Brauchen Ärzte im Krankenhaus Management-Know-how?

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

II. Tabellenverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung

2. Definitionen, Hintergründe
2.1. Managementbegriff
2.2. Management im Krankenhaus
2.3. Konkrete Handlungsfelder für Ärzte mit Management-Know-how im Krankenhaus
2.4. Angebotssituation für entsprechende Weiterbildungen für Ärzte

3. Methodik
3.1. Aufbau der Befragung
3.1.1. Fragebogen für Verwaltungsleiter
3.1.2. Fragebogen für Ärzte
3.2. Auswertung der Ergebnisse

4. Ergebnisse
4.1. Charakterisierung der befragten Gruppen
4.2. Bedeutung von Managementkenntnissen für den Krankenhausarzt
4.2.1. Besteht bei Krankenhausärzten ein Defizit an Managementkenntnissen?
4.2.2. Welche Kenntnis einzelner Managementfunktionen ist für den Krankenhausarzt von besonderer Wichtigkeit?
4.3. Bereits vorhandenes Managementwissen bei Ärzten im Krankenhaus
4.3.1. Angaben der Verwaltungsleiter
4.3.2. Angaben der Krankenhausärzte
4.4. Künftige Entwicklung - Planung seitens der Krankenhäuser und Ärzte
4.4.1. Wie wird sich der Bedarf an Management-Know-how bei Ärzten am Krankenhaus entwickeln?
4.4.2. Wo liegen optimale Arbeitsfelder für Ärzte mit Management-Know-how?
4.4.3. Vermittlung von Management-Know-how bereits im Medizinstudium?
4.4.4. Personalentwicklungsmaßnahmen der Krankenhäuser hinsichtlich ärztlicher Managementkompetenz
4.4.4.1. Planung von Weiterbildungsmaßnahmen
4.4.4.2. Findet der Bedarf an ärztlichem Management-Know-how Niederschlag in der Personalpolitik?
4.4.5. Planung eigener Weiterbildungsmaßnahmen von Seiten ärztlicher Krankenhausmitarbeiter im Managementbereich
4.5. Management für Ärzte – ein ethisches Problem?

5. Diskussion
5.1. Brauchen Ärzte im Krankenhaus Management-Know-how?
5.2. Welche Managementfähigkeiten sind für Ärzte im Krankenhaus von besonderer Bedeutung?
5.3. Vorhandenes Potential an Management-Know-how bei Ärzten im Krankenhaus
5.4. Personalentwicklung hinsichtlich Managementqualifikation der ärztlichen Mitarbeiter am Krankenhaus
5.5. Integration von Weiterbildungsinhalten zur ärztlichen Management-qualifikation in das Medizinstudium?
5.6. Wo bieten sich besondere Einsatzmöglichkeiten im Krankenhaus für Ärzte mit speziell erweiterten Managementkenntnissen
5.7. Ethische Probleme
5.7.1. Hippokratischer Eid – Ausgangspunkt ärztlichen Handelns
5.7.2. Begrenzte Ressourcen – Rationierung?
5.7.3. Verteilungsgerechtigkeit (Allokation)
5.7.3.1. Aktuelle Situation
5.7.3.2. Allokationsproblem – ethische Theorien
5.7.4. Ethisch orientiertes Management im Krankenhaus

6. Zusammenfassung

7. Ausblick, Konsequenzen, Empfehlungen

8. Literaturverzeichnis

9. Anlagenverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Defizit an Management-Know-how aus Sicht von Ärzten und Verwaltungsleitern

Abbildung 2: Bedeutung einzelner Managementfunktionen für den Krankenhausarzt in der Bewertung durch Ärzte und Verwaltungsleiter

Abbildung 3: Bewertung einzelner Managementfunktionen durch die verschiedenen Arztgruppen am Beispiel Controlling

Abbildung 4: Mit welchen Mitteln wurde bereits vorhandenes Managementwissen erworben?

Abbildung 5: Verwendbarkeit von bereits erworbenem Managementwissen in den einzelnen Arztgruppen

Abbildung 6: Wird die Bedeutung von Managementkenntnissen für den Krankenhausarzt künftig wachsen?

Abbildung 7: Sollen Ärzte bereits im Medizinstudium Managementwissen vermittelt bekommen?

Abbildung 8: Antworten zur Frage an Verwaltungsleiter, ob eine Weiterbildung der eigenen Ärzte im Bereich von Managementqualifikation geplant ist

Abbildung 9: Wessen Aufgabe ist die Organisation und Finanzierung von ärztlicher Weiterbildung im Management

Abbildung 10: Besteht ein Karrierevorteil für Ärzte mit Managementwissen?

Abbildung 11: Persönlicher Weiterbildungsbedarf von Medizinern hinsichtlich Managementqualifikation

Abbildung 12: Angaben von Ärzten zur Frage, ob sie eine Weiterbildung im Bereich von Managementfähigkeiten planen

Abbildung 13: Ergeben sich aus der ärztlichen Anwendung von Managementmethoden ethische Probleme?

Abbildung 14: Ergeben sich aus der ärztlichen Anwendung von
Managementmethoden ethische Probleme? – Differenzierung
nach Arztgruppen

II. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: An welchen Positionen sind derzeit Ärzte mit Management-Know-how eingesetzt. Wo liegen optimale Arbeitsfelder für Ärzte mit Managementwissen?

Tabelle 2: In welcher Managementteilfunktion wurden von Ärzten bereits Kenntnisse erworben?

III. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung und Problemstellung

Wachsender ökonomischer Druck auf die Krankenhäuser führt derzeit dort zu einer zunehmenden Übernahme betriebswirtschaftlicher bzw. industrieller Steue­rungsmethoden.

Dies wirft die Frage auf, in wie weit auch Ärzte im Krankenhaus als leitende Füh­rungskräfte über Managementkompetenz verfügen sollten.

Anliegen der Arbeit ist eine Bedarfsanalyse für ärztliches Management-Know-how in Krankenhäusern - sowohl aus Sicht leitender Verwaltungsmitarbeiter als auch dort beschäftigter Ärzte.

Spätestens mit Einzug der Diagnosis Related Groups (DRG) zur Bezahlung der erbrachten Leistungen im Krankenhaus ist die Bedeutung wirtschaftlicher Aspekte des medizinischen Handelns nicht nur in den Führungsetagen der Krankenhäuser bekannt, sondern bis zu den untersten Ebenen der Leistungserbringer vorgedrun­gen. Der Umgang mit den Instrumenten zur Diagnoseverschlüsselung konfrontiert jeden Arzt im Krankenhaus täglich und unmittelbar mit den wirtschaftlichen Ergeb­nissen seiner Arbeit. Mit dem Voranschreiten dieser Entwicklung ist zu erwarten, dass ökonomische Kenntnisse für Krankenhausärzte auf allen Ebenen künftig nicht nur von Vorteil, sondern vielleicht sogar von existenzieller Bedeutung sein werden.

