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Chancen und Risiken von On-Demand ERP-Systemen in kleinen und mittelständischen Unternehmen

Ansatzpunkte für eine Vermarktungsstrategie von SAP im Mittelstand

Diplomarbeit 2008 86 Seiten

Informatik - Wirtschaftsinformatik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Abgrenzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Begriffsverständnis und theoretische Grundlagen
2.1 Mittelstand versus KMU
2.1.1 Begriffsverständnis
2.1.2 Bedeutung und Besonderheiten
2.2 Enterprise Resource Planning (ERP) - Systeme
2.2.1 Begriff und historische Entwicklung
2.2.2 Bestandteile von ERP-Systemen
2.2.2.1 Finanzwesen
2.2.2.2 Controlling
2.2.2.3 Beschaffung
2.2.2.4 Vertrieb
2.2.2.5 Produktion
2.2.2.6 Personalwesen
2.2.2.7 Stammdaten
2.3 Herleitung des Begriffs On-Demand-Software
2.3.1 Softwarearchitektur
2.3.2 Service Oriented Architecture (SOA)
2.3.3 Software as a Service (SaaS) / On-Demand-Software

3 Betrachtung der Marktsituation
3.1 KMU als Abnehmermarkt
3.1.1 Anforderungen von KMU an ERP-Systeme
3.1.2 Betrachtung der eingesetzten Systeme
3.1.3 On-Demand-Software für KMU
3.1.3.1 Einsatzbereich von SaaS
3.1.3.2 SaaS: Vor- und Nachteile für KMU
3.1.3.3 SaaS aus rechtlicher Sicht
3.1.3.4 On-Demand-Software als neues Lizenz-Modell
3.1.4 ERP-Systeme für KMU
3.1.4.1 Mittelstand als Zielgruppe
3.1.4.2 Nutzen von ERP-Systemen
3.1.4.3 Integration von ERP-Systemen
3.2 Wettbewerbssituation
3.2.1 Marktübersicht ERP-Software-Anbieter
3.2.2 Vorstellung der Top-Five ERP-Hersteller für KMU
3.2.2.1 Infor
3.2.2.1.1 Das Unternehmen
3.2.2.1.2 Geschäftsbereich
3.2.2.1.3 ERP-Angebot für KMU
3.2.2.1.4 On-Demand-Ansatz
3.2.2.2 Microsoft
3.2.2.2.1 Das Unternehmen
3.2.2.2.2 Geschäftsbereich
3.2.2.2.3 ERP-Angebot für KMU
3.2.2.2.4 On-Demand-Ansatz
3.2.2.3 Oracle
3.2.2.3.1 Das Unternehmen
3.2.2.3.2 Geschäftsbereich
3.2.2.3.3 ERP-Angebot für KMU
3.2.2.3.4 On-Demand-Ansatz
3.2.2.4 Sage
3.2.2.4.1 Das Unternehmen
3.2.2.4.2 Geschäftsbereich
3.2.2.4.3 ERP-Angebot für KMU
3.2.2.4.4 On-Demand-Ansatz
3.2.2.5 SAP
3.2.2.5.1 Das Unternehmen
3.2.2.5.2 Geschäftsbereich
3.2.2.5.3 ERP-Angebot für KMU
3.2.2.5.4 On-Demand-Ansatz

4 Chancen und Risiken für SAPBusinessByDesign im Mittelstand
4.1 Darstellung der On-Demand-Strategie von SAP
4.2 Chancen für On-Demand-ERP-Software im Mittelstand
4.3 Risiken für On-Demand-ERP-Software im Mittelstand

5 Fazit
5.1 Zusammenfassung
5.2 Schlussbetrachtung
5.3 Ausblick

Anhang A

Literaturverzeichnis B

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Historische Entwicklung von ERP-Systemen

Abbildung 2: Gegenüberstellung ERP / ERP II

Abbildung 3: Kriterien für die Auswahl von Softwarelieferanten

Abbildung 4: Kostenfalle ERP-Systeme

Abbildung 5: Umfrage Systemwechsel bei ERP-Lösungen

Abbildung 6: Auswahlkriterien für ein neues ERP-System

Abbildung 7: Bereiche, für die Softwareunternehmen verstärkt SaaS erwarten

Abbildung 8: SaaS-Marktentwicklung in Deutschland 2007 bis 2010

Abbildung 9: On-Demand – Umfrage

Abbildung 10: ERP-Markt in Deutschland 2006

Abbildung 11: Anbieter am deutschen ERP-Markt

Abbildung 12: Marktanteil der ERP-Hersteller in der Metallindustrie

Abbildung 13: Aufbau und Architektur der JD EnterpriseOne-Lösung

Abbildung 14: BOA-Plattform als IT-Konzept

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Mittelstandsdefinition des IfM Bonn (01.01.2002)

Tabelle 2: Mittelstandsdefinition der Europäischen Kommission (06.03.2003)

