Im Fokus von "Scope" - Die Mitarbeiterbefragung als Methode der Organisationsforschung am Beispiel der AXA Gruppe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abstract

Einleitung

1 Merkmale und Typen von Mitarbeiterbefragungen
1.1 Funktionen
1.2 Typen einer Mitarbeiterbefragung
1.2.1 MABs als Meinungsumfragen
1.2.2 MABs als Benchmarkingumfragen
1.2.3 MABs als Klimabefragungen mit Rückspiegelung
1.2.4 MABs als Aufbau- und Einbindungsmanagement-Programme
1.2.5 Systemische Mitarbeiterbefragungen

2 Der Fragebogen als Erhebungsmethode
2.1 Form
2.1.1 Papierbasierte Befragung
2.1.2 Online-Befragung
2.1.3 TED-Befragung
2.2 Item-Formulierung
2.3 Gliederung
2.4 Rücklauf und Nachfassaktionen

3 Ablaufprozess
3.1 Vorbereitung, Planung und Organisation
3.2 Durchführung der Befragung
3.3 Ergebnisrückmeldung und Maßnahmenableitung

4 „Scope“ - die weltweite Mitarbeiterbefragung der AXA Gruppe

Schlussbemerkung

Anlagenverzeichnis

.1 Fragebogen der Mitarbeiterbefragung bei der Universität November 2004 Karlsruhe im

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

.2 Fragebogen der Auto-Serv GmbH von der Universität Mannheim

Quellenverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 − Der Zyklus eines AEMP mit seinen Hauptschritten

Abbildung 2 − Beispiel für eine Screen-by-Screen Online-MAB bei Siemens

Abbildung 3 − Rücklaufinformationen einer MAB in Echtzeit

Abbildung 4 − numerische, verbale und grafische Antwortkategorien

Abbildung 5 − Gesamtprozess einer Mitarbeiterbefragung nach verschiedenen Autoren

Abbildung 6 − Phase I − Planungsprozess einer Mitarbeiterbefragung

Abbildung 7 − Projektorganisation mit den involvierten Personen/-gruppen

Abbildung 8 − Phase II − Durchführungsprozess einer Mitarbeiterbefragung

Abbildung 9 − Top-Down-Ansatz der Folgeprozesse

Abbildung 10 − Phase III − Umsetzungsprozess einer Mitarbeiterbefragung

Abbildung 11 − Werbeplakat für „Scope“

Abbildung 12 − Ausschnitt aus dem AXA-Intranet-Fragebogen von 2003

Abbildung 13 − Ausschnitt aus dem AXA-Intranet-Fragebogen von 2003

Abbildung 14 − Informationsplakat im Anschuss einer Mitarbeiterbefragung bei der Deutschen Apotheker- und Ärztebank

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 - Überblick über die Haupttypen einer Mitarbeiterbefragung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract

Die Möglichkeit Innovationen zu entwickeln und dem internationalen Wettbewerbsdruck durch Globalisierung entgegentreten zu können, erfordert die allgemeine Mitarbeiterzufriedenheit in den Unternehmen. Um dieses zu fördern bedienen sich die Unternehmen verschiedenartiger Methoden der Organisationsforschung. Die Mitarbeiterbefragung stellt davon ein populäres Instrument dar, mit deren Hilfe sich Stärken und Schwächen innerhalb der Organisation aufzeigen lassen. Der dabei entstehende Kostenfaktor - in Abhängigkeit der Unternehmensgröße - erfordert die exakte Auseinandersetzung mit der Erhebungsform und -Konstruktion. Insofern alle Standards gegeben sind, kann sich die neu entstandene Form der Online-Erhebung besonders bei internationalen Organisationen (wie „Scope“ bei der AXA Gruppe) als neuer Weg etablieren. Die an die Fragebogenkonstruktion anschließende Durchführung basierend auf der Wahrung der Anonymität der Befragungsteilnehmer kann so essentielle Informationen für die Unternehmung aufzeigen. Allerdings können nur der Wille und die Ausdauer den Ergebnissen entsprechende Veränderungen einzuleiten und umzusetzen zu einer Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit und damit zur Effizienzsteigerung führen.

