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Die Rolle der internen Kommunikation und der Unternehmenskultur im Change Management am Beispiel der African Development Bank Group

Service Excellence


Bachelorarbeit, 2007

39 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Interne Unternehmenskommunikation
2.1 Abgrenzung des Forschungsfeldes
2.2 Determinanten von interner Kommunikation
2.3 Kommunikationsstrukturen
2.4 Kommunikationsformen
2.5 Relevanz von interner Kommunikation bei Veränderungsprozessen

3. Unternehmenskultur
3.1 Abgrenzung des Forschungsfeldes
3.2 Modelle der Unternehmenskultur
3.3 Partizipative und autoritäre Unternehmenskulturen
3.4 Der symbolistische und funktionalistische Ansatz zur Veränderbarkeit von Unternehmenskulturen
3.5 Auswirkungen von Unternehmenskultur
3.6 Interdependenzen von interner Kommunikation und Unternehmenskultur
3.7 Fazit

4. Change Management
4.1 Abgrenzung des Forschungsfeldes
4.2 Determinanten von Change Management
4.3 Umsetzung von Change Management
4.4 Barrieren beim Change Management
4.5 Fazit

5. Die African Development Bank Group
5.1 African Development Bank Group
5.2 Die Ziele der Service Excellence Initiative
5.3 Die Maßnahmen der Service Excellence Initiative
5.4 Die Untersuchung
5.4.1 Durchführung der Interviews
5.4.2 Kritik an der vorliegenden und an qualitativen Untersuchungen
5.4.3 Auswertung der Interviews
5.4.4 Interpretation der Ergebnisse
5.5 Fazit

6. Schluss

7. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Unternehmen stehen zunehmend dynamischen und komplexeren Umweltbedingungen und abnehmenden Reaktionszeiten gegenüber.[1] Gründe für die genannte Entwicklung sind die Globalisierung und die damit verbundene Deregulierung von Beschaffungs- und Absatzmärkten. Unternehmen stehen daher ständig unter Innovationszwang und Veränderungsdruck, um sich in der heutigen unternehmerischen Welt behaupten zu können. Ein Ende der quantitativen Erhöhung von innovativen Veränderungsmaßnahmen ist im Moment nicht abzusehen.[2]

Die Beherrschbarkeit und Steuerung des ständigen Wandels in den Unternehmen wird als „Change Management“ bezeichnet. Dieses Management des Wandels hat es sich zur Aufgabe gemacht, tief greifende Veränderungen effizient und effektiv zu gestalten und nachhaltig durchzusetzen, um so langfristig zum Unternehmenserfolg beizutragen.[3]

In der Realität zeigt sich allerdings oft, dass ein Großteil aller Veränderungsmaßnahmen in Unternehmen scheitert.[4] Die Gründe dafür sind vielfältig, doch oft wird in der Literatur die unzureichende Berücksichtigung des „Faktor Mensch“ hervorgehoben. So spielen die Mitarbeiter eines Unternehmens in Veränderungsprozessen eine zentrale Rolle, da sie die Veränderungen direkt umsetzen müssen und somit über deren Erfolg oder Misserfolg entscheiden.[5]

Die interne Kommunikation trägt in erheblichem Maße zur Akzeptanz und damit zum Erfolg von Change-Projekten bei.[6] Sie soll die Mitarbeiter vorbereiten, unterstützen und stabilisieren. Oft führt jedoch ein unsystematischer Einsatz von interner Kommunikation zu Widerständen, zum Beispiel durch Verunsicherung oder Angst.[7]

Die vorliegende Arbeit hat es sich zur Aufgabe gemacht, die Gründe für den Misserfolg eines Change-Projektes zu überprüfen.[8] Um sich dem Thema zunächst theoretisch zu nähern, beginnt die Arbeit mit einem Teil zur internen Unternehmenskommunikation, gefolgt von einer näheren Betrachtung des Change Managements unter besonderer Berücksichtigung der internen Kommunikation bei Veränderungsprozessen. Da die Unternehmenskultur eine zentrale Rolle im zu behandelnden Veränderungsprojekt einnimmt, wird auch diesem Bereich ein Abschnitt der Arbeit gewidmet, bevor die drei Themenbereiche zueinander in Beziehung gesetzt werden.[9] Der Theorieteil wird mit der Vorstellung des zu untersuchenden Veränderungsprojektes, der Service Excellence Initiative, abgeschlossen. Im anschließenden Empirieteil werden die Ergebnisse einer qualitativen Befragung von Mitarbeitern der Organisation zu der genannten Initiative vorgestellt und ausgewertet, bevor die Arbeit mit einem Fazit abschließt. Die zentrale Forschungsfrage der Untersuchung lautet: Warum ist die Service-Excellence Initiative gescheitert? Der Fokus innerhalb dieser Untersuchung richtet sich auf die hier untersuchten Themenbereiche „interne Kommunikation“ und „Unternehmenskultur“.

2. Interne Unternehmenskommunikation

2.1 Abgrenzung des Forschungsfeldes

„In practice, corporate communication is a strategic tool for the contemporary corporation to gain a competitive advantage over its competitors.”[10]

Dieses Zitat veranschaulicht recht gut die zunehmende Wichtigkeit der Unternehmenskommunikation als strategisches und operatives Instrument effektiver und effizienter Unternehmensführung. Bevor die Facetten des Forschungsfeldes „Interne Unternehmenskommunikation“ näher beleuchtet werden, sollen zunächst die relevanten Begrifflichkeiten definiert werden.

Begriffseingrenzung Unternehmenskommunikation

Unternehmenskommunikation wird oft als wichtiges Instrument zur Steigerung der Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen angesehen. Ziele der Identifikation sind Schaffung und Erhaltung von Vertrauen und die Generierung von Zufriedenheit, Bindung oder ‚Commitment’.[11] Der Begriff Unternehmenskommunikation wird aufgrund seiner wachsenden Bedeutung in vielen wissenschaftlichen Arbeiten aufgegriffen. Eine stichhaltige und universelle Definition fehlt jedoch noch. Die vorliegende Arbeit orientiert sich an folgender Definition von Bruhn:

„Unternehmenskommunikation bezeichnet die Gesamtheit sämtlicher Kommunikationsinstrumente und –maßnahmen eines Unternehmens, die eingesetzt werden, um das Unternehmen und seine Leistungen den relevanten internen und externen Zielgruppen darzustellen.“[12]

Unternehmenskommunikation befasst sich folglich mit dem Management von Kommunikationsprozessen nach innen und außen.[13] Die Unterscheidung zwischen Kommunikation nach innen und nach außen wird aufgrund der unterschiedlichen Zielgruppen vorgenommen. So richtet sich interne Kommunikation vor allem an Mitglieder einer Organisation und beschreibt Kommunikationsaktivitäten, die innerhalb einer Organisation stattfinden. Nach außen gerichtete Kommunikation hingegen hat ihre Zielgruppen auf den Finanz-, Absatz-, Akzeptanz- und Beschaffungsmärkten.[14]

Begriffseingrenzung interne Unternehmenskommunikation

Für die interne Unternehmenskommunikation (kurz ’interne Kommunikation’) gibt es ebenfalls keine allgemeingültige Definition, was durch die vielseitigen Begriffsverwendungen zum Ausdruck kommt. Auch an dieser Stelle wird auf eine Definition von Bruhn zurückgegriffen:

„Interne Kommunikation ist ein Bestandteil der Unternehmenskommunikation und umfasst jegliches soziale Verhalten im Zusammenhang mit der Dialogführung zwischen der Unternehmensführung und den Mitarbeitern sowie dem Informationsaustausch zwischen den Mitarbeitern innerhalb eines Unternehmens“[15]

Folglich wird der gesamte Informationsaustausch, der in einem Unternehmen stattfindet, unter dem Begriff interne Kommunikation verstanden. Sämtliche formellen und informellen, vertikalen, horizontalen und diagonalen (bereichs- oder abteilungsübergreifende) Kommunikationsaktivitäten werden durch sie beschrieben.

2.2 Determinanten von interner Kommunikation

Das Ziel der (internen und externen) Unternehmenskommunikation ist, die Erreichung der Unternehmensziele zu unterstützen.[16] Die Unternehmenskommunikation hat die Aufgabe, strategische und operationale Ziele zu verfolgen. Zu den letztgenannten Zielen zählen beispielsweise eine Steigerung der Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen (’Corporate Identity’), eine Steigerung der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter oder auch die zielgerichtete Beeinflussung der Unternehmenskultur.[17] Dabei ist nach Kroeber-Riel zwischen drei Kommunikationszielen zu unterscheiden:[18]

1. Kognitive Ziele beziehen sich auf die gedankliche Ebene und möchten den Informationsstand der Zielgruppen verändern; sie sollen Mitarbeitern Informationen vermitteln.
2. Affektive Ziele beinhalten die Gefühlsebene der Zielgruppen, um zum Beispiel die Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen.
3. Konative Ziele beschreiben das tatsächliche Ziel von kommunikativen Maßnahmen, der Verhaltensänderung von Mitarbeitern.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Information der Mitarbeiter über die Unternehmensziele und die daraus resultierenden zielkonformen Handlungen eine wichtige Aufgabe der internen Kommunikation darstellt. Dabei soll interne Kommunikation die nachhaltige Verpflichtung der Mitarbeiter gegenüber den Unternehmenszielen gewährleisten und Vorbehalte als Ursachen von Widerständen vermeiden bzw. reduzieren.[19]

Funktionen

„Kommunikation ist Voraussetzung für das Funktionieren und die Zielerreichung jeder Organisation […]“[20]

Grundsätzlich lassen sich zwei Hauptfunktionen von interner Kommunikation festhalten. Einerseits die Informationsfunktion, die die Aufgabe verfolgt, die Mitarbeiter zu informieren und andererseits die Dialogfunktion, die den Informationsaustausch zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitern gewährleisten soll.[21]

Die Informationsfunktion lässt sich in zwei weitere Bereiche untergliedern:

1. Die Anordnungs- bzw. Umsetzungsfunktion beschreibt die Entscheidungen, die von der Unternehmensleitung getroffen und dann schließlich von den Mitarbeitern operativ umgesetzt werden. Somit stellt sie ein unterstützendes Instrument zur Erreichung von Unternehmens- oder Projektzielen im Rahmen des Change Managements dar.[22]
2. Die Koordinierungsfunktion beschreibt die Verantwortung der internen Kommunikation, die verschiedenen Teilprozesse der einzelnen Abteilungen eines Unternehmens zu koordinieren und auf ein gemeinsames einheitliches Ziel auszurichten.[23]

Die Dialogfunktion lässt sich ebenfalls in weitere Subfunktionen untergliedern:

1. Die Orientierungsfunktion soll die Aufgabe erfüllen, die komplexen Veränderungen in Unternehmen an die Mitarbeiter zu kommunizieren und so ein klares Gesamtbild erstellen, um Kommunikation verhaltens- und handlungssteuernd einzusetzen.[24]
2. Die Sozialfunktion soll im Rahmen der internen Kommunikation soziale Kontakte der Mitarbeiter untereinander und zu den Führungskräften ermöglichen. Persönliche Kontakte sind förderlich für das Betriebsklima und bewirken eine Beschleunigung und Flexibilisierung interner Abläufe.[25]

