voneinander abgrenzt.

^[4] Aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung wird im Folgenden häufig nur von «Unternehmen» gesprochen. Die Aus­führungen beziehen sich jedoch ebenso auf alle Nonprofit-Organisationen.

^[5] Vgl. EUREGIO (2008): EUREGIO-Mitglieder. Online im Internet.

^[6] Vgl. auch Busse, G. (2006): S.11.

^[7] Krebs, H. (2008): Gespräch (29.04. 11:00 Uhr).

^[8] Vgl. Kanning, U.P. (2004): S.11 folgende (f.).

^[9] Kanning, U.P. (2004): S.12.

^[10] Kanning, U.P. (2004): S.36.

^[11] Vgl. Kanning, U.P. (2004): S.32ff.

^[12] Vgl. Kanning, U.P. (2004): S.43 u. von Rosenstiel, L. (2003): S.162.

^[13] Vgl. Kanning, U.P. (2004): S.13.

^[14] Aus diesem Grund konnte die Untergliederung von Kapitel 3 nicht nach diesem Prinzip erfolgen.

^[15] Vgl. auch Kanning, U.P. (2004): S.92ff.

^[16] Vgl. Campbell, D.T. u. Fiske, D.W. (1959): S.81-105.

^[17] Kanning, U.P. (2004): S.165.

^[18] Vgl. Kanning, U.P. (2004): S.174.

^[19] Vgl. Kanning, U.P. u.a. (2008): S.28ff.

^[20] Vgl. Schuler, H. (2002): S.20.

^[21] Vgl. Schuler, H. (2002): S.20.

^[22] Kanning, U.P. (2004): S.182.

^[23] Schuler, H. (2002): S.177.

^[24] Vgl. Schuler, H. (2002): S.69.

^[25] von Rosenstiel, L. (2003): S.159.

^[26] Vgl. von Rosenstiel, L. (2003): S.159ff.

^[27] von Rosenstiel, L. (2003): S.159.

^[28] Vgl. von Rosenstiel, L. (2003): S.159f.

^[29] von Rosenstiel, L. (2003): S.161.

^[30] Vgl. von Rosenstiel, L. (2003): S.159ff.

^[31] Rohrschneider, U. (2008): Teure Entscheidung-Risiken der Personalauswahl. Online im Internet.

^[32] Rohrschneider, U. (2008): Teure Entscheidung-Risiken der Personalauswahl. Online im Internet.

^[33] Schuler, H. (2000): S.11.

^[34] Franz, W. (2003): S.75.

^[35] Vgl. Schuler, H. u.a. (1993): S.1.

^[36] Vgl. Schuler, H. u.a. (1993): S.1.

^[37] Vgl. Rohrschneider, U. (2008): Teure Entscheidung-Risiken der Personalauswahl. Online im Internet.

^[38] Kanning, U.P. (2004): S.510.

^[39] Vgl. auch Kapitel 3.4.2.

^[40] Vgl. Rohrschneider, U. u. Lorenz, M. (2000): S.11.

^[41] Kanning, U.P. (2004): S.511.

^[42] Schuler, H. (2000): S.12.

^[43] Kanning, U.P. (2004): S.515.

^[44] Vgl. Kanning, U.P. (2004): S.514f.

^[45] Vgl. IHK Schwaben (2007): Einstellung von Arbeitnehmern-Hinweise für Arbeitgeber. Online im Internet.

^[46] Vgl. Senne, P. (2004): S.18.

^[47] Vgl. Senne, P. (2004): S.18f.

^[48] Vgl. Schuler, H. (2000): S.195.

^[49] Vgl. Rechtsanwalt Weiß u. Partner (2007): Rechtliche Fragen der Stellenbesetzung. Teil 2. Online im Internet.

^[50] Vgl. Rechtsanwalt Weiß u. Partner (2007): Rechtliche Fragen der Stellenbesetzung. Teil 2. Online im Internet.

^[51] Vgl. Rechtsanwalt Weiß u. Partner (2007): Rechtliche Fragen der Stellenbesetzung. Teil 2. Online im Internet.

^[52] Vgl. Schuler, H. (2000): S.196f.

^[53] Vgl. Senne, P. (2004): S.29ff.

^[54] Vgl. Senne, P. (2004): S.21.

^[55] Vgl. Senne, P. (2004): S.22.

^[56] Aufgrund des Umfangs kann die Norm in dieser Arbeit nicht vollständig wiedergegeben werden. Der vollständige Text findet sich u.a. bei Kanning (2004).

^[57] Kanning, U.P. (2004): S.510.