Der erste Teil der Arbeit dient einer theoretischen Einführung mit Definition des Begriffes Management und Erläuterung seiner Besonderheiten im Unternehmen Krankenhaus. Dies leitet über zu den beiden Fragen, welche Managementfähig­keiten im einzelnen für Krankhausärzte besonders von Bedeutung sind und in welchen Bereichen des Krankenhauses besonderer Bedarf an Ärzten mit Mana­gement-Know-how besteht. Ihren Abschluss findet die Einführung mit einer Dar­stellung des derzeitigen Ausbildungsangebots im Managementbereich für Ärzte.

Im zweiten Teil werden Ablauf und Ergebnisse einer Umfrage dargestellt, durch­geführt unter Verwaltungsleitern sowie unter leitenden und nicht leitenden Ärzten an einer Reihe verschiedener Krankenhäuser. Themenkomplexe für die Fragen an die Verwaltungsleiter waren die Einschätzung zum Bedarf an Managementfähig­keiten bei den eigenen Krankenhausärzten, diesbezüglich bereits vorhandenem Potential sowie geplanten Personalentwicklungsmaßnahmen.

Die Ärzte wurden nach persönlichem Wissen im Managementbereich und Planung von entsprechender Weiterbildung zum Thema Managementkompetenz gefragt. Beide Gruppen wurden um eine Einschätzung der künftigen Entwicklung dieses Themas gebeten.

Ziel dessen war, einerseits den Anbietern gesundheitsökonomischer Ausbildungs­gänge Anhaltspunkte für die Bedarfsentwicklung im krankenhausärztlichen Be­reich zu geben, andererseits aber auch den ärztlichen Teilnehmern derartiger Ausbildungen einen Überblick über ihre eigenen Marktchancen im Berufsfeld Krankenhaus zu bieten.

Im dritten Teil werden die Ergebnisse diskutiert, Schlussfolgerungen gezogen und Empfehlungen gegeben. Dies betrifft insbesondere die Fragen, welche Manage­mentfähigkeiten für Krankenhausärzte Bedeutung haben und für welche Kranken­hausärzte Managementkenntnisse besonders wichtig sind. Außerdem wird disku­tiert, wie Mediziner mit spezieller ökonomischer Expertise von Krankenhäusern vorteilhaft eingesetzt werden können.

Da viele Ärzte das Wesen des Managements gedanklich mit der Rationierung im Gesundheitswesen in Verbindung bringen, äußern sie ethische Vorbehalte gegen die ärztliche Anwendung von Management-Know-how im Krankenhaus. Im letzten Teil der Arbeit wird deshalb die Frage erörtert, wie im modernen Krankenhaus Wirtschaftlichkeit und Ethik vor dem Hintergrund begrenzter Ressourcen in Ein­klang zu bringen sind und welche Rolle dabei ärztlichem Management-Know-how zukommt.

2. Definitionen, Hintergründe

2.1. Managementbegriff

Bei der Beschäftigung mit dem Begriff des Managements stößt man auf sehr unter­schiedliche Definitionen und Auffassungen. Der ursprüngliche Begriff „managen“ leitet sich aus dem italienischen „maneggiare“ - „etwas handhaben/ etwas geschickt ausführen“ – her.^[1] Nach Meyers Taschenlexikon ist der Begriff Management als „Lei­tung bzw. Führung von Betrieben und anderen sozialen Systemen“ definiert.^[2]

Aus der betriebswirtschaftlichen Sicht stammt folgende Umschreibung zum Mana­gement: „Effective utilisation and coordination of ressources such as capital, plant, materials, and labour to achieve defined objectives with maximum efficiency“.^[3]

Allgemeiner ist die Sichtweise von Steinmann, der Management interpretiert als ei­nen Steuerungsprozess in Handlungssystemen, die sich in bestandskritischen Um­welten zu bewähren haben.^[4] Er führt weiter aus, dass der Begriff des Managements selbst bisher keine einheitliche Festlegung erfahren hat. Management sei zwischen­zeitlich ein Allerweltsbegriff geworden, der für alles und jedes verwendet wird, meist jedoch mehr um seiner Signalkraft willen als seines Bedeutungsgehaltes wegen.

Dennoch wird man die zwei folgenden Sichtweisen des Managementbegriffes als allgemein etabliert ansehen können: den institutionellen und den funktionalen Mana­gementbegriff.

Der institutionelle Managementbegriff befasst sich mit der Gruppe von Personen, die in einer Organisation mit Anweisungsrechten betraut ist.

In der funktionellen Sicht wird unter Management ein Komplex von Steuerungsauf­gaben verstanden, der bei der Leistungserstellung und –sicherung in arbeitsteiligen Systemen erbracht werden muss. Im wesentlichen sind diese Managementfunktio­nen unterteilbar in die Aufgaben der Planung, der Organisation, des Personalein­satzes, der Führung und der Kontrolle.^[5] Koordination und Entscheidung werden da­bei als übergreifende Metafunktionen verstanden, die sich auf alle Teilfunktionen in gleicher Weise beziehen.

Planung beinhaltet das Nachdenken darüber, was und wie etwas am besten erreicht werden soll. Bei der Organisation geht es um die Schaffung eines Handlungsge­rüstes, in dem verschiedene, mit differenzierten Aufgabeneinheiten und entspre­chenden Kompetenzen ausgestattete, Abteilungen und Stellen koordiniert und ziel­gerichtet zusammenarbeiten. Dies beinhaltet auch die Schaffung eines Kommunika­tionssystems zur Informationsweitergabe. Der Personaleinsatz zielt auf eine anforde­rungsgerechte Stellenbesetzung, um die plangemäße Umsetzung der organisierten Tätigkeiten zu gewährleisten. Im weiteren sind hier auch die Personalbeurteilung und die Personalentwicklung von Bedeutung. Führung umfasst die permanente Veran­lassung der Aufgabenerfüllung. Im einzelnen beinhaltet diese die Motivation der Mit­arbeiter, die Kommunikation und die Konfliktlösung. Kontrolle schließlich dient der Registrierung der erreichten Ergebnisse und dem Vergleich mit den Plandaten, dem Soll-Ist-Vergleich.

