E-Coaching für Führungskräfte - Grundlagen und Möglichkeiten der Beratung im Internet

Inhalt

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

SCREENSHOTS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

EINLEITUNG

1 GRUNDLAGEN UND VARIANTEN DES COACHINGS
1.1 Ursprung des Begriffes Coaching
1.2 Methodische und konzeptionelle Entwicklung
1.2.1 ERSTE PHASE: ADAPTION
1.2.2 ZWEITE PHASE: ERWEITERUNG
1.2.3 DRITTE PHASE: DURCHBRUCH
1.2.4 VIERTE PHASE: SYSTEMATISCHE PERSONALENTWICKLUNG14 1.2.5 FÜNFTE PHASE: DIFFERENZIERUNG
1.2.6 SECHSTE PHASE: POPULISMUS
1.3 Definition Coaching
1.4 Ziele und Anlässe von Coaching
1.5 Coaching-Varianten
1.5.1 ART UND HERKUNFT DES COACHES
1.5.2 FORMALE SETTINGS
1.5.2.1 Einzel-Coaching
1.5.2.2 Gruppen-Coaching
1.5.2.3 Coaching als Führungsaufgabe
1.5.3 INHALTLICHE AUSRICHTUNG
1.6 Der Coachingprozess
1.6.1 VORGESPRÄCH
1.6.2 ZIELVEREINBARUNG
1.6.3 INTERVENTIONEN
1.6.4 EVALUATION
1.6.5 ABSCHLUSS
1.7 Qualifikation und Kompetenz des Coaches
1.8 Zusammenfassung

2 COACHINGMÖGLICHKEITEN IM INTERNET
2.1 Grundlagen E-Coaching
2.2 Zeitversetzte Kommunikation
2.2.1 E-MAIL
2.2.1.1 Beratung mit Onlinefragebogen
2.2.1.2 Beratung ohne Fragebogen
2.2.2 MAILINGLISTE
2.2.3 NEWSGROUP
2.2.4 MESSAGEBOARD
2.3 Zeitgleiche Kommunikation
2.3.1 CHAT-KOMMUNIKATION
2.3.2 INTERNET-TELEFONIE
2.3.3 VIDEOKONFERENZ
2.3.3.1 ISDN
2.3.3.2 IP
2.3.3.3 Produkte
2.3.3.4 Vorteile
2.3.3.5 Kostenbetrachtung
2.4 Analyse und Beschreibung von Internetseiten
2.4.1 DEUTSCHSPRACHIGE ANGEBOTE
2.4.2 INTERNATIONALE ANGEBOTE
2.5 Zusammenfassung

3 COACHING MIT NLP
3.1 Grundlagen
3.2 Grundlagen der Meta-Programme
3.2.1 AUFTRETEN VON META-PROGRAMMEN
3.2.2 TYPEN VON META-PROGRAMMEN
3.3 Wortmusteranalyse
3.4 Körpermusteranalyse
3.5 Zusammenfassung

4 KONZEPTION DES INTERNETAUFTRITTES
4.1 Zielgruppe
4.2 Produktpolitik
4.2.1 E-MAIL COACHING
4.2.2 VIDEO-COACHING
4.2.3 MESSAGE BOARD
4.3 Promotion
4.4 Kontrahierungspolitik
4.5 Place
4.6 Service
4.6.1 FAQ LISTE
4.6.2 DOWNLOAD-BEREICH
4.6.3 CALL BACK BUTTON
4.7 Zusammenfassung

5 FAZIT UND AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

ERKLÄRUNGEN GEMÄß § 31 ABS. 5 RAPO

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Entwicklung des Coaching-Begriffes

Abbildung 2: Übersicht aller relevanten Krisen und Verbesserungen

Abbildung 3: Die verschiedenen Arten des Coach

Abbildung 4: Das formale Setting des Coaching in Abhängigkeit von den Klienten

Abbildung 5: Spannweite des Coachings nach Thematik, Arbeitsform und den verschiedenen Gruppen von Ausübenden

Abbildung 6: Der schematische Ablauf eines Coaching-Prozess

Abbildung 7: Hilfreiche Informationen für ein Coachinggespräch

Abbildung 8: Die Eigenschaften eines guten Zieles

Abbildung 9: Fachliche Kompetenzen in der Übersicht

Abbildung 10: Klassifikation nach Anzahl der Teilnehmer und der Zeitdimension

Abbildung 11: Kommunikationsmodelle: Push versus Pull

Abbildung 12: Analyse der sechsten Erhebungswelle des GfK-Online-Monitors

Abbildung 13: Beispiel Fragebogen

Abbildung 14: Inhalte verschiedener Kommunikationsmöglichkeiten

Abbildung 15: Technischer Aufbau einer Videokonferenz

Abbildung 16: Produktpyramide von Videoskonferenzsystemen

Abbildung 17: Desktopsystem

Abbildung 18: Kompaktsystem

Abbildung 19: Komplettsystem

Abbildung 20: MVC Kauf-Preisliste. (2001), Stand 08/2001

Abbildung 21: MVC Miet-Preisliste. (2001), Stand 08/2001

Abbildung 22: Kostenvergleich Videokonferenz vs. Flugreise

Abbildung 23: Fragebogen zur E-Mail Beratung

Abbildung 24: Allgemeine Beispiele NLP

Abbildung 25: Augenmuster

Abbildung 26: Bedeutung der Augenmuster

Abbildung 27: Körperhaltungen

Abbildung 28: Instrumente des Marketings

Abbildung 29: Die Nutzer-Typen

Abbildung 30: Online Nutzung der "Business-User"

Abbildung 31: Zielgruppen in einem Unternehmen

Abbildung 32: Übersicht über die meist genutzten Internet Inhalte

SCREENSHOTS

Screenshot 1: Beispiel einer NLP-Newsgroup

Screenshot 2: Beispiel einer virtuellen Visitenkarte eines Coaches

Screenshot 3: Beispiel eines Messageboard

Screenshot 4: Beispiel möglicher Chat-Themen

Screenshot 5: Coaching Online - Anmeldeformular

Screenshot 6: Indexseite Mangementwissen online

Screenshot 7: Auflistung von Kursthemen des Anbieters eff Weiterbildung

Screenshot 8: Ablaufbeschreibung und Geschäftsbedingungen von Henrik Brandt

Screenshot 9: Indexseite von emailcoching.de

Screenshot 10: Beispiel eines Entspannungsbildes auf des KICKS

Screenshot 11: FAQ-Liste der psychologischen Online-Beratung

Screenshot 12: Downlaod-Bereich verschiedener Texte der Oxford School of coaching and mentoring

Screenshot 13: Newsletter der Online Coaching Clinic

Screenshot 14: Indexseite der Right Management Consultants

Screenshot 15: Beispiel einer Kundenseite auf Wellcoaches

Screenshot 16: Beispiel eines Selbsttestes vom Self Esteem Centre

Screenshot 17: Beispielformular für Kreditkartenbezahlung

Screenshot 18: Anleitung für einen Depressionss-Test der Counsellingzone

Screenshot 19: Auswahl an verschiedenen Coachingthemen der Innovative Information Techniques inc

Screenshot 20: Beispiel einer FAQ-Liste

Screenshot 21: Auswahl an verschiedenen Coachingthemen der Innovative Information Techniques inc

Screenshot 22: Beispiel eines Call Back Formulares

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

"Ich glaube es gibt einen weltweiten Bedarf

an vielleicht fünf Computern"

(Thomas Watson, IBM-Chef, 1943)

EINLEITUNG

Seit Anfang der 80er Jahre gewinnt das Wort Coaching im Bereich der Personalentwicklung und in den Führungsetagen von Unternehmen immer mehr an Bedeutung. Wie viele Ansätze zur Personalführung und –förderung kam auch Coaching aus Amerika. Dort wurde es bereits in den 70er Jahren propagiert und umgesetzt. In Deutschland wurde die Bedeutung des Coachings als ein äußerst wirksames Instrument der Personalentwicklung erst Anfang der 80er Jahre verstanden.

