Der Lockout 2004/05 als Auslöser für die Modernisierung der National Hockey League

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Der professionelle Sport

3 Marketing im Sport
3.1 Begriffsinhalt Marketing bzw. Sport-Marketing
3.2 Die Marketing-Management-Methode
3.2.1 Die Analysephase
3.2.2 Umfeldanalyse
3.2.3 Marktanalyse
3.3 Die Konzeptionsphase
3.4 Die Gestaltungsphase
3.4.1 Produktpolitik
3.4.2 Preispolitik
3.4.3 Distributionspolitik
3.4.4 Kommunikationspolitik
3.5 Die Realisationsphase
3.6 Die Kontrollphase

4 Geschichte und Entstehung der National Hockey League

5 Struktur und Organisation der NHL (i.w.S.)
5.1 Saisonstruktur der National Hockey League
5.2 Modell der US-Sportindustrie
5.3 Struktur und Organisation der NHL (i.e.S.)
5.4 National Hockey League Players’ Association (NHLPA)
5.5 Collective Bargaining Agreement (CBA)

6 Die Saison 2004/2005 – Ein Super-GAU
6.1 Lockout-Historie der NHL
6.2 CBA 2005 – Der neue Tarifvertrag zwischen NHL und NHLPA

7 Analyse der Vermarktung der „neuen“ NHL
7.1 Auswirkungen des Lockouts - eine Bestandsaufnahme
7.2 Zielsetzungen und Reformen
7.3 Relaunch der Marke NHL
7.4 Glücksfall Sidney Crosby – „The Next One”
7.5 Maßnahmen in den Vermarktungsfeldern
7.5.1 TV-Rechte
7.5.2 Sponsoring
7.5.3 Merchandising / Licensing

8 Schlussbetrachtung

1 Einleitung

Mit Schrecken denken Eishockeyfans an die NHL-Spielzeit 2004/05, die aufgrund eines lang anhaltenden Arbeitskampfes zwischen Liga und Spielergewerkschaft als erste komplett abgesagte Saison einer nordamerikanischen Major-League in die Geschichte einging.

In dieser Hausarbeit erläutere ich zunächst die Entwicklung des Lockouts und untersuche dessen Gründe. Im Anschluss beschäftige ich mich schwerpunktmäßig mit den Auswirkungen des Lockouts auf die NHL, indem ich untersuche, mit welchen Methoden und Strategien die NHL agierte, um die Negativfolgen der „verlorenen Saison“ zu minimieren und die NHL wieder glaubwürdig vermarkten zu können.

Meine Hausarbeit beginnt mit einer kurzen Betrachtung des professionellen Sports. Neben dessen Entwicklung und Bedeutung gebe ich einen kurzen Überblick über dessen Vermarktungsfelder. Das nächste Kapitel befasst sich mit Sport-Marketing. Nach Klärung der Begrifflichkeiten beschreibe ich die Vermarktungsmöglichkeiten von Sport anhand des Modells der Marketing-Management-Methode. Im anschließenden Kapitel erfolgt schließlich die Überleitung zur National Hockey League, indem ich auf deren historische Entwicklung eingehe. Um Organisation und Struktur der NHL besser verstehen zu können, thematisiere ich diese in Kapitel 5. Ausgehend vom Modell der US-Sportindustrie entwickele ich ein umfassendes Gesamtprofil der NHL, welches sowohl sportliche als auch wirtschaftliche Aspekte beinhaltet.

Im anschließenden Kapitel erkläre ich das Zustandekommen des fast einjährigen Arbeitskampfes, beleuchte die Lockout-Historie der NHL, und erläutere schließlich das Zustandekommen des neuen Tarifvertrags, sowie dessen Inhalte. Der Lockout wurde zum Anlass genommen, die NHL grundlegend zu überarbeiten und schließlich zu modernisieren. Im 7. Kapitel befasse ich mich mit der Vermarktung der „neuen“ NHL, indem ich, ausgelöst von einer Bestandsaufnahme nach dem Lockout, die neu angestrebten Ziele und Reformen erläutere, den Relaunch der Marke NHL untersuche, mich in ein einem Unterkapitel dem neuen NHL- Superstar Sidney Crosby widme und schließlich die konkreten Maßnahmen in den eingangs definierten Vermarktungsfeldern beschreibe. Abgerundet wird meine Arbeit durch einen Ausblick über den aktuellen Stand der Dinge im Juni 2008, sowie darüber hinaus.