Tabelle 3: Mögliche Vor- und Nachteile von SaaS

Tabelle 4: SWOT-Analyse SaaS

Tabelle 5: Nutzen von ERP-Systemen

Tabelle 6: Phasen der Integration betrieblicher Informationssysteme

Tabelle 7: SAP-Lösungen für KMU im Vergleich

Tabelle 8: Generische SOA-Prüfbereiche und Prüfthemen

Tabelle 9: Überblick Chancen und Risiken: ERP-On-Demand-Anbieter

Tabelle 10: Überblick Chancen und Risiken: SAP Business ByDesign

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

In Zeiten zunehmender Globalisierung und Dynamisierung und eines immer stärker werdenden Konkurrenzkampfes liegt das Augenmerk der Unternehmen besonders auf der Erzielung und dem Erhalt langfristiger Wettbewerbsvorteile. In ihrem Streben nach hoher Effektivität, Effizienz und Flexibilität besinnen sie sich der (internen) Abläufe als Verursacher und Treiber der kritischen Größen. Die Orientierung an den Geschäftsprozessen rückt in den Mittelpunkt unternehmerischen Handelns.[1]

Aufgrund des hohen, weiterhin steigenden Optimierungsdrucks und der durch diesen notwendig gewordenen Standardisierungs- und Automatisierungs­tendenzen, wird die Informationstechnologie (IT) zu einem der wichtigsten Faktoren wirtschaftlichen Handelns.[2] Dies spiegelt sich vor allem in der Anforderung wieder, Daten und Informationen aller Geschäftsbereiche jederzeit und standortunabhängig jedem Mitarbeiter, dem Management, aber ggf. auch Kunden und Lieferanten in elektronischer Form zur Verfügung stellen zu können. Die Erfüllung dieser Anforderung ist – zunehmend – auch für den Erfolg kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) von großer Bedeutung.[3] Ein konkretes Beispiel: „Das wichtigste Zukunftsthema für den Mittelstand und kleine Betriebe .. [ist] aus Expertensicht das Kundenbeziehungsmanagement. Viele Betriebe seien hier nicht optimal aufgestellt, so BDU[4] -Präsident Antonio Schnieder: »Das Ziel muss aber sein, alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst sowie Forschung und Entwicklung effizient aufeinander abzustimmen.«“[5]

Die skizzierte Entwicklung erfordert flexible Lösungen, durch die ein redundanzfreier Datenaustausch gewährleistet werden kann und durch die ein hohes Maß an Benutzerfreundlichkeit sowie größtmögliche Sicherheit erreicht wird. Die Integration von modernen IT-Systemen gewinnt somit ständig an Relevanz und „wird immer stärker selbst zu einem strategischen Faktor in der Wertschöpfungskette. Unternehmen erkennen das Potenzial, das die optimale IT-Unterstützung ihrer Geschäftsprozesse birgt. Denn in einer Zeit, in der die Produkte selbst immer austauschbarer werden, entscheiden nicht selten Kriterien wie Schnelligkeit und Flexibilität über Erfolg oder Misserfolg.“[6]

Neuere Ansätze am Softwaremarkt greifen diese Erfordernisse, bzw. deren Befriedigung auf. Hinter Schlagworten wie „ServiceOrientedArchitecture“ (SOA), „SoftwareasaService“ (SaaS) oder „SoftwareOn-Demand“ verbergen sich Ansätze, Software in fachlich abgegrenzte Services aufzuteilen und prozessorientiert zu modellieren. Zusätzlich eröffnen sich Möglichkeiten, die Software nach neuen Lizenz-Modellen anzubieten, bzw. die Leistung „Software“ auf neuen Distributionswegen zu erbringen.

Das Softwarehaus SAP greift diese Entwicklung in seiner On-Demand-Lösung SAPBusinessByDesign auf und konzentriert sich auf die immer stärker forcierte Zielgruppe Mittelstand. Angelehnt an die WebServices, dem Internet-User geläufig als Einkaufs-, (Auto-) Versicherungs-Check-, Rentenrechner-Portalen, o.Ä., soll die Software per Mausklick in das Unternehmen geholt und gemietet werden können. Aus diesem Grund wird die Software SAPBusinessByDesign beispielhaft in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt.

1.2 Zielsetzung und Abgrenzung

Im Rahmen dieser Arbeit werden Chancen und Risiken für eine erfolgreiche Vermarktung des SAP Produkt-Konzepts „BusinessByDesign“ identifiziert, die sich aus den besonderen – auch potenziellen – Anforderungen des Zielsegments Mittelstand ergeben. Berücksichtigt werden dabei insbesondere die erkennbaren Entwicklungen im Segment kleiner und mittelständischer Unternehmen, aber auch die aktuelle Positionierung der wichtigsten Wettbewerber.

Die sich möglicherweise aus anderen Faktoren der (Unternehmens-) Umwelt i.w.S. (wie z.B. aus gesellschaftlichen Entwicklungen oder aufgrund gesetzlicher Vorgaben) ergebenden Chancen und Risiken sind ebenso wenig Gegenstand der Betrachtungen in dieser Arbeit wie die nicht minder relevanten Stärken und Schwächen des Unternehmens SAP oder die Qualität des Produktes im Einzelfall. Darüber hinaus erhebt diese Arbeit schon aufgrund des großen zu berücksichtigenden Spektrums keinen Anspruch auf branchenspezifische Vollständigkeit der identifizierten Aspekte.

