Entwicklung der Planung im Rahmen der Einführung von IFRS für ein Unternehmen, dargestellt am Beispiel einer nicht kapitalmarktorientierten Aktiengesellschaft

INHALTVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 DIE EINFÜHRUNG EINER RECHNUNGSLEGUNG NACH IAS/IFRS ALS PROJEKT
2.1 Die Phasen der Einführung: Der Projektplan
2.2 Phase 1: Problemformulierung und Grundentscheidung
2.3 Phase 2: Projektinitiierung und Projektplanung
2.3.1 Allgemeine Planung
2.3.2 Sachliche Planung
2.3.2 Personelle Planung
2.3.3 Zeitliche Planung
2.3.4 Finanzielle Planung
2.4 Phase 3: Realisierung
2.5 Phase 4: Validierung
2.6 Phase 5: Implementierung

3 DIE EINFÜHRUNG DER RECHNUNGSLEGUNG NACH IAS/IFRS AM BEISPIEL-UNTERNEHMEN
3.1 Vorstellung des Unternehmens
3.2 Durchführung und Planung der Projektorganisation
3.2.1 Personelle Planung
3.2.2 Sachliche Planung
3.2.3 Zeitliche Planung
3.2.4 Finanzielle Planung

4 ZUSAMMENFASSUNG UND FAZIT

QUELLEN- UND LITERATURVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Phasen der IFRS-Einführung

Abbildung 2: Ablaufschema der IFRS-Implementierung

Abbildung 3: Eigene Darstellung: Erstanwendungszeitpunkt und Übergangszeitpunkt

1 EINLEITUNG

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Die EU-IAS-Verordnung verpflichtet kapitalmarktorientierte Unternehmen mit Sitz in der Europäischen Union, deren Wertpapiere an einem organisierten Markt gehandelt werden, für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2005 beginnen, ihren Konzernabschluss auf die International Financial Reporting Standards (IFRS, früher IAS) auszurichten. Eine frühzeitige Beschäftigung mit der Umstellung auf IFRS ist äußerst wichtig, um durch eine bessere Informationsausstattung mittel- und langfristige Erfolgspotenziale zu generieren. Immer mehr Gesellschaften sehen sich gezwungen, einen freiwilligen IFRS-Konzernabschluss aufzustellen, um so auf dem Kapitalmarkt konkurrenzfähig zu sein. Die Zielsetzung dieser Rechnungslegung ist die Vermittlung von Informationen über Vermögens-, Finanz- und Ertragslage, um die Ergebnisse des Handelns der Unternehmensleitung beurteilen zu können.

Die Planung und Umsetzung von IFRS-Anforderungen erfordert eine hohe Flexibilität und gut fundierte IFRS-Kenntnisse auf Seiten des Unternehmens. Zielsetzung dieser Arbeit ist es deshalb, die Entwicklung einer Planung im Rahmen der Einführung von IFRS im Allgemeinen und anhand eines Beispiel-Unternehmens zu beleuchten.

1.2 Aufbau der Arbeit

In Kapitel 2 werden zunächst die Einführung der Rechnungslegung nach IAS/IFRS als Projekt dargestellt und grundsätzliche Schritte und die einzelnen Phasen der Vorgehensweise innerhalb des Projekts beschrieben. Diese werden im Allgemeinen erläutert und organisatorische Voraussetzungen aufgearbeitet. Der nachfolgende Gliederungspunkt nimmt Bezug auf die in Kapitel 2 vorgestellten Schritte und gibt praxisnahen Bezug anhand der Darstellung am Beispiel-Unternehmen. An dieser Stelle der Arbeit wird auf die Vorgehensweise der Implementierung eingegangen und gibt auf die theoretisch erarbeiteten Voraussetzungen den entsprechendne Praxisbezug. Die Arbeit schließt im Kapitel 4 mit einem zusammenfassenden Fazit ab.