2.2. Management im Krankenhaus

Primär im industriellen Umfeld entwickelt, finden o.g. Instrumente des Managements zunehmend auch im Gesundheitssystem bzw. in Krankenhäusern ihre Anwendung. So muss sich inzwischen jede Führungskraft im Krankenhaus mit den genannten allgemeinen Managementfunktionen in unterschiedlichem Ausmaß auseinander­setzen. Dies bleibt unabhängig davon, ob sie im administrativen oder im ärztlichen Bereich tätig ist.

Die Notwendigkeit des Einsatzes betriebswirtschaftlicher Steuerungsmechanismen im Gesundheitssektor ergibt sich aus mehreren Gründen: die für das Gesundheits­system zur Verfügung stehenden Ressourcen sind begrenzt; sie sollen deshalb opti­mal genutzt werden, um möglichst viel Gesundheit zu erzeugen oder Krankheit zu verhindern.

Von ökonomischer Seite beschreibt Thommen^[6] zwei Möglichkeiten, dieses zu errei­chen: das Maximalprinzip – bei gegebenem Aufwand an Produktionsfaktoren Erzie­len eines größtmöglichen Güterertrages / das Minimalprinzip – Erzielen eines gege­benen Güterertrages mit geringst möglichem Einsatz an Produktionsfaktoren. Grund­sätzli­che Verfahrensweisen zur Umsetzung dieser Ziele sind aus der Betriebswirt­schafts­lehre lange bekannt und erprobt. Sie werden kontinuierlich weiterentwickelt und an die veränderten („Umwelt“-)Bedingungen angepasst.

Die Übertragung betriebswirtschaftlicher Steuerungsmechanismen in Krankenhäuser ist allerdings nicht unproblematisch und nur eingeschränkt möglich. Die Gründe sind vielfältig.^[7] Sie liegen unter anderem auch in der anders gearteten Zielsetzung von Krankenhäusern gegenüber normalen Wirtschaftsbetrieben (1) sowie einer anderen Form der Kommunikation bzw. Sprache (2).

Ad 1) Die Hauptaufgabe des Gesundheitswesens ist die Beseitigung von Krankheit bzw. Erhalt von Gesundheit, die von Wirtschaftsbetrieben das Erzielen von Gewinn. In der tradierten medizinischen Handlungsleitlinie, dem Hippokratischen Eid, wird ökonomisches Handeln nirgends erwähnt.^[8] Hier heißt es lediglich: „Zum Nutzen der Kranken will ich eintreten“. Ebenso findet sich in den ärztlichen Berufsordnungen kein Verweis auf ökonomische Aspekte.^[9]

Die in jüngerer Zeit immer deutlicher zutage tretende Tatsache begrenzter Ressour­cen im Gesundheitssystem hat andererseits zur Festschreibung wirtschaftlicher Handlungsmaximen im Sozialgesetzbuch geführt (SGB V, § 12^[10] ). Darüber hinaus ist Gesundheitsökonomie seit 2002 als Studienbestandteil in der Approbationsord­nung für Ärzte festgeschrieben.^[11]

Ad 2) Der Aspekt unterschiedlicher Kommunikation wird besonders deutlich unter systemtheoretischer Betrachtung. Unterschiedliche Leitdifferenzen und Systemcodes lassen bei selektiver Wahrnehmung eine Kommunikation bzw. eine echte Interaktion der Systeme nicht zu.^[12] In der Realität am Krankenhaus findet dies seinen Ausdruck z. B. darin, dass sich Patienten – auch wenn sie dort inzwischen häufig so genannt werden – nie allein auf den Begriff Kunde reduzieren lassen.^[13]

So bleibt das Angebot an (Krankenhaus-) Ärzte zur Beschäftigung mit Management bzw. Ökonomie kritisch zu hinterfragen: Führt das Eindringen ökonomischer Aspekte in die medizinische Tätigkeit eher zu einer Verbesserung oder Verschlechterung von Qualität der Versorgung mit medizinischen Gütern im Krankenhaus? – Soll sich der Arzt besser auf seine ureigentliche Qualifikation konzentrieren und die ökonomischen Aspekte anderen überlassen? – Wird er durch ökonomische Aspekte von dem Ziel nach höchstmöglicher medizinischer Qualität abgelenkt?

Unter Ökonomen werden die Besonderheiten des Unternehmens Krankenhaus durchaus erkannt. In seiner Arbeit „Das Krankenhaus als Industriebetrieb – ein ge­fährlicher Ansatz?“ warnt Sauerbrey vor der kritiklosen Übernahme industrieller Er­fahrungen auf den Krankenhausbetrieb.^[14] Er erkennt die Besonderheiten der Institu­tion Krankenhaus in Aufgabenstellung, Geschichte, Vergütung, und Finanzierung sowie auch im Standesdenken des Ärzte- und Pflegepersonals. Er hält es für fatal, dies zu ignorieren und auf den automatischen Erfolg sachlich richtiger, aber umfeld­ungeeigneter Maßnahmen zu setzen. Statt kompletter Übernahme empfiehlt er die Anwendung einer vernünftigen Mischung aus praktikabler Idee und Krankenhausbe­dingungslage. In ganz ähnlicher Weise fordert Schär^[15], die Hinwendung der Industrie zum Dienstleistungsbetrieb zu beobachten und die damit zusammenhängenden Er­kenntnisse über Schwierigkeiten und Erfolge mit gesunder Skepsis gegenüber den industriellen Methoden für das Krankenhaus zu nutzen.

Beispiele für die Übernahme derartiger Methoden finden sich in Form der auch in Krankenhäusern immer häufiger verwandten Techniken des Prozessmanagements und des Qualitätsmanagements. Gerade in letztgenanntem Bereich ist die Entwick­lung zur Zeit besonders dynamisch, angeregt durch die gesetzliche Verpflichtung eines jeden Krankenhauses zur Veröffentlichung eines Qualitätsberichtes. Während bis vor einiger Zeit Krankenhäuser im Rahmen des Werbeverbots nicht einmal Sta­tistiken über die Qualität der eigenen Arbeit an die Patienten weitergegeben durften, sind sie jetzt sogar verpflichtet, im Rahmen ihrer Qualitätsberichte grundlegende Leistungsdaten zu erfassen und zu veröffentlichen.^[16]

Bei allem bleibt zu beachten, dass medizinischer Nutzen nicht zwangsläufig mit wirt­schaftlichem Nutzen einhergeht. Häufig widerspricht sich beides. Beim Umgang mit Krankheit und Kranken findet Ökonomie ihre Grenzen in moralisch-ethischen Erfor­dernissen.