The opportunity to develop innovations and the international stress of competition by globalization requires the general employee satisfaction in the company. To encourage this, enterprises use different methods of organizational research. The employee survey as a popular tool enables to identify the strengths and weaknesses within the organization. The costs - which are depending on the size of the enterprise - require the exact confrontation with the survey form and construction. If all standards are given, the newly emerging form of online survey can be established particularly in international organizations (as “Scope” at the AXA Group) as a new way. The questionnaire addressed to the construction subsequent implementation based on respect for the anonymity of the survey participants can show essential information for the company. However, only the will and the perseverance can introduce appropriate changes and convert to an improvement of the coworker satisfaction and thus to the efficiency increase to lead.

Einleitung

Im Zuge von Europäisierung, Globalisierung, Tertiärisierung und Informatisierung stehen die Unternehmen der Welt in einem noch nie gesehenen Wettbewerbsdruck. Um in diesem externen Konkurrenzzwang bestehen zu können, ist es von bedeutender Wichtigkeit auf veränderte Marktänderungen schnell und effizient reagieren zu können. Voraussetzung hierfür bildet die Tatsache, dass das Organisationsgebilde mit all seinen Mitarbeitern in der Lage ist, sich dieser gestiegenen Marktdynamik anzupassen. Da dies Ängste und Widerstände innerhalb der Belegschaft hervorrufen könnte, besteht die Schwierigkeit auf Seiten der Unternehmensführung darin, die Akzeptanz und Motivation des Personals für die notwendige Neuerung dieses beständigen Wandels zu gewinnen. Moderne Führungsinstrumente - wie das der Mitarbeiterbefragung (MAB) - bieten hierfür die notwendigen Voraussetzungen, um die Mitarbeiter auf Veränderungen einzustimmen und gleichzeitig die Möglichkeit, deren individuelle Ideen zu integrieren und somit den Veränderungsprozess entscheidend mitzugestalten. Um ein Scheitern dieses Prozesses und ein Ausscheiden hochqualifizierten Personals durch Poaching zu vermeiden, ist die Beachtung zahlreicher Aspekte bei der Durchführung einer Mitarbeiterbefragung von entscheidender Bedeutung.

Auf dem Gebiet der Mitarbeiterbefragung gilt der deutsche Philosoph und Journalist Karl Heinrich Marx¹ als Pionier (Mickel, et al., 1988 S. 242). Er führte bereits im Jahr 1880 erste Mitarbeiterbefragungen durch, mit dessen Hilfe er die schlechten Arbeitsbedingungen der Arbeiterklasse aufzeigen wollte, um letztendlich seine Idealvorstellung einer klassenlosen Gesellschaft stützen zu können (Borg, 2002 S. 9). Zu Beginn des 20. Jahrhunderts fanden in den USA erste Studien auf der Basis von Mitarbeiterbefragungen statt (Mickel, et al., 1988 S. 242ff.), die im Vergleich zu denen von Marx überwiegend wirtschaftliche Interessen verfolgten (Bien, 1995 S. 14ff.). Zu denen, mit dem höchsten Bekanntheitsgrad zählen die sog. „Hawthorne-Studien“, der beiden Professoren Elton Mayo und Marcel Roethlisberger (Oechsner, 2006 S. 17). Sie verzeichneten als Ergebnis ihrer Befragung von mehr als 20.000 Arbeitnehmern² einen positiven Zusammenhang zwischen den organisationalen Arbeitsbedingungen und der individuellen Leistungsfähigkeit (Bien, 1995 S. 14ff.). Basierend auf diesen Erkenntnissen wurde der Mitarbeiter nicht mehr als reiner Produktionsfaktor angesehen. Man erkannte vielmehr die Notwendigkeit neue Mitarbeitermodelle, Motivationstheorien und modernere Unternehmensführungskonzepte zu entwickeln (Macharzina, 2003 S. 51), aus deren Folge im weiteren Verlauf verschiedene neue Arten von Mitarbeiterbefragungen (siehe Abschnitt 1.2) entstanden. Mit der Gründung der „Projektgruppe Mitarbeiterbefragung“³ im Jahr 1980 wurde diese Methode der Organisationsforschung als Personalführungsinstrument auch in Deutschland populär (Bien, 1995 S. 14ff.) und hat bis in die Gegenwart nicht an Relevanz im Wirtschaftsleben verloren (Oechsner, 2006 S. 18).