2 Der professionelle Sport

Sport im 21. Jahrhundert ist längst nicht mehr mit dem von vor 20 oder 30 Jahren zu vergleichen. Die traditionellen Begriffe von Körperertüchtigung und Freizeitbeschäftigung sind längst überholt, da innerhalb der letzten 50 Jahre immer mehr Menschen den Sport als Unterhaltungsmöglichkeit ansahen, so dass sich folgerichtig der Profisport entwickelte. Im Laufe der Zeit wurden zunehmend Profiteams geschaffen, Profi-Ligen gegründet und die passende Infrastruktur in Form von Stadien oder Arenen errichtet, um dem Wunsch der Massen nach Entertainment gerecht zu werden. Professioneller Sport definiert sich vor allem durch ein Entgelt für die Protagonisten, mit dem diese ihren Lebensunterhalt finanzieren.^[1] Professionelle Sportler sind heutzutage dank einer schier unaufhörlichen Preisspirale mit Millionengehältern oftmals die Spitzenverdiener der Gesellschaft und lassen Politiker und Wirtschaftsbosse in der Einkommensstatistik weit hinter sich zurück.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Sport1.de

Im Zentrum des professionellen Sports steht die Sportveranstaltung als zeitlich kompakte Sporteinheit an sich, die nach außen wirtschaftlich, sportlich geschlossen und abgrenzbar in Erscheinung tritt. Ein Sportereignis basiert konzeptionell auf dem Wettbewerb von zwei oder mehreren Sportlern, welche dieses Ereignis systematisch in Szene setzt und Rahmenprogramme beinhaltet. Sportveranstaltungen lassen sich nach Lucerna niveau und Beziehungsabhängigkeit einstufen.^[2] So können Mannschaftsund Einzelsportarten unterschieden werden, ein Umstand der jedoch bei genauerer Betrachtung der Geschäftseinheiten nicht sonderlich ins Gewicht fällt. Das Leistungsniveau hingegen hat eine entscheidende Bedeutung für den Umfang der Geschäftsfelder, da es sich beim professionellen Sport ausschließlich um Spitzensport handelt. Eine Sportveranstaltung an sich besteht aus einem oder mehreren Sportereignissen und kann sich über einen Zeitraum von einem Tag bis zu mehreren Monaten hinziehen.

Für das in Kapitel 3 zu thematisierende Konzept des Marketing-Managements ist es hilfreich, die Felder, die der Sport eigentlich vermarkten möchte, genauer abzugrenzen. Aussagen wie „man möchte den Sport vermarkten“ sind viel zu ungenau, so dass sie die Entwicklung eines spezifischen Marketingkonzeptes erschweren. Dieser Abschnitt soll einen Überblick über die Bereiche geben, die im professionellen Sport seitens des Vereins oder der Liga vermarktet werden können.

Zunächst ist festzustellen, dass der marketingbezogene Begriff „Produkt“ sowohl für Sachals auch für Dienstleistungsangebote steht. Die klare Abgrenzung des eigenen Produktes ist eine der Hauptschwierigkeiten für ein Wirtschaftssubjekt, nicht nur im Sportbereich. Bevor es auf den Markt tritt, muss es sich im Klaren darüber sein, was es als Produkt oder Leistung anzubieten hat. Mehr noch als im allgemeinen Marketing sind im Sport-Marketing Produktkombinationen oder Leistungsbündel gefragt. Gemeint ist damit, Synergien zu nutzen und neben dem eigentlichen Kernprodukt auch noch Zusatzoder Nebenleistungen anzubieten.^[3]

Beispielsweise kann man als Besucher eines Eishockeyspiels nicht nur das Spiel hautnah miterleben, sondern außerdem auch Merchandising-Artikel, Getränke und Snacks, etc. im Stadion kaufen.