Es lassen sich drei Wirkungsdimensionen identifizieren, die die Konsequenzen von interner Kommunikation beschreiben. Die Identifikationsbereitschaft der Mitarbeiter mit dem Unternehmen wird als Innenwirkung bezeichnet. Die Mitarbeiter sollten umfassend über die Unternehmensziele informiert sein, damit sie die von der Unternehmensführung gefassten Entscheidungen verstehen und somit auch unterstützen können. Eine (gefühlte) Partizipation der Mitarbeiter bei Entscheidungen, die von der Unternehmensführung beschlossenen wurden, führt zu einer erhöhten Mitarbeitermotivation und soll der Gerüchteentwicklung entgegen wirken.[26]

Interne Kommunikation übt ebenfalls Einfluss auf die Außenwirkung, also auch auf externe Zielgruppen eines Unternehmens aus. Motivierte Mitarbeiter, die sich mit ihrem Unternehmen identifizieren und auch durch ihren guten Informationsstand Unternehmensentscheidungen plausibel erklären können, treten als Botschafter ihres Unternehmens auf. Interne Kommunikation spielt daher eine wesentlich Rolle bei der Formung eines Unternehmensbildes in der externen Öffentlichkeit.[27]

Die Kostenwirkung resultiert aus der Innen- und Außenwirkung. Ein Unternehmen kann effektiver und damit kostensparender agieren, wenn es über eine motivierte Belegschaft verfügt. Die Folgen mangelnder interner Kommunikation können zu Missverständnissen, schlechtem Arbeitsklima, hoher Mitarbeiterfluktuation, der Entstehung von Gerüchten und letztendlich zu langwierigen Arbeitsprozessen führen.[28]

2.3 Kommunikationsstrukturen

Nach LeMar lassen sich die Kommunikationsprozesse in Unternehmen in fünf sich aufeinander aufbauende Ebenen unterteilen.[29] Die erste Ebene wird als innerer Dialog bezeichnet, der die nicht geäußerten Gedanken der Mitarbeiter beschreibt. Die zweite Ebene bezieht sich auf die Kommunikation, die zwischen zwei Mitarbeitern stattfindet, und die dritte Ebene auf die Kommunikation im Team oder in einer Abteilung. Ab der dritten Ebene nimmt die Komplexität der Kommunikation zu, da hier eine hohe Anzahl Kommunikationsbeteiligter und –verbindungen vorliegt. Auf der vierten Ebene kommunizieren Mitarbeiter verschiedener Abteilungen miteinander und verfolgen abteilungsübergreifende Ziele. Hier sollten die Abteilungen durch Organisationsstrukturen miteinander vernetzt sein, um die gemeinsame Verfolgung der Unternehmensziele zu organisieren. Die fünfte Ebene umfasst die gesamte Kommunikation eines Unternehmens mit internen und externen Zielgruppen.

Die Mitglieder der verschiedenen Kommunikationsnetzwerke weisen bestimmte Verhaltensweisen auf und nehmen mehrere Rollen ein, die Lewis, P. wie folgt identifiziert hat:[30] Die ’Clique Member’ gehören zu einer Gruppe, die sich aufgrund der formalen Hierarchie im Unternehmen nahe sind und häufig Informationen untereinander austauschen. Die ’Isolates’ stellen das Gegenstück dar und gehören zu keiner Gruppe. Mitarbeiter, die eine Brückenfunktion innerhalb einer Clique innehaben und daher über viele Kontakte zu anderen innerhalb der eigenen und anderen Gruppen verfügen, werden als ’Bridges’ bezeichnet. Eine Schnittstelle zwischen verschiedenen Gruppen stellt die ’Liaison-Person’ dar, welche jedoch selbst keiner Gruppe angehört. Der ’Gatekeeper’ besitzt eine Schlüsselposition, da er durch seine Position Informationen weitergeben oder zurückhalten kann. Sogenannte ’Opinion Leader’ verfügen über einen einflussreichen Status, da sich andere Mitarbeiter an ihnen orientieren. Opinion Leader agieren unabhängig von bestimmten formalen Positionen. ’Cosmopolites’ verfügen über Verbindungen zu der Außenwelt und bestimmen, welche und wie viele Informationen aus der Umwelt in die Unternehmen hineinfließen.

Die Kommunikationsrichtungen in Unternehmen unterscheiden sich durch drei Grundformen.[31] Die vertikale Kommunikation beschreibt den Informationsfluss zwischen Mitarbeitern verschiedener Hierarchiestufen. Zu differenzieren ist an dieser Stelle zwischen Top-down (abwärts von der Geschäftsführung zu den Mitarbeitern) und Bottom-up-Kommunikation (von den Mitarbeitern aufwärts zur Geschäftsführung). Die diagonale Kommunikation umfasst den abteilungsübergreifenden Informationsaustausch, bei dem die Mitarbeiter mit Kollegen und Vorgesetzten auf verschiedenen Hierarchieebenen kommunizieren.

2.4 Kommunikationsformen

In der internen Kommunikation ist zwischen vielfältigen Kommunikationsformen zu unterscheiden. Die verbale Kommunikation, also primär die Sprache, stellt das Gegenstück zur nonverbalen Kommunikation dar. Zu der nonverbalen Kommunikation zählen Formen wie Gestik und Mimik. Beide Formen spielen eine große Rolle im Rahmen der Unternehmenskommunikation, was sich auch durch den wachsenden Markt für Kommunikationstraining widerspiegelt, das sich insbesondere an Führungskräfte richtet.

Eine weitere wesentliche wissenschaftliche Kategorisierung von Kommunikation ist die Differenzierung in massenorientierte und interpersonelle Kommunikation. Zu den Mitteln massenorientierter Kommunikation zählen Instrumente wie Mitarbeiterzeitungen, Business-TV oder schwarze Bretter. Die persönliche Kommunikation findet in Unternehmen überwiegend in Mitarbeitergesprächen, Meetings oder Veranstaltungen statt. Durch persönliche Kommunikation vermittelte Nachrichten haben eine höhere Chance, die gewünschten Ziele hinsichtlich Beeinflussung und Überzeugung zu erzielen.[32]

Eine zusätzliche Möglichkeit, Kommunikationsformen zu unterscheiden, ist die Gegenüberstellung von formeller und informeller Kommunikation. Formelle Kommunikation ist institutionalisiert und folgt vorgegebenen Strukturen, Regeln und Kommunikationswegen. Als informelle Kommunikation werden die freiwilligen, nicht kontrollierbaren Kommunikationsbeziehungen innerhalb eines Unternehmens bezeichnet. Diese Form von Kommunikation gewinnt vor allem dann an Bedeutung, wenn offizielle und formelle Kanäle nur unzureichend funktionieren. Sie stärkt die sozialen Beziehungen zwischen den Mitarbeitern und ist die für die Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitsmotivation von großer Bedeutung.[33] Formelle und informelle Kommunikation ergänzen sich und werden nach neueren organisationstheoretischen Ansätzen gefördert.

2.5 Relevanz von interner Kommunikation bei Veränderungsprozessen

„Der fortlaufende Wandel in Großunternehmen ist ohne eine professionelle Kommunikation nicht beherrschbar.“[34]

Dieses Zitat macht deutlich, dass interne Kommunikation in Veränderungsprozessen eine elementare Rolle einnimmt und als Erfolgsfaktor im Coporate Change gilt.[35] Ein Grund für ihre wichtige Stellung während der Durchführung von Change-Prozessen ist ihre Möglichkeit, die Mitarbeiter vor, nach und während der Veränderungsprozesse zu informieren und damit zu beeinflussen. Dadurch leistet die interne Kommunikation einen erheblichen Beitrag zur Akzeptanz auf Seiten der Mitarbeiter bei geplanten Änderungen. Eine effektiv gesteuerte Kommunikation kann die Offenheit gegenüber Change-Projekten erhöhen und gegebenenfalls Resistenz abbauen. Weiterhin führt eine effektive und effiziente Anwendung von interner Kommunikation bei Veränderungsprozessen zu einer schnelleren Verarbeitung von Informationen und zur Entscheidungsfindung in Unternehmen, einer rascheren Um- und Durchsetzung von Plänen, einer Erhöhung der Produktivität und einer verstärkten Mitarbeitermotivation und –loyalität.[36]

In der realen Unternehmenswelt wird diese theoretische Sichtweise über den positiven Nutzen zwar oft geteilt, es werden jedoch häufig nur unzureichende praktische Konsequenzen gezogen. So wird bei den verschiedenen Prozessphasen der Umsetzung von Veränderungsprojekten eine deutliche Fokussierung auf die Analyse-, Vorbereitungs- und Durchführungsphasen gelegt.[37] Der internen Kommunikation hingegen wird oft eine untergeordnete Priorität von Mitarbeitern und Führungskräften zugeschrieben, was sich auch an der im Vergleich zur externen Kommunikation geringen Ressourcenausstattung zeigt.[38] Ein weiterer Faktor, der die strategische Ausrichtung der internen Kommunikation während Change-Prozessen erschwert, ist ihre mangelnde Professionalisierung.[39] Die genannten Wirkungszusammenhänge führen zu einer unsystematischen Koordinierung der internen Kommunikation bei Change-Projekten und zeigen somit in Bezug auf die gesetzten Zielsetzungen zu wenig Wirksamkeit.

2.6 Fazit

Im zweiten Kapitel der vorliegenden Arbeit wurde sich theoretisch der internen Kommunikation in Unternehmen genähert. Dazu erfolgte zunächst eine Abgrenzung des Forschungsfeldes, bevor die verschiedenen Determinanten interner Kommunikation, Kommunikationsstrukturen und -formen vorgestellt und die Relevanz von interner Kommunikation bei Veränderungsprozessen dargestellt wurden. Nun kann im folgenden Abschnitt der Themenkomplex Unternehmenskultur und ihr Einfluss auf die interne Kommunikation untersucht werden. Aufgrund der Kürze der Arbeit können nicht sämtliche Aspekte der Unternehmenskultur vorgestellt werden. Es wird sich daher auf eine generalistische Annäherung an das Thema in Hinsicht auf interne Kommunikation und Veränderung von Unternehmenskulturen beschränkt.

3. Unternehmenskultur

3.1 Abgrenzung des Forschungsfeldes

„The pattern of basic assumptions that a given group has invented, discovered, or developed in learning to cope with these problems of external adaptation and internal integration, and that have worked well enough to be considered valid, and, therefore, to be taught to new members as the correct perceive, think, and feel in relation to those problems“[40]

In Edgar Scheins obengenannter, weit verbreiteter und relativ umfassender Definition von Unternehmenskultur spielen Grundannahmen eine große Rolle. Einen eher pragmatischeren Ansatz, der kulturelle Werte und Normen hervorhebt, stammt von Bright and Parkin:

„This is how we do things around here“[41]

Es konnte sich bis heute kein einheitliches Begriffsverständnis durchsetzen, die vielseitigen Definitionen von Unternehmenskultur weisen jedoch folgende Gemeinsamkeiten auf:

- Die in Unternehmen gefassten Entscheidungen werden von der Unternehmenskultur beeinflusst, da sie von einer großen Mehrheit der Mitarbeiter getragen werden.
- Unternehmenskultur wird mit Hilfe von mehreren Elementen definiert, die auf verschiedenen Bewusstseinsebenen der Mitarbeiter angeordnet sind.