Von ärztlicher Seite werden die Spannungen an der Schnittstelle Medizin/Ökonomie mit zunehmendem Eindringen wirtschaftlicher Notwendigkeiten in das eigene Han­deln als immer problematischer wahrgenommen. Schon in ihrer tagtäglichen Routi­nearbeit werden Ärzte in zahlreichen Einzelentscheidungen am Patientenbett mit Problemen der Rationierung bei begrenzten Ressourcen konfrontiert.^[17] Essentieller Konfliktpunkt ist der medizinische Grundsatz „nihil nocere“ – nicht zu schaden durch den Einsatz medizinischer Maßnahmen, der aber sinngemäß auch erweitert werden kann durch den Grundsatz, nicht zu schaden durch das Vorenthalten medizinischer Maßnahmen.

Wie Wehkamp^[18] anmerkt, sind die Teams von Ärzten und Pflegenden in Krankenhäu­sern auf die Konflikte an der Schnittstelle Ethik/Ökonomie häufig nicht vorbereitet. Ihnen fehlt dazu das entsprechende Know-how. Die Integration philoso­phischer, gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Aspekte ist Ihnen allein nicht möglich.

In der praktischen Arbeit von Krankenhausunternehmensführungen findet eine ethi­sche Reflexion der eigenen Tätigkeit oft nur insofern statt, als die sozial und ge­sell­schaftlich exponierte Stellung von Krankenhäusern im Rampenlicht des öffentli­chen Interesses die Einhaltung grundlegender gesellschaftlicher Normen erfordert, um am Markt bestehen zu können. Die Auseinandersetzung mit ethischen Proble­men erfolgt in der Regel aber nicht in aktiv steuernder oder gar progressiver Art und Weise, ob­wohl auch von ökonomischer Seite her eigene Theorien zur ökonomischen Ethik entwickelt worden sind.^[19]

Wehkamp^[20] zufolge ist es erforderlich, dass gleichermaßen wie die ärztlichen Entschei­dungen „am Krankenbett“ auch die Entscheidungen in Management und Verwaltung zum Thema ethischer Diskussion gemacht werden.

In diesem sowohl die ärztliche als auch die administrative Ebene der Krankenhaus­arbeit betreffenden Dilemma schlägt er die gemeinsame Entwicklung von Ethik-Codi­ces vor. Mehrere deutsche Krankenhäuser haben unter dem zunehmenden ökono­mischen Druck Ethik-Projekte initiiert. Anlass dazu war der sich in soziologischen Analysen darstellende Konflikt zweier Kulturen: einerseits der Kultur und des Ethos der Heilberufe, andererseits der Kultur eines ökonomisch denkenden und erfolgreich handelnden Managements.^[21]

Dieses Spannungsfeld bildet einen wesentlichen Hintergrund, vor dem sich die vor­liegende Arbeit mit ihrer Frage nach Notwendigkeit von Managementqualifikation für Ärzte bewegt.

2.3. Konkrete Handlungsfelder für Ärzte mit Management-Know-how im Kran­kenhaus

Leitende Ärzte verfügen in zunehmendem Maße über Budgets, evt. auch Arbeits­plätze, und sind maßgeblich an der Gestaltung der Unternehmenskultur beteiligt. Burk und Hellmann stellen deshalb fest, dass die Übernahme von Leitungsfunktionen im Krankenhaus durch Ärztinnen und Ärzte neben medizinischem Fachwissen ein­schlägige Managementqualifikationen erfordert.^[22] Nach Stober bestehen bis zu 50% der Tätigkeit von leitenden Ärzten in Managementfunktionen.^[23] Büchler erwartet, dass dieser Bereich künftig sogar 70% aller Aufgaben von Chefärzten ausmachen wird und empfiehlt der nächsten Chefarztgeneration, eine wirtschaftliche Zusatzaus­bildung nach der Facharzt- und Chefarztausbildung zu machen.^[24]

Auch nicht leitende Ärzte werden künftig ihre Arbeit nicht mehr allein gestützt auf ihr medizinisches Fachwissen und ohne grundlegendes Verständnis einzelner Mana­gementfunktionen leisten können.

Als Konsequenz finden sich inzwischen in den meisten Stellenanzeigen für Chefarzt­positionen entsprechende Anforderungen an die Bewerber. So werden dort bei­spielsweise Erwartungen an die „Aufgeschlossenheit für betriebswirtschaftliches Denken“ formuliert oder „ökonomische Kenntnisse des modernen Krankenhausma­nagements“ vorausgesetzt.^[25]

Es ergeben sich nunmehr zwei Fragen:

1) Welche allgemeinen Managementfähigkeiten sind für alle Krankenhausärzte von Belang?
2) In welchen Bereichen des Krankenhauses (möglicherweise auch außerhalb der unmittelbaren Patientenversorgung) herrscht besonderer Bedarf für Ärzte mit speziellen Managementkenntnissen?

Ad 1: Die erste Frage beinhaltet zwei verschiedene Gesichtspunkte: zum einen den Aspekt, welche Verhaltensweisen unabhängig von der Branche jede Führungskraft (und damit auch der Arzt) braucht, um erfolgreich zu sein – zum anderen die Frage, was an konkreten betriebswirtschaftlichen Kenntnissen ein Arzt im Krankenhaus benötigt.

Die offensichtlichste Managementfunktion, die jeder Krankenhausarzt täglich übt, ist die der Personalführung. Diese Tätigkeit bezieht sich bei leitenden Ärzten vorrangig auf die ärztlichen Mitarbeiter im Team. Assistenzärzte haben entsprechende Aufga­ben gegenüber Pflegekräften und anderen Mitarbeitern im Leistungsprozess zu er­füllen, auch wenn sie bei der aktuell üblichen Organisation von Krankenhäusern in Deutschland nicht mehr unmittelbare Vorgesetzte der Pflegekräfte sind. Insbeson­dere Fähigkeiten in den Bereichen von Motivation und Konfliktbewältigung sowie Wissen um Dynamik und Gestaltung von Gruppenverhalten und Reflexion eigenen Vorgesetztenverhaltens sind hier von Bedeutung.

Ein leitender Arzt im Krankenhaus wird vermutlich kaum mehr ohne Wissen um grundsätzliche Techniken managementorientierter Betriebswirtschaftslehre wie Um­gang und Übung mit strategischer und operativer Planung, Organisation und Kon­trolle auskommen.^[26] Um Veränderungen zu implementieren und notwendige Anpas­sungsprozesse schaffen zu können, bedarf es der Fähigkeit von organisatorischer Strukturgestaltung und Gestaltung von Wandel. Diese Fähigkeiten erfordern Einblick in allgemeine Grundbegriffe marktwirtschaftlichen Handelns, gegebenenfalls erwei­tert um spezielle Kenntnisse von rechtlichen Grundlagen und Finanzierung im Kran­kenhaussektor.