^[58] Kanning, U.P. (2004): S.505.

^[59] Vgl. auch Westhoff, K. u.a. (2004): S.22ff.

^[60] Die Stichprobe dieser Studie besteht aus den 550 umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands. Somit kann keine Diffe­renzierung zwischen KMU und Großunternehmen erfolgen.

^[61] Vgl. Schuler, H. u.a. (2007): S.60-70.

^[62] Vgl. Schuler, H. u.a. (1993): S.107.

^[63] Vgl. auch Drescher, A. (2001): S.87.

^[64] Vgl. Seibt, H. u. Kleinmann, M. (1991): S.174-181.

^[65] Vgl. auch Jetter, W. (1996): S.86f.

^[66] Vgl. Lorenz, M. u. Rohrschneider, U. (2000): S.64.

^[67] Vgl. auch Hopp, H. u. Göbel, A. (2004): S.306.

^[68] Vgl. Ibelgaufts, R. (2000): S.69f.

^[69] Vgl. Dipboye, R. u.a. (1984): S.561-575.

^[70] Kanning, U.P. (2008): Gespräch (09.04. 14.00 Uhr).

^[71] Jetter, W. (1996): S.68.

^[72] Jetter, W. (1996): S.68.

^[73] Vgl. Jetter, W. (1996): S.69.

^[74] Hopp, H. u. Göbel, A. (1999): S.306.

^[75] Vgl. Drescher, A. (2001): S.92 u. Jetter, W. (1996): S.72f.

^[76] Vgl. Jetter, W. (1996): S.70.

^[77] Vgl. auch Drescher, A. (2001): S.92f.

^[78] Brandstätter, H. (1979): S.82.

^[79] Vgl. Schuler, H. u.a. (2007): S.60-70.

^[80] Vgl. Schüler u.a. (1993): S.109.

^[81] Vgl. auch Kanning, U.P. (2004): S.240ff.

^[82] Vgl. Lorenz, M. u. Rohrschneider, U. (2000): S.141.

^[83] Vgl. Kanning, U.P. (2004): S.242.

^[84] Vgl. Schorr, A. (1991): S.6-14.

^[85] Lorenz, M. u. Rohrschneider, U. (2000): S.142.

^[86] Vgl. auch Püttjer, C. u. Schnierda, U. (2007): S.263f.

^[87] Aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung wird schlicht von «Fragebögen» gesprochen. Gemeint sind allerdings stets «psychometrische Fragebögen».

^[88] Vgl. auch Kanning, U.P. u.a. (2008): S.136ff.

^[89] Vgl. Schuler, H. u.a. (1993): S.109.

^[90] Kanning, U.P. (2004): S.393.

^[91] Vgl. Schuler, H. (2000): S.95ff.

^[92] Vgl. Kanning, U.P. (2004): S.393.

^[93] von Rosenstiel, L. (2003): S.183.

^[94] Vgl. Schuler, H. u.a. (2007): S.60-70. Für die Niederlande liegen keine aktuellen Zahlen vor.

^[95] Vgl. Schuler, H. (2000): S.122.

^[96] von Rosenstiel, L. (2003): S.183.

^[97] Schuler, H. (2000): S.115.

^[98] Vgl. Kanning, U.P. (2004): S. 426ff.

^[99] Vgl. Schmitt, N. u.a. (1984): S.407-422.

^[100] Vgl. Schuler, H. u.a. (2007): S.60-70.

^[101] Vgl. Kapitel 3.4.4. u. 4.2.2.2.

^[102] Vgl. Kanning, U.P. (2004): S.426ff.

^[103] Vgl. Downs, S. u.a. (1978): S.271-278.

^[104] Vgl. auch Kanning, U.P. (2004): S.425.

^[105] Die Begriffe Einstellungsinterview, Auswahl- und Bewerbungsgespräch sowie Interview werden im Folgenden synonym gebraucht. Die Begriffsunterschiede sind gering und werden in Literatur und Praxis nur wenig systematisch gehandhabt. Schuler, H. (2002): S.110.

^[106] Vgl. Schuler, H. u.a. (2007): S.60-70.

^[107] Vgl. Schuler, H. u.a. (1993): S.107.

^[108] Interviews unterscheiden sich maßgeblich hinsichtlich ihrer Standardisierung. In der Forschung hat sich allerdings der

^[109] Begriff der Strukturierung durchgesetzt. Beide Begriffe können synonym gebraucht werden, wobei der der Standardisie­rung in der Grundlagenforschung verbreiteter ist (vgl. Kanning, 2004 S.418).