Erklärtes Ziel dieser Arbeit ist es weniger, auf die Fülle aller in Betracht kommenden Faktoren einzugehen, sondern vielmehr, die wesentlichen zu berücksichtigen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Der erste Abschnitt der Arbeit verschafft zunächst einen Überblick über die gegenwärtige Marktsituation und die Bedeutung des Einsatzes geeigneter Softwarelösungen im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit. Nachfolgend werden im zweiten Kapitel die theoretischen Grundlagen vorgestellt. Im Anschluss an die Darlegung der thematisch relevanten Begriffe werden in Kapitel 3.1 zunächst die besonderen Entwicklungen im Segment kleiner und mittelständischer Unternehmen und die sich aus diesen – auch potenziell – ergebenden Anforderungen dargestellt. Hieran schließt sich in Kapitel 3.2 eine Vorstellung der wichtigsten Wettbewerber und deren Markt-Positionierung an, die die Basis für die in Kapitel 4 folgende Identifizierung von relevanten Chancen und Risiken für das SAP Produkt-Konzept „BusinessByDesign“ ergänzt. Im Fazit (Kapitel 5) erfolgt schließlich eine zusammenfassende, abschließende Bewertung der zuvor herausgearbeiteten Chancen und Risiken, bevor in Kapitel 5.3 Ansatzpunkte für eine Vermarktungsstrategie aufgezeigt werden.

2 Begriffsverständnis und theoretische Grundlagen

2.1 Mittelstand versus KMU

2.1.1 Begriffsverständnis

Eine einheitliche Abgrenzung der Begriffe Mittelstand bzw. kleine und mittelständische Unternehmen oder kleine und mittlere Unternehmen existiert nicht.[7] Obwohl es zahlreiche Definitionsversuche gibt, konnte bisher keine klare Sprachregelung gefunden werden.[8] In der Vergangenheit bezog sich der Begriff Mittelstand auf die Zugehörigkeit zu einer sozialen Schicht, verengte sich jedoch zunehmend auf die Gruppe der selbstständigen Erwerbstätigen. Heutzutage sind dem Begriff mittelständische Unternehmen solche Wirtschaftsunternehmen zuzuordnen, in denen ein Unternehmer als Kapitalgeber die Hauptverantwortung trägt und die eine bestimmte Größenordnung nicht überschreiten.[9]

Eine genauere Unterscheidung zwischen kleinen, mittleren und großen Unternehmen wird notwendig, wenn es um die Zuweisung von (gesetzlichen) Rechten und Pflichten geht. Es bedarf quantitativ und damit objektiv messbarer Größen, um eine gerechte Aufteilung zu erzielen. Eine solche Kategorisierung der Unternehmen ist notwendig, wenn es z.B. um die Gewährung von Fördermitteln oder die Festlegung des Umfangs der Bilanzierungspflicht geht.

Diesem Anspruch Rechnung tragend, erfolgt die Einordnung eines Unternehmens in eine bestimmte Größenkategorie i.d.R. anhand der Beschäftigtenzahl und/oder der Höhe des Jahresumsatzes. Andere Messzahlen wie Bilanzsumme, Eigenkapital oder Wertschöpfung sind jedoch denkbar.[10]

Dass es jedoch auch bzgl. der kritischen Werte kein einheitliches Verständnis gibt, zeigen die Abgrenzungen des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) und der Europäischen Kommission:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Mittelstandsdefinition des IfM Bonn (01.01.2002)[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Mittelstandsdefinition der Europäischen Kommission (06.03.2003)[12]

Die Europäische Kommission ergänzt die o.a. quantitativ orientierte Unterscheidung um eine qualitative Voraussetzung, nach der es sich um ein eigenständiges Unternehmen handeln muss, d.h. um ein Unternehmen, dessen Beteiligungsgrad unter 25% liegt.[13] „Mittelständische Unternehmen sind […] durch die Eigentümerstruktur charakterisiert. Entsprechend sind definitorisch die kleinen und mittleren Unternehmen (auch quantitative Mittelstandsdefinition) einerseits und die Familienunternehmen (qualitative Mittelstandsdefinition) zu unterscheiden.“[14]

Neben den zuvor aufgeführten Definitionen muss die Klassifizierung des Mittelstandes durch die Softwareanbieter in Betracht gezogen werden. SAP z.B. spricht bei seinen Produkten für den Mittelstand von „Lösungen für kleinere und mittelständische Unternehmen“, wobei einerseits die Differenzierung über die Mitarbeiterzahl erfolgt, andererseits aber über die aus der Unternehmensstruktur und der benötigen IT-Infrastruktur gewachsenen Präferenzen. So werden hier Unternehmen mit 2.500 Mitarbeitern noch zu den kleinen und mittelständischen Unternehmen gezählt.[15] Einem ähnlichen Ansatz folgend, spricht das Softwarehaus Sage bei der Einteilung seiner Produktpalette von Lösungen für kleine Unternehmen, für mittlere Unternehmen und für den Mittelstand. Die Unternehmen werden nach Unternehmensgröße gestaffelt, wobei auch hier ein Augenmerk auf die Organisationsstruktur gelegt wird, so dass die Grenzen fließend sind. Im Sinne der o.a. quantitativen Definition werden Betriebe mit bis zu 1.000 Mitarbeitern angesprochen.