Die Fans stellen das höchste Gut einer Sportorganisation dar. Sie sind nicht nur Symphatisanten des Vereins, sie sind zugleich Kunden und letztendlich die Zielgruppe jeder wirtschaftlichen Tätigkeit. Das Augenmerk auf diese Gruppe, durch verschiedene Bindungsmaßnahmen (z.B. öffentliches Training, PR-Termine), ist deshalb kaum verwunderlich und wird sich in Zukunft weiter intensivieren. In aller Regel sind es die Fans, die den Gesamtkomplex mit all seinen Geschäftsfeldern am Leben erhalten. ^[4] Im Allgemeinen kann zwischen den folgenden vermarktungsfähigen Geschäftszweigen einer Sportorganisation differenziert werden:

- Rechte (insbesondere TV- und Lizenz-Rechte)
- Sponsoring
- Merchandising
- Ticketing
- Hospitality

3 Marketing im Sport

In diesem Kapitel wird zunächst der Begriff des Sport-Marketings, ausgehend von der betriebswirtschaftlichen Marketing-Definition, hergeleitet. Anschließend wird das Fünfphasen- Modell der Marketing-Management-Methode erklärt, welches für die späteren Kapitel dieser Hausarbeit von großer Bedeutung ist.

3.1 Begriffsinhalt Marketing bzw. Sport-Marketing

Marketing ist ein Begriff aus der Betriebswirtschaftslehre und hat mit dem unternehmerischen Agieren auf Märkten zu tun. Unter einem Markt wird das Aufeinandertreffen von Güterangeboten und Güternachfrage verstanden.^[5]

Der weltweit erfolgreichste Autor von Marketinglehrbüchern, Philip Kotler, definiert Marketing wie folgt: „Marketing is typically seen as the task of creating, promoting, and delivering goods and services to consumers and businesses. Marketers are ski]lled in stimulating demand for a company’s products, but this is a too limited view of the tasks marketers perform. Just as production and logistics professionals are responsible for supply management, marketers are responsible for demand management. Marketing managers seek to influence the level, timing, and composition of demand to meet the organization’s objectives.”^[6]

Der Begriff Sport-Marketing bezeichnet folglich die Anwendung betriebswirtschaftlicher Marketing-Methoden auf verschiedene Organisationen des Sports. Sport-Marketing muss als Führungskonzeption verstanden werden, die Sportinstitutionen vermehrt „vom Markt her“ oder „auf den Markt ausgerichtet“ leiten will und daher langfristiges und konzeptionelles Handeln erfordert.^[7]

3.2 Die Marketing-Management-Methode

Die traditionelle Marketing-Management-Methode aus der Betriebswirtschaftslehre zur Entwicklung von Marketingplänen und -konzepten kann nach Freyer weitestgehend auf das Sport-Marketing angewendet werden, ist jedoch inhaltlich mit den sportspezifischen Schwerpunkten und Besonderheiten auszugestalten.^[8]

Die Sport-Marketing-Management-Methode dient der wissenschaftlich-methodischen Erstellung von Marketing-Konzeptionen und kann als Ablaufplan mit fünf Phasen dargestellt werden, wobei nicht alle Phasen bei der konkreten Entwicklung gleich lang und gleich bedeutend sind. Charakteristisch für die Marketing-Management-Methode sind Rückkopplungen und Änderungen vorheriger Aussagen aufgrund neuer Erkenntnisse nachgelagerter Schritte. Modernes Marketing-Management wird als ein permanenter Austauschprozess der verschiedenen Marketingphasen verstanden. Die fünf Phasen können durch die folgenden Fragen charakterisiert werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Freyer in Krüger/Dreyer (2004), S.32

3.2.1 Die Analysephase

Um richtige Entscheidungen treffen zu können, sind ausreichende und richtige Informationen als Grundvoraussetzung unabdingbar. Deshalb ist in der ersten Phase eine umfassende Informationsbeschaffung und Analyse von relevanten Einflussfaktoren der jeweiligen Sportorganisation durchzuführen, welche über die Ausgangssituation informieren soll: Wo stehen wir?