3.2 Modelle der Unternehmenskultur

Es existieren mehrere Modelle, um Unternehmenskultur zu definieren und ihre Elemente miteinander in Beziehung zu setzen. Eine wichtige Rolle nimmt hier das Mehrebenen-Modell von Schein ein, das Grundannahmen[42], Werte und Artefakte behandelt.[43]

Werte sind von der Belegschaft geteilte Einstellungen über Verfahrensweisen und Zustände im Unternehmen. Diese werden nicht weiter hinterfragt und oft unbewusst geteilt. Sie haben sich anhand von Lernprozessen gebildet, indem gemachte Erfahrungen in einem Unternehmen verinnerlicht wurden. Aus diesen Werten werden Normen abgleitet, die als dauerhafte und implizite Regeln Eintritt in den Unternehmensalltag gewinnen. Normen lassen sich besser beeinflussen und können somit das Verhalten der Mitarbeiter leichter steuern.[44]

Artefakte dagegen haben einen symbolischen Charakter und können eine verbale (Sprache, Legenden), handlungsorientierte (Rituale, Zeremonien) oder physische Ausprägung (Gebäude, Architektur) haben.[45] All diese verbalen und nonverbalen Handlungen und Zeichen sind für Mitarbeiter und externe Zielgruppen sichtbar, prägen somit das Unternehmensbild und tragen zur Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen bei.[46]

Werte und Normen können einen positiven Einfluss auf die Bildung von Artefakten haben. Diese wiederum können neue Werte und Normen hervorrufen. Eine Unternehmenskultur lässt sich allerdings nicht primär durch Artefakte prägen:

„…cultural assumptions will always be manifested first in what the leaders demonstrate, not in what is written down or informed from designs and procedures.”[47]

3.3 Partizipative und autoritäre Unternehmenskulturen

Nach Dozier zeichnen sich partizipative Unternehmenskulturen durch eine stark ausgeprägte Teamfähigkeit aus. Sich als ein Teil des Teams zu fühlen, die Zusammenarbeit von verschiedenen Abteilungen zu stärken und eine Gruppenverantwortung für die Erfüllung von Unternehmenszielen sind zentrale Werte partizipativer Unternehmenskulturen. Weiterhin fördert diese Form von Unternehmenskultur die gemeinsame Beschließung von Entscheidungen über verschiedene hierarchische Ebenen hinweg und schafft eine Art von Gleichheitsgefühl, da diejenigen in die Entscheidungen eingeschlossen werden, die direkt von ihnen betroffen sind. Partizipative Unternehmenskulturen legen Wert auf Mitarbeiter, die sich gegenseitig wertschätzen, egal auf welcher hierarchischen Ebene sie sich befinden. Daher sind diese eher offen für Ideen von anderen.[48]

Im Gegensatz dazu stehen die autoritären Unternehmenskulturen, welche sich durch eine zentralisierte Kontrolle und einen strengen Führungsstil auszeichnen. Die Unternehmenspraxis in autoritären Unternehmenskulturen ist meist durch ein Festhalten an Traditionen und eine Abschottung gegenüber Ideen der externen Unternehmensumwelt gekennzeichnet. Auf die verschiedenen hierarchischen Ebenen wird in diesen Unternehmenskulturen großen Wert gelegt. Die Führungskräfte lassen sich bei unternehmensweiten Entscheidungen nicht von ihren Mitarbeitern beraten, und die verschiedenen Abteilungen teilen keine gemeinsame Vision. Beförderungen hängen in diesen Unternehmenskulturen nicht so stark von der eigentlichen Leistung der Mitarbeiter ab, sondern vielmehr von den persönlichen Kontakten, über die die Mitarbeiter verfügen. Innovation und Veränderungen lassen sich in autoritären Unternehmenskulturen eher schwer realisieren, da das Management eine rigide Kontrolle ausübt. Manager in diesen Unternehmenskulturen schenken ihren Mitarbeitern eher wenig Vertrauen und werden von den Mitarbeitern eher gefürchtet.[49]

Mitarbeiter aus Unternehmen mit partizipativen Unternehmenskulturen weisen eine höhere individuelle[50] und organisationale[51] Arbeitszufriedenheit auf als Mitarbeiter, die in autoritären Unternehmenskulturen ihre Arbeit verrichten. Umso höher die partizipative Unternehmenskultur entwickelt ist, desto höher ist die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter. Ähnliches gilt für die interne Kommunikation, die sich in autoritären Unternehmenskulturen eher negativ auf die Nutzung der verschiedenen Kommunikationsrichtungen auswirkt. Besonders die diagonale Kommunikation, also der abteilungsübergreifende Informationsaustausch, und die Bottom-up-Kommunikation wird in partizipativen Unternehmenskulturen eher genutzt als in autoritären. So fühlen sich Mitarbeiter in partipizativen Unternehmenskulturen besser informiert und leichter in der Lage, mit Vorgesetzten über ihre Leistung zu diskutieren.[52]

3.4 Der symbolistische und funktionalistische Ansatz zur Veränderbarkeit von Unternehmenskulturen

Im Diskussionsprozess zur Erklärung der Gestaltungsmöglichkeiten von Unternehmenskulturen ist zwischen dem symbolistischen (Kultur als Metapher) und dem funktionalistischen Ansatz (Kultur als Variable) zu unterscheiden.[53]

Im Rahmen des symbolistischen Ansatzes wird von einem Unternehmen ausgegangen, das als eine kulturelle Institution im Sinne einer Gesellschaft angesehen wird. Nach diesem Ansatz ist die Unternehmenskultur eine unveränderbare Variable, die sich nicht gestalten lässt. Daher kann die Unternehmenskultur lediglich interpretiert werden, um ein besseres Verständnis von Unternehmen und deren Prozessen zu gewinnen.[54]

Nach dem funktionalistischen Ansatz stellt die Unternehmenskultur eine gestaltbare Variable dar. So kann Unternehmenskultur beeinflusst werden, indem soziale Lernprozesse in Gang gebracht werden, die auf Auseinandersetzungen der Mitarbeiter mit der Umwelt und anderen Mitabeitern basieren. Unternehmenskultur kann also gemessen und gezielt gesteuert werden.[55] Eine Veränderung bzw. Kulturgestaltung ist allerdings ein langwieriger und schwieriger Prozess, weil Werte und Normen erst dann Handlungen nach sich ziehen, sobald sie von den Mitarbeitern anerkannt wurden und sich bewährt haben.[56]

3.5 Auswirkungen von Unternehmenskultur

Unternehmenskulturen können positive aber auch negative Auswirkungen auf eine Unternehmung haben.[57]

Zu den positiven Wirkungen von stark ausgeprägten Unternehmenskulturen zählen die hohe Motivation und Loyalität von Mitarbeitern. Dies wiederum wirkt sich positiv auf die wirtschaftliche Lage des Unternehmens aus, da die von der Unternehmensführung festgelegte Unternehmensstrategie von allen Mitarbeitern aufgrund der gemeinsamen Werte- und Überzeugungsbasis der Mitarbeiter einheitlich verfolgt werden kann. Mitarbeiter finden in der ausgeprägten Unternehmenskultur eine Orientierungsfunktion, die ihnen ein Gefühl von Sicherheit gibt, was Problemlösungsprozesse beschleunigt und vereinfacht sowie effektive interne Kommunikation ermöglicht.[58]

In negativer Weise kann eine ausgeprägte Unternehmenskultur zu einer Verselbstständigung von kulturellen Mustern und Werten führen. Nur äußerst schwer veränderbare Traditionen können sich entwickeln, welche den Widerstand gegen Veränderungen, zum Beispiel der Unternehmenskultur selbst, unterstützen. So kann es dazu führen, dass Change-Projekte nur zögernd voranschreiten oder gar vollends scheitern.[59]

3.6 Interdependenzen von interner Kommunikation und Unternehmenskultur

Die vorausgegangene Abhandlung über Unternehmenskultur macht deutlich, dass eine starke Unternehmenskultur zu einem Wettbewerbsvorteil führen kann. Zwingende Vorraussetzung für die Förderung einer Unternehmenskultur ist die interne Kommunikation. Die Unternehmenskultur gestaltet die interne Kommunikation, da sie die bereits erwähnten Normen festlegt und daher das Kommunikationsverhalten von den Mitarbeitern beeinflusst. Es besteht eine Art Symbiose zwischen Unternehmenskultur und interner Kommunikation. Eine offene Unternehmenskultur fördert beispielsweise einen offen Umgang der Mitarbeiter untereinander, Toleranz und Akzeptanz von Fehlern, Vertrauen in die Fähigkeiten und die Erreichbarkeit von Führungskräften für die Mitarbeiter. Da interne Kommunikation die Möglichkeit hat, die Unternehmenskultur zu beeinflussen, stellt sie eine der wichtigsten Determinanten der erfolgreichen internen Kommunikation von Change-Projekten dar.

3.7 Fazit

Die Ausführungen haben den Bedeutungsrahmen von Unternehmenskultur gesetzt und ihren Zusammenhang mit der Kommunikation für Unternehmen verdeutlicht. Mit Hilfe der verschiedenen Definitionen und Modelle konnte ein theoretisch fundierter Einblick in den Themenkomplex Unternehmenskultur gegeben werden. Die theoretische Annäherung an die Veränderbarkeit der Unternehmenskultur und an die Interdependenzen von interner Kommunikation und Unternehmenskultur ermöglichen schließlich ein erstes allgemeines Verständnis zur Veränderbarkeit von Unternehmenskultur. Auf dieses Verständnis wird im Verlauf der Arbeit aufgebaut, wenn in Kapitel fünf anhand eines Praxisbeispiels eine Veränderung der Unternehmenskultur evaluiert wird. Dazu wird im folgenden Kapitel der Verständniskontext zum Change Management gelegt.