In den genannten Teilfunktionen das richtige Maß zwischen allgemeinem Überblick und speziellem Detailwissen zu finden, ist für den einzelnen nicht immer einfach. Auf diesen Punkt verweisen Burk und Hellmann.^[27] Sie führen aus, dass nach ihrer Mei­nung für den leitenden Arzt nicht Detailkenntnisse der Betriebswirtschaft, der Volks­wirtschaft, der Rechtswissenschaften und der Kommunikationswissenschaften not­wendig seien, sondern vielmehr ein fundamentales Verständnis betriebswirtschaftli­cher Zusammenhänge und Sensibilität für daraus resultierende krankenhausbezo­gene Fragestellungen.

Dennoch wird kein Arzt im Krankenhaus umhin kommen, sich im Rahmen von Steue­rungsmaßnahmen von Seiten der Verwaltung ggf. mit spezielleren betriebswirtschaft­lichen Instrumenten wie z. B. dem Controlling und Qualitätsmanagement auseinan­der zu setzen oder sich mit Methoden des Marketings und Projektmanagements zu be­fassen.

Soweit leitenden Ärzten auch Personalverantwortung zukommt, sind Vorteile auch durch Kenntnisse im Bereich von Personaleinsatz und Personalentwicklung zu er­warten.

Neue Anforderungen ergeben sich durch die Modelle der Integrierten Versorgung, was deren rechtliche Gestaltung und wirtschaftliche Analyse angeht.

Alle genannten Funktionen können in unterschiedlichem Ausmaß für jeden Kranken­hausarzt von Bedeutung sein

Ad 2: Zur zweiten Frage nach dem Bedarf an Ärzten mit spezieller Managementqua­lifikation ist festzustellen, dass inzwischen in zahlreichen Kliniken auch an nicht un­mittelbar patientennaher Stelle in der Organisation wachsender Bedarf an Ärzten mit speziell ökonomisch orientiertem Managementwissen besteht. Typische Beispiele hierfür sind die Position eines Medizincontrollers sowie die in einigen Häusern prakti­zierte Funktion eines Casemanagers. Denkbar ist der Einsatz speziell qualifizierter Mediziner aber auch in der Krankenhausleitung selbst z.B. in der Funktion eines hauptamtlichen ärztlichen Direktors oder auf Positionen (z. B. Stabsstellen an der Krankenhausleitung), die sich um strategische Entwicklung und medizinisches Con­trolling im weiteren Sinne kümmern. Solche Positionen bergen die Möglichkeit der Integration und Vermittlung zwischen den ökonomischen Interessen der administrati­ven Seite und den von ärztlicher Seite vertretenen medizinischen Interessen.

Eine Ausbildung für diese Positionen geht über das hinaus was zuvor als notwendi­ges allgemeines Managementwissen für alle Klinikärzte beschrieben worden ist. Sie sollte umfangreicher sein und andere Schwerpunkte haben.

Die Arbeitsmarktsituation für solche doppelqualifizierten Ärzte sollte gut sein. Nach Heiny^[28] ist der Bedarf an Führungskräften im Krankenhausbereich angesichts des Umbruches im Klinikmarkt in den nächsten Jahren außerordentlich hoch.

Allerdings ist das konkrete Angebot für Ärzte mit entsprechenden Zusatzqualifikatio­nen in den einschlägigen medizinischen Zeitschriften noch gering. So waren Martin^[29] zufolge von Januar bis September 2005 im Deutschen Ärzteblatt, der Zeitschrift mit dem größten ärztlichen Stellenangebot, nur acht Managementpositionen für Fach­ärzte (Ärztliche Geschäftsführer, OP – Manager oder ähnliches) gegenüber 2478 kli­nischen Facharztstellen ausgeschrieben.^[30]

Alternativ finden sich Stellenangebote zu Führungspositionen für Ärzte mit speziellen Managementkenntnissen in Zeitschriften zum Krankenhausmanagement (z.B. ku–krankenhausumschau^[31] ).

2.4. Angebotssituation für entsprechende Weiterbildungen für Ärzte

Die Zahl an Weiterbildungsangeboten für Ärzte im Managementbereich hat in den letzten Jahren deutlich zugenommen. Waren in den Anzeigenrubriken ärztlicher Zeit­schriften entsprechende Kurs- und Seminarangebote vor 10 Jahren noch eine Aus­nahme, finden sich dort heutzutage oft mehrere Offerten verschiedener Anbieter nebeneinander.^[32] Manchen Klinikärzten werden unaufgefordert Angebote zu entspre­chenden Weiterbildungsgängen zugesandt.^[33]

Ein breites Angebot erschließt sich dem Interessierten auch im Internet. Die ausführ­lichste Zusammenstellung zu Vollzeit-Ausbildungen, Studiengängen, berufsbeglei­tenden Weiterbildungen und Seminaren mit den jeweiligen Kontaktadressen, Stu­dieninhalten, Zielgruppen und Zugangsbedingungen sowie ggf. Kosten bietet zur Zeit wahrscheinlich der ku-Studienführer Gesundheitsmanagement mit weit über 100 Eintragungen.^[34]

Gegebenenfalls werden arbeitslose Ärzte auch seitens des Arbeitsamtes bei der Finanzierung der meist kostenpflichtigen Angebote unterstützt.

Zu beachten bleibt für Krankenhausärzte bei allen Angeboten die Empfehlung, Um­fang und Inhalt der Ausbildung sowie die Möglichkeiten eines qualifizierten Ab­schlusses genau zu prüfen und den eigenen Bedürfnissen anzupassen. Die Gefahr, Wissen zu erwerben, dass in der täglichen Arbeit nicht sinnvoll eingesetzt werden kann, erscheint hoch, sofern in der Weiterbildung Schwerpunkte gesetzt werden, die an den Ausbildungsstand und die jeweilige Tätigkeit des Weiterbildungssuchenden nicht angepasst sind. Nach Mages^[35] von der Deutschen Krankenhausgesellschaft vari­iert außerdem die Qualität der Studienangebote erheblich. Staatliche Überprü­fungen helfen, die Qualität der Studiengänge zu vergleichen. In Deutschland verleiht in erster Linie die FIBAA (Foundation for International Business Administration Accreditation)^[36] entsprechende Akkreditierungen.

