Möglichkeiten und Grenzen einer strategischen Unternehmensplanung

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Gegenstand der strategischen Unternehmensplanung
1.1 Aufgaben und Ebenen der strategischen Unternehmensplanung
1.2 Komponenten des strategischen Planungsprozesses

2. Strategische Zielplanung
2.1 Zielhierarchie
2.2 Funktionen von Zielen
2.3 Zielfestlegung

3. Strategische Analyse und Prognose
3.1 Grundgedanken und Aufgaben
3.2 Externe Analyse - Identifikation von Chancen und Risiken der Umwelt
3.2.1 Analyse der Makroumwelt
3.2.2 Analyse der Branchenumwelt
3.2.2.1 Abgrenzung der Branche
3.2.2.2 Analyse der Branchenstruktur
3.2.2.3 Analyse der Branchendynamik
3.2.3 Kundenanalyse
3.2.4 Konkurrenzanalyse
3.3 Interne Analyse - Ermittlung strategischer Potenziale des Unternehmens
3.3.1 Kompetenzorientierter Ansatz
3.3.2 Wertorientierter Ansatz
3.3.3 Bewertung strategischer Potenziale
3.4 SWOT- Analyse
3.5 Prognose

4. Strategieentwicklung
4.1 Grundlagen und Ziele
4.2 Strategieformulierung - Portfoliokonzepte
4.3 Strategiebewertung und -auswahl

5. Strategieimplementierung
5.1 Ziel und Aufgaben
5.2 Prozess der Strategieimplementierung

6. Strategische Kontrolle
6.1 Ziel und Kontrollarten
6.2 Kontrollsystem

7. Grenzen der strategischen Unternehmensplanung
7.1 Instrumentell bedingte Grenzen
7.2 Personell bedingte Grenzen

8. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Vorwort

Als es darum ging ein Thema auszuwählen, habe ich mich für die Frage nach den Möglichkeiten und Grenzen einer strategischen Unternehmensplanung entschieden, weil ich mir von der Bearbeitung versprochen habe einen näheren Einblick in die Unternehmensführung, und nicht nur in einen einzelnen Funktionsbereich eines Unternehmens zu bekommen. Diese Erwartungen haben sich erfüllt.

Die vorliegende Arbeit soll nun dazu dienen, einen Einblick in das sehr komplexe Themengebiet der strategischen Unternehmensplanung zu geben. Dabei habe ich den Schwerpunkt auf die Aktivitäten gelegt, die unternehmensübergreifend einheitlich sind. Der Prozess der Strategieentwicklung, der, aufgrund der individuellen Situation in jedem Unternehmen, sehr unterschiedlich abläuft und die daraus resultierenden Strategien, die ebenfalls unternehmensspezifisch nach anderen Kriterien formuliert werden, sind in dieser Arbeit nur kurz angesprochen worden, da eine ausführlichere Darstellung dieses Themenbereiches zu umfassend wäre. Die Abbildungen sind, auf Grund des Umfangs, gesondert im Anhang untergebracht.

Abschließend möchte ich mich noch bei Herrn Dipl. Kfm Friedrich Hennings bedanken, der mir bei der Gestaltung dieser Arbeit freie Hand ließ und beratend zur Seite stand.

Bremen, im März 2002 Alexander Scheling

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1-1 Der Prozess der strategischen Unternehmensplanung

Abb. 2-1 Zielpyramide

Abb. 2-2 Du-Pont-Kennzahlensystem

Abb. 3-1 Makroumwelt/Branchenumwelt

Abb. 3-2 Determinanten der Attraktivität einer Branche

Abb. 3-3 Produktlebenszyklus

Abb. 3-4 Idealtypischer Branchenlebenszyklus

Abb. 3-5 Technologie - S - Kurve

Abb. 3-6 Wertkette

Abb. 3-7 Stärken-/Schwächen-Profil

Abb. 3-8 SWOT-Analyse

Abb. 3-9 Gap - Analyse

Abb. 3-10 Denkmodell für Szenarien

Abb. 4-1 Marktwachstums-/Marktanteils-Portfoilo (BCG)

Abb. 4-2 Beurteilung der Marktattraktivität

Abb. 4-3 Beurteilung der Geschäftsfeldstärke

Abb. 4-4 Marktattraktivitäts-/Geschäftsfeldstärken-Portfolio (McKinsey)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Gegenstand der strategischen Unternehmensplanung