4. Change Management

4.1 Abgrenzung des Forschungsfeldes

Die Auseinandersetzung mit dem Themenkomplex Change Management hat in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen, was sich auch in der großen Anzahl von Publikationen zu diesem Themenbereich zeigt. Die Literatur ist jedoch meist praxisorientiert, und eine allgemeine theoretische Fundierung der Thematik fehlt noch.[60]

Der Ausdruck Change wird in der vorliegenden Arbeit synonym zu den deutschen Ausdrücken ’Wandel’ oder ’Veränderung’ verwendet. Weiterhin wird sich auf den geplanten Change, also eine von der Unternehmensleitung strategisch geplante Veränderung, um die unternehmerische Leistungsfähigkeit zu optimieren, beschränkt. Dabei ist zwischen inkrementalem (mit geringer Intensität) und fundamentalem Change (mit hoher Intensität) zu unterscheiden. Fundamentale Change-Prozesse erfordern eine grundlegende Veränderung der Einstellungen, Normen, Werte und Verhaltensweisen von Mitarbeitern, inkrementale umfassen lediglich minimale Veränderungen im bestehenden organisatorischen Rahmen.[61]

Die verschiedenen Ursachen von Change ermöglichen eine weitere Eingrenzung des Begriffes in Veränderungen mit proaktivem (Veränderungen mit Voraussicht auf das Eintreten zukünftiger Veränderungen) und reaktivem (Reaktion auf Veränderung von externen Rahmenbedingungen) Charakter.[62]

In der vorliegenden Arbeit wird sich auf die folgende Definition von Change Management gestützt:

„Change Management subsumiert alle Maßnahmen, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind.“[63]

4.2 Determinanten von Change Management

Ein Ziel von Change-Prozessen ist, wie bereits erwähnt, die Erhöhung der organisatorischen Effektivität. Genauer bedeutet das neben der Veränderung der Organisationsstrukturen auch eine Einbeziehung der Mitarbeiter in die Unternehmensentwicklung, um bei ihnen eine Flexibilität gegenüber Veränderungen zu schaffen. Die Unternehmensführung nimmt in Change-Prozessen eine zentrale Rolle ein, da sie als Initiator und aufgrund der Stellung ihrer Mitglieder als Meinungsmultiplikatoren die Mitarbeiter von der Richtigkeit ihres Vorhabens überzeugen müssen.[64] In Anlehnung an das Konzept der Einstellungstheorie lassen sich kognitive, affektive und konative Komponenten unterscheiden, um Mitarbeiter von den geplanten Veränderungsmaßnahmen zu überzeugen. Nach dieser Theorie sollten die Mitarbeiter den geplanten Change zunächst verstehen (kognitiv), um dann in der affektiven Komponente überzeugt oder motiviert zu werden, um ihn dann letztendlich zu akzeptieren (konativ).[65]

4.3 Umsetzung von Change Management

Zur Strukturierung und Systematisierung von Change-Prozessen gibt es in der wissenschaftlichen Literatur einige Modelle, die den Change Prozess in Prozessphasen unterteilt. Aufgrund der Kürze der vorliegenden Arbeit wird sich an dieser Stelle lediglich auf das Drei-Phasen-Modell von Lewin[66] konzentriert, das als Fundament für die meisten Change Management Modelle gilt.[67] In der ersten Phase, die als Auftauungsphase „Unfreeze“ bezeichnet wird, werden die Mitarbeiter zunächst auf kommende Änderungen vorbereitet. Die Notwendigkeit einer Veränderung sollte in dieser Phase nach und nach als Möglichkeit ins Bewusstsein treten, um altes Verhalten in Frage zu stellen. Addiert man nun eine gewisse, nötige Flexibilität dazu, kann die Bereitschaft für Veränderungen entstehen. Das Hauptziel dieser Phase besteht darin, die nach Veränderung strebenden Kräfte zu stärken und zu unterstützen und so ein Veränderungsbewusstsein zu induzieren. Sobald ein ausreichender Grad an Veränderungsbereitschaft erreicht wurde, werden in der zweiten Phase, der Bewegungsphase „Move“, Lösungen generiert, neue Verhaltensweisen ausprobiert und das Problem in Teilprojekten gelöst. Eine Veränderungsbewegung zu einem neuen Gleichgewicht wird vollzogen. Die dritte und letzte Phase, die Einfrierungsphase „Freeze“ verfolgt das Ziel, die gefundenen Problemlösungen zu implementieren, den Veränderungsprozess zu beenden und die neuen Verhaltens- und Verfahrensweisen zu institutionalisieren. Ein Gleichgewicht soll wiederhergestellt werden, um nicht wieder in alte Verhaltensmuster zurückzufallen. Wurde die dritte Phase erfolgreich abgeschlossen, können neue Change-Prozesse eingeleitet werden.[68]

Im Change-Prozess können verschiedene Rollen definiert werden: Sponsoren, Experten, Change Agents und Mitarbeiter. Die Sponsoren, die meist aus der Unternehmensführung stammen, gelten als strategischer Kopf des Veränderungsprozesses. Sie initiieren den Prozess und unterstützen und überwachen die Umsetzung. Experten sind in abteilungsübergreifenden Teams organisierte Mitarbeiter, die Ansprechpartner für spezifische Probleme und Fragen sind. Die Change-Agents dagegen leisten die operative Arbeit und wirken als Bindeglieder zu den Mitarbeitern, die das letzte Glied in der Kette sind und mit den Veränderungen zurechtkommen müssen.

Eine besondere Rolle im Change-Prozess wird den Führungskräften und zugeschrieben, da sie sich durch ihre Rolle als Meinungsführer im Unternehmen als Promotoren für Veränderungsprozesse einsetzen können und in der Regel Vorbildfunktion einnehmen sollen.

4.4 Barrieren beim Change Management

Wie bereits im Vorwort erwähnt scheitert trotz theoretischer Konzepte oder geplanter Strukturen eine große Anzahl von Veränderungsprozessen und führt somit nicht zu der Erfüllung der Zielsetzungen. Eine aktuelle Studie belegt gar, dass jeder dritte Veränderungsprozess nicht gelingt.[69] Doch woher kommt diese niedrige Erfolgsrate, die die Unternehmensführung beklagt? Im Folgenden werden verschiedene Unsicherheiten und Widerstände im Veränderungsprozess dargestellt. Oft wird in der Veränderungspraxis die Vernachlässigung der „weichen Faktoren“ oder der „Faktor Mensch“ für das Scheitern von Change-Projekten verantwortlich gemacht.[70] So sollten die weichen Komponenten für den Erfolg von tief greifenden Veränderungsprozessen mindestens ebenso maßgeblich sein wie die in der Regel eher im Fokus stehenden harten Komponenten. Straffes Projektmanagement und der hinreichende Einsatz finanzieller und personeller Ressourcen allein garantieren also noch keinen Umsetzungserfolg: „Erst das Zusammenspiel harter und weicher Komponenten in einem kongruenten Zielsystem schafft die Voraussetzungen, damit Veränderungsvorhaben gelingen.“[71]

Houben, Anabel/Frigge, Carsten/Trinczek, Rainer/Pongratz, Hans J. ermittelten die zehn wichtigsten Gründe für das Scheitern von Veränderungsprozessen und deren Einflussfaktoren (nach der Rangfolge ihrer Erfolgsrelevanz):[72]

1. Unzureichendes Engagement der oberen Führungsebenen
2. Unklare Zielbilder und Visionen der Veränderungsprozesse
3. Fehlende Erfahrung der Führungskräfte im Umgang mit Verunsicherung der betroffenen Mitarbeiter
4. Uneinigkeit auf den obersten Führungsebenen (sprechen nicht mit einer Stimme)
5. Mangelnde Unterstützung aus dem Linienmanagement
6. Lückenhafte oder verspätete Information an die Mitarbeiter
7. Unzureichende Möglichkeiten zur Bewältigung von Ängsten und Widerständen der Mitarbeiter
8. Vernachlässigung psychologischer Faktoren in der Projektplanung
9. Ungenügende personelle Ressourcen
10. Wenig Vertrauen in der Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften

An dieser Stelle soll der oben erwähnte „Faktor Mensch“ und seine Rolle im Veränderungsprozess näher erläutert werden. Widerstände von Mitarbeitern gegen notwendige Veränderungsprozesse beinhalten emotionale Sperren und Abwehrverhalten, da die Mitarbeiter Angst vor negativen Konsequenzen der Veränderung haben. Die Widerstände zu identifizieren ist schwierig, da sie verdeckt auftreten können und erst bei auftretenden Problemen im Change Prozess entdeckt werden. Als Ursachen für Widerstände werden in der Literatur oft Ängste und Unsicherheit angeführt, die aus unzureichender Kommunikation resultieren. Doppler/Lauterburg identifizieren dazu folgende Ursachen von Widerständen:[73]

- Fehlendes Verständnis von Veränderungszielen, - hintergründen und –motiven
- Verständnis, aber fehlende Bereitschaft, den Informationen zu glauben
- Verständnis und Glauben der Informationen, aber mangelnde Kooperationsbereitschaft, da Vorteile der Veränderung nicht sichtbar sind

Der Umgang mit Änderungsbarrieren

Widerstände in Change-Prozessen müssen nicht durchweg negativ betrachtet werden, sondern können auch wichtige Anreize bieten, konstruktive Kritik fördern und den Prozess somit erfolgreicher gestalten. Widerstände sind folglich natürlich Bestandteile eines Veränderungsprozesses und sollten genutzt werden, um ihn zu optimieren.[74]

Streich hat ein 7-Phasen-Modell entwickelt, das die Reaktionen auf Change aus Sicht der Mitarbeiter darstellt.[75] Nach seinem Modell treten die Mitarbeiter nach Information über die Veränderung in einen Schock-Zustand, was beispielsweise durch mangelhafte Kommunikation der Unternehmensführung zu einer Ablehnung der gewünschten Veränderungen führen kann. Findet hingegen zielgerichtete Kommunikation statt, um die Mitarbeiter von der Dringlichkeit der Veränderung zu überzeugen, können Einsicht und Akzeptanz auf Seiten der Mitarbeiter erfolgen. Sind die Veränderungen ersteinmal akzeptiert, werden die Erneuerungen ausprobiert. Folgt die Erkenntnis, dass es sich dabei um eine nützliche Veränderung handelt, werden diese in die Arbeitsabläufe integriert.

4.5 Fazit

Im vierten Kapitel erfolgte eine Einführung in die wichtigsten Themen des Change Managements und die Darstellung einiger Modelle. Besonderes Augenmerk wurde dabei auf die Resistenz gegen Veränderung und die Rolle der internen Kommunikation gelegt, da diese beiden Themen von besonderer Relevanz für die vorliegende Arbeit sind.

Ausgestattet mit dem theoretischen Wissen über interne Kommunikation, Unternehmenskultur und Change Management werden diese drei Themenfelder im kommenden Kapitel anhand eines praktischen Beispiels zueinander in Beziehung gesetzt.

5. Die African Development Bank Group

5.1 African Development Bank Group

Die African Development Bank Group (ADB) ist eine multilaterale Entwicklungsbank und die führende Finanzinstitution Afrikas. Sie hat im Moment 77 Mitglieder: 53 afrikanische Regionalmitglieder und 24 Länder in Nord- und Südamerika, Europa und Asien.

Erklärtes Ziel der ADB ist es, Armut in Afrika zu bekämpfen und das Leben der Menschen auf dem afrikanischen Kontinent zu verbessern. Die ADB finanziert und unterstützt ihre regionalen Mitgliedsländer vor allem durch Kredite und Zuschüsse zur nachhaltigen Förderung des wirtschaftlichen und sozialen Sektors (Gesundheit und Bildung), durch technische Assistenz bei Entwicklungsprojekten (Landwirtschaft, öffentliche Versorgungsbetriebe, Transport und Industrie) und Beratung.[76]

Die ADB wurde 1964 von 22 unabhängigen afrikanischen Staaten gegründet, um eine regionale Entwicklungsbank mit afrikanischer Identität und direktem Kontakt zu ihren regionalen Mitgliedsländern zu schaffen. Hauptsitz der ADB ist Abidjan (Côte d’Ivoire). Derzeit wird die Geschäftstätigkeit jedoch wegen der dortigen politisch unsicheren Lage von Tunis aus wahrgenommen.

Zu der Belegschaft der ADB zählen ca. 1250 Mitarbeiter, von denen ca. 1000 am Standort des temporären Hauptsitzes in Tunis beschäftigt werden. Die verbleibenden 250 Mitarbeiter sind auf die 22 Regionalbüros und den Geschäftssitz in Abidjan verteilt. In der Belegschaft sind sämtliche Mitgliedsländer vertreten, wobei die Mitarbeiter mit afrikanischer Herkunft den mit großem Abstand zahlenmäßig stärksten Teil darstellen.