Der Vorstand der Bundesärztekammer hat auf die Entwicklung Anfang 2003 mit der Einrichtung einer Arbeitsgruppe zur Erstellung eines Curriculums „Ärztliche Führung und Management" reagiert.^[37]

2.5. Bedarfsanalyse für ärztliches Management-Know-how im Krankenhaus

Die geschilderten aktuellen Entwicklungen im Gesundheitswesen mit wachsendem ökonomischen Druck auf die Krankenhäuser, die geschilderte zunehmende Im-plementierung industrieller Steuerungsmethoden in die Krankenhausunternehmens­leitung, die wachsende Forderung nach ärztlichem Managementwissen in der Literatur zum Krankenhausmanagement wie auch auf dem Stellenmarkt sowie die gleichzeitige Zunahme an vielfältigen Ausbildungsangeboten zum Kranken­haus­management für Ärzte veranlasste zu den Fragen, in wie weit Ärzte und Kranken­hausverwaltungen tatsächlich „vor Ort“ einen realen Bedarf an ärztlichem Manage­ment-Know-how erkennen, welche Fähigkeiten dabei ggf. besonders gefordert sind und welches Potential an Management-Know-how bereits vorhanden ist.

Um die gestellten Fragen zu klären, erfolgte eine Bedarfsanalyse in Form einer Um­frage unter Krankenhausärzten und leitenden Führungskräften auf Verwaltungsseite.

Der Fragenkatalog sollte auf der einen Seite Anbietern gesundheitsökonomischer Ausbildungsgänge Anhaltspunkte für die quantitative und qualitative Bedarfsent­wicklung in diesem Be­reich geben. Auf der anderen Seite sollten Teilnehmer derarti­ger Ausbildungsgänge einen Überblick über ihre eigenen Marktchancen im Berufs­feld Krankenhaus erhalten.

3. Methodik

3.1. Aufbau der Befragung

Es wurden zwei verschiedene Fragebögen entwickelt. Der erste richtete sich an Füh­rungskräfte im Bereich der Krankenhausverwaltungen. Der zweite galt Ärzten in lei­tenden und nicht leitenden Positionen im Krankenhaus. Beide Fragebögen wurden insofern symmetrisch konzipiert, als sie zunächst nach allgemeinen Angaben, dann nach Bedeutung von Managementkenntnissen für den Krankenhausarzt, bereits vorhandenem Potential an Management-Know-how, geplanter Weiterbildung und abschließend nach möglicherweise aus der ärztlichen Anwendung von Management resultierenden ethischen Konflikten fragten.

3.1.1. Fragebogen für Verwaltungsleiter

Mittels eines standardisierten Fragenbogens wurde der Bedarf an Ärzten mit spe­ziellen Managementqualifikationen aus Sicht leitender Führungskräfte in Kranken­hausverwaltungen ermittelt. Besonderes Augenmerk richtete sich bei der Gestaltung dieses Fragebogens darauf, welche Rolle Managementqualifikation bei Ärzten in der Personalentwicklung zugemessen wird.

Eine Reihe von Verwaltungsleitern und Geschäftsführern von Krankenhäusern (in der Folge vereinfachend sämtlich Verwaltungsleiter genannt) überwiegend in Mecklen­burg–Vorpommern wurden angeschrieben oder direkt befragt, bis 20 Antworten für die Auswertung vorlagen. Die Adressen der Kliniken wurden aus dem Internet von der Homepage der Krankenhausgesellschaft Mecklenburg-Vorpommern bezogen.^[38] Dem Fragebogen wurde ein Anschreiben beigelegt, in dem Hintergründe und Ziele der Befragung erläutert wurden (s. Anhang), sowie ein Rückumschlag beigefügt.

Für die Bewertung von Sachverhalten wurde in der Regel eine fünfstufige Skala zur Verfügung gestellt: ja – eher ja – unentschieden – eher nein – nein oder alternativ unwichtig (0) bis sehr wichtig (4). Entsprechende Fragen mit Bitte um Bewertung eines Sachverhaltes sind in der folgenden Aufstellung mit (x) gekennzeichnet.

Im einzelnen wurden folgende Daten erhoben:

I. Allgemeine Angaben:
- Geburtsjahr und Geschlecht der befragten Person
- Bettenzahl des Krankenhauses
- Zahl der beschäftigten Ärzte in der jeweiligen Klinik
- Welche Versorgungsebene wird abgedeckt (Maximalversorgung/ Schwerpunktversorgung, Grund- und Regelversorgung, Fachkrankenhaus, andere)
- Träger des Hauses (öffentlich rechtlich/gemeinnützig, privat, kirchlich, anderer)

II. Bedeutung von Managementkenntnissen für den Krankenhausarzt:
- Wie wichtig ist die spezielle Kenntnis folgender Managementfunktionen: Betriebswirtschaftli­che Grundkenntnisse, Personalführung, Recht, Kosten/Leistungsrechnung, Investitionsrech­nung, Controlling, Buchführung, Projektmanagement, Marketing, Rahmenbedingungen des Gesundheitswesens (x)
- Besteht ein Defizit von Managementkenntnissen
- in der Ärzteschaft allgemein (x)
- unter den Ärzten im jeweils befragten Krankenhaus, differenziert nach
Chef-, Ober- und Assistenzärzten (x)
- Sollten Grundkenntnisse einzelner Managementfunktionen bereits innerhalb des Medizinstudi­ums vermittelt werden (x)
- Wird für Krankenhausärzte die Bedeutung von Managementkenntnissen künftig eher wachsen oder abnehmen (x)

III. Bereits vorhandene Fähigkeiten im Bereich Management-Know-how
- Zahl der Ärzte mit speziell erworbenen Managementkenntnissen im Haus
- an welcher Position sind diese eingesetzt (ärztlicher Direktor, Chefarzt, Oberarzt, Assistenz­arzt, Verwaltungsleitung/stellvertretende Verwaltungsleitung, Medizincontroller, Casemanager, andere Position in der mittleren Verwaltungsebene, andere bisher nicht genannte Position)

IV. Eigene Personalentwicklungsmaßnahmen:
- Wird bei Stellenbesetzungen im ärztlichen Bereich (Chef-/Oberärzte) Wert gelegt auf zusätzli­che Ausbildungen der Bewerber im Bereich von Managementfunktionen (x)
- Sind im Rahmen von Personalentwicklungsmaßnahmen bereits einzelne Ärzte beim Er­werb von Managementfähigkeiten gezielt finanziell unterstützt worden (x)
- Sind Weiterbildungsveranstaltungen zu diesem Thema geplant, wenn ja in welcher Form (x)
- Welcher Teil des Budgets für ärztliche Weiterbildungsmaßnahmen wird auf den Erwerb von Managementkenntnissen verwendet
- Wie wird sich dieser Anteil in den nächsten Jahren entwickeln
- Ist die Organisation und die eventuelle Finanzierung von ärztlichen Weiterbildungsmaßnah­men im Bereich Management mehr Aufgabe des Krankenhauses oder Aufgabe der Ärzte
- Wo liegen im Krankenhaus optimale Arbeitsfelder für Ärzte mit speziellen Managementkenntnis­sen (ärztlicher Direktor, Chefarzt, Oberarzt, Assistenzarzt, Verwaltungs­leitung/stellvertretende Verwaltungsleitung, Medizincontroller, Casemanager, andere Position in der leitenden Verwaltungsebene, andere Position in der mittleren Verwaltungsebene, an­dere bisher nicht genannte Position)

V. Management – Medizinethik
- Ergeben sich – unabhängig von den bisherigen Angaben – aus der ärztlichen Anwen­dung von Managementmethoden ethische Probleme (x)

Abschließend wurde Raum gegeben für Kommentare und Anregungen.