2 DIE EINFÜHRUNG EINER RECHNUNGSLEGUNG NACH IAS/IFRS ALS PROJEKT

2.1 Die Phasen der Einführung: Der Projektplan

Der Übergang von der bisherigen Rechnungslegung nach HGB auf die IFRS-Rechnungslegung ist ein bedeutender Schritt in der Organisisation eines Unternehmens und ist nicht kurzfristig umzusetzen, sondern erfordert eine langfristige Projektorganisation.^[1] Die Einführung der IFRS-Rechnungslegung stellt ein Projekt dar, ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisationen“.^[2] Hierbei handelt es sich um ein einmaliges Projekt mit der Zielvorgabe, der Rechnungslegung nach IFRS, welches zeitlich, finanziell, personell und sachlich eingegrenzt wird. Um den Anforderungen eines solchen Projekts gerecht zu werden, ist eine unternehmensspezifische und gute Planung notwendig, welche dennoch flexibel genug ist, sich an Änderungen der Rahmenbedingungen anpassen zu können. „Wenn es auch keinen „Idealfahrplan“ für die IFRS-Einführung gibt, müssen im Unternehmen doch bestimmte Vorkehrungen zur Planung, Durchführung und Begleitung des Umstellungsprozesses getroffen werden, die insbesondere die Größe und Komplexität des Unternehmens zu berücksichtigen haben.“^[3] Ein Projektplan, der an die entsprechenden Gegebenheiten im Unternehmen anzupassen ist, wird im Folgenden mit seinen einzelnen Phasen vorgestellt und näher erläutert. Die nachfolgende Abbildung gewährt hierzu einen Überblick.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung1: Phasen der IFRS-Einführung^[4]

2.2 Phase 1: Problemformulierung und Grundentscheidung

Im Prozess der Einführungsplanung stellt das Erkennen und Formulieren von Problematiken im Bereich der Rechnungslegung, wie beispielsweise eine geringe Eigenkapitalquote, den ersten Schritt dar.^[5] Nach entsprechender Problemerkennung sind die möglichen Handlungsalternativen seitens des Unternehmens abzuwägen, welche sich aus den sich stellenden Problematiken ergeben. Die Fragestellung bezieht sich hierbei auf eine weitere Bilanzierung nach HGB oder eine Umstellung auf eine internationale Rechnungslegung nach IFRS.

Nach Entscheidung des Managements zugunsten der Umstellung auf IFRS, ist weiterhin zu klären, inwieweit die Umstellung bzw. Einführung erfolgen soll. Dies bedarf einer Wahl zwischen den beiden Möglichkeiten, weiterhin Einzel- und Konzernabschlüsse nach HGB zu erstellen und zusätzlich einen IFRS-Abschluss aufzustellen oder andererseits den handelsrechtlichen Konzernabschluss durch den IFRS-Abschluss zu ersetzen. Diese möglichen Alternativen sind von der Rechtsform und der Kapitalmarktorientierung des jeweiligen Unternehmens abhängig.

Im Hinblick auf die Wirkungen auf externe Gruppen, wie z.B. Banken, Gesellschafter und Lieferanten, ist gründlich zu analysieren und die Grundentscheidung dahingehend zu fassen, ob, wie und ab welchem Zeitpunkt die Rechnungslegung umgestellt werden soll.^[6] Der wichtigste Aspekt für die Grundentscheidung sollte stets der Kosten-Nutzen-Faktor sein, wobei auch weitere Argumente und Motive, wie eine Vereinfachung der Konzernrechnungslegung, eine positive Wirkung auf Investoren und Wettbewerbs-überlegungen sowie eine Erleichterung der ausländischen Geschäftsbeziehungen zu bedenken sind.