Zu der ADB gehören seit den 1970er Jahren die Afrikanischen Entwicklungsfonds (FAD), die den ärmsten afrikanischen Ländern Darlehen zu Vorzugsbedingungen gewähren. Trotz der Aufnahme anderer, nicht afrikanischer Länder befinden sich noch immer 60 Prozent des Kapitals im Besitz afrikanischer Länder, und der FAD wird trotz Finanzierung durch die Industrieländer mehrheitlich von den afrikanischen Regionalmitgliedern kontrolliert. Heute steht die ADB finanziell sehr gut dar und hat sich ihr „Triple-A-Rating“[77] zurückerobert; ihre finanziellen Kennzahlen übertreffen in den meisten Belangen diejenigen der Weltbank und der übrigen regionalen Entwicklungsbanken.

Die ADB hat in ihrer Geschichte eine wechselhafte Entwicklung durchgemacht und geriet Mitte der 1990er-Jahre in eine existentielle Krise, die zu strukturellen Reformen führte. Die Reformen halten an und betreffen heute vorrangig die Bekämpfung organisationaler Schwächen, um die Leistungsfähigkeit der Bank zu erhöhen. Ein im Rahmen der Reformen gestartetes Veränderungsprojekt soll im nächsten Kapitel näher behandelt werden.

5.2 Die Ziele der Service Excellence Initiative

Die Division CSVP (Corporate Services Vice President) der ADB bietet institutionelle Dienstleistungen für die Gesamtheit der Mitarbeiter an. Die rund 250 Mitarbeiter der Division sind in vier Abteilungen organisiert: Personal (CHRM), IT (CIMM), Dienstleistungen und Einkauf (CGSP) und linguistische Dienstleistungen (CLSU). Die von CSVP angebotenen Dienstleistungen werden von allen Mitarbeitern in Anspruch genommen und sind daher von besonderer Wichtigkeit. Die Division steht somit als zentrales Organ im Zentrum der Organisation; ihre Funktion und ihre Leistungsfähigkeit beeinflussen das gesamte Unternehmen.

Verschiedene Berichte von externen Unternehmensberatern konnten die mangelnde Service-Orientung der CSVP-Mitarbeiter und die schwach ausgebildete interne Kommunikation als klare Schwächen erkennen.

Als Konsequenz wurde ein Change-Projekt gestartet, um die Unternehmenskultur der CSVP-Mitarbeiter zu verändern. Besonderer Fokus wurde dabei auf die Service-Orientierung gelegt. Die fünf Ziele der Service-Excellence Initiative (SEI):

- Entwickelung einer Service-Kultur
- Erhöhung der Qualität der Dienstleistungen, um CSVP einen exzellenten Ruf bei den Kunden zu verleihen
- Stärkung der Service-Kompetenzen der Mitarbeiter aller CSVP Teams
- Ein Engagement des Managements und der Teams den Ansatz der SEI zu unterstützen
- Messung und Evaluation der Leistung der Dienstleistungen

Die SEI stützt sich auf die Prinzipien des Total Quality Management (TQM)[78]. Ziel einer SEI ist, eine systematische und kontinuierliche Qualitätsverbesserung in allen Bereichen eines Unternehmens zu erreichen. Langfristige Ziele sind eine Steigerung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, um Loyalität bei Mitarbeitern und Kunden zu erzeugen. Dies wirkt sich wiederum positiv auf die wirtschaftliche Lage des Unternehmens aus. Der Mitarbeiter steht bei diesem Ansatz im Mittelpunkt; seine Handlungskompetenz, seine Motivation und sein Qualitätsbewusstsein sollen gestärkt werden.

5.3 Die Maßnahmen der Service Excellence Initiative

Das Change-Projekt wurde von zwei externen Unternehmensberatern[79] initiiert, sollte über vier Monate stattfinden und wurde in fünf Phasen eingeteilt. Der erste Schritt der Phase I hatte eine Sensibilisierung des CSVP-Top-Managements für die SEI-Initiative zum Ziel. Im nächsten Schritt wurde ein Service-Excellence Team gebildet, das aus einem Sponsor, zwei Koordinatoren und zwölf Champions bestand. Der Sponsor stellte ein Verbindungsglied zum Management dar und hatte die Aufgabe, für das Team zu sprechen. Des weiteren sollte er den Fortschritt der SEI begleiten, die Validität der Resultate sicherstellen und die die SEI betreffenden Hauptentscheidungen treffen. Die beiden Koordinatoren waren für die Führung des Veränderungsprojektes verantwortlich: die Terminplanung verfolgen, Sitzungen organisieren, Berichte über den Fortschritt der SEI verfassen und die Champions unterstützen. Die Champions sollten das Konzept der SEI an ihre Mitarbeiter weiterleiten und somit zu seiner Verbreitung beitragen. Außerdem wurde ihnen der Auftrag, Schulungen für ihre Mitarbeiter durchzuführen, zugesprochen. Alle Mitglieder des Change-Teams sollten für den Erfolg des Projektes zuständig sein. Vom Service-Excellence Team wurden nun verschiedene die Marke CSVP aufbauende Maßnahmen durchgeführt. Die Erstellung einer Abteilungsphilosophie mit Vision, Mission, Service-Prinzipen sollte eine fundamentale Säule der SEI darstellen. Weitere Maßnahmen, um die Identifikation der Mitarbeiter mit der Marke CSVP zu erhöhen, waren der Entwurf eines Logos und die Einführung einer Mitarbeiter-Zeitschrift.

In der zweiten Phase wurden für alle 250 Mitarbeiter des CSVP-Komplexes SEI-Seminare organisiert, zu denen die Mitarbeiter mit ihren Teams geladen wurden. Die Seminare wurden von einem der beiden Unternehmensberater durchgeführt und sollten die Mitarbeiter für das Thema Service Excellence sensibilisieren und mit den Prinzipen der SEI vertraut machen. Die von dem Service Excellence Team zuvor festgelegten Service-Prinzipien, die Mission und die Vision wurden vorgestellt und diskutiert. Außerdem wurden verschiedene Maßnahmen vorgestellt, um die interne Kommunikation zu verbessern. Angeregt wurden beispielsweise regelmäßige Abteilungsversammlungen, um aktuelle Themen zu besprechen.

In der dritten Phase sollten die neuen CSVP-Service-Prinzipien an den Rest der Bank kommuniziert werden. Außerdem sollten ein Beschwerdemanagement und ein Mechanismus zur Kundenzufriedenheitsmessung eingeführt werden.

In der vierten Phase sollte der Mechanismus zur Messung der Kundenzufriedenheit zum Einsatz kommen und die erhobenen Daten sollten werden, um einen Aktionsplan zu erstellen. Ein weiterer Bestandteil dieser Phase sollte die Entwicklung eines Systems zur Auszeichnung exzellenter Mitarbeiter und Teams sein.

In der letzten Phase, die zeitlich nicht festgesetzt wurde, sollte der Service-Excellence Preis verliehen werden und kontinuierliche Umfragen bezüglich der Kundenzufriedenheit durchgeführt werden.

5.4 Die Untersuchung

Von den festgelegten Zielen der SEI wurde nur ein kleiner Bruchteil realisiert. Das Change Projekt wurde nur bis zur zweiten Phase durchgeführt. Die in den restlichen Phasen vorhergesehenen Maßnahmen wurden bislang nicht umgesetzt. Damit gilt die Initiative als gescheitert. Doch wie konnte es dazu kommen? Im letzten Teil der Arbeit wird versucht, diese Frage zu beantworten. Dazu werden 20 qualitative Leitfadeninterviews mit Angestellten unterschiedlicher hierarchischer Stufen und Abteilungen des CSVP-Komplexes der ADB untersucht. Die Entscheidung für dieses Erhebungsinstrument orientierte sich maßgeblich am Gegenstand und den theoretischen Vorüberlegungen zur Forschungsfrage. Im Rahmen der Untersuchung sollten verbale Daten und Informationen zum Scheitern der SEI gewonnen werden und Rückschlüsse auf die Theorien gezogen werden. Aufgrund dieser Forschungsziele erschien das Leitfadeninterview als optimale Methode für die Untersuchung. Laut Meuser und Nagel haben Leitfäden eine doppelte Funktion:[80]

„Die in Entwicklung eines Leitfadens eingehende Arbeit schliesst aus, dass sich der Forscher als inkompetenter Gesprächspartner darstellt. (…) Die Orientierung an einem Leitfaden schließt auch aus, dass das Gespräch sich in Themen verliert, die nichts zur Sache tun, und erlaubt zugleich dem Experten, seine Sache und Sicht der Dinge zu extemporieren.“

Die Interviews bestanden aus mehreren Teilen. Es wurde versucht, eine eingängige und klare Leitfadenkonstruktion zu entwickeln. Dazu wurden zunächst die relevanten SEI-Erfahrungen und Erlebnisse der Befragten in einem offenen und narrativen Teil, in dem es um Geschichten, typische Verlaufsmuster, individuelle Erfahrungen und Einstellungen zu Veränderungsprojekten erfragt. Dieser Teil ist offen für das jeweilige Interesse und die Logik der Berichte seitens der Befragten. Der kontrolliert-explorative Teil fokussierte dann auf bedeutsame, in Erinnerung gebliebene Unternehmenssituationen. Das Leitfaden-Inteview ist weder offen wie das narrative Interview, noch halboffen wie das kontrolliert-explorative Interview, sondern ist themenspezifisch strukturiert durch differenzierte Fragen, die aus dem jeweiligen theoretischen Ansatz abgeleitet sind. Zu den im Projekt als relevant erkannten Themenbereichen wurden entsprechende Bezugstheorien gesichtet, aufgearbeitet und in den Leitfaden eingearbeitet (zum Beispiel die Theorie partizipativer und autoritärer Unternehmenskulturen oder den verschiedenen Kommunikationsrichtungen in Unternehmen). Um eine übersichtliche Gestaltung der Fragensammlung zu gewährleisten, wurden die Fragen so angeordnet, dass durch Kategorienbildung (Überschriften) inhaltlich zusammengehörende Themenkomplexe entstehen. Auf diese Weise ließ sich in dem zu behandelnden Projekt ein Großteil der entwickelten Fragen einer überschaubaren Anzahl von Kategorien zuordnen. Im Rahmen eines Pretests[81] wurde der Leitfaden vor Beginn der endgültigen Entwicklung des Fragebogens im Rahmen eines Interviews getestet. Dadurch konnten Fragen verbessert und ein weiterer Themenkomplex hinzugefügt werden. Die Themenkomplexe wurden in Anlehnung an die Forschungsfrage und den theoretischen Hintergrund festgelegt. Dadurch ergaben sich vier Themenkomplexe, die wie folgt in den Fragebogen einflossen:

1. Service Excellence Initiative

a) Was waren Ihre Eindrücke bezüglich der SEI?
b) Halten Sie die Einführung der SEI für sinnvoll?
c) Wie bewerten Sie den Erfolg der SEI?

2. Interne Kommunikation

a) Wie bewerten Sie die aktuelle interne Kommunikationsstrategie?
b) Wodurch zeichnet sich der Kommunikationsstil in Ihrem Team aus?
c) Fühlen Sie sich ausreichend von der Geschäftsführung über aktuelle Unternehmensziele informiert?