Die unterschiedlichen Größenkategorien in den quantitativen Mittelstands­definitionen zeigen die Komplexität eines einheitlichen Verständnisses des Zielsegments „Mittelstand“. Im Rahmen dieser Arbeit ist eine quantitative Eingrenzung des Mittelstandes nicht entscheidend. Die Begriffe Mittelstand bzw. kleine und mittelständische Unternehmen oder kleine und mittlere Unternehmen (KMU) können daher synonym verwendet werden, wobei diese grundlegend als rechtlich, wirtschaftlich und finanziell selbstständige Unternehmen zu verstehen sind.

2.1.2 Bedeutung und Besonderheiten

Rund 3,4 Millionen Selbstständige und KMU sind in Handwerk, industriellem Gewerbe, Handel, Tourismus, Dienstleistungen und Freien Berufen wirtschaftlich aktiv. Mittelständische Unternehmen werden nicht grundlos als Rückgrat der deutschen Wirtschaft bezeichnet.[16] Sie

- stellen 99,7 % aller Unternehmen in Deutschland dar,
- erzielen 40,8 % aller steuerpflichtigen Umsätze,
- stellen 70,5 % der Arbeitsplätze und
- bilden 83,4 % aller Lehrlinge aus.[17]

KMU bewegen sich auf engen Märkten, die die Fähigkeit zu schnellen Reaktionen (Dynamik und Flexibilität) bei günstigen Konditionen (Effektivität und Effizienz) unter Wahrung hoher Qualitätsstandards erfordern. Die Fähigkeit, diesen Anforderungen gerecht zu werden und mit deren steigendem Niveau zu wachsen, ist eine zentrale Voraussetzung zur Erzielung, Aufrechterhaltung und zum Ausbau eines Marktvorteils.

Ein wichtiges Merkmal des Mittelstandes ist die in der qualitativen Definition dargelegte Einheit von Eigentum und Unternehmensführung, womit der Unternehmer in den Vordergrund rückt. Wie die angesprochene Definition impliziert, prägen Familienunternehmen und Selbstständige das breite Feld des Mittelstandes. Hier übt der Inhaber einen starken Einfluss auf die operativen Abläufe im Unternehmen aus und gibt die strategischen Richtlinien des Geschäftes vor. Andererseits bildet das Unternehmen die Existenzgrundlage für den Inhaber, was in der Folge wiederum direkte Auswirkungen auf dessen unternehmerisches Handeln hat.[18]

Es herrschen schnelle Informationswege vor, überschaubare Personalstrukturen mit vielen persönlichen Kontakten, flache Hierarchien und Kontinuität in Führungspositionen. Die Verteilung von Daten und Informationen (bzw. Wissen) erfolgt dabei häufig „face-to-face“; daher existieren meist nur geringe, oft eher unstrukturierte Dokumentationen des Firmenwissens, vorhandene IT-Systeme werden oft nur unzureichend genutzt. Die flachen, wenig komplexen Strukturen wirken sich positiv auf den vorwiegend persönlichen Kundenkontakt aus, die Nähe zum Kunden wird zum bewahrenswerten Marktvorteil.[19]

2.2 Enterprise Resource Planning (ERP) - Systeme

2.2.1 Begriff und historische Entwicklung

„Das Akronym ERP steht für Enterprise Resource Planning und ist als Fortführung von MRP (Material Requirements Planning) und MRPII (Manufacturing Resource Planning) zu verstehen.“[20]

Der Begriff MRP hat seine Wurzeln in den 60er Jahren. Es handelt sich um einen batchorientierten Planungsprozess, bei dem die Kapazitäten noch unberücksichtigt bleiben. Im Vordergrund stehen Bedarfsermittlung, Disposition, Lagerung und Bereitstellung der zur Fertigung benötigten Teile.[21]

MRPII als Weiterentwicklung von MRP bildet die Grundlage der meisten Produktionsplanungs- und -steuerungs (PPS)–Systeme, die nun auch die Kapazitäten berücksichtigen und Terminierungen ermöglichen. Mit Hilfe eines Ressourcenabgleichs zwischen Personal, Material, Maschinen und Finanzmitteln auf unterschiedlichen Planungsebenen wird der Schritt von einem Informations- zu einem Managementsystem vollzogen.[22]

