Software as a Service. Ein innovatives Geschäftsmodell

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ANHANGSVERZEICHNIS

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Vorgehen

2 Das Geschäftsmodell als Innovationsfaktor
2.1 Erlösmodelle
2.1.1 Traditionelle Erlösmodelle
2.1.2 Innovative Erlösmodelle

3 Definitionen
3.1 Outsourcing
3.2 Application Service Providing
3.3 Software as a Service
3.3.1 Die Architektur der Wertschöpfung
3.3.2 Das Nutzenversprechen
3.3.3 Das Erlösmodell

4 Abgrenzung

5 Vor- und Nachteile von Software as a Service aus Kundensicht

6 Vor- und Nachteile von Software as a Service aus Anbietersicht

7 Case Study
7.1 Studiendesign
7.2 Liste der Unternehmen
7.3 Cases
7.3.1 Fallstudie Mobimex GmbH
7.3.2 Fallstudie SAP Deutschland AG & Co. KG
7.3.3 Fallstudie Kordoba GmbH & Co. KG

8 Ergebnisse
8.1 Transparenz und Messbarkeit des Leistungsergebnis
8.2 Strategischer Einsatz von Preis- und Erlösmodellen
8.3 Investitionsrisiko als Eintrittsbarriere

9 Schlussbetrachtung
9.1 Zusammenfassung
9.2 Handlungsempfehlungen

10 Anhang

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Abgrenzung traditioneller von innovativen Erlösmodellen

Abbildung 2: Die sechs Ebenen der SaaS-Wertschöpfung,

in Anlehnung an Fux, (2002), S. 19f

Abbildung 3: G. Moores Empfehlung für SaaS-geeignete Applikationen

Abbildung 4: Selbsterstellte Grafik: IT-Outsourcing (Basismodell)

Abbildung 5: Selbsterstellte Grafik:

Application service providing (Basismodell)

Abbildung 6: Selbsterstellte Grafik: Software as a Service (Basismodell)

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Selbsterstellte Tabelle: verwandte

Geschäftsmodelle im Vergleich

Tabelle 2: Vor- und Nachteile von SaaS aus Kundensicht

Tabelle 3: Vor- und Nachteile von SaaS aus Anbietersicht

Tabelle 4: Liste der Unternehmen

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ANHANGSVERZEICHNIS

I. Interviewleitfaden

II. Interviewprotokoll Mobimex GmbH

III. Interviewprotokoll SAP Deutschland AG & Co. KG

IV. Kurzgesprächsprotokoll Kordoba & Co. KG GmbH

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

„Erfolgreiche E-Business-Unternehmen sind gezwungen, kontinuierlich Innovations- und Verbesserungspotenziale für ihr Geschäftsmodell zu suchen, um im Wettbewerb nicht überholt zu werden.“^[1]

Die Fokussierung auf die Produktion von technisch hochwertigen Produkten, die über inkrementelle Innovationen kontinuierlich verbessert werden, reicht heute nicht mehr aus, um die eigene Marktposition auszubauen.^[2] Vielmehr müssen die Unternehmen Potentiale der Wettbewerbsdifferenzierung - nicht zuletzt auch der Erzielung höherer Margen - in den Angeboten innovativer Kundenlösungen suchen.^[3] Diese Lösungen umfassen Kombinationen aus Sach- und Dienstleistungen, die am Markt als integrierte Leistungsbündel – in der Literatur auch als „hybride Produkte“ oder „Solutions“ zu finden - angeboten werden^[4]. Deren Erfolg basiert immer mehr auf Innovationen des Geschäftsmodels, sei es im Bereich der Wertschöpfungsarchitektur oder des Erlösmodells. Das Einführen der Geschäftsmodellinnovation birgt Unsicherheiten und erfordert dadurch neue Herangehensweisen sowohl auf Anbieter- als auch auf Kundenseite.^[5]

Software as a Service ist ein sehr aktuelles Beispiel für Innovationen auf der Geschäftsmodellebene. Einerseits können wir dabei den Versuch der Anbieter analysieren, kundenseitig das Investitionsrisiko und die Komplexität zu reduzieren, um dadurch neue Kunden und ein stabiles Geschäft zu erreichen. Andererseits lassen sich am Beispiel SaaS die Akzeptanzhürden der Innovation, so wie die Optimierungsansätze gut beobachten.

