Bewertung und Analyse von Ressourcen und Fähigkeiten von Unternehmen

INHALTSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 Begriffsbestimmung
2.1 Analyse und Bewertung von Unternehmen
2.2 Ressourcen und Fähigkeiten von Unternehmen

3 ANALYSE- UND BEWERTUNGSVERFAHREN
3.1 Klassische Ansätze
3.2 Wertorientierte Ansätze
3.3 Ressourcenorientierte und -kompetenzorientierte Ansätze

4 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

Das höchste Ziel des strategischen Managements besteht in der langfristigen Sicherung der Existenz eines Unternehmens. Voraussetzung zur Erreichung dieses Ziels ist der Aufbau, die Erhaltung und Nutzung strategischer Erfolgspotenziale und daraus resultierend die Erreichung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz. Nur so kann ein dauerhafter Erfolg eines Unternehmens erzielt werden (Aaker, 1995; Welge & Al-Laham, 2001). Solche Erfolgspotenziale gilt es zu finden, ggf. zu entwickeln und entsprechend zu nutzen. Von welcher essenziellen Bedeutung dieses ist, verdeutlichen die Zahlen, die das statistische Bundesamt am 11. September 2002 herausgegeben hat. Danach mussten im ersten Halbjahr des Jahres 2002 über 18.500 Unternehmen Insolvenz anmelden – mehr Insolvenzmeldungen in einem Halbjahr hat es seit der Nachkriegszeit nicht gegeben (Statistisches Bundesamt, 2002). Diese Entwicklung zeigt aufgrund der Erkenntnis, dass die Unternehmensstrategie von entscheidender Bedeutung für den Unternehmenserfolg ist (Kutschker, 1999; Welge & Al-Laham, 2001), wie wichtig eine dauerhafte Bewertung und Analyse der unternehmenseigenen Ressourcen und Fähigkeiten ist. Durch frühzeitig eingeleitete strategische Maßnahmen kann der Gang zum Insolvenzrichter verhindert werden.

Die vorliegende Seminararbeit zeigt wie Erfolgsfaktoren analysiert und bewertet sowie unternehmensspezifische Stärken und Schwächen ermittelt werden können. Es handelt sich hierbei nicht um eine Unternehmensanalyse und -bewertung zum Zweck der Besteuerung oder des Verkaufs, sondern um eine Analyse und Bewertung der gegenwärtigen und zukünftigen Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Das erste Kapitel liefert grundlegende theoretische Informationen über die Analyse und Bewertung von Unternehmen und über unternehmensspezifische Ressourcen und Fähigkeiten. Im zweiten Kapitel wird anhand dreier Ansätze aufgezeigt, wie wettbewerbsrelevante Faktoren eines Unternehmens ermittelt und bewertet werden können.

2 Begriffsbestimmung

2.1 Analyse und Bewertung von Unternehmen

Der Begriff der Unternehmensbewertung zeigt in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur ein breites Begriffsverständnis. Er bezeichnet im Wesentlichen die Wertermittlung für ein Unternehmen mit unterschiedlichen Verfahren zu unterschiedlichen Zwecken (Schmidt, 2002). Danach kann sich eine Unternehmensbewertung auf das gesamte Unternehmen beziehen oder auf einzelne strategische Geschäftseinheiten, und die Bewertung kann sowohl quantitativ als auch qualitativ ausgerichtet sein. Schmidt (2002) definiert den Begriff der Unternehmensbewertung als eine ganzheitliche, analytische und diagnostische Beurteilung eines Unternehmens zur Steuerung seiner Verbesserung.

Eine ganzheitliche Unternehmensbewertung kann aus verschiedenen Gründen erfolgen: Es kann ein entscheidungsabhängiger oder ein entscheidungsunabhängiger Anlass vorliegen. Ersterer Anlass beabsichtigt eine Änderung der Eigentumsverhältnisse des Unternehmens, die entweder nur in gegenseitigem Einvernehmen wie z. B. bei Kauf, Verkauf oder freiwilliger Fusion oder gegen den Willen einer Partei wie beispielsweise bei Enteignungen durchgesetzt werden kann. Bei entscheidungsunabhängigen Anlässen wird keine Änderung der Eigentumsverhältnisse angestrebt, es handelt sich beispielsweise um Bewertungen zum Zweck der Besteuerung des Vermögens, Bewertungen im Rahmen von Sanierungsverhandlungen oder Kreditwürdigkeitsprüfungen. Die Bewertungsverfahren selbst werden unterteilt in sogenannte Einzel-, Gesamtbewertungs- oder Mischverfahren (Born, 1995; Drukarczyk, 2001; Peemöller, 2002).

Eine Bewertung des eigenen Unternehmens bzw. einzelner strategischer Geschäftseinheiten kann eine Entscheidungsgrundlage für die Entwicklung und Implementierung von Unternehmensstrategien und Investitionsentscheidungen darstellen sowie als Controllinginstrument eingesetzt werden. Derartige Bewertungen können einen entscheidenden Beitrag zur optimalen Strategie und zur gewinnorientierten und wertsteigernden Führung des Unternehmens leisten (Born, 1995). In dieser Seminararbeit ist der Fokus auf die Bewertung und Analyse des Unternehmens im Rahmen eines strategischen Managements gerichtet, um daraus resultierend Aussagen über strategische Stärken und Schwächen des Unternehmens treffen zu können.