2.3 Phase 2: Projektinitiierung und Projektplanung

2.3.1 Allgemeine Planung

Nachdem die Grundentscheidung in der ersten Phase getroffen wurde, erfolgen in der nachfolgenden Phase alle Planungen der Implemetierungsumsetzung. Dieser Schritt kann als wohl wichtigster Abschnitt des gesamten Projekts bezeichnet werden.^[7] Hier wird die Basis für die weiteren Schritte der Umsetzung geschaffen.

Zunächst ist ein Überblick über die Ziele des Projekts – „Einführung einer IFRS-Rechnungslegung“ – zu gewinnen, an dem die Planungs- und Organisationseinheiten ausgerichtet werden können. „Die Definition des Globalziels – eine Rechnungslegung nach IFRS – wurde bereits mit dem Treffen der Grundsatzentscheidung vorgenommen.“^[8] Für eine optimale Bearbeitung der Planungsaufgaben muss das Oberziel, welches zu grob und unpräzise formuliert ist, in Teilziele zerlegt werden. Hier spricht man von der sogen.

„Top-Down-Methode“, bei der die Harmonisierung der Teilziele mit dem Globalziel dadurch sichergestellt wird, dass die Unterziele direkt vom Oberziel abgeleitet werden.^[9]

Sobald die Ziele festgelegt worden sind, ist es notwendig, ein Projektteam zu bilden sowie dessen Leiter zu bestimmen.^[10] Dieser Lenkungsausschuss ist damit für die Steuerung und Kontrolle des Projekts aus übergeordneter Sicht verantwortlich. Die Mitglieder sollten aus von der Einführung der IFRS-Rechnungslegung betroffenen Bereichen des Unternehmens stammen. Dies gilt demnach insbesondere für die Abteilungen Rechnungswesen und EDV. Das Projektteam sollte außerdem durch externe Berater, wie bspw. durch Wirtschaftsprüfer oder Steuerberater, aber auch andere System- und Methodenspezialisten, unterstützt werden.^[11]

Die Aufgabe des Lenkungsausschusses ist die Planung des gesamten Projekts, welches in sachliche („was?“/Festlegung von Aufgabenfeldern), personelle („wer?“/Zuteilung des Personals), zeitliche („wann?“/Abfolge der Teilphasen) und finanzielle Planung („wie finanziert?“/Planung der Kosten) unterteilt wird.^[12] Eine Untergliederung der Projektgruppe in kleinere Teams, denen jeweils ein Bereich der Einführungsplanung zugeordnet wird, ist ebenfalls empfehlenswert.^[13]

2.3.2 Sachliche Planung

Für die sachliche Planung ist es erforderlich, eine Abweichungsanalyse durchzuführen, deren Aufgabe es ist, „die im HGB-Jahresabschluss abgebildeten unternehmens-spezifischen Sachverhalte dahingehend zu untersuchen, ob sich hinsichtlich der Transformation dieser Sachverhalte auf IAS Abweichungen bezüglich ihrer Bilanzierung ergeben“.^[14] Eine Analyse ist aufgrund der frühen Phase des Projekts meist nur grob möglich und kann auch nur dann erfolgen, sofern bereits ausreichendes IFRS-Know-How bei den Mitgliedern des Lenkungsausschusses vorhanden ist. Eine Feststellung von bilanziellen Abweichungen, wie z.B. Ergebnisvor- oder Ergebnis-nachverlagerungen oder die Veränderungen in Kennzahlen, die sich aus der Umstellung des Rechnungswesens ergeben werden, soll anhand der Analyse ermittelt werden. Weiterhin ist eine Bedarffeststellung notwendig. Zum einen geht es hier um den Bedarf an Daten und zum anderen um Vereinheitlichungs- und Schulungsbedarf.^[15]