Die wissenschaftliche Literatur verweist bei der begrifflichen Klärung von Mitarbeiterbefragungen⁴ auf zahlreiche und verschiedenartige Definitionen zurück (Oechsner, 2006 S. 19). Die Schnittmenge dieser unterschiedlichen Äußerungen soll im Folgenden als universelle und allgemein anerkannte Definition dienen.

Demnach versuchen Mitarbeiterbefragungen - als ein Instrument der modernen Unternehmensführung (Oechsner, 2006 S. 19) - organisationsrelevante Informationen aus der Sicht der Arbeitnehmer aufzuzeigen. Sie gehören damit zu den am häufigsten verwendeten Instrumenten der Unternehmensführung und verfolgen das Ziel, umfassende Informationen über den Ist-Zustand der Organisation aus der Sicht aller Mitarbeiter zu erhalten (Borg, 2001 S. 374-375). Hierbei werden Teile oder die Gesamtheit der Belegschaft systematisch zu Themen befragt (Oechsner, 2006 S. 19), die bedeutsam für die Erreichung der Organisationsziele sind (Borg, 2001 S. 375). Mit Hilfe der mündlichen und/oder schriftlichen Befragung sollen vakante Informationen über die subjektiven Einstellungen, Bedürfnisse, Erwartungen und Werthaltungen erfasst werden, die summiert mögliche betriebliche Stärken und Schwächen aufdecken können (Oechsner, 2006 S. 19). Ein gemeinsamer Dialog zwischen Angestellten und Geschäftsleitung offenbart die möglichen Ursachen für die negativen Äußerungen der Befragten, denen durch die Bereitschaft entsprechende Veränderungsmaßnahmen einzuleiten entgegengetreten werden kann (Oechsner, 2006 S. 19).

Grundsätzlich kann daraus abgeleitet werden, dass in den meisten Mitarbeiterbefragungen drei Themenfelder existieren. Diese beziehen sich auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter im gesamten Unternehmen, das Erreichen der gegenwärtigen Ziele und das Setzen und erwartete Erreichen neuer Ziele (Borg, 2001). Die Mitarbeiterbefragung ist allerdings nicht die einzige Methode in der Angestellte nach ihrer Meinung befragt werden können. Weitere alternative Prozesse sind u.a. Leistungsbeurteilungsgespräche⁵ und Exit-Interviews (Borg, 2001 S. 375). Ungeachtet dessen ist die Einhaltung methodischer, organisatorischer und rechtlicher Rahmenbedingungen sowie die uneingeschränkte Unterstützung und der Einbezug der Geschäftsleitung und der Arbeitnehmervertretung (Betriebsrat) für den Erfolg einer Mitarbeiterbefragung von Beginn an unentbehrlich (Domsch, et al., 1992).

Aufbauend auf diesen Grundinformationen verfolgt die vorliegende Arbeit die Absicht einen Überblick über das Verfahren einer Mitarbeiterbefragung zu geben. Aufgrund der thematischen Vielsichtigkeit dieser Methode kann allerdings nur eine eingeschränkte Darstellung dieses Typs der Organisationsforschung erfolgen. Zu Beginn - im Kapitel 1 - erfolgt demnach eine Identifizierung der allgemeinen Merkmale von Mitarbeiterbefragungen mit einer anschließenden Differenzierung verschiedener Befragungstypen. Abschnitt zwei stellt neben der papierbasierten- und Online- Befragung auch die Ted-Erhebung als mögliche Formen von Mitarbeiterbefragungen dar und analysiert daran anschließend, basierend auf dem Fragebogen, als die am meisten genutzte Erhebungsform die Item-Entwicklung und -Gliederung. Eine Darstellung des Ablaufprozesses einer Mitarbeiterbefragung mit den Phasen der Vorbereitung, Durchführung und Ergebnisrückmeldung erfolgt im Abschnitt vier. Nach der theoretischen Erörterung in den vorherigen Absätzen erfolgt im letzten Kapitel die exemplarische Illustration der Mitarbeiterbefragung „Scope“ der AXA Gruppe. Nach deren Praktikabilitätsvergleich basierend auf den wissenschaftlichen Anforderungen an eine Mitarbeiterbefragung wird abschließend ein Resümee der erlangten Kenntnisse gezogen.

