Von der Konkurrentenanalyse zur Unternehmensstrategie? - Eine Untersuchung zur Problematik der Informationsbeschaffung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Das Instrument der Konkurrentenanalyse von Michael E. Porter

3. Einordnung der Konkurrentenanalyse
3.1 Einordnung in Porters Konzept des Strategischen Managements
3.2 Einordnung in die Strategische Managementtheorie

4. Die Informationsbeschaffung als Voraussetzung der Konkurrentenanalyse
4.1 Zum Begriff der Information
4.2 Quellen für Konkurrenteninformationen
4.3 Das Management von Konkurrenteninformationen

5. Abschließende Bemerkung

Literaturverzeichnis

Abbildungen:
1. Die Elemente einer Konkurrentenanalyse
2. Quellen für Konkurrenteninformationen
3. Zusammenfassende Analyse der Informationsquellen

1. Einleitung

„Holzhacken ist deshalb so beliebt, weil man bei dieser Tätigkeit den Erfolg sofort sieht“, sagte einst Albert Einstein.^[1] Beim Strategischen Management verhält es sich anders: Die Ergebnisse umfassender Analysearbeit machen sich möglicherweise erst Jahre später bemerkbar. Folgt man dem Konzept des Harvard-Strategieprofessors Michael E. Porter, so stellt die Umweltanalyse aber die zentrale Grundlage für die Formulierung der Wettbewerbsstrategie des eigenen Unternehmens dar. Notwendig ist vor allem eine Analyse der Konkurrenzunternehmungen, denn „die Wettbewerbsstrategie verlangt, ein Unternehmen so zu plazieren, daß es den Wert der Fähigkeiten maximiert, die es den Konkurrenten voraus hat.“^[2]

Will man den von Porter in seinem Standardwerk „Competitive Strategy“ entwickelten detaillierten Fragenkatalog über Konkurrenten beantworten, so schafft dies einen enormen Datenbedarf. Die Recherche dieser umfangreichen Informationen dürfte die Hauptschwierigkeit der Konkurrentenanalyse sein, zumal die Daten auf Eignung und Gültigkeit überprüft werden müssen. Im Folgenden soll deshalb der Frage nachgegangen werden, ob die umfassende Beschaffung von Informationen über die Konkurrenten als Voraussetzung für deren Analyse überhaupt möglich ist.

Zunächst soll das von Michael Porter entwickelte Instrument der Konkurrentenanalyse vorgestellt werden und anschließend sowohl in Porters Konzept des Strategischen Managements als auch in die allgemeine Strategische Managementtheorie eingeordnet werden.

In Kapitel vier werden die möglichen Quellen für Konkurrenteninformationen näher beleuchtet und diese mit den für eine Konkurrentenanalyse benötigten Daten abgeglichen. Anschließend soll in knapper Form dargestellt werden, wie mit Hilfe des Informationsmanagements diese Informationen systematisch gesammelt werden können.

2. Das Instrument der Konkurrentenanalyse von Michael E. Porter

Ziel der Konkurrentenanalyse ist zum einen, die voraussichtlichen strategischen Schritte der Wettbewerber herauszufinden, zum anderen soll die zu erwartende Reaktion jedes Konkurrenten auf mögliche strategische Schritte anderer Unternehmen herausgearbeitet werden. Schließlich soll die Konkurrentenanalyse die Frage beantworten, welche Reaktion eines jeden Wettbewerbers auf die Vielzahl der möglichen Veränderungen in der Branche und des weiteren Umfelds als wahrscheinlich erscheint.^[3]

Die Analyse beinhaltet vier diagnostizierende Elemente, deren Verständnis eine Vorhersage des Reaktionsprofils des Konkurrenten erlauben soll (siehe Abbildung 1). Porter hat für jedes Element einen Katalog von Fragen über die Konkurrenten entwickelt, anhand derer die Analyse systematisch vorgenommen werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Elemente einer Konkurrentenanalyse^[4]

Zunächst muss jedoch festgelegt werden, welche Konkurrenten untersucht werden sollten. Porter ist der Meinung, dass „alle bedeutenden existierenden Wettbewerber analysiert werden müssen.“^[5] Eine Operationalisierung dieser Selektion („bedeutend“) wird nicht vorgeschlagen. Möglich wäre z.B. die Festsetzung eines bestimmten Marktanteils, wobei dieser Vorschlag mit der zweiten von Porter zur Analyse empfohlenen Gruppe, den potentiellen Konkurrenten, kollidierte. Diese Unternehmen lassen sich über deren Potential zur Überspringung von Eintrittsbarrieren oder zur Vorwärts- bzw. Rückwärtsintegration identifizieren. Schließlich schlägt Porter vor, mögliche Fusionen oder Beteiligungen vorherzusagen und diese Unternehmen in die Analyse mit einzubeziehen.^[6]

Erster Bestandteil der Analyse ist die Diagnose der Ziele der Konkurrenten, um herauszufinden, ob ein Konkurrent mit seiner Position zufrieden ist. Ziel ist die Bestimmung der Wahrscheinlichkeit eines Strategiewechsels. Unterschieden werden sollte zwischen den Zielen der Geschäftseinheit und den Zielen eines eventuell dahinterstehenden Konzerns. Porters diagnostizierende Fragen reichen von den finanziellen Zielen über Fragen nach Werten und Überzeugungen bis hin zur Zusammensetzung des Aufsichtsrates.^[7] In Kapitel 4 soll auf die einzelnen Fragen und die zu deren Beantwortung benötigten Daten näher eingegangen werden.