Durch die vorab erstellte Abweichungsanalyse ergibt sich unmittelbar der Datenbedarf. Dabei kann beispielsweise festgestellt werden, dass es notwendig sein wird, Gutachten einzuholen, um Grundstücke zu bewerten. Der Vereinheitlichungsbedarf zeigt die Notwendigkeit auf, eine einheitliche Anwendung der IFRS-Rechnungslegung bei allen Konzerntöchtern und der Konzernmutter vorzunehmen. Dafür ist es wichtig, unternehmensinterne Bilanzierungsrichtlinien aufzustellen, die die anzuwendenden IFRS-Methoden (z.B. Ausübung von Wahlrechten) regeln. Diese Regelungen und Vorgaben orientieren sich an den aufgestellten Zielen und Teilzielen, insbesondere an denen, bilanzpolitischer Art. Eine generelle Erarbeitung der Bilanzierungsrichtlinien findet allerdings erst in der Phase der Realisierung statt. In der Planungs- und Initiierungsphase werden zunächst der inhaltliche Umfang abgesteckt sowie die zu regelnden Sachverhalte zusammengestellt.

Unter Berücksichtigung der bisher genannten Punkte werden in der sachlichen Planung die Aufgaben zur Erreichung der Teilziele festgelegt.

2.3.2 Personelle Planung

Bei der personellen Planung ist es wichtig den Schulungsbedarf der Mitglieder der Projektgruppe sowie der Mitarbeiter, die von der Umstellung betroffen sein werden, zu ermitteln.

Ein ausreichend großes Wissen über die Anwendung der IFRS-Rechnungslegung muss gewährleistet werden können.^[16] Es ist deshalb unabdinglich, entsprechenden Schulungsbedarf des Personals festzustellen.

Es findet eine Zuordnung der Mitarbeiter, zu den verschiedenen, in der sachlichen Planung ermittelten Aufgaben, statt, wobei sich hier quantitative und qualitative Personalplanung unterscheiden.^[17]

Die quantitative Personalplanung ermittelt die Anzahl der erforderlichen Mitarbeiter der Projektgruppe und bestimmt den Projektleiter. Weiterhin wird der Bedarf an externem Beratungspersonal festgestellt.

Mit der Durchführung einer Anforderungsanalyse, um die zu besetzenden Stellen im Lenkungsausschuss zu bestimmen, setzt sich die qualitative Personalplanung auseinander. Hier gilt es, Mitarbeiter auszuwählen, die die entsprechenden Qualifikationen und Kompetenzen aufweisen. Bei der Bestimmung des Projektleiters ist mit besonderer Sorgfalt vorzugehen. Da dieser für die Erreichung des Projektziels verantwortlich ist, sollten hier zum einen gute Fachkenntnisse in den Rechnungs-legungsvorschriften vorhanden sein und zum anderen bereits Erfahrungen in den Bereichen der Mitarbeiterführung und Projektmanagement vorliegen.^[18] Die übrigen Mitarbeiter des Projektteams sollten ebenfalls Kenntnisse im Bereich Rechnungswesen und Controlling sowie die Eigenschaft der Teamfähigkeit besitzen.

2.3.3 Zeitliche Planung

Da sämtliche bisher ermittelten Planungsinhalte unter dem zeitlichen Aspekt verarbeitet werden, steht die Zeitplanung am Ende des Planungsprozesses.^[19] Die sachlogische Terminierung aller in den nachfolgenden Phasen durchzuführenden Arbeiten ist das Resultat der zeitlichen Planung und wird in einem Projektablaufplan festgehalten. Dieser könnte in ähnlicher Form ausgestaltet sein, wie das nachfolgende Ablaufschema in Abbildung 2 zeigt.