^[110] Drescher, A. (2001): S.113.

^[111] Vgl. Schuler, H. u. Frier, D. (1993): S.15f.

^[112] Vgl. Drescher, A. (2001): S.112f.

^[113] Vgl. Lucas, M. (2005): S.9.

^[114] Lucas, M. (2005): S.9.

^[115] Vgl. auch Drescher, A. (2001): S.113.

^[116] Drescher, A. (2001): S.113.

^[117] Vgl. Schüler, H. u. Moser, K. (1995): S.11.

^[118] Vgl. Kanning, U.P. (2004): S.53ff u. Kanning, U.P. u.a. (2008): S.5ff u. Schuler, H. (2000): S.41 ff.

^[119] Jetter, W. (1996): S.28.

^[120] Kanning, U.P. u.a. (2008): S.12.

^[121] Vgl. Schuler, H. (1992): S.281-300.

^[122] Vgl. Schuler, H. (1992): S.281-300.

^[123] Vgl. Schmitt, N. u.a. (1984): S.407-422.

^[124] Vgl. Lorenz, M. u. Rohrschneider, U. (2000): S.135.

^[125] Vgl. Schuler, H. (1992): S.281-300.

^[126] Vgl. Jetter, W. (1996): S.26.

^[127] Vgl. auch Schuler, H. (2003): S.151-182.

^[128] Vgl. Schuler, H. (2002): S.188ff.

^[129] Vgl. Schuler, H. u. Moser, K. (1995): S.2-12.

^[130] Vgl. Kanning, U.P. (2004): S.365.

^[131] Vgl. Schuler, H. u.a. (2007): S.60-70.

^[132] Kanning, U.P. (2004): S.365.

^[133] Vgl. auch Schuler, H. (2006): S.151ff.

^[134] Synonyme Bezeichnungen sind Electronic Recruitment, E-Recruitment, Online-Recruiting oder E-Recruiting.

^[135] Vgl. auch Kanning, U.P. (2004): S.350.

^[136] Vgl. Schuler, H. u.a. (2007): S.60-70. Für niederländische Unternehmen liegen leider keine Zahlen vor.

^[137] Vgl. Zenthöfer, J. (2008): S.40-42.

^[138] Vgl. Schuler, H. (2002): S.251f.

^[139] Schuler, H. (2002): S.252.

^[140] Vgl. Arvey, R.D. u.a. (1982): S.281-322.

^[141] Vgl. Keith, R.D. u.a. (1977): S.259-265.

^[142] Vgl. Campion, M.A. u.a. (1987): S.675-691.

^[143] Schuler, H. u. Funke, U. (1991): S.242.

^[144] Vgl. Hülsheger, U. u.a. (2004): S.24-33.

^[145] Vgl. Schuler, H. (2002): S.65ff.

^[146] Schuler, H. (2002): S.68.

^[147] Linthout, D. (2008): S.162.

^[148] Dabei geht es nicht um DEN Niederländer oder DEN Deutschen, denn eine bloße Verallgemeinerung würde zur Bildung weiterer Vorurteile und Stereotypen führen. Dennoch ist ein gewisser Grad an Generalisierung notwendig, um die ar­beitskulturellen Unterschiede deutlich zu machen.

^[149] Vgl. Busse, G. (2006): S.14.

^[150] Eine Umfrage hat gezeigt, dass auch die anderen vier deutsch/ niederländischen Euregios über kein wissenschaftlich fundiertes Auswahlverfahren verfügen. Auch hier laufen die Interviews (noch) eher intuitiv bzw. auf Erfahrungswerten be­ruhend ab. Doch werden bereits Arbeitsproben eingesetzt. Das Interview wird in zwei Organisationen anteilig in deutscher und niederländischer Sprache geführt. In den beiden verbleibenden Euregios wird es in der Muttersprache des Bewerbers geführt. Bei unzureichenden Sprachkenntnissen verpflichtet sich der potenzielle neue Mitarbeiter im letzt­genannten Fall zu einem zeitnahen, berufsbegleitenden Intensivkurs. Die Interviews werden jeweils vom Geschäftsführer sowie dessen Vertreter geführt. Besondere Gedanken zur binationalen Stellung ihrer Organisation hat sich dagegen kei­ne der befragten Euregios aktiv gemacht (vgl. Anhang).

^[151] Krebs, H. (2008): Gespräch (29.04. 11.00 Uhr).

^[152] Vgl. Euregio Rhein-Waal (2003): Bedriffscultuur in Duitsland/ Betriebskultur in den Niederlanden. CD-ROM.