Mit dem Begriff zum ersten Mal konfrontiert, können sich die wenigsten Menschen etwas Konkretes darunter vorstellen. Jedoch mit dem Wissen, dass es sich hier um ein altbekanntes hilfreiches System (Coach bzw. Trainer) aus dem Bereich des Sports handelt, das auf die Personalentwicklung und die Organisationsentwicklung des Managementbereichs übertragen worden ist, wird ersichtlich, welche Inhalte sich dahinter verbergen.

Durch die ständige (Weiter-)Entwicklung dieses Personalinstrumentes hat sich heraus kristallisiert: Coaching hat sich etabliert und nimmt bei Führungskräften und Managern einen immer höheren Stellenwert ein. Durch das Internet und die rasante technische Entwicklung seitens Videoübertragung wird eine Kommunikationsplattform geschaffen die ideal zu sein scheint für das Coaching.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, Transparenz in den Begriff Coaching zu bringen und diese heute sehr verbreitete Form der Personalentwicklung und –förderung mit den Möglichkeiten des Internets effizient zu verknüpfen. Soll heißen, wie kann das Medium Internet als Kommunikationsmöglichkeit für die Beratung genutzt und welche Voraussetzungen müssen hierfür geschaffen werden. Grob gegliedert ist die Arbeit in zwei Teile aufgeteilt. Ein theoretischer Teil, der sich mit Grundlagen und Begriffsklärung

der Themen Coaching und NLP auseinandersetzt. Der praktische Teil beschreibt die Möglichkeiten neuer Kommunikationsformen, die durch die Weiterentwicklung bestehender Techniken in Kombination mit Coaching entstanden sind. Darüber hinaus wird ein mögliches Konzeptmodell eines Internetauftrittes dargestellt.

Zunächst wird in Kapitel eins, ein bewusst kurzer Überblick, über den Ursprung des Begriffes Coaching und die konzeptionelle Entwicklung gegeben. Anhand der vorliegenden Definitionen wird dargestellt, wie dieses Instrument in dieser Arbeit verstanden wird. Des weiteren werden Ziele und Anlässe beschrieben und die gängigsten Varianten vorgestellt. Im Anschluss daran wird der Coaching-Prozess anhand eines Einzel-Coachings vorgestellt und auf die Qualifikation des Coaches eingegangen.

Das zweite Kapitel befasst sich mit Coaching-Möglichkeiten im Internet. Nach der Vermittlung der Grundlagen, zeigt dieser Teil der Arbeit die verschiedenen und teilweise neuen Möglichkeiten der Kommunikation auf, die sich durch das Medium Internet ergeben. Als letzter Punkt in diesem Kapitel wird ein Überblick über bereits bestehende nationale als auch internationale Angebote gegeben und diese analysiert.

Als eine spezielle und zugleich eine der interessantesten Formen des Coachings gilt die Beratung mittels NLP. Gerade bei der „visuellen“ Online-Beratung bietet diese Variante sehr gute Möglichkeiten durch die verschiedenen Analysemöglichkeiten.

Aus diesem Grund wird in Kapitel drei ein Überblick über Grundlagen sowie die Wortmuster- und Körpermusteranalyse gegeben.

Kapitel vier beschäftigt sich mit der Konzeption eines Internet Auftrittes. Hier wird die relevante Zielgruppe untersucht und das Konzept anhand des 4 P+S Modells dargestellt. Aus der Analyse bestehender Internet Seiten (Punkt 2.5) wird auf die einzelnen Instrumente und Funktionalitäten eingegangen, die für einen erfolgreichen Internet Auftritt unabdingbar sind.

Abschließend wird in Kapitel fünf ein Fazit gezogen und ein Ausblick über zukünftige, mögliche Entwicklungen im Bereich des E-Coachings gegeben.

1 GRUNDLAGEN UND VARIANTEN DES COACHINGS

1.1 Ursprung des Begriffes Coaching

Um einen Einblick über die geschichtliche Entwicklung und den Ursprungs dieses Instrumentes zu geben, folgt auf den nächsten Seiten ein Überblick über die historische Entwicklung des Coachings.

Der Begriff „Coaching" kommt aus der englischen Sprache und bezeichnete ursprünglich die „Kutsche", später war mit "Coach" auch der Kutscher gemeint.^{1 2} Von seiner Aufgabe, nämlich der Betreuung und dem Lenken der Pferde leitete sich auch die heutige Bedeutung ab.³

Bereits im 19. Jahrhundert wurde im angloamerikanischen Raum an Universitäten als Coach diejenigen Personen umgangssprachlich bezeichnet, die andere auf Prüfungen, spezielle Aufgaben und sportliche Wettbewerbe vorbereitet haben. Dies zeigt, das der Begriff „Coach“ eine wesentliche ältere Tradition hat als in der gängigen Literatur oft behauptet wird.⁴

Der Begriff des Coachings erlangte aber erst durch die Verbindung zum Sport seine heutige Popularität (Ende der 60er Jahre). Im Vordergrund steht hier die Beratung, Betreuung und Motivation von Leistungssportlern. Heute ist Sport-Coaching unerlässlich und nimmt einen wichtigen Funktionsbereich ein. Auch wenn es früher oft noch zu einer Differenzierung zwischen Coaching und Training kam, bedient sich heute das Sport- Coaching dem ganzheitlichen Ansatz, d.h. nicht nur die intensive Verbesserung der physischen Leistungen, sondern auch die mentale Vorbereitung und Betreuung des Sportlers wird hier praktiziert.⁵ Dies war aber nicht immer so, da vor allem die Unterrichtung, das (gemeinsame) Erarbeiten von sportlichen Techniken und Strategien zur Hauptaufgabe des Coaches gehörten. Zu dieser Zeit wurde sich weniger mit den psychologischen Aspekten auseinander gesetzt. Diese Einstellung hat sich erst im Laufe des letzten Jahrhunderts grundlegend geändert. Natürlich zählt es auch heute noch zu den elementaren Eigenschaften eines Coaches oder Trainers die körperliche Kondition seines „Schützlings“ zu verbessern sowie taktische und strategische Ratschläge zu

geben. Das die Betreuung und Begleitung aber nicht nur während des Trainings oder Wettkampfes, sondern auch die Zeit vor und nach diesen Phasen (in denen gerade Hochleistungssportler einer erhöhten psychischen Belastung ausgesetzt sind) einen großen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit haben, bestätigt sich in der heutigen Praxis immer wieder. Diese Erkenntnis zeigt sich auch im Bereich der Sportpsychologie, in der Coaching einen immer höheren Stellenwert genießt. Hier setzt man sich schon seit längerem mit den Möglichkeiten, den Methoden aber auch mit den Grenzen des Coachings auseinander. Hans Eberspächer, Sportpsychologe und langjähriger Experte für Coaching im Sportbereich, definiert (Sport-) Coaching folgendermaßen:

„Coaching ist Betreuung im Sinne teilnehmender Hilfestellung beim Lösen von Problemen im leistungsorientierten Sport, vor, während und nach Beanspruchungen und Belastungen in Training und Wettkampf. Basis ist psychologisches Grundlagen- und [...] Alltagswissen. Coaching impliziert Diagnostik, Beratung, Modifikation suboptimalen Erlebens, Verhaltens und Handelns. Effizienzkriterium ist die realisierte sportliche Leistung“.⁶ Diese Definition wird nicht nur im sportlichen Bereich umgesetzt sondern findet im alltäglichen beruflichen Bereich genauso Anwendung.