Weitere „Überlegungen zur Effizienzverbesserung resultierten in der Geschäftsprozessorientierung. Die hierfür notwendige, informationstechnische Unterstützung gelang Mitte der 90er Jahre durch die Entwicklung integrierter Informationssysteme.“[23] Es wurde angestrebt, eine ganzheitliche Basis zu erschaffen, Unternehmensdaten zu vereinheitlichen und zu integrieren, um eine redundanzfreie Verarbeitung zu erreichen. Operative Funktionen wie z.B. Bestellung oder Warenbestandserhöhung wurden mit der wertorientierten Abrechnung und Verbuchung verknüpft. So konnten mit PPS-Systemen genauere Prognosen und Empfehlungen erstellt werden und die Unternehmensressourcen entsprechend gezielter verplant werden. Die Klasse der ERP-Systeme stellt eine Weiterentwicklung der MRP und MRPII-Systeme dar und realisiert die integrierte Informationsverarbeitung.[24]

Heute versteht man unter ERP „ein aus mehreren Komponenten bestehendes integriertes Anwendungspaket, das die operativen Prozesse in allen wesentlichen betrieblichen Funktionsbereichen unterstützt (Finanz- und Rechnungswesen, Personalwirtschaft, Materialwirtschaft, Produktion, Vertrieb). Die Integration wird dabei von einer zentralen Datenbank getragen, wodurch Datenredundanzen vermieden und integrierte Geschäftsprozesse ermöglicht werden.“[25] In Abbildung 1 sind die historischen Wurzeln von ERP-Systemen zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Historische Entwicklung von ERP-Systemen[26]

Die Prägung des ERP-Begriffs an sich erfolgte in den 90er Jahren durch die GartnerGroup. Diese skizzierte im Jahr 2000 eine neue ERP-Generation: ERPII (siehe Abbildung 1). Mit der Research Note „ERP Is Dead — Long Live ERPII“[27] wird darauf eingegangen, dass die Erweiterung klassischer ERP-Systeme um Funktionen zur Unterstützung zwischenbetrieblicher Prozesse notwendig ist. Kooperationen im Sinne des Supply Chain Management (SCM) gewinnen zunehmend an Bedeutung, so dass ERP-Systeme vor neue Herausforderungen gestellt werden.[28] Abbildung 2 stellt die wesentlichen Änderungen von ERPII gegenüber ERP dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Gegenüberstellung ERP / ERP II[29]

Kennzeichnend ist, dass ERPII in allen verglichenen Bereichen offener ist und über die Grenzen des Einsatzes von ERP hinausgeht: z.B. von einer geschlossenen Architektur zu einer offenen web- und komponenten­basierten Architektur oder von einer rein inner­betrieblichen zu einer unternehmens­übergreifenden Planung.

Die Erläuterung der Evolution der Systeme und des Übergangs von ERP zu ERPII ist für das Grundverständnis bzgl. der Weiterentwicklung in Umfang und Nutzen wichtig. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird eine Unterscheidung zwischen ERP und ERPII jedoch nicht vorgenommen und unter dem Begriff ERP zusammengefasst.

2.2.2 Bestandteile von ERP-Systemen

Heute bezeichnet der Begriff ERP-System die in die IT-Landschaft integrierte, finanz- und warenwirtschaftlich orientierte Wertschöpfungskette. Im Laufe der Zeit kamen viele funktionale Ergänzungen in den Bereichen Personalwesen, Logistik, E-Business und Customer Relationship Management (CRM) hinzu.[30] Funktionsbereiche einer ERP-Software können sein[31]:

- Materialwirtschaft (Beschaffung, Lagerhaltung, Disposition, Bewertung),
- Produktion,
- Finanz- und Rechnungswesen,
- Controlling,
- Personalwirtschaft,
- Forschung und Entwicklung,
- Verkauf und Marketing,
- Stammdatenverwaltung.

„Nur eine durchgängige Verbindung mehrerer Anwendungsbausteine zu einem Geschäftsprozess erlaubt es, auf Schnittstellen zu verzichten und Daten nur einmal, am Entstehungsort, zu erfassen und in allen Komponenten weiterzuverarbeiten. Integrierte Datenbanken erfordern die Plausibilitätsprüfung aller Daten schon bei der Eingabe in das System.“[32]

Geschäftsprozesse sind logisch abgeschlossene Vorgänge die in Aktivitäten gegliedert werden. Um sicherzustellen, dass die zugrunde liegende Datenbank bei jedem Durchlaufen eines relevanten Geschäftsprozesses (Durchlauf = Transaktion) von einem konsistenten Zustand in einen anderen konsistenten Zustand überführt wird, sind alle Aktivitäten, d.h. ist ein Geschäftsprozess stets vollständig oder gar nicht durchzuführen.[33] Die Anlage eines neuen Kundenauftrages (Transaktion) kann z.B. nur ordnungsgemäß abgewickelt werden, wenn die Kundenadresse in den Stammdaten gespeichert, bzw. aus den Stammdaten abgerufen werden kann, Art und Menge der Bestellung gespeichert sind und die entsprechenden Fakturierungsdaten angegeben wurden, also alle zugrunde liegenden Aktivitäten durchgeführt wurden.