3. Unternehmenskultur

a) Was zeichnet die Unternehmenskultur der ADB aus?
b) Werden Sie in Entscheidungen eingebunden oder können Sie Ideen einbringen?
c) Wie ist Ihr persönliches Verhältnis zu Ihren Kollegen und Vorgesetzten?

4. Change Management

a) Wie bewerten Sie die Einstellung gegenüber Veränderungsprojekten von Mitarbeitern und Führungskräften?
b) Was Sind Ihrer Meinung nach die Hauptgründe für das Scheitern von Veränderungsprojekten in der ADB?
c) Fühlen Sie sich ausreichend über aktuelle Veränderungsprojekte informiert?

5.4.1 Durchführung der Interviews

Die Befragung wurde vom Verfasser dieser Arbeit, der ein fünfmonatiges Praktikum im Büro der Vice Präsidentin des CSVP Komplexes der ADB absolvierte, in der Woche vom 18. bis 22. Juni 2007 durchgeführt. Die 20 Befragten wurden zuvor per E-Mail über die Untersuchung und deren Themenschwerpunkt informiert.

Die Durchführung der zwischen 30 minütigen und einstündigen Interviews fand in den Büros der Befragten wie folgt statt: Für den Einstieg ins Gespräch wurden keine generellen Regeln festgelegt, da der Gesprächsbeginn, von Gesprächsteilnehmer und –situation abhängig, lediglich so gestaltet werden sollte, dass die Befragten sich nach Möglichkeit in eine gelockerte Gesprächatmosphäre erzählen konnten. Der Leitfaden diente eher als Orientierung bzw. als Gerüst, teilweise auch nur als Eisbrecher für die Interviews. So wurde sich in den meisten Fällen nicht strikt an die Reihenfolge der Fragen gehalten, sondern individuell vom Interviewer entschieden, wann genauer nachgefragt wurde, wann der Befragte weiter ausholen konnte, oder wann er in seinem Redefluss gebremst werden sollte. Dazu war es notwendig, dass sich der Interviewer im Vorfeld ein bestimmtes Vorwissen über den Untersuchungsgegenstand durch theoretische Vorüberlegungen angeeignet hat.

5.4.2 Kritik an der vorliegenden und an qualitativen Untersuchungen

Im Wesentlichen interessieren hier die Interviewführung, die Frage nach dem angemessenen Einsatz des Leitfadens und die Auswertung. Der prinzipiell bei qualitativen Verfahren geforderten Offenheit der Fragen stehen die Vor-Strukturierung des Gegenstand- bzw. Themenbereichs und damit das spezifizierte Vorwissen auf Seiten des Interviewers gegenüber. Falls das letztere überwiegt hat, hätte es zu einem zu dominierenden, lenkenden Kommunikationsstil zum Beispiel zu suggestiven Vorgaben oder bewertenden Aussagen kommen können.[82] Bei Leitfadeninterviews besteht stets die Gefahr einer Zurückstellung und Nichtbeachtung von Aussagen der Befragten durch den Interviewer. In der vorliegenden Untersuchung wurden die Interviews nicht vollständig durch technische Hilfsmittel, wie beispielsweise Ton- oder Bildaufnahmegeräte, sondern in Notizenform durch den Interviewer festgehalten. Dadurch wurde bereits während des Interviews eine Selektion und Zusammenfassung von Aussagen des Befragten getroffen, wodurch Informationen verfälscht oder unwiderrufbar hätten verloren gehen können.

Die Rolle des Interviewers sollte an dieser Stelle nicht unerwähnt bleiben, da sie Einfluss auf die Reliabilität und Validität der Untersuchung ausgeübt haben könnte. Der Interviewer hat gegenüber den Befragten zu verstehen gegeben, dass es sich bei der Untersuchung um ein Forschungsprojekt im Rahmen einer Abschlussarbeit handelte. Allerdings wussten die Interviewten über die Tätigkeit des Praktikanten im Büro der Vice Präsidentin des CSVP Komplexes, also ihrer Vorgesetzten, Bescheid. Dies kann die soziale Erwünschtheit gefördert haben, da von den Befragten der Verdacht gehegt werden konnte, dass Informationen aus der Untersuchung an die CSVP Führungsebene gelangen und somit negative Konsequenzen nach sich ziehen könnten. So kann es durchaus sein, dass Fragen mit dem Ziel beantwortet wurden, die Abteilung oder die Arbeitskraft des Befragten in einem positiven Licht darstellen zu wollen oder Hemmungen vorherrschten, die einer völligen Öffnung des Befragten im Wege stehen.

In der Auswertung kann es zu einer Nichtbeachtung wichtiger Aussagen oder einer falschen kategoriellen Zuordnung bzw. Kodierung kommen. Auch können Meinungen und Ansichten des Forschers die Interpretation beeinflussen und somit eine neutrale Auswertung der erhobenen Daten beeinträchtigen.

5.4.3 Auswertung der Interviews

In der qualitativen Sozialforschung gibt es verschiedene Methoden zur Auswertung[83], bis heute konnte sich keine allgemeingültige Analysemethode durchsetzen. Die Art der Analyse ist dem Forscher überlassen, der eine geeignete Methode für sein Forschungsprojekt auszuwählen hat. In der vorliegenden Arbeit wurde sich für eine Auswertungsmethode in Anlehnung an Meuser und Nagel[84] entschieden:

Das Ziel der Auswertung ist es, das Überindividuell- Gemeinsame aus den Einzelinterviews herauszuarbeiten. Als Grundlage dafür galten die während der Interviews gemachten Notizen, die zunächst aus dem Französischen bzw. Englischen ins Deutsche übersetzt werden mussten. In der ersten Stufe des Verfahrens wurden Gesprächsinhalte textgetreu in eigenen Worten wiedergegeben und eine Äußerung zum Thema hervorgehoben. In der zweiten Stufe wurden die paraphrasierten Passagen thematisch geordnet bzw. kodiert und ihnen Überschriften zugeordnet. Die einzelnen Passagen wurden also meist einem spezifischen Aspekt der Forschungsfrage zugeordnet. In der dritten Stufe erfolgte ein thematischer Vergleich: Passagen aus verschiedenen Interviews wurden zusammengestellt und die Überschriften vereinheitlicht. Damit dabei keine Daten verloren gehen konnten, war eine ständige Prüfung nötig. In der vierten Stufe erfolgte die Konzeptualisierung. Die Reihenfolge der Aussagen verlor ab diesem Punkt ihre Bedeutung, da sich nun unter Berücksichtigung des theoretischen Kontexts auf die Gemeinsamkeiten und Differenzen konzentriert wurde. In der fünften und letzten Stufe schloss die Auswertung mit einer theoretischen Generalisierung ab. Die Theorien wurden hinzugezogen und die Themen im internen Zusammenhang geordnet. Es wurden die folgenden Kategorien festgelegt.

Kategorien

1. Interne Kommunikation, Kommunikation der Führungskräfte
2. Hierarchische Struktur
3. Offenheit gegenüber Veränderung
4. Haftbarkeit für Maßnahmen
5. Informelle Netzwerke
6. Angst vor Arbeitsplatzverlust
7. Feedback, Anerkennung und Beförderungsmechanismen
8. Notwendigkeit einer Änderung der Unternehmenskultur
9. Initiative Fatigue
10. Vertrauen in Führung

5.4.4 Interpretation der Ergebnisse

Im Schritt der Interpretation der Ergebnisse werden die erhoben und Kategorien zugeordneten Daten den Themen interne Kommunikation, Unternehmenskultur und Change Management zugewiesen und anhand der wichtigsten im Theorieteil bearbeiteten Theorien operationalisiert.

Die interne Kommunikation konnte als ein wesentlicher Hinderungsgrund für das Scheitern der SEI identifiziert werden. So wurde die Informationsfunktion zwar erfüllt, da alle befragten Mitarbeiter von der SEI gehört hatten. Die Dialogfunktion wurde dagegen von den Befragten als unzureichend beschrieben: „Mein direkter Vorgesetzter hat außerhalb der Workshops mit mir nie über die SEI gesprochen“. Im Allgemeinen fühlten sich die Befragten von der Unternehmensführung nur in einem sehr beschränkten Maß über aktuelle Entscheidungen und die Unternehmensziele informiert, was zu einer Gerüchteentwicklung führe. Es wurde von den Befragten oft das Beispiel der „Silo-Mentalität“ benutzt, das verdeutlichen soll, dass die Mitarbeiter nicht wissen, an welchen Projekten die anderen Abteilungen und die Kollegen arbeiten. Die im Rahmen der SEI-Workshops vorgeschlagenen wöchentlichen Team-Versammlungen mit dem Zweck die Kommunikation im Team zu verfolgen, wurden von keiner Abteilung regelmäßig durchgeführt. Des weiteren wurde oft eine Geheimniskultur beschrieben, die eine Weitergabe von Informationen nur an ausgewählte Personen zulasse. In Hinblick auf die in Kapitel 2.2 beschriebenen Wirkungsdimensionen machen all diese Aussagen eine unterentwickelte Innen-, Außen- und Kostenwirkung deutlich. In Anlehnung an das Modell von Kommunikationsprozessen in Unternehmen von LeMar kann festgehalten werden, dass sich die Mehrzahl der internen Kommunikationsprozesse nur selten über die zweite Ebene hinwegbewegen. Die Kommunikationsrichtungen beschränken sich fast ausschließlich auf Top-down Kommunikation. Es gibt keine Mechanismen, die den direkten Austausch zwischen Mitarbeitern und der Geschäftsführung ermöglichen. Einige Befragte beklagten sich auch über den hierarchisierten kommunikativen Führungsstil der Vorgesetzten. So werden Informationen des Präsidenten an die gesamte Belegschaft beispielsweise per E-Mail stets ohne Begrüßungsformel in einem „unnahbaren Stil“ versandt. Die Befragten wünschen sich mehr Kommunikation von ihren Führungskräften, da sie sich über aktuelle Entwicklungen im Unternehmen nicht genügend informiert fühlten. Es kann also ein Mangel an formeller Kommunikation festgestellt werden, der eine Erhöhung informeller Kommunikation begünstigt. Über den Verlauf der SEI fühlten sich die Mitarbeiter nicht informiert. Eine nachbereitende Information fand nicht statt: „Wir wurden zu den SEI-Workshops geschickt, haben das Programm absolviert und danach hat niemand mehr ein ernstes Wort über die SEI fallen lassen“.