1.2 Methodische und konzeptionelle Entwicklung

Um einen genaueren Überblick über die Entwicklung und die daraus entstandenen Varianten des Coachings geben zu können, werden hier in Anlehnung an Böning die einzelnen Entwicklungsstadien beschrieben.⁷

1.2.1 ERSTE PHASE: ADAPTION

In den 70er Jahren bis Mitte der 80er Jahre bedeutete Coaching ursprünglich das zielgerichtete und entwicklungsorientierte Führen durch den Vorgesetzten. Der Transfer aus dem Sportbereich findet hier durch positive Begriffe wie z.B. „Spitzenleistung“,

„Motivation“ oder „Wettbewerb“ zum Managementbereich statt.⁸ Für den/die

Mitarbeiter/Mitarbeiterin bedeutete dies die Ergänzung der rein fachlichen Führung durch die persönlichkeits- und motivationsbezogene Komponente und damit die gezielte Förderung. D.h., neben der fachlichen Kompetenz erlangt nun auch z.B. die Motivation und die Leistung des/der Mitarbeiter/-in eine wesentliche Bedeutung. Böning beschreibt diese Phase folgendermaßen: „Diese Form des Coachings, die sich verstärkt in den 70er Jahren in den USA ausprägte, setzte sich Anfang der 80er Jahre auch in Deutschland durch, wo sie besonders im Weiterbildungsbereich (Training für Führungskräfte) praktische Anwendung fand, um von dort schließlich wieder in das Alltagsgeschäft des Führens zurücktransportiert zu werden. Motto: Der Vorgesetzte ist der wichtigste/beste Trainer seiner Mitarbeiter“.⁹

1.2.2 ZWEITE PHASE: ERWEITERUNG

Eine weitere Form des Coachings entstand, verstärkt in den USA, Mitte der 80er Jahre durch den verschärften Wettbewerb der Unternehmen. Das Resultat war die verstärkte Nachfrage nach qualifizierten Mitarbeitern. So gewannen die interne Personalentwicklung und langfristige Personalförderungsmaßnahmen enorm an Bedeutung. Es entstand das sog. Mentoring¹⁰. Der Grundgedanke einer Mentoringbeziehung ist, die berufliche Förderung von Nachwuchsführungskräften. Der

Mentor übernimmt hierbei die Rolle des karrierebezogenen Coachs. Durch ihn lernen neue Mitarbeiter Unternehmenswerte- und –normen, aber auch allgemeine Abläufe kennen. Dabei muss ein Mentor nicht zwingenderweise ein Vorgesetzter sein. Aufgrund der steigenden Personalfluktuation wurde dieses Instrument aber auch zur Bindung (Retention) des Mitarbeiters an die Organisation und zur Steigerung der Arbeitsplatzattraktivität eingesetzt.

Die Entwicklung allein dieser zwei Coaching-Varianten, zum einen das entwicklungsorientierte Führen aber auch die karrierebezogene Betreuung, bringen zum Ausdruck das Ende der 70er Jahren bis Mitte der 80er Jahre neue Personalentwicklungsmaßnahmen zunehmend wichtiger wurden. So konnten Unternehmen der aktuellen (Arbeits-) Marktsituation gerecht werden und entsprechend reagieren.

1.2.3 DRITTE PHASE: DURCHBRUCH

Im Gegensatz zur USA, in der Coaching ab der mittleren Hierarchieebene ansetzte, entwickelte es sich in Deutschland als Lösung hinsichtlich der Personalförderung für das Top-Management. Auch das in den USA übliche Vorgesetzten-Coaching wurde in Deutschland abgewandelt. Spitzenmanager wurden nun durch firmenexterne Consultants beraten. Das Coaching für Führungskräfte endete schon in dieser sog.

„Pionierphase“ nicht bei der Beratung beruflicher Themen. Konflikte auf Top-Ebene, eigene Führungsprobleme und Strategiefragen wurden genauso behandelt wie Eheprobleme oder die eigene Ausstrahlung auf andere. Auch dies wird ein Grund gewesen sein, warum Coaching oftmals vom Klienten selbst finanziert wurde. Mit dem Gecoachten sollen Verhaltens-, Kommunikations- bzw. Wahrnehmungsmuster erarbeitet und antrainiert werden.

Die exklusive Beratung der Top-Elite verhalf dem Coaching hier zu Lande zu enormer Popularität und wurde sowohl in der Beratungsbranche als auch in der breiten Öffentlichkeit aufmerksam verfolgt. Dies wurde nicht zu letzt auch durch die steigende Anzahl der Publikationen die sich mit dem Thema befassten, ausgelöst. Es ist aber nicht nur das organisationsexterne Einzel-Coaching das durch diesen „Hype“ profitiert, auch das organisationsinterne Coaching wird als Personalentwicklungsmethode weiterentwickelt und erhält immer größeren Zuspruch.

1.2.4 VIERTE PHASE: SYSTEMATISCHE PERSONALENTWICKLUNG

Durch die Etablierung und Verbreitung des internen Einzel-Coachings erlangt Ende der 80er Jahre die systematische Personalentwicklung weitverbreitete Bekanntheit. Böning stellt jedoch fest, dass die „Publicity“ des Coachings zu diesem Zeitpunkt eindeutig größer war als der tatsächlich vorhandene Markt.¹¹ Die Einstellung von internen Personalentwicklern die sich ausschließlich mit der Beratung des mittleren und unteren Managements befassen, war zu dieser Zeit sehr populär. Die damit verbundenen

„Kompetenzgrenzen“ sind lt. Rauen wesentlich in drei Ursachen begründet:¹²

- Interne Berater sind meistens auf einer mittleren Hierarchieebene angesiedelt; dadurch wird die enge Beratung höherer Ebenen erschwert
- Interne Berater verfügten zunächst nicht über die umfassende Beratungskompetenz wie externe Berater
- Inhaltlich konzentrierte sich die Betreuung durch interne Berater eher auf berufliche Themen¹³

Speziell in dieser Zeit gab es immer wieder Überschneidungen zwischen den Inhalten organisationsinterner Berater und externer Consultants. Dies äußerte sich z.B. in der Definition der Themen (teilweise wurde die Themenführerschaft auch heftig diskutiert), der Einflussgebiete und Vorgehensweisen. Es wurden verschiedene Varianten und Anwendungsgebiete identifiziert und systematisiert, wodurch ein breiter Konsens entstand. Hervorzuheben aus dieser Phase sei die feste Etablierung des Einzel- Coachings im Managementbereich und die Implementierung des Coachings als Instrument in der Führungskräfteentwicklung.

1.2.5 FÜNFTE PHASE: DIFFERENZIERUNG

Anfang der 90er Jahre wird der Begriff Coaching durch die eigenständige Entwicklung vieler Varianten und unklarer Definitionen stark verwässert. Es gibt keine einheitliche Beschreibung für Coaching. Jede Art von Training, Schulung, Gespräch, Instruktion,

usw. wird dem Begriff Coaching zugeordnet. Auch die immer noch steigende Anzahl von Publikationen, Büchern und Artikeln trägt ihren Teil dazu bei, dass es bis heute keine klar definierte Begriffsbeschreibung gibt (siehe Kapitel 1.3). Anders als in Deutschland, wird im anglo-amerikanischen Sprachraum immer noch unter Coaching das entwicklungsorientierte Führen von Mitarbeitern durch einen (direkten) Vorgesetzten verstanden.