Die zunehmende Globalisierung, die hohe Dynamik der heutigen Märkte und der rasche Wandel auf wirtschaftlichem, politischem und soziokulturellem Gebiet - sowohl national als auch international - haben zur Veränderung der ökonomischen Situation der Unternehmen geführt. Kürzere Produktlebenszyklen, als Folge des stetigen technischen Fortschritts, bedingen die Notwendigkeit größerer Flexibilität und höherer Reaktionsgeschwindigkeit. Die sich daraus ergebenden Unsicherheiten stellen neue Anforderungen an das Management. Es gilt Probleme früh zu erkennen, um mit geeigneten Maßnahmen reagieren zu können. Um im globalen Wettbewerb mithalten zu können, genügt es bei weitem nicht mehr sich zu fragen, wo man heute erfolgreich sein kann. Die zukunftsbezogene Betrachtung hat in starkem Maße an Bedeutung gewonnen, mit dem Oberziel, die nachhaltige Existenzsicherung des Unternehmens und dessen Erfolg zu ermöglichen. Es geht nicht mehr um kurzfristige Erfolgserzielung, sondern vielmehr um den langfristigen Aufbau und die kontinuierliche Sicherung von Erfolgspotenzialen, „...dem Gefüge aller jeweils produkt- und marktspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht.“ (Gälweiler 1987, S. 26). Ergänzend zur bereits vorhandenen operativen Planung ist die strategische Planung vonnöten. Die Aufgabe der strategischen Planung, die Möglichkeiten, die sie bietet, und ihre Grenzen werden im Folgenden vorgestellt.

1.1 Aufgaben und Ebenen der strategischen Unternehmensplanung

Die Unternehmensumwelt bietet Chancen, birgt aber auch Risiken. Aufgabe der strategischen Unternehmensplanung ist es deshalb, das Unternehmen so auszurichten, dass einerseits die sich bietenden Chancen wahrgenommen werden können, andererseits aber Risiken abgewehrt werden, um das Unternehmen nicht zu gefährden. Der Aktionsbereich der strategischen Unternehmensplanung wird in der Literatur unterschiedlich weit gefasst, von der Unternehmensebene über die Geschäftsfelder oder Geschäftsbereiche bis hin zu den einzelnen Funktionsbereichen und Abteilungen (vgl. dazu Abplanalp/Lombriser 2000, S.13f.;Kreikebaum 1997, S. 21).Hier soll jedoch dem Ansatz Hungenbergs gefolgt werden, der nur zwei Ebenen nennt - die Unternehmens- und Geschäftsfeldebene. Natürlich sind auch Sachverhalte einzelner Funktionsbereiche, wie zum Beispiel Marketingkonzepte, für den Unternehmenserfolg von Bedeutung, berühren jedoch nicht die grundsätzliche Ausrichtung des Unternehmens und sollen daher dem Bereich der operativen Planung zugeordnet werden (vgl. Hungenberg 2001, S. 15).

1.2 Komponenten des strategischen Planungsprozesses

Der Prozess der strategischen Unternehmensplanung besteht aus mehreren Komponenten. In der Literatur gibt es unterschiedliche Meinungen über die Anzahl der einzelnen Aktivitäten und deren Reihenfolge. Es ist ein Prozess, in dem nach der Festlegung strategischer Ziele und strategischer Analyse der Ausgangssituation und Prognose Strategien formuliert und bewertet werden. Nach der Auswahl einer Strategie folgt die Implementierung derselben. Die darauf folgende strategische Kontrolle findet nicht nur am Ende statt, sondern stellt eine Querschnittsfunktion im Sinne einer prozessbegleitenden Kontrolle dar (vgl. Mag 1995, S. 158). Dieser Prozess ist in Abb. 1-1/S. 28 dargestellt.

2. Strategische Zielplanung

„Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind ein günstiger.“

Seneca, römischer Dichter und Philosoph † 65 n. Chr.

Ausgangspunkt jeder Planung ist eine präzise Zielsetzung (vgl. Horváth 1994, S. 161), wenngleich sie in der Literatur nicht immer in den strategischen Planungsprozess eingebunden ist. Einerseits wird argumentiert, dass eine präzise Zielformulierung erst nach der strategischen Analyse und Prognose sinnvoll möglich ist, andererseits setzt ein systematisches Vorgehen im Rahmen der strategischen Analyse zumindest eine grobe Zielvorstellung voraus. Diese zunächst noch grob formulierten Ziele werden im Zuge der Strategieentwicklung sukzessive konkretisiert und angepasst. Auf die sich daraus ergebende Zielhierarchie und die Funktionen von Zielen wird nun näher eingegangen (vgl. dazu im Folgenden Bea/Haas 2001, S. 67ff.).