Der zweite Baustein der Konkurrentenanalyse ist die Identifizierung der Annahmen eines jeden Wettbewerbers über sich selbst sowie seine Bewertung der Branche und der anderen Unternehmen. Ziel der Analyse der Annahmen ist das Orten von Bereichen, in denen sich der Konkurrent irrational oder unrealistisch verhält. Auch hierzu wurde von Michael Porter ein Fragenkatalog entwickelt, dessen Bearbeitung viele Informationen über die Wettbewerber voraussetzt.^[8]

Das dritte Element bildet die Identifizierung der gegenwärtigen Strategie des Konkurrenten, welche man sich am besten als „Kombination seiner wichtigsten Instrumente in jedem Funktionsbereich mit der besonderen Art, wie er die Funktionsbereiche untereinander zu verbinden sucht“^[9], vorstellt. Porter verzichtet bei diesem Element auf die Darstellung eines Fragenkataloges und verweist auf sein Konzept der Basisstrategien, auf welches in Kapitel 3.1 kurz eingegangen werden soll.

Den Abschluss der Konkurrentenanalyse bildet die Beurteilung der Fähigkeiten des Wettbewerbers. Dies geschieht über die Analyse der Stärken und Schwächen aller Bereiche und Funktionen des konkurrierenden Unternehmens.^[10]

Nach der Analyse der vier Elemente können diese zu einem Reaktionsprofil des Konkurrenten zusammengefasst werden, welches die Frage beantworten soll, ob der Konkurrent strategische Veränderungen, also offensive Schritte, vornehmen wird. Hierfür muss zum einen ein Soll-Ist-Vergleich, zum anderen ein Vergleich von Zielen und Fähigkeiten vorgenommen werden. Zudem soll das Reaktionsprofil darüber Aufschluss geben, welche Verteidigungsfähigkeit der Konkurrent bei offensiven Schritten des eigenen Unternehmens besitzt. Schließlich dient das Reaktionsprofil zur Bestimmung des „Schlachtfeldes“, auf dem eine mögliche Auseinandersetzung mit dem Wettbewerber stattfinden sollte. Unter „Schlachtfeld“ sind die Marktsegmente zu verstehen, in denen der Konkurrent schlecht vorbereitet oder wenig motiviert ist.^[11]

3. Einordnung der Konkurrentenanalyse

In Kapitel 3.1 soll das Instrument der Konkurrentenanalyse zunächst in das von Michael E. Porter entwickelte strategische Managementkonzept eingeordnet werden. Der daran anschließende Abschnitt stellt wichtige Ansätze der allgemeinen strategischen Managementtheorie in knapper Form dar.

3.1 Einordnung in Porters Konzept des Strategischen Managements

Für Porter besteht die Formulierung einer Wettbewerbsstrategie im wesentlichen darin, „ein Unternehmen in Bezug zu seinem Umfeld zu setzen.“^[12] Grundvoraussetzung eines strategischen Managements ist folglich die Analyse der Branche, in der sich das Unternehmen befindet. Die Attraktivität einer Branche wird laut Porter durch folgende fünf Wettbewerbskräfte bestimmt, deren Intensität es zu analysieren gilt: Bedrohung durch neue Konkurrenten, Verhandlungsstärke der Lieferanten, Verhandlungsstärke der Abnehmer, Bedrohung durch Substitutionsprodukte und Rivalität unter den bestehenden Unternehmen. Zusammen mit der Konkurrentenanalyse bildet die Branchenstrukturanalyse die Analyse der Umwelt des Unternehmens, auf der sich die zu Wettbewerbsvorteilen führenden Basisstrategien aufbauen lassen. Porter unterscheidet zwei Grundstrategien: Zum einen die Strategie der umfassenden Kostenführerschaft und zum anderen die Differenzierung sstrategie, die zu als einzigartig empfundenen Produkten oder Dienstleistungen führen soll. Beide Strategien lassen sich auf bestimmte Segmente beschränken (Konzentration auf Schwerpunkte).^[13]

Um Kostenvorteile oder Differenzierung schaffen zu können, muss ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten gegliedert werden. Diese Tätigkeiten lassen sich in einer Wertkette darstellen. Unterteilt in primäre Aktivitäten (Eingangslogistik, Operationen, Marketing & Vertrieb, Ausgangslogistik, Kundendienst) und unterstützende Aktivitäten (Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung, Beschaffung), können sich in jedem Teil der Wertkette Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen verbergen, da in jedem Teilschritt entweder billiger (Kostenvorsprung) oder besser (Differenzierung) als der Wettbewerber produziert werden kann.^[14]

[...]

^[1] Zitiert nach http://www.zit.at/show_name.php3?name=419

^[2] Porter 1983:78

^[3] Vgl. Porter 1983:78

^[4] Vgl. Porter 1983:80

^[5] Porter 1983:81

^[6] Vgl. Porter 1983:81

^[7] Vgl. Porter 1983:81ff.

^[8] Vgl. Porter 1983:91ff.

^[9] Porter 1983:97

^[10] Vgl. Porter 1983:97ff.

^[11] Vgl. Porter 1983:102ff.

^[12] Porter 1983:25

^[13] Vgl. Bea/Haas 2001:24f.

^[14] Vgl. Porter 1986:59ff.