Nachweisbare Erfolge und der hohe Aufmerksamkeitsgrad führen dazu, dass Coaching immer häufiger im Führungskräfteentwicklungsbereich in verschiedenen Settings¹⁴ (siehe Kapitel 1.5.2) eingesetzt wird. In dieser Periode entstanden auch die populärsten Coaching-Varianten, wie z.B. Gruppen-Coaching, Team Coaching, Projekt-Coaching, IT- Coaching, usw. (siehe Abbildung 1).

1.2.6 SECHSTE PHASE: POPULISMUS

Nach der endgültigen Etablierung des Begriffes Coaching im Personalentwicklungsbereich ist auch noch in der letzten Phase zu beobachten, das Coaching als Sammelbegriff für viele Anwendungen benutzt wird. In dieser Zeit entstand

z.B. das TV-Coaching oder das Konflikt-Coaching. Genau genommen wurden diese Instrumentarien aber nicht neu entwickelt. Ein Vorstand der für bestimmte Projekte Verantwortung zeigt, tat dies auch schon vorher, allerdings wurde er durch die Popularität des Coaching-Begriffes zum „Projekt-Coach“. Das gleiche gilt für Unternehmensberatungen. Wurde das Schulen fachlicher Kompetenz vormals Beratung genannt, blieb die Tätigkeit dieselbe, nur die Bezeichnung wurde geändert. Die Kennzeichen dieser Phase waren eindeutig die breite Akzeptanz und das heraus kristallisieren der Kernziele, trotz der vielen Varianten. So beschreibt Rauen die Kernziele wie folgt: „...die zwischenmenschliche Kommunikation, soziale Kompetenz und emotionale Intelligenz sowie das Führungsverhalten sollen beständig verbessert, Probleme oder Konflikte im Arbeits- oder Führungsalltag gelöst werden“.¹⁵ Als Fazit führt er die fachliche Etablierung des heutigen Coachings an und beschreibt die derzeitige Phase als Beginn der öffentlich verwalteten Professionalisierung.¹⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklung des Coaching-Begriffes Quelle: Rauen, C., Handbuch, 2000, S. 21.

1.3 Definition Coaching

Durch die Vielzahl der verschiedenen Definitions(-versuche) wird deutlich das es keine eindeutige Beschreibung dieser komplexen Beratungsform, in der Individualität ein fester Bestandteil ist, gibt. So wird auch in der einschlägigen Literatur immer wieder darauf hingewiesen das eine Präzisierung dieser „Dienstleistung“, schon wegen der verschiedenen Richtungen und Ansätze die praktiziert werden, nicht möglich ist. Um dies anhand von Beispielen zu verdeutlichen werden nach stehend einige Definitionen aufgeführt.¹⁷

- Coaching ist ein Einzelberatungsprozess, der zum Ziel hat, mit Hilfe geeigneter Interventionen beim Coachee Wahrnehmungsblockaden zu lösen und Selbstorganisationsprozesse in Gang zu setzen, die es dem Klienten ermöglichen, seine Fähigkeiten bei der Lösung von Problemen und der Bewältigung von Arbeitsaufgaben effizienter zu nutzen.

(Dipl.-Psych. Eberhard Hauser)

- Coaching ist die personenzentrierte Förderung einer Führungskraft auf der Grundlage psychologischer Erkenntnisse mit dem Ziel der Entwicklung der persönlichen Kompetenz.

(Dipl.-Psych. Werner W. Wilk)

- Coaching ist eine systemisch-konstruktivistische Konversation, die lösungsorientiert auf eine Perspektivenerweiterung des Coachees abgestellt ist.

(Prof. Dr. Uwe Grau)

In der gängigen Literatur werden bestimmte Beschreibungsformen zwar wiederholt, es kommt jedoch nur sehr vereinzelt vor, das Definitionen uneingeschränkt übernommen bzw. zitiert werden. Aus diesen Gründen ist es nicht möglich an dieser Stelle eine eindeutige, allgemein gültige Definition zu geben. Viel mehr kann nur auf Übereinstimmungen der einzelnen Autoren verwiesen werden in denen sich Grundaussagen gleichen. Demnach ist Coaching ein interaktiver, personenzentrierter Beratungs- und Betreuungsprozess, der berufliche und private Inhalte umfassen kann

und zeitlich begrenzt ist. Der Coaching-Prozess erfolgt auf Basis einer tragfähigen, durch gegenseitige Akzeptanz gekennzeichneten Beratungsbeziehung in mehreren freiwilligen und durch Diskretion gekennzeichneten Sitzungen (siehe Kapitel 1.6.1). Zielgruppe ist entweder eine bestimmte Person (siehe Kapitel 1.5.1), der Gecoachte, oder, wie beim Gruppen-Coaching, eine genau definierte Gruppe (siehe Kapitel 1.5.2), mit Führungsverantwortung und/oder Managementaufgaben. Begleitet wird der Gecoachte durch einen (oder mehrere) Berater mit psychologischen und betriebswirtschaftlichen Kenntnissen sowie praktischer Erfahrung bezüglich der thematisierten Problemfelder, welche er benötigt um die Situation des Klienten fundiert einschätzen und ihm qualifiziert helfen zu können (siehe Kapitel 1.7). Die Hauptphasen der Beratung (siehe Abbildung 2) sollten auf Basis eines vorher ausgearbeiteten Coaching-Konzeptes erfolgen, bzw. dem Gecoachten in dieser Phase jederzeit ersichtlich sein, um zu verdeutlichen welche Prozesse zu welchen Ergebnissen/Zielen führen sollen. Dies erhöht nicht nur die Transparenz der angewandten Methodik und Interventionen, sondern erfüllt auch den Zweck des bewusstseinsfördernden Arbeitens. Manipulative Techniken sind nach allgemeinen Verständnis nicht anzuwenden. Ein derartiges Vorgehen würde der Förderung des Bewusstseins entgegenstehen und nicht mit der Technik und Vorgehensweise des Coachings zu vereinbaren sein. Des weiteren herrscht auch Einigkeit darüber, dass Coaching auf eine (auch präventive) Förderung von Selbstreflexion¹⁸ und – wahrnehmung, Bewusstsein und Verantwortung abzielt, um so Hilfe zur Selbsthilfe zu geben. Auch wird oft der Versuch unternommen Coaching zu definieren in dem beschrieben wird, was es nicht ist.¹⁹ So verweist Schmidt z.B. in seinem Buch auf die Unterschiede zwischen Beratung, Training und Coaching. Dabei kommt er zu der Schlussfolgerung dass Coaching beide Aspekte, die als Trainings, sowohl aber auch der Beratung beinhaltet, aber „breiter, umfassender und ganzheitlich angelegt“ ist. Er definiert Coaching als ein „klientenzentriertes und individuelles Betreuungskonzept zur Optimierung aller vorhandenen Kräfte von Führungskräften auf kooperativer Basis mit Hilfe eines integrativen Methodenansatzes in Richtung gewollter Entwicklung“.²⁰

1.4 Ziele und Anlässe von Coaching

Die Ziele die durch Coaching erreicht werden, können, genau wie die Anlässe, nur sehr allgemein beschrieben werden. Entscheidend sind die Rahmenbedingungen die vorherrschen. In der Praxis wird die Zielsetzung oft nach den Settings oder nach den Inhalten bzw. Themenbereichen unterschieden. Bei den Ursachen bzw. Anlässen wird in der Praxis in zwei Hauptbereiche unterschieden. Ein Bereich befasst sich mit den Krisen aus denen heraus die Nachfrage nach Coaching entsteht, der Andere gilt der Verbesserung des momentanen Zustands oder der Erweiterung der Kompetenz. Schreyögg differenziert diese Bereiche weiter in kollektive bzw. individuelle Krisen oder Verbesserungen (siehe Abbildung 2).²¹ Lt. Schreyögg handelt es sich bei kollektiven Krisen und Verbesserungen um Erscheinungsformen die in organisatorischen Einheiten oder ganzen Organisationen auftreten und mit dem Kollektiv bewältigt bzw. durch geführt werden müssen oder können.²² Im Gegensatz dazu kann die individuelle Form von jedem Menschen persönlich beeinflusst werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Übersicht aller relevanten Krisen und Verbesserungen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Schreyögg, A., Praxis, 1995, S. 72ff.