1.2 Ziel der Arbeit

Diese wissenschaftliche Arbeit behandelt das Thema „Software as a Service – ein innovatives Geschäftsmodell“.

Als Geschäftsmodell eines nicht mehr rein auf Sach- bzw. Dienstleistung spezialisierten Anbieters, erfordert auch Software as a Service eine Abstimmung der Preis- und Erlösmodelle innerhalb des Gesamtkonzepts der Lösung^[6]. Als zentrales Problem zeigen sich dabei zum einen die Akzeptanz der technischen Lösung an sich und zum anderen die Ausgestaltung der Preis- und Erlösmodelle. Diese müssen sowohl mit dem Dienstleistungsspektrum abgestimmt sein, als auch die an den Kunden kommunizierten Nutzenversprechen unterstreichen.

1.3 Vorgehen

Um die verwendeten Begriffe klar zu definieren, wird zuerst das Geschäftsmodell als Innovationsfaktor untersucht und "klassische und "innovative" Erlösmodelle erläutert und voneinander abgegrenzt (Kapitel2). Den Schwerpunkt der Literaturrecherche bildet die Analyse von SaaS Ausprägungen und verwandten Geschäftsmodellen (Kapitel3,4und3.3.1).

In der empirische Case-Study (Kapitel7) werden Realisierungsansätze von SaaS in der unternehmerischen Praxis vorgestellt und analysiert. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse und Wirkzusammenhänge in Form von Thesen werden in Kapitel8vorgestellt und durch Zitate aus den qualitativen Fallstudien gestützt.

Die Schlussbetrachtung (Kapitel9) beinhaltet eine Zusammenfassung der Ergebnisse und daraus abgeleitete Handlungsempfehlungen für Unternehmen in der Praxis.

2 Das Geschäftsmodell als Innovationsfaktor

Der zunehmende Wettbewerbsdruck sowohl auf lokaler als auch auf globaler Ebene, die Angleichung der Leistungsmerkmale und die Notwendigkeit der Anpassung an dynamische Umweltbedingungen rücken die Geschäftsmodelle selbst, neben der Technologien, Prozesse und Vermarktungsaspekte als Möglichkeit zur Innovation in den Vordergrund.^[7]

Gerade mit dem Wandel durch die Verbreitung des Internets wurde innovativen Geschäftsmodellen verstärkte Aufmerksamkeit geschenkt.^[8] Dabei ist der Begriff des Geschäftsmodells (engl. „business model“) keineswegs klar definiert. Je nach Fokus existieren durchaus unterschiedliche Auffassungen.^[9]

In dieser Arbeit wird weitestgehend der Definition von Timmers gefolgt, der ein Geschäftsmodell in folgenden drei Komponenten zerlegt:^[10]

(1) Nutzenversprechen oder value proposition (Eine Beschreibung des Kundennutzens, bzw. des potenziellen Nutzens für die beteiligten Akteure)
(2) Erlösmodell (Die Festlegung der Erlösquellen und des Erlösmodells, um den Nutzen in Erlöse umzusetzen)
(3) Architektur der Wertschöpfung (Eine Beschreibung der Produkt/Markt Strategien, der Stufen sowie der verschiedenen wirtschaftlichen Agenten und ihrer Rollen in der Wertschöpfung)

Andere Definitionen konkretisieren diese Komponenten weiter. Eine umfassende Darstellung und ein Vergleich unterschiedlicher Auffassungen von Geschäftsmodellen findet sich in Scheer et al. 2003.^[11]

Die Begriffsverwendung für die Komponenten (1) und (3) werden in der Literatur relativ eindeutig gehalten. Das ist nicht der Fall für die Benennung der existierenden Erlösmodelle. Um die Begriffsverwendung in diesem Dokument zu erleichtern, wird im Folgenden auf die Komponente (2) detailliert eingegangen.