Die Gesamtdauer der Implementierung ist von der Unternehmensgröße abgängig, so dass dieser Vorgang bei großen Konzernen mehrere Jahre in Anspruch nehmen kann. In kleineren und mittelständischen Betrieben ist ein solches Projekt in etwa 12 bis 18 Monaten durchführbar.^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung2: Ablaufschema der IFRS-Implementierung^[21]

2.3.4 Finanzielle Planung

In der Planungs- und Initiierungsphase ist das für die Durchführung des Projekts – „Einführung einer IFRS-Rechnungslegung“ – benötigte Budget zu ermitteln. Hierbei ist es ebenfalls notwendig, auch einen zu diesem Zeitpunkt noch nicht vorhersehbaren zusätzlichen Ressourcenbedarf einzukalkulieren.^[22]

Aufgrund mangelnder Erfahrenswerte sind die anfallenden Kostenelemente nicht genau bestimmbar und außerdem je nach Umfang der Implementierung sehr unterschiedlich.^[23] Eine Inanspruchnahme von externer Beratung ist letztlich auch aus diesem Grund zu empfehlen.

2.4 Phase 3: Realisierung

Die Phase der Realisierung beinhaltet die Umsetzung der zuvor geplanten Maßnahmen. Die Grundlage für weitere Arbeiten ist die Erstellung einer IFRS-Arbeitsbilanz. Weiterhin erfolgen die geplanten Mitarbeiterschulungen, deren Bedarf in der qualitativen Personalplanung ermittelt wurde und dazu dienen sollen, die Kenntnisse der Beschäftigten den Erfordernissen im Unternehmen anzupassen. Empfehlenswert ist hierbei, die Schulungen zu einem früheren Zeitpunkt zu beginnen, um auftretenden Defizite rechtzeitig kompensieren zu können. Weiterhin sollten die Weiter-bildungsmaßnahmen in zeitlich getrennten Blöcken erfolgen, damit die erworbenen Kenntnisse auch praktisch angewendet werden können und somit weiter vertieft werden. Nach einer erfolgreichen IFRS-Einführung sind regelmäßige Informations-veranstaltungen zum Thema „Rechnungslegung nach IFRS“ einzuplanen, da sich die Standards häufiger ändern.^[24]

Eine weitere Maßnahme während der Umsetzung ist die Ausarbeitung des Bilanzierungshandbuches bzw. die Bilanzierungsrichtlinien, deren Inhalt bereits während der Projektinitiierung grob definiert worden sind. Es ist hierbei von Bedeutung, dass diese Richtlinien auf die individuellen Anforderungen im Unternehmen zugeschnitten sind und einen möglichst hohen Detaillierungsgrad aufweisen. Nur unter diesen Voraussetzungen ist eine reibungslose Anwendung der neuen Rechnungslegungsstandards zu gewährleisten.^[25] Die gefassten Richtlinien sind außerdem für neu eingestellte Mitarbeiter wichtig, um sich in die Vorgehensweise im Unternehmen einarbeiten zu können.

Als Ergebnis sollte eine IFRS-Bilanz auf den vorletzten Stichtag vor Implementierung vorliegen und damit die Umsetzungs- bzw. Realisierungsphase abschließen. Eine Herausforderung stellt hierbei die Realisierung in der Buchhaltung dar sowie die Anpassungen im EDV-System.

2.5 Phase 4: Validierung

Die bisher erarbeiteten Ergebnisse sind in der vierten Phase der Validierung einer kritischen Prüfung zu unterziehen. Dies betrifft zum einen die aufgestellten Bilanzierungsrichtlinien und zum anderen die IFRS-Bilanz auf den vorletzten Stichtag vor dem Erstanwendungszeitpunkt. Beide müssen korrekt und vollständig sein, da andernfalls eine Nachbearbeitung notwendig ist.^[26]

2.6 Phase 5: Implementierung

Der letzte Schritt auf dem Weg zu einer internationalen Rechnungslegung nach IFRS stellt die endgültige Implementierung des neuen Rechnungslegungssystems dar.