Coaching wird als ein Prozess beschrieben, indem der Einzelne oder das Team mit Hilfe des Coaches, anstehende Konfliktfelder bearbeitet und zu einer selbstbestimmten Lösung kommt. Ein sehr wichtiges Ziel ist das der/die Klient/en nach Abschluss des Coaching Prozesses in der Lage ist/sind zukünftige Probleme und Krisen zu erkennen und nach einem für ihn/sie entwickelten, individuellen Muster auch zu lösen.

Allgemein formuliert ist Ziel des Coaching-Prozesses die Optimierung, Wiederherstellung oder Weiterentwicklung verschiedenster Fähigkeiten des Klienten sowie das Finden eines überzeugenden persönlichen Stils. Dieser ist von menschlicher

Integrität, Kreativität sowie Sach- und Fachkompetenz geprägt. Hauptsächlich gilt es die Weiterentwicklung der Selbständigkeit (z.B. der Umgang mit persönlichen Sinn-Krisen) und Selbstverantwortung der Führungskraft im Umgang mit Problemen, Konflikten, Erfolgen und Misserfolgen sowie Erwartungen und Zielsetzungen zu fördern. Zu den generellen Zielen werden bei Heß und Roth die Erhöhung des Selbstmanagement, Ausbau vorhandener und Aufbau neuer Ressourcen gezählt. Daneben werden auch die Gewinnung von Klarheit über Wahrnehmungs- und Verhaltensmuster und die Erweiterung der persönlichen Handlungsperspektive unter den allgemeinen Zielen aufgeführt.²⁴

Präzisiert und auf die berufliche Praxis umgesetzt heißt das:

- Erkennen und Lösen von Rollenkonflikten
- Erhöhung der Handlungssicherheit bei Bewertungs- und Erfolgsdruck
- Effektives Konfliktmanagement
- Vorbeugung von Mobbingsituationen²⁵
- Vermeidung von Stress und Burnout²⁶
- Verbindung von Karriere- und Lebensplanung
- Strukturieren komplexer Entscheidungen
- Entwicklung kreativer beruflicher Strategien
- Erhalt, Nutzung und Optimierung der eigenen Ressourcen
- Vorbereitung auf neue Aufgaben
- Verbesserung der sozialen Kompetenzen, der Management- und Führungs-Kompetenzen
- Klären von Schwierigkeiten im Spannungsfeld Beruf-Familie
- Auflösen unangemessener Verhaltens-, Wahrnehmungs- und Beurteilungstendenzen
- Abbau von Leistungs-, Kreativitäts- und Motivationsblockaden, z.B. "Innere Kündigung"
- Allgemeine Erweiterung des Verhaltensrepertoires, insbesondere die Flexibilisierung von routinebedingtem Standardverhalten
- Bearbeiten von Diskrepanzen zwischen formulierter Unternehmenskultur und beobachtbarem Verhalten der Mitarbeiter
- Konfliktbearbeitung für einzelne oder innerhalb von Gruppen
- Förderung von Teamarbeit, bereichsübergreifenden Arbeitsgruppen und Projekten
- Umgang mit strukturbedingten Stillständen der gesamten Organisation (z.B. Umsatzstagnation) und der individuellen Entwicklung (Karrierestillstand)
- Abbau von Loyalitätsproblemen

Bei dieser Auflistung wird deutlich das Coaching individuell auf eine vielfältige Anzahl von Problemen/Zielsetzungen anwendbar ist. Doch Coaching stößt auch an gewisse Grenzen. Nicht alle beruflichen Probleme lassen sich mit Coaching lösen. Eine klare Abgrenzung zur Psychotherapie erfolgt durch zwei Kriterien. Psychotherapie analysiert die Vergangenheit und sucht nach den Problemursachen, während beim Coaching der Klient beraten wird mit welchen Methoden er zukünftige oder aktuelle Probleme lösen kann.

Das Ziel aus der Sicht des Coaches wird treffend von Schmidt formuliert: „Der Coach ist ein Begleiter gewollter Entwicklung auf Zeit. Sein Bestreben ist es, sich selbst überflüssig zu machen und den Klienten zu befähigen, selbstorganisierend mit den Turbulenzen, Instabilitäten und Herausforderungen des Lebens umzugehen“.²⁷

1.5 Coaching-Varianten

Coaching Formen können durch drei Kriterien voneinander abgegrenzt dargestellt werden. Zu diesen Unterscheidungsmerkmalen zählen Art und Herkunft des Coaches (siehe Abbildung 3), die Anzahl der Klienten (siehe Abbildung 4) und die inhaltliche Ausrichtung (siehe Abbildung 5).

1.5.1 ART UND HERKUNFT DES COACHES

Bei der Art und Herkunft des Coaches wird zwischen externen und internen Beratern differenziert. Daneben gibt es noch weitere Untergliederungen, z.B. bei der Form des organisationsexternen Coaching ob der Berater Angestellter einer Unternehmensberatung oder selbständig tätig ist. Auch beim internen Coaching existiert ein Unterscheidungsmerkmal, es äußert sich in der Intensität in der sich das Organisationsmitglied der Beratung widmet bzw. in welchem Ausmaß es zu seinem Arbeitsinhalt gehört.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die verschiedenen Arten des Coach

Quelle: Rauen, C., 1999, Konzepte, S. 44.

1.5.2 FORMALE SETTINGS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Coaching Varianten lassen sich des weiteren durch das formale Setting abgrenzen. Die etabliertesten Formen werden durch das Einzel- und Gruppen-Coaching sowie durch Coaching als Führungsaufgabe beschrieben. Diese Coaching-Arten werden in den nachfolgenden Abschnitten näher erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das formale Setting des Coaching in Abhängigkeit von den Klienten

Quelle: Rauen, C., 1999, Konzepte, S. 44.

1.5.2.1 Einzel-Coaching

Formal ist mit Einzel-Coaching (z.T. auch „Manager-Coaching“, „Single-Coaching“ oder

„Individual-Coaching“ genannt) die Beratung eines externen oder auch internen Beraters/Coaches gemeint, der individuell und exklusiv einen Klienten betreut bzw. berät. Diese Form des Coaching ist zugleich auch die bekannteste Variante und unterscheidet sich in mehreren Punkten vom Gruppen-Coaching (siehe Kapitel 1.5.2.2). Beim Einzel-Coaching wird neben beruflichen Themen auch auf privaten Belange und Probleme des Klienten eingegangen. Dies wird ermöglicht durch das situative Umfeld, der Position und Qualifikation des Coaches. Das bedeutet, diese Form des Coachings ist sehr personenzentriert und individuell. So wird eine besonders persönliche Betreuung und Beratung des Gecoachten gewährleistet. Auch dies ist ein Grund weshalb das Einzel-Coaching, insbesondere wenn von organisationsexternen Coaches durchgeführt, von vielen Autoren allgemein als die „einzig wahre“ Form angesehen wird.²⁸ Dies wird verstärkt durch den Eindruck das häufig unter dem Sammelbegriff Coaching, der verschiedene Varianten und Formen beschreibt, das Einzel-Coaching begriffen wird. Die Zielgruppe dieser Variante hat sich im Lauf der Jahre von der exklusiven Managerberatung hin zum Personalentwicklungsinstrument für die mittlere Führungsebene entwickelt.