2.1 Erlösmodelle

Bei der Begriffsverwendung der Erlösmodelle wird im folgenden der Systematik von Burianek, Ihl und Reichwald^[12] in Anlehnung an einen Ansatz von A.T. Kearney^[13], die inAbbildung 1dargestellt ist, gefolgt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung1: Abgrenzung traditioneller von innovativen Erlösmodellen^[14]

2.1.1 Traditionelle Erlösmodelle

Die traditionellen Erlösmodelle lassen sich grundsätzlich in zwei Kategorien unterteilen. Beziehen sich die Erlösmodelle auf den Verkauf von Sachleistungen, so spricht man von dem klassischen Produktverkauf, bei dem oft Miet-, Leasing- und Lizenzmodelle als Instrumente verwendet werden. Auf der anderen Seite existieren speziell auf das Angebot von Dienstleistungen ausgerichtete Erlösmodelle, die das vorhandene Risiko in Kombinationen verschiedener Kalkulationsschemas zwischen den zwei Extremen Cost-plus und Fixed-fee abbilden.

Eine detaillierte Beschreibung der traditionellen Erlösmodelle als Sach- und Dienstleistungen findet man in Jafar et all, 2008.^[15]

Während beim klassischen Produktverkauf der Eigentumstransfer einer Sachleistung im Vordergrund steht^[16], liegt der Fokus im Falle von Dienstleistungen auf das Risiko der Aufwandsabschätzung verlegt. So werden z.B. Fixed-fee Erlösmodelle häufig gewählt, wenn - im Gegensatz zu Cost-plus-pricing - bei der Aufwandsabschätzung ein nur geringes Risiko vorliegt.^[17]

2.1.2 Innovative Erlösmodelle

Bei Software as a Service werden häufig neuere, so genannte innovative Erlösmodelle eingesetzt. Diese stellen viel stärker den Kundennutzen in den Vordergrund und beziehen das Leistungsergebnis und dessen Wert für den Kunden mit ein, in dem sie über die Übertragung von Verfügungsrechten über Sachleistungen oder die aufwandsorientierte Abrechnung von Dienstleistungen hinausgehen.^[18]

Diese Entwicklung wird in erster Linie durch die Komplexität moderner Wertschöpfungsarchitekturen getrieben, wobei sich Kunde und Anbieter sowohl die Leistungserstellung als auch das Risiko in unterschiedlichsten Kombinationen teilen. Studien schreiben diesen innovativen, „solution orientierten“ Erlösmodellen höhere Profite auf Anbieterseite zu.^[19]

Die innovativen Erlösmodelle werden oft als usage based, performance based, value based oder on demand bezeichnet. Allerdings beschreiben diese Begriffe teilweise sich überschneidende Konzepte.^[20]

2.1.2.1 Value-, performance- und usage based Erlösmodelle

Die innovativen Erlösmodelle unterscheiden sich grundsätzlich anhand der Faktoren, die bei der Modellgestaltung genutzt werden. So setzen performance und usage basierte Modelle bei den Inputfaktoren des Kunden an, während on demand und value basierte Modelle anhand der Outputfaktoren des Kunden gestaltet werden.^[21]

In dieser Arbeit verwende ich die Begriffsbeschreibung der Elösmodelle „performance based“, „usage based“ und „value based“ die in Jafar et all, 2008 vorgenommen wird.^[22]

Als usage based wird ein Erlösmodell bezeichnet, welches auf der tatsächlichen Nutzung eines Leistungsangebots basiert.^[23] Diese Form des Erlösmodells ist häufig in der IT-Branche anzutreffen, auch sehr häufig bei SaaS-Modellen. Dabei basiert die Abrechnung z.B. auf den übertragenen Datenvolumen, auf die Anzahl der Nutzer, Arbeitsplätze oder der Transaktionen.

Bei „performance“ basierten Erlösmodellen dienen messbare Leistungsergebnisse als Faktor der Bezahlung. Dabei werden oft SLA (Service-Level-Agreements) als Vertragsform zwischen Kunden und Anbieter gewählt, die ein bestimmtes, vorher festgelegtes Leistungsniveau garantieren.^[24] Die bewerteten Leistungsergebnisse können z.B. Server-Kapazität, Störungsbehebungsquoten, die Erreichbarkeit von Service-Hotlines aber auch ganz subjektive Elemente wie die Kundenzufriedenheit des Auftraggebers sein.