2.1 Zielhierarchie

Je nach Grad der Präzision und Anwendungsbereich werden verschiedene, nachstehend beschriebene, Zielvorstellungen unterschieden, die in Abb. 2-1/S. 29 in Form einer Zielpyramide dargestellt sind.

- Vision

Ursprung eines Ziels ist die Vision, die Vorstellung davon, wie ein Unternehmen in der Zukunft aussehen soll. Diese Vision oder Unternehmensphilosophie ist sehr allgemein formuliert und markiert nur die grobe, weit in die Zukunft gerichtete Orientierung.

- Unternehmensleitbild

Auf der nächsten Ebene der Zielpyramide ist das Leitbild des Unternehmens, auch Führungsgrundsatz genannt, angesiedelt. Leitbilder, meist schriftlich festgehalten, zeigen den Weg zur Realisation der unternehmerischen Visionen und dienen somit als Orientierungshilfe für das Verhalten von Mitarbeitern untereinander und gegenüber Partnern des Unternehmens. Deshalb werden sie auch als Verhaltensrichtlinien bezeichnet. In einer von zunehmender Unsicherheit bestimmten Zeit haben Leitbilder durch die Stabilität, die sie den Akteuren in der Ausrichtung ihres Handelns vermitteln, an Bedeutung gewonnen.

- Unternehmensziele

Die bewusst abstrakt und vage gehaltenen Visionen und Leitbilder erfahren durch die Bestimmung von Unternehmenszielen (objectives, corporate goals) die erforderliche Präzisierung, die für eine Messbarkeit der Zielerreichung unerlässlich ist. Solche Ziele könnten beispielsweise eine Steigerung des RoI oder des Shareholder Value sein.

- Geschäftsbereichsziele

Während sich Unternehmensziele auf das gesamte Unternehmen beziehen, gelten Geschäftsbereichsziele (business objectives) nur noch für die einzelnen Geschäftsbereiche. Diese werden aus den Unternehmenszielen abgeleitet und weiter präzisiert. Zur Unterstützung einer derartigen Zielauflösung werden Kennzahlensysteme, wie beispielsweise das Du-Pont -Kennzahlensystem, eingesetzt. Es zeigt die Beziehung von Ober- und Unterzielen (siehe Abb. 2-2/S 29).

- Funktionsbereichsziele

Aus Geschäftsbereichszielen weiter abgeleitete Ziele sind die so genannten Funktionsbereichs- ziele (functional objectives). Auch hier kommt das Du-Pont -Kennzahlensystem wieder zum Einsatz. Die festgelegten Ziele werden damit zur Richtschnur für Entscheidungen auf Funktionsbereichsebene.

2.2 Funktionen von Zielen

Die Wichtigkeit der strategischen Zielplanung wird deutlich, wenn die Funktionen von Zielen näher betrachtet werden. Folgende Funktionen werden unterschieden:

- Bewertungs- und Selektionsfunktion

Ziele liefern Kriterien für die Bewertung von Handlungsalternativen. Insofern ist ein aus der strategischen Zielplanung entwickeltes Zielsystem Grundlage für die Auswahl von Strategien.

- Koordinationsfunktion

Anhand des Führungsmodells „Management by Objectives“ wird deutlich, dass Ziele eine Koordinationsfunktion haben. Dadurch werden Entscheidungen beeinflusst und Aktivitäten auf das festgelegte Ziel ausgerichtet.

- Informationsfunktion

Wie bereits im Zusammenhang mit dem Unternehmensleitbild erwähnt, informieren Ziele sowohl Mitarbeiter als auch Außenstehende, insbesondere Investoren.

- Motivationsfunktion

Ziele sind so zu formulieren, dass sie die Mitarbeiter dazu motivieren, zielgerichtet zu handeln. Eine optimale Motivation kann erreicht werden, wenn die Ziele zwar anspruchsvoll, aber erreichbar sind und die Mitarbeiter womöglich noch an der Zielfestlegung beteiligt waren.

- Kontrollfunktion

Letztlich sind Ziele eine wesentliche Voraussetzung für einen im Rahmen der strategischen Kontrolle stattfindenden Soll-Ist-Vergleich, der eine Abweichung, die ohne Zielgröße überhaupt nicht existieren würde, erst erkennbar macht.

