Voraussetzungen und Risiken einer Kosten-/Preisführerstrategie

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Wettbewerbsstrategie – Begriffsdefinition
2.2 Kosten-/Preisführerschaft

3 Voraussetzungen
3.1 Kosten-/Preisvorteile
3.1.1 Strukturelle Kostenunterschiede
3.1.2 Kostenmanagement
3.1.3 Personalsystem
3.2 Adäquate Organisationsstruktur
3.3 Adäquate Unternehmenskultur

4 Risiken
4.1 Risiken struktureller Kostenunterschiede
4.2 „Zwischen den Stühlen“
4.3 Weitere Risiken nach Porter

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wettbewerbsstrategien

Abbildung 2: Klassifikationsschema der Kostensenkungsstrategien

1 Einleitung

„Auf den heutigen wettbewerbsintensiven Märkten sind längerfristige Wettbewerbsvorteile genau so selten wie Nobelpreise.“¹ Mit dieser Aussage von Robin Cooper, lassen sich die Gegebenheiten auf den heutigen Märkten treffend beschreiben. Seit dem Beginn der Globalisierung und der zunehmenden Internationalisierung der Märkte, sehen sich Unternehmen neuen Herausforderungen sowie Chancen gegenüber. Durch die zunehmende Integration in der Europäischen Union, die Angleichung von Rechtssystemen und die gemeinsame europäische Währung sind strategische Entscheidungen für Unternehmen heute wichtiger denn je. Betroffen sind davon nicht nur die großen Unternehmen, sondern auch der Mittelstand. Ein aktives Kostenmanagement soll den Unternehmen helfen, effizienter am Markt zu agieren.

Im deutschen Einzelhandel ist in Zukunft mit einem veränderten Konsumverhalten zu rechnen. Dieser äußert sich in einem steigenden Anspruch an Qualität, Kompetenz in der Beratung und Preisorientierung. Es ist davon auszugehen, dass die Kundenloyalität schwindet. Schon heute sehen sich Teile der Einzelhandelsbranche einem geringen Wachstum und schwindenden Verbraucherausgaben, Verdrängungswettbewerb, Niedrigpreisen und Rabatten gegenüber. Die Gefahr einer Preissenkungsspirale besteht und die Einzelhandelsbranche bedarf einer strategischen Neuausrichtung.²

Trotz dieses schwierigen ökonomischen Umfelds gelingt es dennoch Unternehmen, erfolgreich im Markt zu bestehen. Wie können die Kosten-/ Preisführer ALDI oder LIDL ein hohes Wachstum und überdurchschnittliche Margen erzielen?³

Ziel dieser vorliegenden Arbeit ist es aufzuzeigen, welche Voraussetzungen eine Kosten-/Preisführerstrategie mit sich bringt. Zudem sollen die Risiken identifiziert werden, auf welche das Unternehmen mit gezielten Maßnahmen reagieren muss, damit es die strategisch wichtigen Wettbewerbsvorteile erhalten kann.

2 Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel sind die für die vorliegende Arbeit relevanten theoretischenGrundlagen zum Thema der Kosten-/Preisführerstrategie dargestellt. Zuerst wirdgeklärt was unter dem Begriff Wettbewerbsstrategie zu verstehen ist. ImAnschluss daran wird die Strategie der Kosten-/Preisführerschaft skizziert, auf diesich diese Arbeit stützt.

2.1 Wettbewerbsstrategie – Begriffsdefinition

Nach Porter wird eine Wettbewerbsstrategie verstanden als „das Streben, sichinnerhalb der Branche, dem eigentlichen Schauplatz des Wettbewerbs, günstig zuplatzieren“⁴. Das Ziel besteht darin, eine Position zu erlangen, die sich gegenüberden am Markt vorherrschenden Wettbewerbskräften langfristig behaupten lässtund Gewinne verspricht. Grundlage für die Strategieimplementierung ist eineAnalyse der Wertschöpfungskette, bei der sowohl interne Abläufe als auch dasBranchenumfeld analysiert werden. Dadurch werden Wettbewerbsvorteileidentifiziert. Eine Entwicklung der Strategie kann nun auf Basis der gewonnenenDaten und den Stärken und Schwächen des Unternehmens erfolgen. Durch dieWettbewerbsstrategie legt das Management fest, wie ein Unternehmen mit seinenKonkurrenten rivalisieren muss, um Wettbewerbsvorteile zu gewinnen. Ausdiesem Grund ist es wichtig, dass sich das Management bei der Entwicklung vonWettbewerbsstrategien bewusst macht, wie das Unternehmen den Wettbewerbbestreiten wird, worin die Ziele des Unternehmens liegen und welche Maßnahmendazu getroffen werden müssen.⁵ Legt sich das Management auf eineWettbewerbsstrategie fest, so müssen die Aspekte der Branchenattraktivität undVeränderung der Wettbewerbsposition kontinuierlich beachtet und gestaltend aufsie eingewirkt werden. Wettbewerbsstrategien sind seit der Veröffentlichung deshäufig kontrovers diskutierten Klassifikationsschemas von Porter (s. Abbildung 1)zu einem Schwerpunkt der Strategieforschung geworden. Die drei StrategietypenDifferenzierung, Kostenführerschaft und Fokus/Nische werden auch alsgenerische Wettbewerbsstrategien⁶ bezeichnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Porter (1990), S. 67.