3.1.2. Fragebogen für Ärzte

Wie sich der Bedarf an speziellem Managementwissen im Krankenhaus von ärztli­cher Seite darstellt, sollte mittels eines zweiten Fragebogens ermittelt werden. Dieser wurde an Ärzte sämtlicher Hierarchieebenen (Ärztlicher Direktor, Chefarzt, Oberarzt, Assistenzarzt) versandt bzw. eine direkte Befragung vorgenommen. Insbesondere für die Befragung von ärztlichen Direktoren wurde wiederum auf die Adressdatenbank der Krankenhausgesellschaft Mecklenburg-Vorpommern im Internet zurückgegriffen. Um die Ergebnisse untereinander und mit denen der Befragung der Führungskräfte auf Verwaltungsseite leicht vergleichbar zu machen, wurden solange Fragebögen versandt, bis Antworten von jeweils 20 Ärzten einer jeden Gruppe vorlagen. Es wurde das gleiche Anschreiben wie bei der Befragung von Führungskräften der Ver­waltungsebene beigefügt, das Hintergründe und Zielsetzung der Befragung erläu­terte.

Im einzelnen wurden folgende Daten erhoben:

I. Allgemeine Angaben:
- Alter, Geschlecht
- Funktion im Krankenhaus (ärztlicher Direktor, Chefarzt, Oberarzt, Assistenzarzt)
- Welche Versorgungsebene wird abgedeckt (Maximalversorgung/ Schwerpunktversorgung, Grund- und Regelversorgung, Fachkrankenhaus, andere)
- Träger des Hauses (öffentlich rechtlich/gemeinnützig, privat, kirchlich, anderer)
- Bettenzahl

II. Bedeutung von Managementkenntnissen für den Krankenhausarzt:
- Wie wichtig ist die spezielle Kenntnis folgender Managementfunktionen: Betriebswirtschaftli­che Grundkenntnisse, Personalführung, Recht, Kosten/Leistungsrechnung, Investitionsrech­nung, Controlling, Buchführung, Projektmanagement, Marketing, Rahmenbedingungen des Gesundheitswesens (x)
- Besteht ein Defizit an Managementkenntnissen
- in der Ärzteschaft allgemein (x)
- unter den Ärzten im jeweils befragten Krankenhaus (x)
- Sollten Grundkenntnisse einzelner Managementfunktionen bereits innerhalb des Medizinstudi­ums vermittelt werden (x)
- Besteht persönlicher Weiterbildungsbedarf (x)
- Wird für Krankenhausärzte die Bedeutung von Managementkenntnissen künftig eher wachsen oder abnehmen (x)

III. Bereits vorhandene Fähigkeiten im Bereich Management-Know-how
- Sind bereits in einem Teilgebiet Managementkenntnisse erworben worden (Betriebswirt-schaftli­che Grundkenntnisse, Personalführung, Recht, Kos­ten/Leistungsrechnung, Investi-tionsrech­nung, Controlling, Buchführung, Projektmanagement, Marketing, Rahmen-bedingungen des Gesundheitswesens, andere als die bisher genannten, keine)
- wenn ja, in welcher Form (im Rahmen des Medizinstudiums, im Rahmen einer kaufmänni­schen Ausbildung, Seminare/Kurse/Volkshochschule, Tagungen/Workshops, Litera­tur/autodidaktisch, in einem anderen Studiengang/ ggf. postgradual)
- Sind die bereits erworbenen Managementkenntnisse im ärztlichen Berufsalltag von Nutzen (x)
- Haben Ärzte mit Managementkenntnissen Vorteile bei Stellenbesetzungen im ärztlichen Be­reich (Chef-/Oberarztposition) (x)

IV. Planung eigener Weiterbildungsmaßnahmen im Bereich Management
- Ist eine gezielte Weiterbildung im Bereich Management geplant (x)
- Wenn ja, in welcher Form
- Welcher zeitliche Anteil an den insgesamt geplanten Weiterbildungsmaßnahmen soll auf den Erwerb von Managementkenntnissen verwendet werden
- Bereitschaft zu finanziellem Aufwand für Weiterbildungsmaßnahmen im Bereich Management, ggf. bis zu welcher Höhe
- Ist die Organisation und die eventuelle Finanzierung von ärztlichen Weiterbildungsmaßnah­men im Bereich Management mehr Aufgabe des Krankenhauses oder Aufgabe der Ärzte

V. Management – Medizinethik
- Ergeben sich – unabhängig von den bisherigen Angaben – aus der ärztlichen Anwen­dung von Managementmethoden ethische Probleme (x)

Auch im ärztlichen Fragebogen wurde abschließend um Kommentare und Anregun­gen in freier Form gebeten.

Da die Gefahr bestand, dass speziell für Ärzte, die sich mit der Materie Kranken­hausmanagement bisher nicht auseinandergesetzt hatten, der Begriff Management-Know-how ganz unterschiedlich ausgelegt wird, wurde die Frage „Wie wichtig ist die spezielle Kenntnis einzelner Managementfunktionen?“ bewusst ganz an den Anfang des speziellen Frageteils gestellt. Damit erfolgte durch die Aufzählung einzelner Teilfunktionen des Krankenhausmanagements, wie sie in entsprechenden Ausbil­dungsgängen häufig angeboten werden, indirekt eine Beschreibung dessen, was im weiteren erfragt werden sollte.

3.2. Auswertung der Ergebnisse

Die erhaltenen Daten wurden anonymisiert, in einer Datenbank erfasst und mittels Tabellenkalkulation (Lotus approach) ausgewertet.

Die bei bewertenden Fragen auf einer fünfstufigen Skala vorgegebenen Antwortmög­lichkeiten wurden mit Punktwerten versehen, um die Ergebnisse für die Auswertung mathematisch bearbeiten zu können. So konnten Mittelwerte und Varianzen für ein­zelne Antworten ermittelt und miteinander verglichen werden.

Die Grafiken wurden in Excel erstellt.

[...]