Die Ist-Analyse besteht aus den drei Bereichen Marketing-Umfeldanalyse, Markt-Analyse und Betriebsanalyse.

3.2.2 Umfeldanalyse

Bei der Umfeldanalyse werden in erster Linie Trends in den Bereichen Gesellschaft, Wirtschaft, Politik etc., also ganz allgemein die Entwicklungen der Umfeldbedingungen, untersucht. Für den Bereich Sport-Marketing sind hauptsächlich sechs Faktoren, die so genannten „Megatrends“, von großer Bedeutung.^[9] Diese umfassen:

1. Einkommen und Wohlstand
2. Arbeitszeit und Freizeit
3. Wertewandel
4. Technischen und medizinischen Wandel
5. Bevölkerungsentwicklung (demographisch)
6. Sport und Ökonomie

3.2.3 Marktanalyse

Bei der Marktanalyse beschäftigt man sich zumeist mit drei Teilaspekten des zu analysierenden Marktes. Zunächst wird im Zuge der Marktabgrenzung und -differenzierung der betrachtete Markt in verschiedene Teilmärkte aufgeteilt, welche nach Segmentierungskriterien, wie z.B. Zeit, Ort, Sportart, etc. differenziert werden können.

Im zweiten Teilaspekt, der Angebotsstrukturoder Konkurrenzanalyse, befasst man sich mit den substituierbaren Produkten der Wettbewerber auf einem betrachteten Marktsegment und der daraus resultierenden Strategie bezüglich des eigenen Angebots.

Im letzten Schritt wird schließlich die Nachfragestruktur oder Konsumentenanalyse erforscht, bei dem der Abnehmer hier in den Fokus der Betrachtung gerückt wird. Wann, warum und in welchem Ausmaß kauft der Konsument welches Produkt?

3.3 Die Konzeptionsphase

Auf der Grundlage des durch die Analysephase erworbenen Informationsstandes findet nun die Konzeptionsbzw. Strategiephase, das eigentliche Kernstück des modernen Marketings, statt. Diese zweite Phase kann durch die Frage „Wo wollen wir hin?“ charakterisiert werden. Abgestimmt mit den übergeordneten Primärzielen sind in der Konzeptionsphase die Marketingziele auf Basis der gesammelten Informationen zu konkretisieren und zu operationalisieren.^[10] Im Zuge dessen wird also eine Strategie entwickelt, von der sich die Organisation den größten Erfolg für das Erreichen der eigenen Ziele verspricht. Im Allgemeinen unterscheidet man in der Marketing-Theorie zwischen vier Strategie-Bausteinen oder -Modulen, die in der Praxis meist als Geflecht einer kombinierten Gesamtstrategie zum Einsatz kommen, da sie ein hohes Synergiepotential beherbergen:

- Strategiemodul 1: Entwicklungs-Strategien:

Die Grundüberlegung besteht darin, mit welchen und wie vielen Produkten man sich an welche Zielgruppen wenden will. Bearbeitet man einen großen Markt oder spezialisiert man sich eher auf Teilmärkte? Im Einzelnen sind dafür die grundsätzliche Entwicklungsrichtung (Wachstum, Stabilisierung oder Schrumpfen), die Marktfelder sowie das Marktareal zu bestimmen. Häufig wird zur Bestimmung dieser Faktoren mit einer Portfolio- Analyse (Produkt-Markt-Strategien) gearbeitet. Ein Beispiel für eine Entwicklungsstrategie kann die angestrebte Marktdurchdringung für ein Produkt oder eine Dienstleistung sein, d.h. die Steigerung des Absatzes eines vorhandenen Produkts/Dienstleistung für vorhandene Märkte durch verstärkte Marketingaktivitäten, wie z.B. Werbung, zu erreichen.