Wenn der Anbieter einen Teil des Markrisikos des Kunden übernimmt,^[25] indem der Erlös des Anbieters abhängig von dem Output bzw. dem Absatz des Kunden gemacht wird, spricht man von „value based“ Erlösmodellen. Die Bewertungsgrundlage wird dabei selbst innovativ. So wird unter anderen die Höhe der Kostenreduktionen (z.B. in der Unternehmensberatung), realisierte Einsparungen (z.B. im Energiesektor), Kundenzufriedenheit^[26] oder Innovationspotenzial als Bemessungsgrundlage eingesetzt.^[27]

2.1.2.2 On demand als Erlösmodell

On-Demand (deutsch „auf Anforderung“, „bei Bedarf“) beschreibt ursprünglich die zeitnahe Erfüllung von Anforderungen bzw. Nachfragen durch ein Anbieterunternehmen. Die On-Demand-Systeme und -Prozesse können in fast allen Phasen der Wertschöpfungskette erscheinen. Sie müssen flexibel angelegt sein, da sie häufig Echtzeitforderungen unterliegen.

Inzwischen steht der Begriff „On-Demand“ für etwas, was schneller, sofort, flexibler, individuell usw. funktioniert. Dies wurde von Marketingexperten erkannt, die den Begriff nun auch für Erlös- und ganze Geschäftsmodelle verwenden.

Als innovatives Erlösmodell hat on Demand die Eigenschaft, dass nur die eingekaufte Leistung oder Ware bezahlt wird, ohne weitere Bindung an das Anbieterunternehmen. Bei „on Demand“ dürfen demnach weder Einrichtungs- noch Wartungsgebühren anfallen.

Wie die Erlöshöhe gemessen wird, das ist in dem Fall nicht vorgegeben. Deswegen erscheint on Demand als Erlösmodell immer in Kombination mit einem der anderen Erlösmodelle. Wenn der Kunde für das einmalige ansehen eines Videos, oder das eigen designte T-Shirt bestellt und bezahlt, so ist das ein usage based on demand. Bezahlt der Kunde wiederum, erst wenn sein Kunde bei ihm bestellt oder gar bezahlt hat, wie in unsererFallstudie Mobimex GmbH, so sprechen wir von einem value based on demand.

3 Definitionen

3.1 Outsourcing

Die Einsparung von Kosten ist schon immer eines der Ziele vieler Unternehmen. Bereits Anfang der 50er Jahre wurde in deutschen Unternehmen der Begriff der Ausgliederung geprägt. Waren oder Dienstleistungen, die bisher im Unternehmen selbst produziert wurden, wurden an andere Unternehmungen abgegeben, um Kosten zu sparen.

Wilfried Köhler-Frost fasst diese Hintergründe für die IT-Branche zusammen: „Ganz allgemein war häufig der Fixkosten-Druck großer Unternehmen der Grund dafür, über Outsourcing nachzudenken. Festgefahrene Gehaltsstrukturen, die z.B. das Einstellen hochbezahlter EDV-Spezialisten nicht zuließen, oder ganz einfach Personalmangel. Vielfach, und dies in letzter Zeit häufiger, tritt das Argument des Sichbesinnens auf das Kerngeschäft in den Vordergrund.“^[28]

Der Begriff Outsourcing ist eine Abkürzung von Outside Resource Using entstanden. Auf Deutsch trifft man oft auch die Überstezungen „Ausgliederung“ und „Auslagerung“, sowie neuere Modebegriffe wie „Off-shore“, „Near-shore“, oder „Off-/Near-shore-Unterstützung“.

Das Outsourcings-Geschäft wird in vier Bereichen unterteilt^[29]:

- Professional Services beinhalten das Verleiehen von Mitarbeitern (Body Leasing), EDV-Beratungen, Anwendungs-Entwicklung. Die Laufzeit von Professional Services Projekten beträgt typischerweise ein bis zwei Jahre.
- System-Integration: Die ausgelagerte Arbeit besteht darin, verschiedene proprietäre Plattformen durch Konfigurationsarbeit und das Programmieren von Schnittstellen miteinander zu verbinden. Projekte der Systemintegration haben meist einen Zeitraum von zwei bis fünf Jahren.
- Rechenzentrums-Dienstleistungen: RZ-Dienstleistungen wurden in Deutschland bereits in den 60er Jahren angeboten. Das Geschäftsmodell ist inzwischen etabliert und ist oft bei den neueren Geschäftsmodellen wie ASP und SaaS als Bestandteil der Wertschöpfungskette wieder zu finden. RZ-Dientsleistungen umfassen vielfach fünf bis sieben Jahre.
- Facilities Management: Hiermit wird ein Vertragsverhältnis kennzeichnet, bei dem der Anbieter die Verantwortung für die gesamte Datenverarbeitung, bzw. für Teilbereiche der Informationsverarbeitung, eines Kunden übernimmt.