2.3 Zielfestlegung

Abhängig von der Art des Unternehmens wird auch die Zielfestlegung unterschiedlich sein. So werden die Ziele von so genannten Nonprofit-Organisationen (NPO) eher sachlich orientiert sein, die Bedarfsdeckung steht also im Vordergrund. NPOs sind beispielsweise staatliche Krankenhäuser, Genossenschaften, Schulen und der öffentliche Nahverkehr (ÖPNV), um nur einige zu nennen. Aufgrund rechtlicher Beschränkungen, wie der Betriebspflicht im ÖPNV, die auch die Bedienung unrentabler Strecken vorschreibt, oder der allgemeinen politischen Einflussnahme, sind NPOs in ihrer Zielfestlegung eingeschränkt. Erschwerend kommt hinzu, dass qualitative Ziele dominieren und die Festlegung konkreter Ziele, wie sie bei gewinnorientierten Unternehmen stattfindet, nicht immer möglich ist. Erschwerend deshalb, weil zum einen der Grad der Zielerreichung bei qualitativen Zielen im Vergleich zu quantitativen Zielen wesentlich schlechter messbar ist, zum anderen die Problemidentifikation in Form einer Soll-Ist-Abweichung bei „verschwommenen“ Zielen schwerfällt. Die Entwicklung von Lösungsalternativen leidet darunter, und auch die strategische Unternehmensplanung wird insofern beeinträchtigt, als dass die jeweiligen Teilpläne nur unzureichend koordiniert werden und Anreiz- und Sanktionsmechanismen aufgrund fehlender Erfolgsindikatoren nur schwer greifen können. Daraus wird ersichtlich, dass die Möglichkeiten einer strategischen Unternehmensplanung von NPOs im Gegensatz zu gewinnorientierten Unternehmen stark eingeschränkt sind und man relativ früh an die Grenzen stößt.

Bei gewinnorientierten Unternehmen ist die Zielbildung abhängig von der Unternehmensverfassung, die regelt, welche Interessen in welchem Umfang berücksichtigt werden. Dabei werden zwei Interessengruppen unterschieden: Die „Shareholder“, die Anteilseigner des Unternehmens und die „Stakeholder“, die sich aus Kunden, Lieferanten und der Öffentlichkeit zusammensetzen. „Nach dem Stakeholder-Ansatz wird die Unternehmung nicht als Gewinnerzielungsinstrument der Kapitalgeber (Shareholder) interpretiert, sondern als eine Institution, die einer Vielzahl verschiedener Interessen gegenübersteht und ihnen auch zu genügen hat.“ (Bea/Haas 2001, S. 75f.). Heute besteht auf Grund der Globalisierung und dem damit verbundenen schärferen Wettbewerb einerseits, und der steigendenden Bereitschaft der Bevölkerung zur Beteiligung an Unternehmen andererseits, ein eindeutiger Trend zum Shareholder-Ansatz.

3. Strategische Analyse und Prognose

3.1 Grundgedanken und Aufgaben

Das Kernstück der strategischen Unternehmensplanung ist die strategische Analyse. Diese Aussage stützt sich auf die Vielzahl der speziell für diese Aufgabe entwickelten Instrumente. Bei der strategischen Analyse handelt es sich um eine systematische, aktive Suche strategisch relevanter Informationen, wobei in diesem Zusammenhang solche Informationen als strategisch relevant anzusehen sind, deren Inhalt die langfristige Entwicklung des Unternehmens zumindest potenziell beeinflussen kann (vgl. Löffler 1995, S. 84). Um strategische Probleme, aber auch Chancen frühzeitig erkennen zu können, muss eine gründliche Untersuchung der folgenden Bereiche erfolgen. Zunächst wird im Rahmen der externen Analyse die Makroumwelt, die globale Umwelt, untersucht. Danach ist, je nach Unternehmen, entweder die Branchenumwelt (beispielsweise beim Mischkonzern) oder die Produktgruppenumwelt (beim Großhandel) zu analysieren. Darauf folgt die Analyse der Kunden, der Konkurrenz und schließlich im Rahmen der internen Analyse die des eigenen Unternehmens. Sowohl die externe als auch die interne Analyse beinhaltet neben der Bestandsaufnahme der Ist-Situation auch die Prognose der erwarteten Entwicklung der relevanten Größen. Hauptaufgabe der strategischen Analyse ist somit die Beschaffung aller erforderlichen Informationen für eine erfolgreiche Strategieformulierung.