Um den Funktionsumfang und die unternehmerische Relevanz der ERP-Systeme darzulegen, werden im Folgenden ausgewählte Kern-Funktionsbereiche beispielhaft erläutert.

2.2.2.1 Finanzwesen

Das Bestreben nach einer softwareseitigen Darstellung des Finanzwesens, i.B. des externen Rechnungswesens, bildete den Anfang von betriebswirtschaftlicher Standardsoftware. Das externe Rechnungswesen besteht aus der Hauptbuchhaltung (GuV, Bilanz) und seinen Nebenbüchern (Debitoren- Kreditoren- und Anlagenbuchhaltung) und unterliegt den jeweils geltenden handels- und steuerrechtlichen Auflagen sowie den Veröffentlichungsvorschriften. Ergänzt wird das Finanzwesen um Module für die Finanzwirtschaft. Kernprozesse sind z.B.[34]:

- Verwaltung und Abrechnung der Kreditoren-, Debitoren- und Sachkonten,
- Zahlungen,
- Mahnungen,
- Verwaltung des Anlagevermögens,
- Abschreibung,
- Cash- und Treasury-Management,
- Finanzkonsolidierung.

2.2.2.2 Controlling

Das interne Rechnungswesen, das Controlling, beschäftigt sich mit der Planung, Kontrolle und Koordination von Unternehmensprozessen und bewertet diese zwecks Maximierung des Unternehmenserfolges. Informationslieferanten sind die Instrumente der Kosten- und Leistungsrechnung sowie der Investitionsrechnung. Zu den Kernprozesse gehören z.B.[35]:

- Absatz- und Ergebnisplanung,
- Kostenarten-, -stellen- und -trägerrechnung,
- Produktkosten- und Prozesskostenrechnung,
- Kostenumlage und Innenauftragsabwicklung,
- Ergebnis- und Deckungsbeitragsrechnung.

2.2.2.3 Beschaffung

Zu den logistischen Bereichen der ERP-Bestandteile gehört der Bereich der Beschaffung mit der Materialwirtschaft, Lagerverwaltung und Ein- und Verkauf. Neben der Bedarfsermittlung, dem Beschaffungsvorgang, der Lieferüberwachung sowie dem Wareneingang und dessen Kontrolle ist die Verwaltung der Lieferantenbeziehungen unter dem Begriff des Supply Chain Management (SCM) immer wichtiger geworden. Kernprozesse sind z.B.[36]:

- Materialdatenverwaltung,
- Materialdisposition,
- Bestellanforderungs- und Lieferantenanfragenbearbeitung,
- Kontrakt- und Rechnungsbearbeitung,
- Warenein- und -ausgangsbearbeitung.

2.2.2.4 Vertrieb

Auftragserfassung und Versand sind die Aufgaben der Vertriebsmodule. Viele Produkte bieten eine Unterstützung von Distribution Requirements Planning (DRP) – Funktionen. Mit DRP kann z.B. die Verfügbarkeit von Lagerbeständen geprüft und eine standortübergreifende Auftragsabwicklung realisiert werden. Die Auftragserfassung ist einer der während der Implementierung am meisten modifizierten, somit kritischsten Bereiche. Unabhängig davon, wie viele Optionen eine Standard-Software bereithält, passt sie selten zu dem im Unternehmen praktizierten Workflow.[37]

2.2.2.5 Produktion

Bei Unternehmen des produzierenden Gewerbes können die ERP-Bereiche des Weiteren mit PPS-Modulen ergänzt und unterstützt werden. Kernprozesse für die Produktion sind z.B.:

- Arbeitsplan- und Stücklistenverwaltung,
- Absatz- und Ressourcenverwaltung,
- Materialbedarfsplanung,
- Fertigungsauftragsfeinplanung, -freigabe, -durchführung, -rückmeldung und -abrechnung.

Das Augenmerk liegt hier u.a. auf der Erreichung höherer Transparenz und Auskunftsbereitschaft, kürzerer Durchlaufzeiten, der Optimierung der Kapazitätsauslastung und der Reduzierung der Lagerbestände.[38]

2.2.2.6 Personalwesen

Der Bereich Personalwesen, heute auch Human Resources genannt, gehört erst seit jüngerer Zeit zu dem möglichen Funktionsumfang eines ERP-Systems. Neben der Lohn und Gehaltsabrechnung sowie der Verwaltung der Mitarbeiterdaten gehören zu den Aufgaben und Funktionen des Human Resource Management noch zahlreiche weitere Aufgaben, welche u.a. die Karriereplanung und die Rekrutierung neuer Mitarbeiter umfassen. Zu weiteren Kernprozessen für diesen Aufgabenbereich können folgende Beispiele genannt werden[39]:

- Mitarbeiterversetzungen und Stellenbesetzungen,
- Karriereplanung und Personalentwicklung,
- Weiterbildungs- und Schulungsmaßnahmen,
- Reisemanagement und -abrechnungen,
- Arbeitgeberleistungen und Zeitwirtschaft,
- Entgeltermittlung und Gehaltsanpassungen,
- Freiwillige Leistungen und Betriebsrenten.