3.2 Application Service Providing

Das ASP- Konzept ist nach der Meinung von Köhler-Frost „ein viel strapazierter“ und „nicht eindeutig einzuordnender Begriff“.^[30] Die am meisten verbreiteten Akronyme in der Literatur sind ASP und SaaS,^[31] wobei das Geschäftsmodell, je nach Zeitpunkt und Kontext mit verschiedenen Namen wie „Application Service Provision“, „Software zum Mieten“, „Software aus der Steckdose“, „Software auf Abruf“, „Software on Demand“, „Software-as-a-Service“ (SaaS) oder gar „Outsourcing“ genannt wird.

Das Application Service Providing entwickelte sich aus dem klassischen Outsourcing, indem nun beim ASP nicht mehr nur die Dienstleistungen ausgelagert werden, sondern auch die benutzte Software, sofern sie nicht zwingend lokal gespeichert werden muss und begleitende Dienstleistungen im Bezug auf den Softwarebetrieb und z.T. Kundenbetreuung.^[32]

Jörg Reimann definiert ASP im Lexikon der Wirtschaftsinformatik folgendermaßen: „Als Application Service Providing wird die dauerhafte Bereitstellung des Zugriffes auf Anwendungsprogramme und Dienste über ein Netzwerk, in der Regel das Internet, durch ein Unternehmen (den sog. Application Service Provider) auf Mietbasis bezeichnet“.^[33]

Der Anbieter verfolgt damit die sogenannte „one-to-many“-Strategie^[34]. Dadurch erübrigen sich für den Kunden Infrastrukturkosten und –risiken wie der Kauf, Installation, Sicherung, Wartung und Pflege der notwendigen Hard- und Software, so wie des qualifizierten Personals. Stattdessen wird die Verantwortung einem Dienstleister übertragen, der in der Regel ein gewisses Qualitätsniveau für seine Leistung garantieren muss.

Die Abrechnung erfolgt über eine so genannte „Flatrate“ (deutsch Pauschalgebühr) oder durch Kombinationen von usage und performance based Erlösmodellen^[35], wobei die Nutzung durch Applikations- oder Infrastrukturbezogene Merkmale gemessen wird.^[36]

Ein Beispiel für dieses Geschäftsmodell beschreibt Fux (2002) mit der Fallstudie des energie- und elektrotechnisches Unternehmen ETG Salzmann AG. Dieses entschied sich bereits 2002 für die ortunabhängige Nutzung der Auftragsbearbeitungssoftware durch eine ASP-Lösung. Aus der Fallstudie geht hervor, dass bei dem Umstieg auf ASP, eine Kosten-Nutzenanalyse entscheidend war, die bei einer Betrachtung von 3 Jahren ein Kostensenkungspotential im Vergleich zu einer individuellen in House Lösung feststellen ließ.^[37]

Relevante Eckdaten bei der Nutzung von ASP sind z.B. Verfügbarkeit der Applikationen, Infrastrukturleistung, Backup-Bedarf, Sicherheit der Daten und Transaktionen, so wie begleitende Serviceelemente wie z.B. Hotline und regelmäßige Updates. Diese werden in Service Level Agreements (SLA) vertraglich fest gehalten. Ein typisches SLA, was oft bei performance based Erlösmodellen eingesetzt wird, enthält eine quantitative Leistungsbeschreibung und legt die qualitativen Leistungsstandards fest, die bei der Ausführung der Dienste eingehalten werden müssen.