3.2 Externe Analyse - Identifikation von Chancen und Risiken der Umwelt

Will man die Umwelt eines Unternehmens analysieren, so stellt sich zunächst die Frage, was unter „Umwelt“ zu verstehen ist. Es muss also eine Abgrenzung von Unternehmen und Umwelt vorgenommen werden. Als Kriterium zur Abgrenzung kann der Grad der Verflechtung von Unternehmen und Unternehmensumwelt verwendet werden. Daraus ergibt sich dann die im Folgenden beschriebene Zweiteilung, nach der die Makroumwelt (macro environment) und die Branchenumwelt (task environment) unterschieden werden (vgl. Bea/Haas 2001, S. 87).

3.2.1 Analyse der Makroumwelt

Aufgrund der Vielfalt der Einflussgrößen ist die Analyse der Makroumwelt als Bestandteil der Umweltanalyse, sowohl auf Unternehmens- als auch auf Geschäftsbereichsebene, unverzichtbar geworden. Der Umfeldanalyseprozess sollte systematisch und, besonders im dynamischen Umfeld, kontinuierlich durchgeführt werden. Bevor jedoch die Makroumwelt analysiert wird, muss, um die Komplexität zu mindern, eine Aufgliederung in Teilbereiche vorgenommen werden, die jeweils gesondert zu analysieren sind, um die entsprechenden relevanten Faktoren und deren Auswirkungen erkennen zu können. In der Literatur wird weitestgehend die nachstehende Einteilung vorgenommen (vgl. dazu Kreikebaum 1997, S. 40 ff.; Corsten 1998, S. 26 ff.; Welge/Al-Laham 1999, S. 186 ff.). Eine Übersicht über die Makroumwelt ist in Abb. 3-1/S. 30 dargestellt.

- Politisch-rechtliche Umwelt

Die politisch-rechtliche Umwelt beinhaltet vor allem die Einflussfaktoren, die von Seiten des Staates und anderer legislativer Körperschaften auf das Unternehmen wirken. Dies sind verschiedene Regelungen und Verordnungen, die für das Unternehmen bindend sind. Dabei können zwei Gruppen von Rechtsnormen unterschieden werden. Zur ersten Gruppe gehören die Richtlinien, die vorwiegend interne Auswirkungen haben, also das Innenverhältnis betreffen. Dazu zählen beispielsweise Entwicklungen im Bereich des Gesellschaftsrechts, der Unternehmens- und Betriebsverfassung, des Arbeits- und Tarifrechts und der Sicherheits- und Prüfvorschriften. Zur zweiten Gruppe gehören demnach Änderungen, die vorwiegend die Außenbeziehungen eines Unternehmens betreffen. Dies sind Veränderungen im Wettbewerbsrecht, der Außenhandels-, Steuer- und Umweltschutzgesetzgebung. Sehr einflussreich und deshalb besonders zu beachten sind auch Entscheidungen über die Privatisierung und Deregulierung einzelner Branchen, da sich daraus große Möglichkeiten ergeben können (beispielsweise durch die Privatisierung der Deutschen Post AG/Telekommunikationsmarkt). Im Zuge der Globalisierung und der damit verbundenen zunehmenden Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit sind neben nationalen auch inter- und supranationale Gesetze und Richtlinien bei der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen, insbesondere wenn es sich um eine derart exportintensive Wirtschaft wie die der Bundesrepublik Deutschland handelt. Während die Unternehmen früher auf Gesetzesänderungen ausschließlich reagiert haben, wird heute in Form von Lobbyismus versucht, Einfluss auf Gesetzgebungsverfahren auszuüben, die der Erreichung strategischer Ziele förderlich sind.

- Ökonomische Umwelt

Im Bereich der ökonomischen Umwelt werden die Entwicklungen gesamtwirtschaftlicher Einflussfaktoren untersucht. Als wichtige Einflussfaktoren gelten die Entwicklung des Wirtschaftswachstums, der Zinsen, der Inflationsrate und der Wechselkurse. Dabei sollte zwischen solchen Faktoren unterschieden werden, die Bedeutung für die gesamte Weltwirtschaft oder größere Wirtschaftsräume besitzen, und jenen Faktoren, die nur einzelne Volkswirtschaften betreffen.