2.2.2.7 Stammdaten

In allen vorgenannten ERP-Bereichen kommt den Stammdaten eine zentrale Bedeutung zu. Unternehmens-, Kunden-, Material-, Leistungs- und Lieferantenstammdaten sind der Kern der zentralen Datenerfassung und die Basis für automatisierte Transaktionen. Ihre Verwaltung kann in den jeweiligen Modulen und/oder zentral angesiedelt sein. Zu Unternehmensstammdaten gehören z.B. die Länderzugehörigkeit mit der Spracheinstellung und dem Währungskennzeichen sowie der zugrunde liegende Steuersatz für Lieferungen- und Leistungen. Die Materialstammdaten enthalten mit dem Artikelstamm z.B. Informationen zu den Baugruppen, Endprodukten, Einzelteilen, Hilfs- und Betriebsstoffen. Stücklisten bilden die Produkte in ihren Einzelteilen ab, Fertigungsprozesse werden durch Arbeitspläne beschrieben. Die Betriebsmittelstammdaten enthalten die zur Produktion notwendigen Ressourcen aus Werkzeugen, Maschinen und Personal.[40]

2.3 Herleitung des Begriffs On-Demand-Software

2.3.1 Softwarearchitektur

Der Begriff „Architektur“ in Zusammenhang mit Software muss anders betrachtet werden als z.B. der für die Architektur im Bauwesen. Einem Gebäude kann von außen betrachtet eine „gelungene Architektur“ zugesprochen werden, in Bezug auf Software sagt der Blick auf die Benutzeroberfläche allerdings nichts über die Softwarearchitektur aus. Ihre Stärken und Schwächen zeigt die Softwarearchitektur in dem Moment, wo Anpassungen, ob klein oder groß, vorgenommen werden müssen. Sind die Komponenten dokumentiert und fachlich abgegrenzt, sind die Schnittstellen klar definiert? Die Definition des Begriffs „Softwarearchitektur“ findet in der Literatur verschiedene Ansätze, im Rahmen dieser Arbeit soll der viel zitierte Ansatz von Bassetal.[41] verwendet werden:

„The software architecture of a program or computing system is the structure or structures of the system, which comprise software elements, the externally visible properties of those elements, and the relationships among them.“[42]

Durch die Softwarearchitektur wird das Zusammenspiel der System-Komponenten und -Schnittstellen einer Software und deren Beziehung untereinander beschrieben. Ein Ansatz, die Softwarearchitektur genauer zu beschreiben, ist die Aufteilung in zwei Sichten: die Anwendungs- und die Technikarchitektur. Die Anwendungsarchitektur strukturiert die Software aus Sicht der Anwendung, die Elemente der Software werden ohne Bezug zur Technik entworfen. Wichtig ist die genaue Kenntnis der fachlichen Abläufe. Analog zur Anwendungsarchitektur beschreibt die Technikarchitektur den sachgemäßen Umgang mit der Technik, sie verbindet die Anwendungsarchitektur mit der technischen Infrastruktur (TI) und beschreibt die Komponenten einer Software, die von der Anwendung unabhängig sind. Die Technikarchitektur ist für die ordnungsgemäße Integration der Anwendungsarchitektur zuständig.[43]

2.3.2 Service Oriented Architecture (SOA)

Die Entwicklung der Ansätze für Softwarearchitekturen führte zu dem derzeit allgegenwärtigen Software-Architektur-Paradigma der „Service-Orientierten Architektur“, aus dem Englischen von „Service-Oriented Architecture“ (SOA). Der Begriff SOA ist bereits über 10 Jahre alt. Das IT-Marktforschungsunternehmen Gartner Research befasste sich in der Research Note SPA-401-068 „Service-Oriented Architecture“ aus dem Jahr 1996 zum ersten Mal mit dem neuen Konzept.[44]

Da das Verständnis von SOA jeweils nur rein subjektiv beschrieben werden kann, konnte sich bis heute noch keine allgemeingültige Definition einer SOA etablieren. Die Definition variiert je nach Betrachter: ist dieser z.B. selbst ein Softwareanbieter, so wird die Definition u.U. die Elemente seines Produktes beschreiben und/oder unterstützen. Der Ansatz von Barry&Associates, Berater in Sachen Softwarearchitektur, lautet z.B.:

„A service-oriented architecture is essentially a collection of services. These services communicate with each other. The communication can involve either simple data passing or it could involve two or more services coordinating some activity. Some means of connecting services to each other is needed.“[45]