Als eine die Unternehmenskultur prägende Kategorie konnte die ausgeprägte hierarchische Struktur ermittelt werden. Einige, insbesondere junge und neue Führungskräfte, pflegen zwar einen offenen Umgang mit ihren Kollegen, was in den Interviews als „Open Door Policy“ beschrieben wurde, doch die meisten Führungskräfte wurden als nur schwer erreichbar beschrieben. Als beschreibendes Beispiel wurde dafür von einem Befragten die Nutzung des Fahrstuhls vom Präsidenten der ADB gewählt: „Der Präsident schottet sich ab. Wenn er den Fahrstuhl nimmt, um in sein Büro gelangen, werden alle anderen Fahrstühle blockiert. Alle Mitarbeiter müssen Wartezeiten in Kauf nehmen, nur weil der Präsident den Fahrstuhl nicht mit seinen Mitarbeitern teilen möchte.“ Die Mitarbeiter klagten über mangelndes Vertrauen ihrer Vorgesetzten und, dass sie nur in Ausnahmesituationen eigenverantwortliche Entscheidungen treffen können. Es gibt keine Richtlinien für Mitarbeitergespräche, wodurch die Mitarbeiter nicht immer einschätzen können, wie ihre Leistung einzuordnen ist. Als ein weiterer Grund für das Scheitern der SEI konnte die mangelnde Haftung von Mitarbeitern und Führungskräften, die Vorgaben der SEI nicht durchgesetzt haben, identifiziert werden. Obwohl verschiedene Instrumente der SEI nicht angewendet bzw. durchgesetzt wurden, musste niemand negative Konsequenzen tragen. Dieser Mangel an Rechenschaftspflicht zieht sich durch die gesamte hierarchische Struktur der ADB, da die CSVP-Führung ebenfalls keine Schritte unternommen hat, um den Erfolg der SEI zu überprüfen und beispielsweise den Sponsor des SEI-Teams zur Verantwortung zu ziehen. Wie bereits im vorigen Abschnitt erläutert, begünstigt die unzureichend entwickelte interne Kommunikation der ADB die informelle Kommunikation. Diese profitiert auch von den vielseitigen informellen Netzwerken der ADB. So wurde von mehreren Befragten die Organisation der Belegschaft nach Stämmen angesprochen. Entscheidungen, insbesondere im Bereich der Beförderung, werden oft durch diese informellen Netzwerke getroffen, was zu undurchsichtigen und ungerechten Personalentscheidungsprozessen führe. All diese Ausführungen machen deutlich, dass die Unternehmenskultur der ADB viele Merkmale autoritärer Unternehmenskulturen aufweist, welche die erfolgreiche Durchführung von tief greifenden Change Management Projekten behindert.

Change Management

Wie bereits erwähnt hatten die Mitarbeiter der ADB in den letzten Jahren mit vielen tief greifenden Reformen zu tun. Bei vielen Mitarbeitern scheint sich eine gewissen Passivität gegenüber Change Management Projekten eingestellt zu haben: „Ich habe bereits so viele Unternehmensberater kommen und gehen sehen, die uns alle was Neues verkaufen wollten. Für ein paar Wochen war dann meist Unruhe, doch sobald sie wieder weg waren, konnten wir zu unser alten und bewährten Arbeitsweise zurückkehren.“ Dieses Zitat lässt auf eine gewisse Resistenz gegen Veränderung im Unternehmen schließen. Viele der Veränderungsprojekte waren mit Umstrukturierungen und Arbeitsplatzverlusten verbunden, daher schwingt für viele Mitarbeiter bei Veränderungsprojekten stets die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes mit. Im zu untersuchenden Beispiel, der SEI, wurde versucht ein fundamentaler Wandel der Einstellungen, Normen, Werte und Verhaltensweisen von Mitarbeitern herbeizuführen. Doch die wichtige Unterstützung der Unternehmensführung, die das Ziel verfolgen sollte, die Mitarbeiter von der neuen Initiative zu überzeugen, erfolgte nur in einem geringen Maß. In den Interviews zeigte sich, dass nur wenige Mitarbeiter von der SEI überzeugt worden waren, einige hatten ihre grundlegenden Prinzipien gar nicht verstanden hatten. Generell scheinen die meisten Mitarbeiter keine Notwendigkeit für eine Änderung der Unternehmenskultur zu sehen. Nach der Einstellungstheorie wurde die kognitive Ebene nicht bei allen Mitarbeitern erreicht, während bei einigen eine gewisse Motivation für die SEI entdeckt werden konnte (affektive Komponente). Eine vollständige Akzeptanz der SEI (konative Komponente) konnte dagegen bei keinem der Befragten ermittelt werden. Die in Kapitel 4.4 aufgeführten Gründe für das Scheitern von Veränderungsprojekten sowie die von Doppler/Lautenberg identifizierten Ursachen von Widerständen treffen somit auch auf die SEI zu. Interessant ist hier wieder die Verknüpfung zur internen Kommunikation, die bei systematischem Einsatz diesen Gründen und Ursachen für das Scheitern entgegenwirken kann. Das unzureichende Wissen über den Umgang mit den Widerständen führte schließlich zur Resignation der Unternehmensführung.

5.5 Fazit

In der Interpretation der Ergebnisse konnten vielseitige Gründe für das Scheitern der SEI entdeckt werden. Als wichtigster Grund wird vom Verfasser der Arbeit die mangelnde Unterstützung und Motivation der Initiative von der CSVP-Führungsebene gesehen, die über die nötigen Macht verfügt, um Mitarbeiter (beispielsweise den Sponsor der SEI) zu sanktionieren. Sollte nicht ein tiefgründiger Wandel der Unternehmenskultur stattfinden, werden sich auch in Zukunft Change Management Projekte in der ADB nur schwer durchsetzen können.

6. Schluss

Die SEI hat aufgrund der in Kapitel 5.4.4 beschriebenen speziellen Unternehmenskultur und internen Kommunikation der ADB sicherlich keine einfache Aufgabe gehabt, ihre Ziele zu realisieren und vollständig zu implementieren. Doch soll hier für das Scheitern des Projektes nicht allein die Unternehmenskultur und die damit verbundene Handhabung von interner Kommunikation oder der Führungsstil verantwortlich gemacht werden, sondern auch der Fehler im Ansatz der SEI gesucht werden.

Ein Wandel von Unternehmenskulturen nimmt viel Zeit in Anspruch und erfordert einen grundlegenden Einstellungswandel durch das gesamte Unternehmen hinweg. Im zu untersuchenden Beispiel nimmt die SEI eine zentrale Rolle ein, die von den Mitarbeitern und insbesondere den Führungskräften hätte unterstützt werden müssen, um ihr zum Erfolg zu verhelfen. Positive Beispiele für die in den USA entwickelte Initiative gibt es zugenüge. Ein Beispiel für erfolgreiche Führung eines Unternehmens im Rahmen einer SEI ist die „The Ritz-Carlton Hotel Company“, das weltweit zu den erfolgreichsten Hotelketten im Luxus-Segment gehört, als führende Marke im Dienstleistungssektor gilt und mehrere Preise im Bereich Total Quality Management gewonnen hat.[85] Im vorliegenden Beispiel fand die Implementierung einer SEI erstmalig in einem nicht US-amerikanischen Unternehmen auf dem afrikanischen Kontinent statt. In Zeiten der Globalisierung ist die internationale Tätigkeit von Unternehmensberatern und der Verkauf ihrer Ansätze in die ganze Welt zum Alltag geworden. Doch das Scheitern der SEI in der ADB macht deutlich, dass insbesondere Change Management Projekte, die einen tief greifenden Wandel, wie die Änderung einer Unternehmenskultur zum Ziel haben, eine intensive Auseinandersetzung mit derselbigen des Zielunternehmens erfordern. Derselbe Ansatz mag vielleicht in einem Unternehmen in den USA hervorragend funktionieren, doch in einem Unternehmen eines anderen Kulturkreises seine Zielsetzung nicht erreichen. In Zukunft sollten Change Management Projekte, insbesondere wenn sie von externen Unternehmensberatern durchgeführt werden, an die jeweilige Unternehmenskultur angepasst werden.

Schließlich zeigt sich auch am Beispiel der SEI der ADB, die bereits in der Einleitung getätigte Aussage, dass in der Mehrzahl aller Veränderungsprojekte den Mitarbeitern nicht genügend Bedeutung beigemessen und „Faktor Mensch“ oft vergessen wird.

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[...]

[1] Vgl. Ringlstetter, Max J./Schuster, Michael (2001); Organisatorscher Wandel als betriebswirtschaftliches Forschungsfeld; in DBW, Heft 3, S. 349-369; 2001. S.350.

[2] Kotter, John P. (1997); Chaos, Wandel, Führung: Leading Change; Düsseldorf; 1997.

[3] Vgl. Goodman, Micheal B. (1994); Corporate Communication: theory and practice; New York 1994. S. 1.

[4] Verschiedene empirische Untersuchungen belegen, dass 50 bis 70 Prozent der Change-Projekte nicht die angestrebten Ziele erreichen. Vgl. Hammer, Michael (2004), Deep Change: how operational innovation can transform your company; HBR, Heft 4, S. 85-93; 2004. S. 260.

[5] Felston stellte bereits 1959 fest, dass die Verhaltensweisen der Unternehmensmitglieder die wichtigste Rolle bei unternehmerischen Veränderungen haben. Vgl. Felton, A. P. (1959): Making the marketing concept work, in: Harvard Buiness Review, 37. Jg.; 1959, H. 4, S. 55-65.

[6] Nach einer Befragung unter 120 deutschen Topmanagern sehen über 80 Prozent der Befragten in der umfangreichen Kommunikation den bei weitem wichtigsten Erfolgsfaktor bei Veränderungsprojekten. Vgl. Kienbaum (1996) zitiert nach Deuringer, Christian (2000); Organisation und Change Management; Wiesbaden; 2000.

[7] Vgl. D’Aprix, Roger (1996); Communicating für change; San Francisco; 1996. S. 3.

[8] Bei dem Projekt handelt es sich um den Versuch, die Serviceorientierung der Mitarbeiter der African Development Bank Group zu erhöhen. Die African Development Bank Group ist eine internationale Organisation, die Entwicklungshilfe auf dem afrikanischen Kontinent betreibt. Vgl. Kapitel 5.1 der vorliegenden Arbeit.

[9] Grundsätzlich sind dabei wissenschaftliche Abhandlungen von praxisorientierter Literatur zu unterscheiden. Aufgrund des akademischen Fokus dieser Arbeit steht ihre wissenschaftliche Orientierung im Vordergrund. Jedoch werden auch praxisorientierte Veröffentlichungen bei Angemessenheit und Nutzenstiftung entsprechende Berücksichtigung finden.

[10] Goodman, Michael B. (1994), S.1.

[11] Vgl. Bruhn, Manfred (2005); Unternehmens- und Marketingkommunikation; München; 2005. S. 1222.

[12] Bruhn, Manfred (2003); Kommunikationspolitik: systematischer Einsatz der Kommunikation für Unternehmen; 2. Auflage; München 2003. S.2.

[13] Vgl. Mast, Claudia (2002); Unternehmenskommunikation: ein Leitfaden; Stuttgart; 2002. S. 11.

[14] Vgl. Koch, Alexander (2004); Change-Kommunikation: Erfolgskriterien für unternehmensinterne Kommunikation bei Veränderungsprozessen; Marburg; 2004. S. 52.

[15] Bruhn, Manfred (1998); Interne Kommunikation; in: Meyer, Anton; Handbuch Dienstleistungs-Marketing, Band 1, S. 1045-1062; Stuttgart; 1998. S. 1046.

[16] Vgl. Wever, Ulrich A. (1994); Unternehmenskommunikation in der Praxis; in: Batsch, Elmar; Sprechen, Führen, Kooperieren in Betrieb und Verwaltung: Kommunikation in Unternehmen, S. 47-59; München; 1994. S. 47.

[17] Zu dem Begriff Unternehmenskultur und deren strategische Beeinflussung und Veränderung vgl. Kapitel 3.6 dieser Arbeit.