- Technologische Umwelt

Kein Segment der globalen Umwelt hat sich in den letzten Jahren so stark verändert wie das der technologischen Umwelt. Dementsprechend ist es wichtig, diesen Bereich besonders gründlich zu untersuchen, da mangelnde Aufmerksamkeit im Falle zu spät erkannter technologischer Umbrüche für einzelne Unternehmen oder gesamte Branchen schnell zum existenzbedrohenden Problem werden kann (z. B. die Ersetzung von Transistoren durch die Siliziumtechnologie). Erschwerend kommt hinzu, dass technologische Innovationen oft nicht in dem Bereich entwickelt werden, in dem sie ihre primäre Nutzung erfahren. So wurde zum Beispiel die Kunstfaser nicht in der Textilindustrie und die elektronische Uhr nicht in der Uhrenindustrie entwickelt.

- Gesellschaftliche Umwelt

Menschen, die als Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten in Beziehung zu Unternehmen stehen, bilden einen Teil der Gesellschaft. Demzufolge ist das Unternehmen auch Einflüssen aus diesem Bereich ausgesetzt. Diese Einflüsse gehen sowohl von demographischen Merkmalen als auch von den Werthaltungen, Einstellungen und Verhaltensweisen der Individuen einer Gesellschaft aus. So muss auf Forderungen nach umweltfreundlichen Produktionsmethoden und schonendem Umgang mit Ressourcen Rücksicht genommen werden, um keinen Imageverlust zu erleiden. Um das eigene Unternehmen auf langfristige Erfolgserzielung auszurichten, muss im Rahmen dieser Analyse den Zielgruppen der angebotenen Produkte oder Dienstleistungen besondere Beachtung geschenkt werden.

- Ökologische Umwelt

Der letzte Umweltbereich ist die natürliche Umwelt. Im Rahmen dieser Analyse geht es um die geographische Lage eines Unternehmens, die Verfügbarkeit von Rohstoffen und um die Frage der Umweltbelastung beziehungsweise des Umweltschutzes.

3.2.2 Analyse der Branchenumwelt

Wurden bei der Analyse der Makroumwelt noch allgemeine, alle Unternehmen in gleicher Weise betreffenden Einflussgrößen untersucht, konzentriert sich die Analyse der Branchenumwelt auf die Aspekte, die nur für die entsprechende Branche von Bedeutung sind. Im Gegensatz zur Makroumwelt lässt sich die Branchenumwelt stärker durch die Unternehmen selbst beeinflussen. Um systematisch vorgehen zu können, wird zunächst die Branche als Ganzes betrachtet, um deren Struktur und die Entwicklung der branchenspezifischen Einflussgrößen zu untersuchen. Darauf aufbauend werden dann im Rahmen der Analyse der Kunden und der Konkurrenz die genannten Gruppen einer detaillierten Untersuchung unterzogen (vgl. Hungenberg 2001, S. 80 f.). Eine Übersicht zur Makroumwelt/Branchenumwelt ist in Abb.3-1/S. 30 dargestellt.

3.2.2.1 Abgrenzung der Branche

Eine genaue Abgrenzung der Branche oder des relevanten Marktes ist eine Grundvoraussetzung für die Erzielung aussagefähiger Ergebnisse. Ist der zu untersuchende Bereich zu weit gefasst, verschlechtert sich die Einschätzung des eigenen Unternehmens, weil eventuell irrelevante Unternehmen als stärkere Wettbewerber eingestuft wurden. Umgekehrt führt eine zu enge Sichtweise genauso zu einer Fehleinschätzung, wobei letztere wohl die gefährlichere ist, weil man sich zu Unrecht in Sicherheit wiegt. Porter definiert eine Branche als „...Gruppe von Unternehmen, die Produkte herstellen, die sich gegenseitig nahezu ersetzen können.“ (Porter 1992, S. 27). Dem Ansatz folgend gilt es also herauszufinden, welche Produkte der Kunde als Substitute betrachtet (beispielsweise durch die Ermittlung der Kreuzpreiselastizität). Ferner muss beachtet werden, dass Branchen keine statischen Gebilde sind, sondern sich wandeln. Deshalb sollten einmal abgegrenzte Branchen periodisch auf ihre Aktualität überprüft werden.

3.2.2.2 Analyse der Branchenstruktur

Um die Branche als Ganzes analysieren zu können, sind zahlreiche Modelle entwickelt worden. Alle haben das Ziel, die wichtigsten Einflussgrößen des Wettbewerbs zu systematisieren. Das wohl bekannteste dieser Instrumente ist das Branchenstrukturmodell von Porter.

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