Diese Phase ist der Übergang zwischen Einführung der IFRS und „Alltagsgeschäft“. Die IFRS-Bilanz wird auf den letzten Stichtag vor dem Erstanwendungszeitpunkt erstellt, welche zugleich die Eröffnungsbilanz für das erste Wirtschaftsjahr mit Berichterstattung nach IFRS ist. Dies verdeutlicht die nachfolgende Graphik.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung3: Eigene Darstellung: Erstanwendungszeitpunkt und Übergangszeitpunkt

Innerhalb dieser Phase sollten weitergehende Informationen an externe Zielgruppen wie beispielsweise an Kreditgeber oder Anteilseigner erfolgen.^[27]

3 DIE EINFÜHRUNG DER RECHNUNGSLEGUNG NACH IAS/IFRS AM BEISPIEL-UNTERNEHMEN

3.1 Vorstellung des Unternehmens

Das Unternehmen, welches hier als Beispiel für andere mittelständische Unternehmen herangezogen wird, die eine Einführung der Rechnungslegung nach IAS/IFRS planen und durchführen, ist eine Management Holding. Das Unternehmen produziert und vertreibt Präzisionsmaschinen in den Bereichen Tabak, Papier- und Hygienetechnik, Werkzeugmaschinen sowie Pharma-Verpackungssysteme und Elektronik-Baugruppen. Unter dem Dach der Management-Holding operieren international über 30 selbstständig produzierende Unternehmen in zehn Ländern Europas, Amerikas und Asiens und zahlreiche Vertriebs- und Servicegesellschaften weltweit. Mit 9.200 Mitarbeitern erzielt das Unternehmen einen Umsatz von 1,6 Mrd. Euro. Es besitzt die Rechtsform der AG und ist nicht kapitalmarktorientiert.

Bisher musste das Unternehmen keinen Konzernabschluss erstellen. Durch geplante Gründungen und Akquisitionen von Tochtergesellschaften wird es jedoch für die Geschäftsjahre ab dem 01.01.2008 erforderlich sein, einen solchen auf freiwilliger Basis anzufertigen. Aufgrund der wachsenden Bedeutung der IFRS-Rechnungslegung, ist es durchaus möglich, dass es in Zukunft auch zu einer Pflicht der Konzern-abschlusserstellung nach IFRS kommen kann. Diese Überlegungen begründen die Entscheidung des Unternehmens bereits ab dem Jahr 2008 eine Rechnungslegung nach IFRS einzuführen und einen entsprechenden Konzernabschluss zu erstellen. Ziel ist es hier, einer in Zukunft deutlich aufwendigeren Umstellung vorzugreifen und bereits Erfahrungen in der internationalen Rechnungslegung zu sammeln.

3.2 Durchführung und Planung der Projektorganisation

3.2.1 Personelle Planung

Bereits zu Beginn des Jahres 2006 wurden durch die Geschäftsführung des Unternehmens in Zusammenarbeit mit Steuerberatern und Wirtschaftsprüfern geeignete Mitarbeiter für die zu gründende Projektgruppe ausgewählt. Es wurden Mitarbeiter aus der Buchhaltung, sowie aus den Bereichen EDV, Controlling und Personal bestimmt. Insgesamt gehören dem Lenkungsausschuss 10 Personen an. Die Führung der Projektgruppe wird durch einen Spezialisten der Buchhaltung übernommen. Da die Rechnungslegung nach IFRS den meisten Mitarbeitern wenig bekannt war, wurden entsprechende Schulungen bereits Mitte 2006 organisiert. Weiterhin wurde im ersten Quartal 2006 ein neuer Mitarbeiter eingestellt, der bereits bei einer Umstellung auf IFRS in einem anderen Unternehmen mitgewirkt hatte. Aufgrund der entsprechend großen Erfahrung soll dieser Mitarbeiter in Zukunft Schulungen als Multiplikator übernehmen.