1.5.2.2 Gruppen-Coaching

Gruppen-Coaching unterscheidet sich durch die Anzahl der Klienten. Während beim Einzel-Coaching eine einzelne Person gecoacht wird, so wird bei dieser Form bzw. Setting eine Gruppe von Klienten beraten. Diese Personen stehen nicht zwingenderweise in einem funktionalen Zusammenhang. Unter dem Oberbegriff "Gruppen-Coaching" lassen sich alle Coaching-Varianten zusammenfassen, bei denen mehrere Klienten gleichzeitig gecoacht werden. Im einzelnen haben sich z.B. für die Beratung von Teams und Projekten weitere Begriffe (Team-Coaching, Projekt-Coaching) etabliert.

Gruppen-Coaching ist in der Praxis nicht unumstritten, so gibt es eine Vielzahl von Argumenten die gegen diese Form der Beratung sprechen. Looss sieht z.B. keinen erwähnenswerten Unterschied zwischen Gruppen-Coaching und herkömmlicher Formen der gruppenbezogenen Beratungs- bzw. Arbeitsweise, wie z.B. Seminar,

Teamsupervision, Gruppentraining, Teamentwicklungsworkshop.²⁹ Auch zweifelt er die Intensität die in einem Einzel-Coaching zwischen Coach und Gecoachten, die er als Qualitätsmerkmal und charakteristische Eigenschaft bezeichnet, im Gruppen-Coaching an. Die Gefahr des „Einzel-Coachings unter Zeugen“ sieht er in einer möglichen Störung des Vertrauensverhältnisses und dem Fehlen der nötigen Diskretion, beides unabdingbar für den Beratungs-Prozess. Beides kann, seiner Meinung nach, bei der Form der Gruppen Beratung nicht gewährleistet werden. Daraus resultiert das keine individuellen Themen behandelt werden können und eher eine Unsicherheit in der Gruppe entsteht, die das Lernen nicht fördert sondern eher blockiert.

1.5.2.3 Coaching als Führungsaufgabe

Diese Form des Coachings beschreibt das Führen des Vorgesetzten (auch

„Vorgesetzten-Coaching“ genannt) seiner Mitarbeiter. Der Vorgesetzte „führt“ die ihm unterstellten Angestellten ziel- und entwicklungsorientiert, im Rahmen eines klar definierten Personalentwicklungskonzeptes. Fokus liegt i.d. Praxis oft in der Betreuung sog. (Nachwuchs-)Führungskräfte, die sich neu in das Unternehmen integrieren sollen. Grundsätzlich ist er aber im Rahmen dieser zeitlich unbegrenzten Funktion für alle Mitarbeiter seines Bereiches zuständig und auch Ansprechpartner.³⁰ Die Unterstützung bei Problemen der Mitarbeiter wird in diesem Bereich als ein weiterer Schwerpunkt angesehen. Auch diese Form der Beratung ist nicht unumstritten. Da das Coaching als Führungsaufgabe aus den USA übernommen wurde, ist ein Kritikpunkt, hier werde ein Instrument in zwei unterschiedlichen Kulturen angewendet. Die Beziehung amerikanischer Vorgesetzter zu ihren Mitarbeitern sei eine viel persönlichere als es - bedingt allein schon durch die deutsche Gesetzeslage – in Deutschland möglich wäre.³¹ Ein weiterer Kritikpunkt ist z.B. die mögliche Befangenheit des Mitarbeiters seinem Vorgesetzten persönliche Probleme zu schildern, auch wenn dies Teil einer Coaching- Beratung ist und oftmals mit anderen (auch beruflichen) Problemen in Zusammenhang steht. Fraglich bleibt hier auch die Kompetenz des Vorgesetzten. Es kommt vor das Vorgesetzte selbst ihre Beratungskompetenz anzweifeln und Problemen der Mitarbeiter

z.T. durch Ausreden aus dem Wege gehen. Neben diesen Punkten existieren noch eine Vielzahl von weiteren Kritikpunkten die diese Variante nicht als Idealform der Beratung

und Führung erscheinen lassen. Laut Schreyögg scheint es sich beim Führen durch den Vorgesetzten „...um eine besonders differenzierte Führungshaltung zu handeln, die aber nicht als Coaching im eigentlichen Sinne zu bezeichnen ist.“³²

1.5.3 INHALTLICHE AUSRICHTUNG

Die inhaltliche Ausrichtung wird an dieser Stelle nur zur Vollständigkeit angeführt werden. Sie richtet sich nach der angewandten Thematik, Arbeitsform und der Herkunft des Coachs. Auf Anlässe die zum Coaching führen, wurden bereits in Kapitel 1.4 eingegangen. Auch die Herkunft des Coaches wurde bereits beschrieben (siehe Kapitel 1.5.1). Die einzelnen Arbeitsformen bzw. Methodiken sind zu komplex und auch nicht relevant für die Zielsetzung dieser Arbeit. Aus diesem Grund gibt die nachstehende Abbildung nur einen Überblick über die verschiedenen Ansätze.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Spannweite des Coachings nach Thematik, Arbeitsform und den verschiedenen Gruppen von Ausübenden

Quelle: Looss, W., Problembewältigung, 1991, S. 148.

1.6 Der Coachingprozess

Dieser Prozess beinhaltet mehrere Phasen und ist abhängig von der Art der Coaching Variante. In dieser Arbeit beschreiben die Autoren den Prozess anhand des Einzel- Coachings durch einen organisationsexternen Coach. Dies aus mehreren Gründen. Zum einen ist es die am weitesten verbreitetste Coaching Variante im deutschsprachigen Raum. Zum anderen kann man anhand des umfangreichen und sehr variablen Prozesses des Einzel-Coachings alle denkbaren Prozessteile beschreiben.³³ Nicht zuletzt sind die Voraussetzungen größtenteils identisch mit denen die beim Coaching

z.B. in einer Videokonferenz vorherrschen. An dieser Stelle wird deshalb aus genannten Gründen darauf hingewiesen das die Beschreibung keine Allgemeingültigkeit besitzt und in der Praxis durchaus abweichen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Der schematische Ablauf eines Coaching-Prozess

Quelle: Rauen, C., Konzepte, 1999, S. 162.

1.6.1 VORGESPRÄCH

Das Vorgespräch (auch Erstgespräch genannt) hat seinen eigentlichen Sinn darin die Rahmenbedingungen für das bevorstehende Coaching fest zu legen. Diese Phase wird in der Praxis oft vernachlässigt obwohl die Wichtigkeit nicht zu unterschätzen ist. Denn bereits hier wird soz. das „Fundament“ für einen erfolgreichen Ablauf gelegt. Es gilt die notwendigen Parameter, wie z.B. die organisatorischen Rahmenbedingungen zu beschreiben aber auch um einen persönlichen Eindruck von seinem Gegenüber zu bekommen. Zu den organisatorischen Rahmenbedingungen zählen z.B. Faktoren wie die Terminvereinbarung, den Ort des Coachings oder die Vergütung. Im Erstgespräch ist es aber auch wichtig das sowohl Coach als auch der Klient sich kennen lernen und zu überprüfen ob alle wichtigen Voraussetzungen gegeben sind. Kriterien die vor jedem Coaching Vorgang überprüft werden sollten sind:³⁴

- Freiwilligkeit. Der gesamte Prozess muss auf beiden Seiten auf Freiwilligkeit basieren. Coaching darf nicht „verordnet“ werden. Der Klient sollte ein eigenständiges und begründetes Interesse an einer Beratungsbeziehung haben. Eine erzwungene Beratung ist keine Beratung.
- Diskretion. Der Coachee muss sich absolut auf die Verschwiegenheit seines Beraters verlassen können und darauf vertrauen das Gesprächsinhalte, egal welcher Art, keinem Dritten zugänglich gemacht werden. Nur so kann die notwendige Vertrauensbasis und Offenheit im Gespräch geschaffen werden die unerlässlich für den Prozess ist.
- Persönliche Akzeptanz. Auch dieses Kriterium gilt grundsätzlich für beide Seiten. Gibt es auf einer Seite Unstimmigkeiten oder persönliche Vorbehalte so sollte dies diskutiert werden. Gibt es keinen Lösungsansatz so muss erwogen werden den Beratungsprozess abzubrechen.