[18] Vgl. Kroeber-Riel, Werner/Weinberg, Peter (2003); Konsumentenverhalten; 8. Auflage; Wiesbaden; 2003. S. 170 f.

[19] Vgl. Bruhn, Manfred (1999), S. 1046.

[20] Mast, Claudia (2002), S. 244.

[21] Vgl. Meier, Philip (2002); Interne Kommunikation im Unternehmen: von der Hauszeitung bis zum Intranet; Zürich; 2002. S. 28 ff.

[22] Vgl. Oelert, Jochen (2003); Internes Kommunikationsmanagement; Wiesbaden; 2003. S. 83.

[23] Vgl. Meier, Philip (2000), S.23.

[24] Vgl. ebd. S. 23 f.

[25] Vgl. ebd S. 24 ff.

[26] Vgl. Tonnemacher, Jan (1998); Mitarbeiterkommunikation; in: Merten, Klaus; Handbuch der Unternehmenskommunikation. S.99-105; Neuwied; 1998. S. 100.

[27] Vgl. Oelert, Jochen (2003), S. 88.

[28] Vgl. Meier, Philip (200), S. 18 ff.

[29] Vgl. LeMar, Bernd (1997); Kommunikative Kompetenz: Der Weg zu innovativen Unternehmen; Berlin; 1997, S. 44 ff.

[30] Vgl. Lewis, Philip V. (1987); Organizational communication: the essence of effective management; 3 Aufl.; New York; 1987, S. 53 ff.

[31] Vgl. Pace, R. Wayne (1983); Organizational communication: foundations for human resource development; New York; 1983, S. 99.

[32] Vgl. Kroeber-Riel, Werner/Weinberg, Peter (2003); S. 498 ff.

[33] Vgl. Hegele-Raih, Cornelia (2002); Kommunikation im und über Change Management: eine theoretische Betrachtung; Frankfurt/Main; 2002, S. 38.

[34] Zerfaß, Ansgar/Piwinger, Manfred (2007); Handbuch Unternehmenskommunikation; Wiesbaden; 2007. S. 344.

[35] Vgl. D’Aprix, Roger (1996); S. 3.

[36] Vgl. Mast, Claudia (2002); S. 245 f.

[37] Zu den einzelnen Prozessphasen der Umsetzung von Change-Projekten vgl. Kapitel 4.3 dieser Arbeit.

[38] Vgl. Hegele-Raih, Cornelia (2002); Kommunikation im und über Change Management: eine theoretische Betrachtung; Frankfurt/Main; 2002. S. 67.

[39] Vgl. Bruhn, Manfred (2003); S. 1046.

[40] Schein, Edgar H. (1984); Coming to a new Awareness of Organizational Culture, in: Sloan Management Review, 26. Jg.; 1984, S. 3.

[41] Bright David/Parkin Bill (1997); Human Resource Management - Concepts and Practices, in: Business Education Publishers Ltd; 1997, S. 3.

[42] Als Grundannahmen werden hier die selbstverständlichen, jedoch unbewussten und unsichtbaren Orientierungsmuster, die das Denken, Fühlen und Handeln der Mitarbeiter steuern, bezeichnet. Vgl. hierzu ausführlich Schein (1985); S. 14 ff.

[43] Vgl. Schein, Edgar H. (2004); Organisational Culture and Leadership; San Francisco; 2004, S. 25 ff.

[44] Vgl. Schein, Edgar H. (1985); S. 17.

[45] Vgl. Neuberger, Oswald/Kompa Ain (1987): Wir, die Firma. Der Kult um die Unternehmenskultur, Weinhein-Basel-Beltz; 1987, S. 188.ff.

[46] Vgl. ebd. S. 151 ff.

[47] Schein, Edgar H. (2004), S. 237.

[48] Vgl. Dozier, David (1995) : Manager's guide to excellence, in: public relations and communication management / David M. Dozier with Larissa A. Grunig, James E. Grunig. - Mahwah, NJ: Erlbaum, 1995, S. 139.

[49] Vgl. ebd. S. 140.

[50] Die individuelle Arbeitszufriedenheit beschreibt die Zufriedenheit, die Mitarbeiter durch ihre Arbeitstätigkeit erlangen in Hinsicht auf ihr Interesse an ihrer Arbeit und ob sie sich durch ihre Tätigkeit herausfordert fühlen.

[51] Die organisationale Arbeitszufriedenheit hängt von Faktoren wie Anerkennung der geleisteten Arbeit oder dem Verhältnis zu Vorgesetzten ab.

[52] Vgl Dozier, David (1995). S. 141.

[53] Vgl. Heinen, Edmund/ Dill, Peter (1990); Unternehmenskultur – Überlegungen aus betriebswirtschaftlicher Sicht, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 56. Jg.; 1986, S. 206.

[54] Vgl. Schreyögg, Georg (2003), S. 201.

[55] Vgl. Heinen, Edmund/ Dill, Peter (1990), S. 203.

[56] Vgl. Schein, Edgar H. (1985); S. 148 ff.

[57] Vgl. Schreyögg, Georg (2003), S. 473 ff.

[58] Vgl. ebd. S.94 ff.

[59] Zu den Gründen für Resistenz gegen Veränderung vgl. Kapitel 4.4 dieser Arbeit.

[60] Vgl. Tischler, Thomas (1999); Strategie und Change: ein integrativer Ansatz zur Strategieinszenierung im Unternehmen; Wiesbaden, 1999. S. 29 ff.

[61] Vgl. Levy, Amir/Merry, Uri (1986); Organizational transformation: approaches, strategies, theories; New York; 1986. S. 9.

[62] Vgl. Fopp, Leonhard/Schiessl, Johann-Christian (1999); Business Change als neue Management Disziplin; Frankfurt/Main; 1999. S. 47 ff.

[63] Al-Ani, Ayad/Gattermayer, Wolfgang (2001); Change Management und Unternehmenserfolg: Grundlagen - Methoden – Praxisbeispiele; Wiesbaden; 2001. S. 14.

[64] Vgl. Gleitsmann, Beate M. (2007); Internes Marketing, Unternehmenskultur und marktorientiertes Verhalten; Wiesbaden; 2007. S. 27.

[65] Vgl. ebd. S. 64.

[66] Vgl. Lewin, Kurt (1963); Feldtheorie in den Sozialwissenschaften; Stuttgart, 1963. S. 77 f.

[67] Weitere wichtige Modelle des Change Managements sind das „Planning Model“ von Lippit, Watson und Whestley (1958); das „Integrierte Modell zur Änderung von Organisationen nach Kollman (1990); der „Change Process“ nach Kotter (1997) und das Implementierungsmodell von Wimmer (1999).

[68] Vgl. Schreyögg, Georg (2003), S. 201, S. 507 f.

[69] Nach einer Befragung unter 1000 deutschen Mitarbeitern, wobei über die Hälfte Vorstände und Geschäftsführer sind, stellt sich volle Veränderung lediglich mit einer Wahrscheinlichkeit von weniger als 20 Prozent ein. Vgl. Houben, Anabel/Frigge, Carsten/Trinczek, Rainer/Pongratz, Hans J. (2006); zitiert.

[70] Als weiche Komponenten gelten Kommunikation, Personen und Kultur. Vgl. ebd.

[71] Vgl. ebd. S. 4.

[72] Ebd.

[73] Doppler, Klaus/Lauterburg, Christoph (2000); Change Management: den Unternehmenswandel gestalten; Frankfurt/Main; 2000.

[74] Ebd. S. 302 f.

[75] Vgl. Streich, Richard K. (1997); Veränderungsprozessmanagement; in Reiß, Michael/Rosenstiel, Lutz v./Lanz, Anet-te; Change Management: Programme, Projekte und Prozesse, Stuttgart; 1997. S.243.

[76] Vgl. www.afdb.org (Zugriff 16.08.07)

[77] Die Bonität der internationalen Finanzinstitutionen wird wie im Falle von Kommerzbanken von internationalen Rating-Agenturen regelmäßig überprüft und bewertet. Ein „Triple-A-Rating“ (AAA) entspricht der Höchstnote und ermöglicht es einer Finanzinstitution, sich zu den günstigst möglichen Bedingungen auf den internationalen Kapitalmärkten zu finanzieren.

[78] Mit Total Quality Management (Umfassendes Qualitätsmanagement) wird ein mehrdimensionales, unternehmens- und funktionsübergreifendes Management-Konzept bezeichnet, bei dem die Qualität als oberste Zielsetzung (sowohl strategisch als auch operativ) für das gesamte Unternehmen durch die Einbeziehung aller Stakeholder gilt. Das erklärte Ziel dieses Ansatzes ist die Zufriedenstellung der Kunden, um langfristigen Geschäfterfolg zu erzielen. Im Englischen wird das Wort „Quality“ oft durch „Excellence“ ersetzt. Vgl. www.olev.de/t/tqm.htm (Zugriff 29.08.2007)

[79] Die beiden Unternehmensberater stammen aus dem Unternehmen „Performance Solution by Design“ (www.psbydesign.com)

[80] Vgl. Meuser, Michael/Nagel, Ulrike (1991): Experteninterviews - vielfach erprobt, wenig bedacht. In: D. Garz/ K. Kraimer, Qualitativ-empirische Sozialforschung, Opladen; 1991. S. 448.

[81] Pretests sind Probedurchläufe im Vorfeld der eigentlichen Untersuchung, um die Methodik auf mögliche Schwierigkeiten und Mängel zu untersuchen. In der vorliegenden Untersuchung wurde sich auf den Fragebogen und seiner Eignung für die Erhebung konzentriert.

[82] Vgl. Hopf, Christel (2003); Qualitative Interviews – ein Überblick. In Flick, Uwe/Kardoff Ernst v./Steinke, Ines; Qualitative Forschung. Ein Handbuch. S.349-360. Hamburg; 2003. S. 359.

[83] Für einen Überblick über die verschiedenen Auswertungsmethoden qualitativer Forschung vgl. Flick, Uwe (1995); Qualitative Forschung: Theorie, Methoden, Anwendung in Psychologie und Sozialwissenschaften. Hamburg; 1995.

[84] Vgl. Meuser, Michael/Nagel, Ulrike (1991). S.447.

[85] Das Ritz-Carlton hat als einziges Unternehmen zweimal den „Malcolm Baldrige National Quality Award“ verliehen bekommen, der Vgl. The Ritz-Carlton Hotel Company, in: Stauss, Bernd (1994): Qualitätsmanagement und Zertifizierung; Wiesbaden; 1994. S.371.

Ende der Leseprobe aus 39 Seiten

Details

Titel
Die Rolle der internen Kommunikation und der Unternehmenskultur im Change Management am Beispiel der African Development Bank Group
Untertitel
Service Excellence
Hochschule
Freie Universität Berlin  (Publizistik- und Kommunikationswissenschaft)
Note
1,3
Autor
Jahr
2007
Seiten
39
Katalognummer
V111301
ISBN (eBook)
9783640093816
Dateigröße
480 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kommunikation, Unternehmenskultur, Change, Management, African, Development
Arbeit zitieren
Bachelor of Arts Fabian-Carlos Guhl (Autor:in), 2007, Die Rolle der internen Kommunikation und der Unternehmenskultur im Change Management am Beispiel der African Development Bank Group, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/111301

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