3.2.2 Sachliche Planung

Planungen in sachlicher Hinsicht beziehen sich vor allem auf die Aufstellung einer bisher noch groben Abweichungsanalyse. Bei der Umsetzung der Implementierung im Bereich der Buchhaltung wurde die Systematik der Differenzbuchung beschlossen. Hier erfolgt die originäre Erfassung der Geschäftsvorfälle nach HGB. Gründe dafür sind zum einen die deutlich leichtere Durchführbarkeit im Vergleich zur Verbuchung von Originalwerten und zum anderen in der Vertrautheit des Personals mit der handelsrechtlichen Rechnungslegung. Die Erfassung der Differenzbuchungen wird vom EDV-Programm des Unternehmens für die Finanz- und Anlagenbuchhaltung unterstützt.

3.2.3 Zeitliche Planung

Der erste Konzernabschluss wird zum 31.12.2007 aufgestellt. Das Unternehmen befindet sich folglich noch im Realisierungs- bzw. Implementierungsprozess. Eine Projektgruppe wurde gebildet und erstmalig geschult. Diese Gruppe hat bereits eine Abweichungsanalyse erstellt und den Bedarf an Daten, z.B. durch Gutachten ermittelt. Die weitere zeitliche Planung sieht die Erstellung der IFRS-Eröffnungsbilanz zum 01.01.2008 vor.

3.2.4 Finanzielle Planung

Bei der finanziellen Planung einer IFRS-Implementierung sind die Kosten, welche intern und extern verursacht werden, nicht zu vernachlässigen.

Interne Kosten entstehen vordergründig durch das Personal aus den Bereichen Buchhaltung, Controlling und EDV, die zum einen durch die Umstellung des Buchhaltungssystems und zum anderen mit der Erstellung der IFRS-Abschlüsse zusammenhängen. Das Unternehmen geht davon aus, dass für den ersten internationalen Abschluss in etwa doppelt soviel Zeit und damit Personalkosten benötigt werden als für die Erstellung eines HGB-Abschlusses.

Zu den intern verursachten Kosten sind die externen Aufwendungen für Gutachten zu berücksichtigen, die für die Bewertung von Vermögenswerten benötigt werden sowie Beratungskosten für Wirtschaftsprüfer und Steuerberater, die das Unternehmen bei der Einführung der IFRS-Rechnungslegung unterstützen und den IFRS-Abschluss testieren.

4 ZUSAMMENFASSUNG UND FAZIT

Die Einführung einer Rechnungslegung nach IFRS erfordert eine sehr gut durchdachte Planung und muss langfristig vorbereitet werden. Besonders zu beachten ist hierbei die personelle und sachliche Planung. Es wird verdeutlicht, dass es wichtig ist, einen Projektplan aufzustellen und die einzelnen Schritte darin darzustellen.

Da die wesentlichen Planungen in der Phase der Realisierung der IFRS-Implementierung im Beispiel-Unternehmen erst in den kommenden Monaten zum Tragen kommen wird, ist eine weitere Beobachtung des bereits laufenden Projekts notwendig. Die bilanziellen Auswirkungen der IFRS-Einführung lassen sich zwar schon frühzeitig abschätzen, dennoch ist es nicht möglich, zuverlässige Aussagen vor Beendigung des Projekts zu treffen.

Da es für mittelständische, nicht kapitalmarktorientierte Unternehmen freigestellt ist, den Konzernabschluss nach HGB durch einen IFRS-Abschluss zu ersetzen und die Bedeutung der internationalen Rechnungslegungsstandards zunehmend steigt, werden sich in Zukunft mehr und mehr Unternehmen mit den internationalen Standards auseinander setzen. Das IASB hat dies erkannt und aus diesem Grund bereits 1998 ein Projekt initiiert, das die IFRS für kleine und mittelständische Unternehmen zugänglicher machen soll. Ergebnis dieses Projekts sollen Standards sein, die nicht primär auf den Kapitalmarkt ausgerichtet sind wie die bestehenden IFRS und außerdem eine Vielzahl von Erleichterungen für kleinere Unternehmen beinhalten. Wenn es zum Beschluss dieser IFRS für kleine und mittlere Unternehmen kommt, wird sich die Einführung einer internationalen Rechnungslegung und die Durchführung künftig sicher einfacher sein.