^[153] Vgl. Kanning, U.P. (2004): S.224ff.

^[154] Kanning, U.P. (2004): S.247.

^[155] Vgl. Kanning, U.P. (2004): S.246.

^[156] Vgl. Kanning, U.P. (2004): S.246.

^[157] Vgl. Kapitel 2.2.2.

^[158] Vgl. Kanning, U.P. (2004): Grobe Einschätzung der Objektivität verschiedener Methoden. S.169 u. Schüler, H. (2002): Unterscheidung von Auswahlverfahren nach ihrer prognostischen Validität. S.22.

^[159] In den Niederlanden ist es üblich, sich ohne Lichtbild, Zeugnisse und Zertifikate zu bewerben. Letztere werden grund­sätzlich erst zum Auswahlgespräch mitgebracht und dort thematisiert (vgl. Euregio Rhein-Waal (2003): Bedriffscultuur in Duitsland/ Betriebskultur in den Niederlanden. CD-ROM).

^[160] Krebs, H. (2008): Gespräch (29.04. 11:00 Uhr).

^[161] Vgl. Ibelgaufts, R. (2000): S.106.

^[162] Vgl. Ibelgaufts, R. (2000): S.112f.

^[163] Schuler, H. (2002): S.219.

^[164] Vgl. Schuler, H. (2002): S.191.

^[165] Schuler, H. (2002): S.220.

^[166] Kanning, U.P. (2004): S.458.

^[167] Kanning, U.P. (2004): S.458.

^[168] Püttjer, C. u. Schnierda, U. (2007): S.85.

^[169] Vgl. Püttjer, C. u. Schnierda, U. (2007): S.85ff.

^[170] Vgl. Schuler, H. (2002): S.192.

^[171] Vgl. Schuler, H. (2002): S.192.

^[172] Vgl. Schuler, H. (2002): S.192.

^[173] Modifiziert nach: Schuler, H. (2002): S.201.

^[174] Modifiziert nach: Schuier, H. (2002): S.202.

^[175] Bundeszentrale für politische Bildung (2008): Lexikon. Online im Internet.

^[176] Bundeszentrale für politische Bildung (2008): Lexikon. Online im Internet.

^[177] Schuler, H. (2002): S.177.

^[178] Vgl. Jetter, W. (1996): S.34f.

^[179] Vgl. Schuler, H. (2002): S.179.

^[180] Die Teilfragen werden nacheinander gestellt; die Bewertungshinweise beziehen sich auf die Beantwortung aller Teilfragen.

^[181] Modifiziert nach: Schuler, H. (2002): S.199.

^[182] Vgl. Strunz, C. (1992): S.159-181.

^[183] Vgl. Strunz, C. (1992): S.159-181.

^[184] Strunz, C. (1992): S.159-181.

^[185] Vgl. Hofstede, G. (2001): S.399.

^[186] Krebs, H. (2008): Gespräch (29.04. 11:00 Uhr).

^[187] Vgl. Kanning, U.P. u.a. (2008): S.120.

^[188] Schüler, H. (2002): S.183.

^[189] Vgl. Schüler, H. (2003): S.128.

^[190] Schüler, H. (2002): S.183.

^[191] Modifiziert nach: Kanning, U.P. u.a. (2008): S.154.

^[192] Vgl. Linthout, D. (2008): S.189.

^[193] Vgl. zum Thema «Feedback» Kapitel 4.3.2.

^[194] Vgl. Kanning, U.P. (2004): S.424.

^[195] Vgl. Kanning, U.P. u.a. (2008): S.42.

^[196] Schmidt, F.L. u. Hunter, J.E. (1998): S.262-274.

^[197] Vgl. Kanning, U.P. (2004): S.425f.

^[198] Vgl. Kanning, U.P. (2004): S.431.

^[199] Vgl. «Auswertungsprinzipien bei Verhaltensbeobachtungen» im Anhang.

^[200] Vgl. auch Kanning, U.P. (2004): S.257ff.

^[201] Vgl. auch Kanning, U.P. (2004): S.257ff.

^[202] Im Anhang finden sich Textbeispiele für die gesamte Kommunikation im Bewerbungsprozess.

^[203] Schuler, H. (2002): S.225.

^[204] Vgl. Kanning, U.P. (2004): S.272.

^[205] Jetter, W. (1996): S.148.

^[206] Vgl. Kanning, U.P. (2004): S.273.

^[207] Vgl. Moser, K. u. Zempel, J. (2001): S.63-87.