Die Idee einer SOA wird von den Softwarehäusern verfolgt, aber, mangels einer allgemeingültigen Definition, unter verschiedenen Namen beschrieben. IBM spricht von „Smart SOA“ als „geschäftsorientierter IT-Architekturansatz, der die Integration [des].. Unternehmens als verknüpfte, wieder verwendbare Geschäfts­anwendungen oder -services unterstützt.“[46] SAP bewirbt ihr SOA-Konzept seit dem Jahr 2006 mit dem Namen „Enterprise SOA“ und versteht es als ein Instrument zur Abbildung betrieblicher Prozesse.[47] Auch Infor wirbt mit SOA, nennt seinen Ansatz „InforOpenSOA“ und bewirbt diesen als ein ereignisgesteuertes, service-orientiertes Architekturmodell, in dem vollständig aufeinander abgestimmte Anwendungen die IT-Komplexität verschlanken.[48] Oracle benennt seinen Ansatz „OracleSOASuite“ und versteht ihn als Architektur, welche die Generierung von verbundenen Unternehmens-Anwendungen unterstützt und den Aufbau von Unternehmens-Anwendungen als modulare Web-Services erleichtert.[49] SageBäurer hat für seinen SOA-Ansatz die Bezeichnung bäureropenaccess (BOA) gewählt, um sein Konzept von Offenheit, Unabhängigkeit und Kontinuität durch Plattformunabhängigkeit und die Eliminierung von Technologiebrüchen zu unterstreichen.[50]

SOA ist ein Paradigma, das abstrakte Konzept einer Softwarearchitektur, für das es noch keine Governance gibt. Dienste, bzw. Services, werden über ein Netzwerk angeboten, gesucht und genutzt. Kernaspekte einer SOA sind[51]:

- die lose Koppelung von Diensten,
- das dynamische Einbinden von Funktionalitäten,
- die Registrierung der Dienste in einem Verzeichnisdienst,
- die Verwendung von offenen Standards,
- das Einfachheitsprinzip,
- die Sicherheit.

[...]


[1] Vgl. Bartmann et al. (2004), S.1f.

[2] Vgl. Kupsch (2006), S.1f.

[3] Vgl. Siegenthaler / Schmid (2006), S.4

[4] Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU)

[5] Hofmann (2008), o.S.

[6] Lamping (2008), o.S.

[7] Vgl. Mugler (1993), S.15

[8] Vgl. Gruhler (1994), S.19

[9] Vgl. Bussiek (1994), S.17

[10] Vgl. BMWi (2007), S.9

[11] Quelle: IfM Bonn (o.J.), o.S.

[12] Quelle: EC (o.J.), o.S.

[13] Vgl. EC (2003), Punkt9

[14] BMWi (2007), S.9

[15] Vgl. SAP (2008), S.11

[16] Vgl. BMWi (o.J.), o.S.

[17] Vgl. ebd.

[18] Vgl. Behringer (2004), S.11

[19] Vgl. Worzyk (2006), S.4ff.; Vgl. Prilla / Ritterskamp (2007) S.35ff.

[20] Becker et al. (2005), S.329

[21] Vgl. VNL (o.J.a), o.S.

[22] Vgl. VNL (o.J.b), o.S.; Vgl. Unger et al. (2001), S.6ff.

[23] Scheer / Wert (2005), S.14

[24] Vgl. Scheer / Wert (2005), S.14

[25] Hansen / Neumann (2005), S.529

[26] Quelle: Grünwald (2007), S.13

[27] Bond etal. (2000), S.1

[28] Vgl. Fuchs (2007), S.2

[29] Quelle: Bond etal. (2000), S.2

[30] Vgl. FIBUmarkt (2007), o.S.

[31] Vgl. ebd.

[32] Frick et al. (2008), S.2

[33] Vgl.Frick et al. (2008), S.3

[34] Vgl. Hesseler / Görtz (2007), S.18-20; Shields (2002), S.16

[35] Vgl. Hesseler / Görtz (2007), S.20

[36] Vgl. Hesseler / Görtz (2007), S.21

[37] Vgl. Shields (2002), S.17; Vgl. Klüpfel / Mayer (2007), S.5

[38] Vgl. Hesseler / Görtz (2007), S.22; Vgl. Klüpfel / Mayer (2007), S.13

[39] Vgl. Hesseler / Görtz (2007), S.23

[40] Vgl. Reyetal. (2002), S.14ff.

[41] Vgl. u.a. Gorton (2006), S.2; Siedersleben (2004), S.3

[42] Bass etal. (2003), S.3

[43] Vgl. Siedersleben (2004), S.145f.

[44] Vgl. Liebhart (2007), S.6

[45] Barry & Associates (o.J.), o.S.

[46] IBM (o.J.), o.S.

[47] Vgl. SAP (o.J.a), o.S.

[48] Vgl. Infor (2008a), o.S.

[49] Vgl. Oracle (2006a), S.7ff.

[50] Vgl. Sage (o. J. b), o.S.

[51] Vgl. Melzer etal. (2007), S.7ff.

Details

Seiten
86
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640131426
ISBN (Buch)
9783640131556
Dateigröße
2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v112735
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,3
Schlagworte
Chancen Risiken On-Demand Unternehmen ERP SAP KMU ERP-System Mittelstand mittelständisch

Autor

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Titel: Chancen und Risiken von On-Demand ERP-Systemen in kleinen und mittelständischen Unternehmen