- Strategiemodul 2: Konkurrenz-Strategie

Bei der Konkurrenzstrategie werden aus der Konkurrenzanalyse entsprechende eigene strategischen Verhaltensweisen abgeleitet. Besonders relevant ist die Grundfrage, ob man mit dem Konkurrenten „kooperiert“ oder „kontra“ geht. Als moderne strategische Form hat sich die „Me-Too“-Strategie herausgebildet, bei der ein Betrieb ohne besondere eigenen Stärken einen ähnlichen Marktanteil wie seine Mitbewerber erhalten kann, indem er einfach das Leistungsangebot der Konkurrenz übernimmt. Beispiel: Eröffnung eines weiteren Fitness-Studios neben einem bereits erfolgreichen. Neben dem Instrument der „Me- Too“-Strategie ist die Konkurrenzstrategie vor allem durch das Instrument der Produktentwicklung geprägt, welche auf die Entwicklung neuer Produkte für einen bereits erschlossenen Markt zielt.

- Strategiemodul 3: Kundenorientierte Strategien

Durch kundenorientierte Strategien wird versucht, über Marktsegmentierung die spezifischen Zielgruppen aufzuzeigen, um diese dann entsprechend strategisch zu bearbeiten. Häufig kommt bei diesem Strategiemodul das Instrument der Marktentwicklung zum Einsatz, welches die Ausweitung des Marktes bzw. bestimmter Segmente für ein vorhandenes Produkt beinhaltet.

- Strategiemodul 4: Positionierungs-Strategien

Durch Positionierungsoder Profilierungsstrategien wird versucht, die eigene Position am Markt, vor allem im Hinblick auf Imagefaktoren, zu bestimmen. Dabei stellt sich die bekannte Grundsatzentscheidung dieser Teilüberlegung, nämlich ob man eher „leistungsdominant-exklusiv-teuer“ (Präferenzstrategie), oder „viel-billig-einfach“ (Preis-Mengen- Strategie) anbieten will. Die Diversifikation ist dabei ein entscheidendes Instrument. Mit dem Einstieg in neue, dem bisherigen Angebot völlig artverwandte Produkte, sollen neue Märkte über bisherige Marktgrenzen hinaus erschlossen werden. Dabei kann zum einen der bereits bestehende Imagefaktor verwendet werden, zum anderen kann dieser jedoch durch Diversifikation entscheidend „weiterentwickelt“ werden.

3.4 Die Gestaltungsphase

In der Gestaltungsphase werden die ausgewählten Strategien konkretisiert und die richtigen Maßnahmen zur Vervollständigung der eigenen Ziele gewählt. Man unterscheidet zwischen den vier Marketing-Hauptinstrumenten Produktpolitik, Preispolitik, Vertriebsbzw. Distributionspolitik und Kommunikationspolitik, die häufig auch als „die 4 Ps“ (Product, Price, Place, Promotion) des Marketings bezeichnet werden. Die einzelnen Instrumente und Bereiche sind aufeinander abzustimmen („Marketing-Mix“) und nur in ihrer Gesamtheit erfolgreich wirksam. Im Folgenden werden die vier Instrumente genauer erklärt.^[11]

3.4.1 Produktpolitik

Das Marketing-Instrument „Produktpolitik“ umfasst die Gestaltung, d.h. Veränderung oder Bewahrung des Produktund Leistungsangebotes hinsichtlich Qualitätsund Quantitäts- Aspekten, d.h. welche qualitätspolitische Positionierung ist gewünscht bzw. in welchem Umfang soll das Leistungsangebot erfolgen? Außerdem spielen die Aspekte der anzubietenden Leistungspalette sowie der Marke (Premium vs. Low-Budget) eine wichtige Rolle. Des Weiteren kommt dem Produktlebenszyklus eine entscheidende Rolle zu, da anhand dessen entschieden werden kann, ob Variationen, Innovationen oder Eliminierung einzelner Produkte strategisch notwendig sind, da jedes Produkt eine begrenzte Lebensdauer besitzt, nach deren Ablauf es neu im Markt positioniert werden muss.