QUELLEN- UND LITERATURVERZEICHNIS

Heintges, S.: Best Practice bei der Umstellung auf internationale Rechnungslegung in: Der Betrieb, Ausgabe 12/2003, S. 621 ff.

Hirschberger, W. / Daniel, K.: Projektorganisation und –controlling bei der Umstellung der Rechnungslegung auf IAS/IFRS im Mittelstand (Teil I) in: Deutsches Steuerrecht, Ausgabe 50/2002 a, S. 2188 ff.

Hirschberger, W. / Daniel, K.: Projektorganisation und –controlling bei der Umstellung der Rechnungslegung auf IAS/IFRS im Mittelstand (Teil II) in: Deutsches Steuerrecht, Ausgabe 51-52/2002 b, S. 2236 ff.

Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V.: Internationalisierung der Rechnungslegung im Mittelstand – Wirtschaftsprüfer begleiten mittelständische Unternehmen bei der Umstellung auf IFRS, 2005

KPMG (Hrsg.): Fit for Global Accounting. Die Umstellung der Rechnungslegung auf IAS oder US-GAAP – ein Leitfaden, Berlin 2000

Kümpel, T.: IFRS für den Einzelabschluss – Umstellung und Auswirkungen auf die Rechnungswesenorganisation in: Datenverarbeitung, Steuer, Wirtschaft, Recht, Ausgabe 04/2005, S. 97 ff.

Lüdenbach, N.: International Accounting Standards – Der Ratgeber zur erfolgreichen Umstellung von HGB auf IAS/IFRS, 2. Auflage, Haufe Verlag, Freiburg i. Br. 2004

PriceWaterhouseCoopers AG / Deutscher Industrie- und Handelskammertag: International Financial Reporting Standards (IFRS) in mittelständischen Unternehmen, Berlin/Frankfurt am Main 2005

Winkeljohann, N.: Rechnungslegung nach IFRS – Ein Handbuch für mittelständische Unternehmen, 1. Auflage, NWB Verlag, Herne/Berlin 2004

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^[1] vgl. Kümpel, 2005, S. 97

^[2] DIN 69901, Deutsches Institut für Normung e.V., 1987

^[3] Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V., 2005

^[4] vgl. Lüdenbach, 2004, S. 301

^[5] vgl. Lüdenbach, 2004, S. 301

^[6] vgl. Winkeljohann, 2004, S. 416 f

^[7] vgl. KPMG, 2000, S. 60

^[8] KPMG, 2000, S. 61

^[9] vgl. Hirschberger/Karl, 2002a, S. 2190

^[10] vgl. Winkeljohann, 2004, S. 412 ff

^[11] vgl. Heintges, 2003, S. 627

^[12] vgl. Lüdenbach, 2004, S. 306 f

^[13] vgl. Heintges, 2003, S. 627

^[14] Hirschberger/Karl, 2002b, S. 2236

^[15] vgl. Lüdenbach, 2004, S. 308 f

^[16] vgl. Lüdenbach, 2004, S. 308

^[17] vgl. Hirschberger/Karl, 2002a, S. 2190

^[18] vgl. Hirschberger/Karl, 2002a, S. 2190

^[19] vgl. Hirschberger/Karl, 2002a, S. 2191

^[20] vgl. Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V., 2005, S. 32

^[21] vgl. Lüdenbach, 2004, S. 309

^[22] vgl. Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V., 2005, S. 32

^[23] vgl. PriceWaterhouseCoopers AG / Deutscher Industrie- und Handelskammertag, 2005, S. 23

^[24] vgl. Heintges, 2003, S. 621 ff

^[25] vgl. Hirschberger/Karl, 2002b, S. 2237

^[26] vgl. Lüdenbach, 2004, S. 313

^[27] vgl. Lüdenbach, 2004, S. 313