1 Merkmale und Typen von Mitarbeiterbefragungen

Grundsätzlich kann man drei Adressaten von Mitarbeiterbefragungen ausmachen. Dazu zählen der sprachlichen Bezeichnung folgend die Mitarbeiter, die mit Hilfe der Befragung die Möglichkeit erhalten, anonym ihre Meinung zu sagen, um auf bestehende Ärgernisse und gesundheitliche Einschränkungen aufmerksam zu machen. Zudem bietet es die Chance Verbesserungsvorschläge in die Organisation einzubringen und auf diese Weise interne Managemententscheidungen zu beeinflussen (Borg, 2001).

Die Führungskräfte, als Schnittstelle zwischen den Mitarbeitern auf der einen Seite und der Unternehmensführung auf der Anderen, stellen die zweite Akteursgruppe einer Mitarbeiterbefragung dar. Sie erhalten innerhalb ihrer betrieblichen Funktion eine statistisch gesicherte Rückmeldung über ihr eigenes Führungsverhalten, über die Zufriedenheit der Beschäftigten und die Qualität der Zusammenarbeit in den Abteilungen (Borg, 2001).

Die Spitze der betrieblichen Hierarchie und Nummer drei unter den Adressaten einer Mitarbeiterbefragung bildet die Unternehmensführung. Diese erhält hierüber Informationen über die allgemeine Mitarbeiterzufriedenheit sowie über Stärken und Schwächen einzelner Unternehmensabteilungen. Zudem kann die allgemeine Bekanntheit, Akzeptanz und Umsetzung von Unternehmens- und Führungsgrundsätzen überprüft werden (Borg, 2001).

1.1 Funktionen

Im Rahmen der betriebsspezifischen Zielsetzungen kann eine Mitarbeiterbefragung generell vielfältige Funktionen innehaben. Sie kann zum einen als Diagnoseinstrument fungieren und somit als Grundlage für gestalterische Maßnahmen dienen. Dies gewährt eine Darstellung über den Grad der allgemeinen Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten und bekundet gleichfalls deren spezielle Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit mit aktuellen Teilaspekten des täglichen Arbeitsrhythmus. Somit erfüllt eine MAB neben der Funktion als Instrument der konkreten Schwachstellenanalyse auch die Möglichkeit entsprechende Hinweise für deren

Beseitigung zu geben. Sie trägt in diesem Fall zur Versachlichung des Diskurses zwischen den verschiedenen Organisationsparteien⁶ bei (Domsch, et al., 2000 S. 4).

Ungeachtet dessen erweist sich eine MAB selbst als ein gestalterischer Eingriff in Organisation. Zu denen mit ihrer Durchführung einhergehenden Folgewirkungen zählen u.a., dass die bloße Möglichkeit der Mitarbeiter sich daran zu beteiligen und sich entsprechend ihrer eigenen Ansichten zu äußern, zu einer intensiveren und offeneren Kommunikation und Kooperation und damit zur Verringerung der sozialen Distanz zwischen den Akteuren der Unternehmung führt. In der Folge trägt dies zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit bzw. allgemein zur Verbesserung des Betriebsklimas bei, was summiert das wirtschaftliche Ergebnis der Unternehmung ebenfalls positiv beeinflusst (Domsch, et al., 2000 S. 4-5).