3.4.2 Preispolitik

Die Preispolitik steht im engen Verhältnis zur Produktpolitik. Der Preis eines Produktes ist elastisch, d.h. Veränderungen des Preises führen fast immer auch zu einer Veränderung der Nachfrage. Ein angemessenes Preis-Leistungsverhältnis ist also für den Nachfrager entscheidend. Der Preis kann sich an den eigenen Kosten, den Nachfragern oder auch den Konkurrenten orientieren. Weitere preispolitische Möglichkeiten stellen die Hochpreispolitik (Qualitätswettbewerb), die Niedrigpreispolitik (Preiswettbewerb) und die Preisdifferenzierung (differenzierte Preise in Abhängigkeit der Zielgruppe) dar.

3.4.3 Distributionspolitik

Die Hauptaufgabe der Distributionspolitik ist die Wahl der Vertriebswege. Es soll eine optimale Verbindung zwischen Anbieter und Nachfrager geschaffen werden. Dies kann direkt oder indirekt (unter Einschaltung des Handels) und über jegliche verfügbare Absatzkanäle (z.B. Fanshop, Internet, Versandhandel etc.) bzw. deren Kombination erfolgen. Eine weitere Aufgabe der Distributionspolitik besteht ggf. in der Transportund Lagerungsfunktion.

3.4.4 Kommunikationspolitik

Das Marketing-Instrument Kommunikationspolitik umfasst eine konzeptionelle Strategie, sowohl für die innere als auch die äußere Kommunikation.^[12] Die Corporate Identity (CI) legt bei der Entwicklung eines Kommunikations-Mix die übergeordneten Ziele innerhalb der strategischen Unternehmenspolitik fest und wird daher auch als die Persönlichkeit eines Unternehmens bezeichnet. Die Corporate Identity wird häufig durch das Corporate Design unterstütz, welches nach Fischer „(…)der fortlaufende Gestaltungsund Kommunikationsprozess mit dem Ziel, ein klares und eindeutiges positives Abbild der Corporate Identity eines Unternehmens bei seiner Zielgruppe zu schaffen"^[13] ist. Für den Kommunikations-Mix ist eine abgestimmte Politik der nachfolgenden drei Instrumente wichtig:

- Werbung: Zuwendung bzw. Beeinflussung bestimmter Nachfrager.
- Verkaufsförderung: Erhöhung des Absatzes durch distributionsfördernde Maßnahmen, wie z.B. Kundenpromotion. Auch Merchandising und Licensing sind als Formen der Verkaufsförderung häufig im Sport-Marketing vertreten.
- Öffentlichkeitsarbeit bzw. Public Relations (PR), welche jedoch keinen bestimmten Zielgruppen zugeordnet werden können, sondern im Allgemeinen imageund vertrauensbildend wirken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Elemente des Kommunikations-Mix

Quelle: Krüger/Dreyer (2004), S.49

[...]

^[1] Reinfels (2005), S.7

^[2] Lucerna (1997), S. 32

^[3] Krüger/Dreyer (2004), S. 32 ff.

^[4] Reinfels (2005), S.43

^[5] Kotler Bliemel (2001), S.19

^[6] Kotler (2003), S.5

^[7] Freyer in Krüger/Dreyer (2004), S.25

^[8] Freyer in Krüger/Dreyer (2004), S.31

^[9] Freyer (1991), S.70 f.

^[10] Freyer in Krüger/Dreyer (2004), S. 42

^[11] Freyer in Krüger/Dreyer (2004), S.44-51

^[12] Freyer in Krüger/Dreyer (2004), S.47-48

^[13] Fischer in http://clearinghouse.hbi-stuttgart.de/projekte/websitepr/cicd.php ; Kapitel 4: „Corporate Design“