Voraussetzung für eine qualifizierte Unternehmensbewertung, unabhängig von ihrer Form, ist eine eingehende Analyse des Unternehmens sowie seiner Umwelt. Nur die Kenntnis der Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie der daraus resultierenden Potenziale in Relation zur Konkurrenz ermöglicht eine Beurteilung des Unternehmenswertes (Born, 1995). Aus diesem Grund sieht der Prozess einer Unternehmensanalyse zunächst die Ermittlung und den Vergleich von Stärken und Schwächen des Unternehmens vor bevor dann eine Bewertung und eine Erstellung eines Stärken- und Schwächenprofils erfolgen kann (Welge & Al-Laham, 2001).

2.2 Ressourcen und Fähigkeiten

Als Ressourcen werden im Allgemeinen alle materiellen und immateriellen Güter, Systeme und Prozesse eines Unternehmens verstanden. Barney (1991) definiert etwas präziser Ressourcen als alle Vermögenswerte, Fähigkeiten, organisatorische Prozesse, Informationen, Wissensstände, etc., die von einem Unternehmen kontrolliert werden können und dem Unternehmen die Fähigkeit verleihen, Strategien zu entwickeln und zu implementieren, die die Effektivität und Effizienz des Unternehmens verbessern. Bamberger und Wrona (1996) unterscheiden zwischen physischen, intangiblen, finanziellen und organisationalen Ressourcen. Bei ersteren handelt es sich um tangible Ressourcen wie beispielsweise verfügbare Anlagen oder Ausstattungen. Intangible Ressourcen können weiter in Vermögenswerte wie Patente, Copyrights, Handelsmarken, Lizenzen und in Fähigkeiten oder Kompetenzen wie beispielsweise das Know-how der Mitarbeiter differenziert werden. Finanziellen Ressourcen untergliedern sich je nach Mittelherkunft in interne und externe Fonds. Die organisationalen Ressourcen betreffen im Wesentlichen die Managementsysteme eines Unternehmens wie das Planungs- und Kontrollsystem, das Personalführungssystem, das Informationssystem, die Organisation sowie die Unternehmenskultur (Bamberger & Wrona, 1996; Friedrich, 1995; Gouthiert & Schmid, 2001). Eine noch umfassendere Unterteilung der Ressourcen liefert Grant (1991), der folgende sechs Hauptkategorien definiert: physische Ressourcen, Unternehmensimage, technologische Ressourcen, Humanressourcen, organisationale Ressourcen und finanzielle Ressourcen.

Ein Unternehmen kann als eine Allokation, ein Bündel, ein Portfolio von spezifischen materiellen und immateriellen Ressourcen betrachtet werden, die durch eine bestimmte Anordnung und Kombination dem Unternehmen dazu verhelfen, spezifische Aktivitäten ausführen zu können (Bamberger & Wrona, 1996; Friedrich, 1995; Gouthier & Schmid, 2001; Riess, 1998). Damit bilden Ressourcen die Quelle der Kompetenzen, die wiederum die Grundlage strategischen Verhaltens und daraus resultierend die Grundlage für den Erfolg des Unternehmens darstellen (Grant, 1991; Riess, 1998).

Welche Faktoren für den Erfolg eines Unternehmens essenziell sind, darüber gibt das sogenannte Modell des Profit Impact of Market Strategies (PIMS) Aufschluss. Es basiert auf einer Studie, die branchenübergreifend die Höhe des Einflusses bestimmter Faktoren auf den Erfolg der Geschäftseinheiten eines Unternehmens ermittelt. Das Ziel der Studie ist es, die für den strategischen Erfolg relevanten Erfolgsfaktoren zu eruieren sowie deren Einfluss auf die Höhe des ROI und des Cash-Flows zu prognostizieren und daraus Gesetzmäßigkeiten abzuleiten, die zu generellen, branchenübergreifenden Empfehlungen für den Entwurf von Strategien führen. Die Datenauswertungen zeigen schließlich, dass folgenden Faktoren eine Schlüsselstellung zukommt: Marktanteil, Investmentintensität, d. h. das Verhältnis von Investment zum Umsatz, Produktivität, Marktwachstum, Produktqualität, Produktdifferenzierung, vertikale Integration, Kostenposition sowie Veränderungsrate der genannten Größen (Aaker, 1988; Rao & Steckl, 1998; Welge & Al-Laham, 2001). Nach den Ergebnissen der PIMS-Studie haben drei Module Einfluss auf den ROI: Wettbewerbsposition, Marktcharakteristika sowie Kapital- und Produktionsstruktur. Die Wettbewerbsposition umfasst Faktoren wie relative Produktqualität, relativer Marktanteil, relative Patentvorteile und relativer Preis. Bestandteil der Marktcharakteristika sind neben Wachstum, Konzentration und Marketing-Intensität auch Kundencharakteristika wie beispielsweise Kundenzufriedenheit und Markentreue. Schließlich zählen Faktoren wie Investmentintensität, Zusammensetzung des Investments, Produktivität sowie F&E-Aktivitäten und Wertschöpfungstiefe zu der Kapital- und Produktionsstruktur (Aaker, 1995; Welge & Al-Laham, 2001). Trotz dieser Ergebnisse bietet die PIMS-Studie Anlass zu Kritik, da sie genau jenen Erfolgsmaßstab – den ROI – verwendet, der im Folgenden noch kritisiert werden wird. Somit sollte die PIMS-Studie als eine fundierte Orientierungshilfe verstanden werden, nicht aber als ein Rezept zum Erfolg (Welge & Al-Laham, 2001).

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