Die Grundlage für eine mitarbeiterorientierte Personal-, Organisations- und Unternehmensentwicklung kann ebenfalls als eine Funktion von Mitarbeiterbefragungen angesehen werden. Hierbei können deren Ergebnisse durch richtige Interpretation und Umsetzung zu einer Steigerung der Zuverlässigkeit und Qualität in den verschiedenen Unternehmensbereichen führen. Sie ist somit als ein Instrument zu verstehen, dass den Erfolg der Organisationen steigern kann (Domsch, et al., 2000 S. 5).

Neben dem Diagnoseinstrument, Veränderungskatalysator und Innovationsverstärker kann eine Mitarbeiterbefragung auch die Funktion eines strategischen Managementinstruments innehaben. Sie liefern hierbei Informationen für sog. Audits (z.B. Social Audits, Qualitäts-Audits) und können als ein integrierter Bestandteil von internen Controlling-Systemen Anwendung finden. Zudem bieten sie die Möglichkeit in der Form von „Balanced Scorecard Tools“ als Lieferant erfolgsorientierter Unternehmenskriterien herangezogen zu werden (Domsch, et al., 2000 S. 6).

1.2 Typen einer Mitarbeiterbefragung

Generell kann eine Mitarbeiterbefragung über eine Voll- oder Strichprobenerhebung⁷ der Beschäftigten⁸ einer Unternehmung durchgeführt wird. Dabei ist es unerheblich, ob es sich dabei um alle Arbeitnehmer oder nur um einen ausgewählten Personenkreis bestimmter Organisationsbereiche handelt (Borg, 2003 S. 24).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Durchführungsprozess einer Mitarbeiterbefragung erfolgt nach vorheriger Planung, systematisch unter Anwendung einer sozialwissenschaftlichen Datenerhebungsmethode, wie Umfragen, Interviews oder Fokusgruppen. Mittels dieser erwartet man nähere Informationen zu den Einstellungen und Meinungen der Befragten zu erhalten. Eine Mitarbeiterbefragung zielt demnach auf die individuellen Sichtweisen, Wahrnehmungen, Hoffnungen, Bewertungen, Befürchtungen oder Erinnerungen der Befragungsgruppen, um diese anschließend auf den Stichprobenumfang zu projizieren, um statistische Aussagen treffen zu können. Die thematische Ausrichtung der Befragung ist dabei von unterschiedlicher Art und verfolgt eine unterstützende Wirkung auf das Erreichen der Organisationsziele. Unter diesen „Zielen“, sind allerdings nicht die alleinigen Ziele der jeweiligen Firma zu verstehen, sondern vielmehr jene aller Interessensgruppen und somit auch die der Führungskräfte und der Mitarbeiter, wobei singuläre Ziele einzelner Personen außen vor bleiben (Borg, 2003 S. 24f.).

Im Folgenden werden aufbauend auf den Allgemeinen Kennzeichen einer Mitarbeiterbefragung fünf verschiedene Haupttypen (siehe Tabelle 1) skizziert.

1.2.1 MABs als Meinungsumfragen

Mit einer Meinungsumfrage verfolgt man das Ziel, Informationen über die Unternehmensprozesse aus der Sicht der Mitarbeiter zu erhalten (Borg, 2003 S. 25). Sie finden beispielsweise nach einer Unternehmensfusion Anwendung, in dem in diesem Fall die Stimmungslage der Angestellten überprüft wird (Oechsner, 2006 S. 25). Um zuverlässige und differenzierte Schlüsse ziehen zu können, werden die Personen anhand einer umfangreichen und nach entscheidenden Merkmalen geschichteten Stichprobe befragt. Bei diesem Typ stehen in erster Linie die Ergebnisse der Befragung im Vordergrund. Über mögliche Konsequenzen, die sich aus den Ergebnissen der Befragung ergeben, wird erst zu gegebener Zeit entschieden (Borg, 2003 S. 25f.).