2.2 Kosten-/Preisführerschaft

Anbieter, welche die Wettbewerbsstrategie der Kosten-/Preisführerschaftverfolgen, zielen auf den Aufbau eines umfassenden Kostenvorsprungs ab.Entlang der gesamten Wertschöpfungskette werden permanentKostenverursacher gesucht und eliminiert. In der Literatur wird auch von einer„Strategie der Effizienz“⁷ gesprochen. Das Streben und das Erreichen derKostenführerschaft sind für den potenziellen Kunden zunächst nicht wahrnehmbar.Der wahrgenommene Vorteil für den Kunden entsteht erst durch den günstigerenPreis eines homogenen Produkts, der die Nachfrage ihrerseits ansteigen lässt.Um die niedrigeren Preise im Markt auf Dauer erhalten zu können, muss dasUnternehmen zugleich Kostenführer sein. Geringere Kosten im Verhältnis zu denWettbewerbern werden zum Nonplusultra der Unternehmensstrategie. Wenn esdem Anbieter gelingt, die Produkte zu niedrigeren Kosten herzustellen aber sie zuunwesentlich niedrigeren Preisen verkaufen kann, so realisiert er Profit-Vorteiledurch eine höhere Marge.⁸ Ziel der Kosten-/Preisführerschaft ist es demnach, dierealen Stückkosten unter Berücksichtigung der Qualität der Leistung, Lieferserviceusw. zu minimieren.

3 Voraussetzungen

In diesem Kapitel soll geklärt werden, welche Voraussetzungen für eineerfolgreiche Kosten-/Preisführerschaft erfüllt sein müssen. AlsGrundvoraussetzung wird ein weitgehend homogenes Produkt angenommen, sodass der Preis zu einem dominierenden Kaufkriterium wird.⁹ Ansatzpunkte zumErlangen von Kosten-/Preisvorteilen sind somit unabdingbar. Auch eine adäquateOrganisationsstruktur und Unternehmenskultur sind für den Erfolgausschlaggebend.

3.1 Kosten-/Preisvorteile

Nach Hungenberg existieren zwei Möglichkeiten zum Erreichen von Kosten-/Preisvorteilen. Zum einen sind dies strukturelle Kostenunterschiede und zumanderen das Kostenmanagement.¹⁰ In diesem Kapitel soll gezeigt werden, wie dieAnsatzpunkte identifiziert und realisiert werden können.

3.1.1 Strukturelle Kostenunterschiede

Die wesentlichen Ursachen struktureller Kostenunterschiede resultieren ausUnterschieden in der Erfahrung, Größe und Gestalt des Unternehmens. Diesekorrespondieren mit Erfahrungs-, Skalen- und Verbundeffekten, welche imFolgenden näher betrachtet werden.¹¹ Erfahrungseffekte – Economies of LearningLerntheoretisch existiert die Erkenntnis, dass den Menschen viele Tätigkeiten beieiner wiederholten Ausübung zunehmend leichter fallen. Im Wiederholungsfallwird die Qualität ihrer Ergebnisse erhöht, die benötigte Zeit und die Zahl derFehlversuche werden verringert. Die Boston Consulting Group entwickelte Mitteder Sechziger Jahre das Erfahrungskurvenkonzept. Dieses Konzept beschreibt dieEntwicklung der Stückkosten in Abhängigkeit der kumulierten Produktionsmenge.¹² Die empirisch bestätigte Studie führt zu der Kernaussage, dass „mit jederVerdoppelung der im Zeitablauf kumulierten Produktionsmenge die Stückkosteneines Produkts potentiell durchschnittlich um 20 bis 30 Prozent zurückgehen“¹³.

[...]

¹ Vgl. Cooper (1998), S. 2.

² Vgl. Schmeisser (2007), S. 3.

³ Vgl. Schmeisser (2007), S. 3.

⁴ Porter (1989), S. 19.

⁵ Vgl. Porter (1990), S. 16.

⁶ Nach Hungenberg (2006) versteht man unter generischen Wettbewerbsstrategien „idealisierte Strategietypen, die nicht alle Einzelaspekte einer real beobachtbaren Strategie erfassen, sondern sich meist nur auf ein Merkmal von Strategien konzentrieren.“

⁷ Vgl. Görgen/Kerkom (1991) S. 10 ff.

⁸ Vgl. Thommen/ Achleitner (2001), S. 911.

⁹ Vgl. Corsten (1998), S. 95.

¹⁰ Vgl. Hungenberg (2006), S. 200.

¹¹ Vgl. Hungenberg (2006), S. 200 f.

¹² Vgl. Macharzina/Wolf (2005), S. 353.

¹³ Vgl. Macharzina/Wolf (2005), S. 353.