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^[1] Zugrunde liegt der lateinische Begriff manus – die Hand. Das italienische „maneggiare“ wurde früher im Zusammenhang mit Schulreitern gebraucht (heutzutage bekannter als „Voltegieren“). Der Reitleh­rer hält ein Pferd an der Longe – er lässt den Dingen freien Lauf, hat aber immer die Kontrolle und ist jederzeit bereit, einzugreifen (vgl.: Stober, 1993, S. 8).

^[2] Vgl.: Digel, Kwiatkowski (Hrsg.), 1983, S. 356.

^[3] Vgl.: Hansen, H. (Hrsg.) 2005.

^[4] Vgl.: Steinmann, Schreyögg, 2000, S. VII.

^[5] Vgl. Koontz 1955.

^[6] Thommen 2001, S. 104.

^[7] Eine ausführliche Zusammenstellung bietet Burk, 2004, III–1.1, S. 1–10.

^[8] Kapferer, 1995, S. I/21–I/23.

^[9] Stellvertretend für alle im wesentlichen gleichlautenden Länderberufsordnungen sei die Berufsord­nung für Ärztinnen und Ärzte in Mecklenburg-Vorpommern in der letzten Fassung vom 20.6.2005 genannt, Ärzteblatt Mecklenburg-Vorpommern, 7, 2005.

^[10] Sozialgesetzbuch (SGB), Fünftes Buch Gesetzliche Krankenversicherung vom 20. Dezember 1988, Bundesgesetzblatt Teil I, 1988, S. 2477, S. 2482, zuletzt geän­dert durch Art. 2 Nr. 3, Gesetz vom 22.12.2005, Bundesgesetzblatt, Teil I, S. 3686.

^[11] Approbationsordnung für Ärzte vom 27.6.2002, Bundesgesetzblatt Teil I, 2002, S. 2405, zuletzt geändert durch Art. 71 G vom 21. 6.2005, Bundesgesetzblatt I, 2005, S.1818.

^[12] Vgl. Luhmann 1983, S. 168–175.

^[13] Zwar handelt es sich bei der Beziehung zwischen Arzt und Patient unter rechtlichem Aspekt um einen Dienstvertrag. Der Mediziner wird aber bezahlt, ohne zum Erfolg verpflichtet zu sein. Vertrauen ist die Grundlage der Arzt-Patientenbeziehung – ein zentraler Begriff in der ärztlichen Wahrnehmung. Es existieren kein Umtauschrecht, kein Rückgaberecht, keine Probiermöglichkeit, keine besichti­gungsfähigen Modelle oder Muster. Es besteht ein Werbeverbot und der Patient hat vorab nur be­grenzte Informationsmöglichkeiten (vgl. Stober, 1993, S.16).

^[14] Vgl.: Sauerbrey, 1996, S. 2.

^[15] Vgl.: Schär, 2002, S. 103.

^[16] Die meisten Qualitätsberichte deutscher Krankenhäuser lassen sich inzwischen über die Internet­seite www.qualitätsbericht.de der KSB Klinikberatung einsehen (von Schroeders 2006).

^[17] Die Umstände der Rationierung werden in der Diskussion noch ausführlich erläutert.

^[18] Wehkamp 2004, S. A2374.

^[19] Ein aktuelles Beispiel bietet Suchanek 2001.

^[20] Wehkamp, 2004, S. 2374.

^[21] Beispiele für bereits erfolgreich initiierte Ethik-Projekte finden sich an der Universitätsklinik Nürnberg (Wambach 2002), beim Ethikprojekt im Ev. Krankenhaus der Paul-Gerhardt-Stiftung in der Lutherstadt Wittenberg (Jehle 2004) sowie mit dem Ethischen Salon am LBK Hamburg (Keitel 2005).

^[22] Vgl. Burk, Hellmann, 2004, I-1, S. 1.

^[23] Vgl. Stober,1993, S. 19.

^[24] Vgl. Niemann, 2006, S. 260.

^[25] Als Beispiel sei eine aktuelle Ausgabe des Deutschen Ärzteblattes genannt: In Heft 51 vom 26.Dezember 2005 wird im Stellenmarkt (Inland, S.1 – 55) in 8 von 11 Ausschreibungen für Chefarzt­stellen in ähnlichen Formulierungen eine wirtschaftsökonomische Qualifikation der Bewerber gefor­dert.

^[26] Naegler kritisiert insbesondere, dass unterhalb der Krankenhausleitungsebene die Leitungs- und Organisationsarbeit vernachlässigt wird. Chefärzte realisierten nur vereinzelt die Formulierung von Abteilungszielen und die Erarbeitung der strategischen und operativen Planung für ihren Verantwor­tungsbereich (Naegler 2002, S.178).

^[27] Vgl. Burk, Hellmann 2004, I-1, S.1.

^[28] Heiny, 2004.

^[29] Vgl. Martin, 2005, S. A3052.

^[30] Bei dieser Zählung kann es sich allerdings nur um leitende Positionen gehandelt haben, denn Gesu­che nach Medizincontrollern (zur DRG-Verschlüsselung) waren bei der regelmäßig erfolgenden eigenen Durchschau des Stellenanteils im Deutschen Ärzteblatt sehr viel häufiger vertreten.

^[31] ku krankenhausumschau, Fachmagazin für Führungskräfte im Gesundheitswesen, Organ des Verbandes der Krankenhausdirektoren Deutschlands e.V. und der Deutschen Gesellschaft der Ärzte im Krankenhausmanagement e.V., 2006.

^[32] Siehe z.B. Marburger Bund Zeitung, Jg. 58, Nr.18, 23.12.2005, S. 10. Hier finden sich gleich vier großformatige Anzeigen nebeneinander von der Ausbildung zum Health Care Manager an der Univer­sität Marburg über Ausbildungen im Gesundheitsmanagement mit Abschluss als Master of Science an der Universität Heidelberg bis zum „Marburger Bund Zertifikat“ Management im Krankenhaus in Köln und Berlin und Ausbildung zum Qualitätsmanager im Gesundheitswesen an der Corporate Quality Akademie in Brilon.

^[33] Eigene Erfahrung des Autors, u.a. von Schöffski 2005 und erneut 2006 sowie Oldenburg 2005.

^[34] Emrich, Reif, ku-Studienführer Gesundheitsmanagement 2005.

^[35] Vgl. Heiny 2004.

^[36] Brackmann (Hrsg.), 2005.

^[37] Bundesärztekammer, Tätigkeitsbericht 2004 vorgelegt vom Vorstand und der Geschäftsführung, Köln, 2004. S. 152.

^[38] Krankenhausgesellschaft Mecklenburg-Vorpommern, http://www.kgmv.de, abge­rufen am 24.4.2005.