1.2.2 MABs als Benchmarkingumfragen

Bei diesem Typ werden Angestellte regelmäßig z.B. zu den Arbeitsplatzbedingungen und der damit zusammenhängenden Leistungserbringung in ihrem Arbeitsalltag befragt. Die daraus resultierenden Ergebnisse erlauben einen Vergleich mit denen anderer Unternehmensbereiche oder Unternehmen derselben Branche (Oechsner, 2006 S. 26). Um dabei auf verlässliche Daten zurückgreifen zu können, sind Mitarbeiterbefragungen dieser Art von längerfristiger Natur (Borg, 2003 S. 26).

Da die Ergebnisse der Befragung auch Daten über subjektive Empfindungen, den sog.

„weichen Faktoren“, wie Wünsche, Einstellungen usw. enthalten, bieten sich Benchmarkumfragen als Ergänzung zu den „üblichen“ Unternehmensdaten (z.B. Rentabilität, Wachstumsrate usw.) an (Oechsner, 2006 S. 26).

1.2.3 MABs als Klimabefragungen mit Rückspiegelung

Als der in der Vergangenheit vorherrschende Typ einer Mitarbeiterbefragung gilt die Klimabefragung. Hierbei wird „von vornherein die systematische Rückspiegelung der Befragungsbefunde („survey feedback“) in die Organisation und vor allem in die

einzelnen Arbeitsgruppen“ geplant (Borg, 2003 S. 27). Das Ziel hierbei besteht darin das Betriebsklima und die Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitern zu verbessern (Oechsner, 2006 S. 26-27), um sich zweckmäßig mit den erhaltenen Befunden auseinanderzusetzen und anschließend deren Ursachen zu diskutieren, um daraus wiederum den Handlungsbedarf ableiten zu können und Verbesserungsmaßnahmen zu planen und entsprechend umzusetzen (Borg, 2003 S. 27).

Neben der Verbesserung des Betriebsklimas vertritt die Unternehmensführung mit einer solchen Durchführung inoffiziell eher rationale Interessen (Oechsner, 2006 S. 27). Damit ist deren Überzeugung gemeint, dass das Erreichen des offiziellen Zieles auch mit einer Leistungssteigerung der Angestellten einhergeht (Borg, 2002 S. 37f.).

1.2.4 MABs als Aufbau- und Einbindungsmanagement-Programme

Die Form eines Aufbau- und Einbindungsmanagement-Programms (AEMP) als Instrument der Organisationsentwicklung (Oechsner, 2006 S. 26) gilt heutzutage als der vorherrschende Typ einer Mitarbeiterbefragung (Borg, 2003 S. 27). Hierbei wird die Methode als ein Instrument des Veränderungsmanagements verstanden, dass die Effektivität der Organisation im internationalen Wettbewerbsdruck unterstützen soll (Borg, 2003 S. 27). Bei diesem Modell ist die Befragung nur als ein Teil eines organisationsinternen

Gesamtprozesses zu ver- stehen (Borg, 1995), bei dem ein zyklisches Verbesserungs- und Ver- änderungsprogramm im Vordergrund steht (Oechsner, 2006 S. 27).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

zeitliche Umsetzung in Anspruch nehmen (Borg, 2003 S. 27-28). Zunächst gilt es die Mitarbeiterbefragung und ihre Prozesse zu definieren, hieraus entsprechend zu gestalten und nach ausreichender Planung - gemäß den Vorgaben - durchzuführen (Borg, 2003 S. 28). Die erste Phase endet schließlich mit der Analyse der erhobenen Daten (Borg, 1995). In der anschließenden zweiten Phase setzt sich die Unternehmensführung mit den Befragungsergebnissen auseinander (Borg, 2003 S. 28). Die hierbei erhaltenen Daten dienen der Identifizierung vakanter Organisationsprobleme, die durch die Aufstellung einer Handlungsbedarfsanalyse (Borg, 1995) und Schwerpunktthematik beseitigt werden sollen. Die Zurückspiegelung der Befragungsergebnisse charakterisiert den dritten Schritt des Zyklus. Dies dient der grundlegenden Diskussion und der daran schließenden Identifizierung neuer Handlungsmöglichkeiten, aus denen wiederum entsprechende Aktionspläne erstellt werden. In der abschließenden Phase werden diese Aktionspläne den Mitarbeitern gegenüber vermarktet und praktisch umgesetzt. Mit einer Evaluation über die Prozesse und Ergebnissen findet das AEMP einen gewissen Abschluss. Da die Organisationen in der Regel auf die Möglichkeiten dieser Informationsquelle verzichten, endet in diesem Fall der Zyklus mit dem Beginn einer neuen Mitarbeiterbefragung. Deren Ergebnisse sollen - ähnlich einer Evaluation - die Effekte der vorherigen vereinbarten Aktionen aufzeigen und verdeutlichen zugleich den dynamischen Impuls der Methode (Borg, 2003 S. 28f.).