ASP Provider können bei der Leistungserstellung als Full Service, System-, oder Komplettlösungsanbieter auftreten, je nachdem, wie breit das eigene Leistungsspektrum ist und welche Elemente der Wertschöpfung durch den Einsatz von Partnern erfolgen. Grundlegende Elemente der Wertschöpfungsarchitektur eines ASP Providers sind nach Fux (2002) Network Services, Infrastruktur, Applikationssoftware, Solution Providing.^[38]

3.3 Software as a Service

Software as a Service ist ein Modell der IT-Branche, das historisch auf dem Modell des Outsourcing basiert und eine direkte Weiterentwicklung und Verfeinerung von Application Service Providing darstellt. Es scheint branchenübergreifend Fuß gefasst hat zu haben, allerdings unter verschiedenen Bezeichnungen wie „Software als Dienstleistung“, „SaaS“, „Software-on-demand“, „ASP der zweiten Generation“, oder „ASP 2.0“^[39].

Der Kunde bezieht nach wie vor Software über das Internet, nutzt und bezahlt diese gemäß seinen Bedürfnissen. Die maßgeblichen Innovationen gegenüber ASP sind im Bereich der Architektur der Wertschöpfung zu erkennen, indem die als SaaS angebotenen Anwendungen und Services speziell dafür auch konzipiert und entwickelt wurden.

[...]

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^[1] Ahlert/ Backhaus/ Meffert (2001), S. 34

^[2] Vgl.Sturm/ Bading/ Schubert (2007), S. 10, Vgl. Jafar et.all (2008), S. 1

^[3] Vgl.Schmitz (2008), S. 4f, Vgl. Jafar et.all (2008), S. 1

^[4] Vgl.Bonnemeier/ Ihl/ Reichwald (2007), S. 2

^[5] Vgl.Stremersch/ Frambach (2001), S. 4f

^[6] Vgl.Burianek/ Ihl/ Reichwald (2007), S. 2

^[7] Vgl.Kleikamp (2005), S. 21, Vgl. Jafar et all, S. 15

^[8] Vgl.Wirtz (2001), S. 4, Jafar et all, S. 10

^[9] Vgl.Scheer/ Deelmann/ Loos (2003), S. 7

^[10] Vgl.Timmers (1998), S. 4

^[11] Vgl.Scheer/ Deelmann/ Loos (2003), Jafar et all, S. 10

^[12] Vgl.Burianek/ Ihl/ Reichwald (2007), S. 6

^[13] Vgl. o.V.A.T., Kearney,S. 6

^[14] Ebenda.

^[15] Vgl. Jafar et all (2008), S. 6-7

^[16] Vgl.Backhaus (1999), S. 543

^[17] Vgl.Turner/ Simister (2001), S. 457

^[18] Vgl.Burianek/ Ihl/ Reichwald (2007), Vgl. Mayer, D., Reichwald, R. (2008), S. 47

^[19] Vgl.Stremersch/ Frambach (2001), S. 4, Vgl. Jafar et all (2008), S. 7

^[20] Vgl.Burianek/ Ihl/ Reichwald (2007),S. 10

^[21] Ebenda.

^[22] Vgl. Jafar et all, (2008), S. 8-9

^[23] Vgl.Hünerberg/ Hüttmann (2003), S. 718

^[24] Vgl.Hünerberg/ Hüttmann (2003), S. 718

^[25] Vgl.Hünerberg/ Hüttmann (2003), S. 718, Vgl. Jafar et all, S. 30

^[26] Vgl.Harmon/ Raffo/ Faulk, S. 8

^[27] Vgl.Burianek/ Ihl, Reichwald (2007)

^[28] Köhler-Frost, W. (1993), S. 13

^[29] Vgl. Köhler-Frost, W. (1993), S. 14-21

^[30] Vgl.Köhler-Frost (2004), S. 21

^[31] Vgl. Jafar et all, (2008), S. 21

^[32] Vgl. Meyer (2001), S. 6

^[33] Vgl.Mertens (2001), S. 553

^[34] Vgl.Fux (2002), S. 19f.

^[35] Vgl.Hansen/ Neumann (2001),S. 553

^[36] Vgl.Fux (2002),S. 8-9

^[37] Ebenda. S. 19f., Jafar et all (2008), S. 22

^[38] Vgl. Fux (2002), S. 7

^[39] Vgl. www.saastream.com [Stand 29.06.2008]