Im Erstgespräch findet eine emotional und inhaltliche Vorbereitung auf die zu behandelnde Thematik statt. Es kann auch vorkommen das sich der Klient in einem Zustand akuter emotionaler Belastung befindet. Sollte dies der Fall sein, so ist es die

Aufgabe des Coaches bereits während des ersten Gespräches dem Klienten Möglichkeiten aufzuzeigen inwieweit sich diese Probleme während des Coaching- Prozesses lösen lassen, diese Phase wird als sog. Cooling Down³⁵ bezeichnet.

Wichtig ist dem Klienten zu erklären das die gesamte Beratung auf dem Prinzip der Zusammenarbeit besteht und der Prozess über den gesamten Zeitraum sowohl Coach als auch Coachee mit einbezieht. Der Klient erläutert sein Problem/Anliegen, seine Erwartungen und kann vom Coach im Vorfeld eine Einschätzung erwarten ob dieser sich kompetent genug fühlt ihn zu beraten. An dieser Stelle sollte gleich auf möglich auftretende Problemfelder hingewiesen und auch Grenzen aufgezeigt werden. Es sollte vermieden werden in dem Klienten falsche Erwartungen zu wecken. Wie bereits erwähnt gibt es natürliche Grenzen bei denen Coaching nicht helfen kann, so gehören z.B. Abhängigkeitserkrankungen des Gecoachten oder psychische Störungen nicht in das Tätigkeitsfeld eines Coachs, sondern sind Aufgabe von entsprechenden Therapeuten (siehe Kapitel 1.4).

Es gilt in dieser Phase so viele Informationen zu sammeln wie möglich um eine möglichst präzise Strategie zu entwickeln. Als Beispiel dient nachfolgend eine Tabelle von H. Rückle:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Hilfreiche Informationen für ein Coachinggespräch

Quelle: Rückle, H., Coaching, 1992, S. 148.

Zusammengefasst werden u.a. folgende Punkte geklärt: ³⁶

- Die Erwartungen des Klienten müssen mit den realen Möglichkeiten des Coach in Übereinstimmung gebracht werden.
- Die Werte und Werthaltungen des Klienten müssen den Werten und Werthaltungen des Coach grundsätzlich vereinbar sein.
- Der Coach muss falsche Vorstellungen zurechtrücken, vor allem solche Vorstellungen, die in ihm lediglich einen „Macher“ sehen.
- Der Coach muss den individuellen und konzeptionellen Charakter von Coaching betonen: Jeder Coaching Prozess ist einmalig und anders und muss jedes Mal neu konzipiert und gestaltet werden.
- Zwischen Klient und Coach wird ein Dienstleistungsvertrag abgeschlossen, der klar und eindeutig Rechte und Pflichten, die Treffpunkte, das Honorar und die ersten Termine festgelegt.
- Am Ende des Erstgesprächs vereinbaren Klient und Coach den weiteren Verlauf des Coaching-Prozesses. Konnte keine Vertrauensbasis hergestellt werden, endet der Coaching-Prozess bereits nach dem „Erstgespräch“.³⁷

1.6.2 ZIELVEREINBARUNG

In der Phase der Zielvereinbarung wird noch einmal auf die Wünsche und Erwartungen des Klienten eingegangen, allerdings detaillierter und präziser als im Vorgespräch. Der Coach erklärt seinen „Fahrplan“ der zukünftigen Sitzungen und zeigt anhand eines

„roten Fadens“ auf welche „Stationen“ bevorstehen. Es sollte so genau wie möglich festgelegt werden was der Coach leisten, wo seine Grenzen sind und ob seine Leistungen mit den Erwartungen des Coachees übereinstimmen. Diese gemeinsame

„Zielvereinbarung“ wird i.d. Praxis schriftlich festgehalten und dient soz. als

„Vertragsgrundlage“. Sie erfüllt aber auch den Zweck in der Evaluationsphase Auskunft darüber zu geben, inwieweit die ausgearbeiteten Ziele erreicht worden sind (siehe Kapitel 1.6.4).

Darüber hinaus wird ein Dienstvertrag abgeschlossen, dieser kann folgende Angaben enthalten:³⁸´³⁹

- Anzahl der einzelnen Termine
- Dauer der einzelnen Termine
- Abstände zwischen den Terminen
- Gesamtdauer des Coaching
- Orte, an denen das Coaching stattfindet
- Am Coaching beteiligte Personen
- Geheimhaltungspflicht
- Höhe des Honorars
- Aufwandsentschädigung für Spesen
- Haftungsfragen
- Art der Rechnung
- Zahlungsweise
- Vereinbarung über die Kosten für den Ausfall von Terminen

Die Phase der Zielvereinbarung in der die Ausgangslage analysiert beinhaltet auch die Ziele des bevorstehenden Coachings. Diese können lt. Whitmore in sog. End- und Leistungsziele unterschieden werden:⁴⁰

- Endziele werden von Whitmore als Ziele definiert über die man nicht alleine die Kontrolle hat. Diese können z.B. von Mitbewerbern beeinflusst werden oder abhängig von dem Verlauf der Marktlage sein. Als Beispiel kann hier das Bestreben nach der Markführerschaft oder ein hoher Jahresabschluss aufgeführt werden.
- Leistungsziele hingegen liegen weitgehende in der Kontrolle des Gecoachten. Auf diese hat er also unmittelbar Einfluss. Whitmore beschreibt ein Leistungsziel als ein Ziel das durch eine konkrete Leistung erreicht werden kann, z.B. Ausschussmengen in der Produktion bis zu einem bestimmten Prozentsatz zu reduzieren.

Die Priorität dieser Ziele beschreibt Whitmore folgendermaßen: „Wann immer möglich, sollte sich ein Endziel auf ein Leistungsziel stützen. Das Endziel liefert vielleicht die Inspiration. Das Leistungsziel bestimmt jedoch die einzelnen Schritte“.

Um ein un- oder nur schwer kontrollierbares Endziel auf ein beeinflussbares Leistungsziel zu stützen, ist es nach Whitmore notwendig, dass das Ziel folgende Eigenschaften aufweist:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

pezific (Spezifisch) easurable (Messbar) ttainable (Erreichbar) elaistic (Realistisch)

ime phased (Zeitlich untergliedert)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ositively stated (Positiv formuliert) nderstood (Verstanden)

elevant (Bedeutsam) thical (Moralisch)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Die Eigenschaften eines guten Zieles

Quelle: Whitmore, J., Praxis, 1994, S. 64f.