1.2.5 Systemische Mitarbeiterbefragungen

Die Methode der systematischen Mitarbeiterbefragung gilt als die modernste Befragungsart (Oechsner, 2006 S. 28) und ist im Vergleich zu den Vorherigen nicht als Projekt oder einmalige Aktion der Unternehmung zu verstehen, sondern vielmehr als integraler Bestandteil der normalen Systeme⁹. Der regelmäßigen Durchführung kann man daher nur durch eine Änderung des gesamten Systems entgegenwirken (Borg, 2003 S. 29f.).

[...]

¹ Detaillierte Informationen über das Leben und Wirken von Marx verschafft Fetscher (2004).

² In dieser Arbeit wird ausschließlich von Arbeitnehmern, Mitarbeitern usw. gesprochen. Selbstverständlich sind Arbeitnehmerinnen, Mitarbeiterinnen usw. in diese Begriffe eingeschlossen.

³ Die Leitung der Projektgruppe obliegt Prof. Dr. Michael E. Domsch, Leiter des Instituts für Personalwe- sen und Internationales Management an der Helmut Schmidt Universität Hamburg. Der Vereinigung gehören verschiedene Großkonzerne, wie z.B. BASF, Bertelsmann, IBM Deutschland, Siemens an (Oechsner, 2006 S. 18).

⁴ Alternativ können für Mitarbeiterbefragungen auch synonyme Begriffe wie z.B. Betriebsklimaanalysen, betriebliche Meinungsumfragen, Mitarbeiterzufriedenheitsanalysen, innerbetriebliche Einstellungsfor- schung verstanden werden (Domsch, et al., 2000 S. 3).

⁵ Für genauere Informationen zur Thematik „Leistungsbeurteilungen“ siehe Becker (2003).

⁶ Dazu zählen u.a. die Beziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeiternehmern bzw. Arbeiternehmer- vertretungen (Betriebsrat, Gewerkschaften), zwischen direkten Vorgesetzen und Mitarbeitern, zwischen Angehörigen verschiedener interner Unternehmensbereiche (Domsch, et al., 2000 S. 4).

⁷ Unter einer Grundgesamtheit wird die Menge der Objekte verstanden, für die die Aussagen einer Untersuchung gelten sollen (Diekmann, 2004). In den Sozialwissenschaften ist es häufig allerdings nicht möglich, aber auch nicht notwendig, alle Elemente zu untersuchen. Stattdessen wird unter Einhaltung bestimmter Regeln eine Auswahl aus der Gesamtheit der Elemente vorgenommen, bei der die resultie- rende Menge der Untersuchungsobjekte als Stichprobe bezeichnet wird (Kühnel, et al., 2004).

⁸ Unter Erwerbstätigen versteht man alle abhängig Beschäftigten, d.h. Arbeiter, Angestellte, Selbständi- ge und mithelfende Familienangehörige. Zusammen mit den gemeldeten Arbeitslosen ergeben sie die Gesamtheit aller Erwerbspersonen (Paschke, 2007 S. 205).

⁹ Dazu gehören Messsysteme, Führungssysteme, Gehaltssysteme, Personalsysteme usw., die i.d.R. vielfältig miteinander verknüpft sind (Borg, 2003 S. 28-29).