1.6.3 INTERVENTIONEN

Allgemein werden unter Interventionen Maßnahmen und Techniken verstanden, derer sich der Coach im Rahmen der Zielereichung bedient. Die angewandten Techniken im Coaching sind vielfältig und in ihrer Anwendung sehr komplex. Mögliche Interventionsformen reichen von Anti-Stress-Techniken über Rollenspiele und Simulationen bis hin zu Zielvereinbarungsmethoden. Eine dieser Coaching-Ansätze ist der Dialog, also die verbale Kommunikation. Diese ist in der Praxis die verbreiteteste Interventionsform. Es kommt jedoch vor, resultierend aus der Vielzahl der Ansätze, diese in der Praxis oft kombiniert oder weiterentwickelt werden.

Zwar existieren in der Praxis verschiedene Coaching-Ansätze, doch allgemein anerkannte Voraussetzungen gelten auch hier, wie z.B.:

- Der Klient sollte über die angewandte Technik durch ein vorher ausgearbeitetes Konzept aufgeklärt werden, des weiteren sollte völlige Klarheit über Sinn und Funktion der angewandten Methodik herrschen. Prinzipiell findet keine Anwendung solcher Techniken statt, die nur zum Ziel führen, wenn sie dem Klienten nicht vorher bewusst sind. Daraus resultiert, das sog. paradoxe Interventionen, deren Wirkung von der Nicht-Durchschaubarkeit der Technik abhängt, keine Verwendung finden. Dies wird durch den Grundsatz der Förderung des Bewusstseins und der Freiwilligkeit des Beratungsprozesses ausgeschlossen.
- Abweichungen von einem ausgearbeiteten Konzept sollten vermieden werden, um die Sicherheit der Beratung und das Vertrauen des Klienten in den Coach nicht unnötig zu belasten. Ist in Ausnahmefällen ein festhalten des Coachs an das Konzept nicht möglich, sollte der Klient über die Gründe und die weitere Vorgehensweise informiert werden.
- Die angewandte Interventionsform sollte der angestrebten Dauer und Zeit der Sitzungen angemessen sein. D.h. wird ein relativ kurzer Beratungszeitraum vereinbart, ist zwar eine psychoanalytische Vorgehensweise nicht ausgeschlossen, unter dem Aspekt des Coaching-Zeitraumes aber nicht sinnvoll. Die Methodik sollte sich also an den Rahmenbedingungen orientieren.

Welche Interventionsform angewendet wird ist von mehreren Faktoren abhängig. Ein Kriterium ist die spezielle Bedarfssituation in der sich der Klient befindet, auch die Arbeitsmethode des Coaches, Dauer, Häufigkeit und Intensität der Sitzungen sind wichtige Faktoren die die Vorgehensweise des Coaches beeinflussen.

Der Coach agiert in dieser Phase nicht als „Macher“ sondern fungiert vielmehr als Berater, der durch Feedback den Prozess unterstützt, nicht aber dominiert.⁴¹ Dies würde dem Grundgedanken des Coachings wiedersprechen, denn Coaching soll den Klienten zur Lösung der Probleme nur anregen. Zur Problemlösung wird aber nur herangeführt, gelöst wird das Problem vom Klienten selbst.

Die Gefahr während dieser Phase des Prozesses besteht in der sog.

„Betriebsblindheit“⁴² des Coaches. Wie beschrieben, ist jeder Coaching-Prozess allein durch seine Komplexität ein sehr individueller Prozess und folgt keinen vorgegebenen Muster. Um dem entgegen zu wirken helfen alternative Sichtweisen, wie z.B. Reframing⁴³.

[...]

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¹ Vgl. Bayer, H., Kompetenz, 1995, S. 94.

² Vgl. Birkenbihl, M., Management, 1992, S. 7.

³ Vgl. Böning, U., Modeerscheinung, 1994, S. 173.

⁴ Vgl. Huck, H. H, Personalmarketing, 1989, S. 12-14.

⁵ Vgl. Böning, U., Modeerscheinung, 1994, S. 173.

⁶ Vgl. Eberspächer, H., Sport, 1983, S. 297.

⁷ Vgl. Böning, U., Modeerscheinung, 1994, S. 172.

⁸ Vgl. Huck, H. H., Personalmarketing, 1989, S. 413 – 420.

⁹ Vgl. Böning, U., Modeerscheinung, 1994 , S. 172.

¹⁰ Unter „Mentoring“ versteht man die Unterstützung von erfahrene Personen, die “jüngere“, unerfahrene Personen/ Mitarbeiter unterstützen und beraten. Es ist eine wechselseitige Austauschbeziehung, da in der Regel beide Partner voneinander lernen. Mentoring ist ein zeitlich begrenzter Prozess.

¹¹ Vgl. Böning, U., Modeerscheinung, 1994 , S. 272.

¹² Vgl. Rauen, C., Konzepte, 1999, S. 24.

¹³ Vgl. Böning, U., Modeerscheinung, 1994 , S. 176f.

¹⁴ Unter dem Begriff Settings werden die verschiedenen Coaching-Arten beschrieben

¹⁵ Vgl. Rauen, C., Handbuch, 2000, S. 25.

¹⁶ Vgl. Rauen, C., Handbuch, 2000, S. 26.

¹⁷ Vgl. Looss, W., Problembewältigung, 1991, S. 40.

¹⁸ Selbstreflexion bezeichnet prüfendes und vergleichendes Nachdenken über sich selbst, das eigene Verhalten und Erleben

¹⁹ Vgl. Rauen, C., Konzepte, 1999, S. 64.

²⁰ Vgl. Schmidt, G., Erfolg, 1995, S. 18 – 19.

²¹ Vgl. Schreyögg, A., Praxis, 1995, S. 87ff.

²² Vgl. Schreyögg, A., Praxis, 1995, S. 87.

²³ Coping beschreibt die individuelle Weise, wie Menschen berufliche Anforderungen und Belastungen verarbeiten

²⁴ Heß, T./Roth, L., Professionelles Coaching, 2001, S.48.

²⁵ Unter Mobbing wird eine konfliktbelastete Kommunikation am Arbeitsplatz unter Kollegen oder zwischen Vorgesetzten und Untergebenen verstanden, bei der die angegriffene Person unterlegen ist und von einer oder einigen Personen systematisch, oft und während längerer Zeit mit dem Ziel und/oder dem Effekt des Ausstoßes aus dem Arbeitsverhältnis direkt oder indirekt angegriffen wird und dies als Diskriminierung empfindet.

²⁶ Burnout: physischer und psychischer Erschöpfungszustand, der von negativen Selbstdefinitionen und negativistischen Haltungen gegenüber der Arbeit begleitet ist.

²⁷ Vgl. Schmidt, G., Erfolg, 1995, S. 60.

²⁸ Vgl. Hauser, E., Führung, 1991, S. 212.

²⁹ Vgl. Looss, W., Problembewältigung, 1991, S. 155ff.

³⁰ Vgl. Rückle, H., Coaching, 1992, S. 30 u. S. 50.

³¹ Vgl. Huck, H. H., Personalmarketing, 1989, S. 419.

³² Vgl. Schreyögg, A., Praxis, 1995, S. 199.

³³ Vgl. Rauen, C., Konzepte, 1999, S. 161.

³⁴ Vgl. Rauen, C., Handbuch, 2000, S. 172.

³⁵ Cooling-Down wird der Prozess genannt einen Klienten, der sich in einem akuten Zustand emotionaler Belastung befindet, zu beruhigen und im Vorfeld mögliche Lösungswege auf zu zeigen.

³⁶ Vgl. Rauen, C., Handbuch, 1999, S. 166.

³⁷ Vgl. Schmidt, G., Erfolg, 1995, S. 63.

³⁸ Vgl. Schreyögg, A., Einführung, 1995, S. 308ff.

³⁹ Vgl. Hauser, Führung, 1991, S. 218f.

⁴⁰ Vgl. Whitmore, J., Praxis, 1994, S. 61ff.