Corporate Governance Deutschland im Vergleich zu Sarbanes Oxley Act of 2002

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise

2 Corporate Governance
2.1 Grundlagen
2.2 Deutsche Corporate Governance
2.2.1 Entwicklung
2.2.2 Deutsche Corporate Governance Kodex
2.2.2.1 Ziele
2.2.2.2 Richtlinien
2.2.2.2.1 Hauptversammlung und Aktionäre
2.2.2.2.2 Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat
2.2.2.2.3 Vorstand
2.2.2.2.4 Aufsichtsrat
2.2.2.2.5 Transparenz
2.2.2.2.6 Abschlussprüfung und Rechnungslegung

3 Sarbanes Oxley Act
3.1 Grundlagen Sarbanes Oxley Act
3.2 Ziele von Sarbanes Oxley Act
3.3 Organe
3.3.1 SEC
3.3.2 Das PCAOB
3.4 Wesentliche Bestimmungen
3.4.1 Section 301 (Public company audit committees)
3.4.2 Section 302 (Corporate Responsibility for financial reports)
3.4.3 Section 404 (Management assessment of internal controls)
3.4.4 Section 406 (Code of ethics for senior financial officers)
3.4.5 Section 407 (Disclosure of audit committee financial expert)
3.5 Auswirkungen auf Unternehmen
3.5.1 Wirksamkeit von Sarbanes Oxley Act
3.5.2 Kosten- Nutzen von Sarbanes Oxley Act

4 Kritische Würdigung

5 Fazit und Ausblick
5.1 Zielsetzung
5.2 Perspektiven

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: COSO – Modell

Abbildung 2: Beurteilung der Regelungen des Sarbanes-Oxley Acts im

Abbildung 3: Thesen zur Zweckmäßigkeit und Wirksamkeit des

Abbildung 4: Thesen zur Umsetzung des Sarbanes-Oxley Acts

Abbildung 5: Beurteilung von Kosten und Nutzen der Regelungen des

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Ist Corporate Governance ein neuer, alles umfassender Managementbegriff für Unter- nehmensführung? Unweigerlich ist Corporate Governance zu einem neuen Meilenstein der Management Diskussion geworden. Nicht zu letzt waren zahlreiche Insolvenzen und Skandale, wie Enron & Co die Auslöser, dass Corporate Governance eine breite öffent- liche Diskussion hervorgerufen hat. Diese Diskussionen zielen insbesondere auf die Funktionsweise, Kompetenzen und Wirksamkeit der Spitzenorgane in einem Großun- ternehmen ab. Im Wesentlichen kann verfolgt werden, dass die Diskussionen zwei Hauptthemen haben: Erstens, konkretere Fälle wie Versagen, Affären und Skandale; zweitens, die grundsätzliche Auseinandersetzung mit der „Unternehmens-Performence“, insbesondere im Bezug auf die Aktionärsinteressen. Zusätzlichen erhielten die Diskus- sionen durch die Medien einen Auftrieb, welche sich intensiv und wiederholt mit die- sem Thema beschäftigten.

Dennoch stellt sich die Frage, warum diese Diskussionen um Corporate Governance in den letzen Jahren intensiver geworden sind. Bevor die Frage beantwort wird, ist es sinnvoll sich zu erinnern, dass der Begriff im angelsächsichen Raum entstanden ist. Al- so in den Ländern, welche eine starke Trennung zwischen Eigentum und Unterneh- mensführung haben. Während früher traditionsreiche Familiengesellschaften in den Vordergrund waren, sind es heute zahlreiche Einzellaktionäre und institutionelle Anle- ger, die ein Bewertungsmaßstab für die Qualität der Unternehmensführung und deren Aufsicht verlangen^[1]. Zusätzlich ist in unserer heutigen Gesellschaft ein Trend in Rich- tung mehr Transparenz, mehr Mitsprache und mehr Demokratie auszumachen^[2]. 1998 und 1999 erreichte die internationale Diskussion um Corporate Governance sein Höhe- punkt. Im Mai 1999 stimmten die Minister der 29 OECD Staaten den Richtlinien zu Corporate Governance zu und es folgten bis heute etwa 50 Richtlinien und Empfehlun- gen („Codes“). Zu diesen Richtlinien gehört auch die deutsche Corporate Governance und die radikalen Maßnahmen Sarbanes Oxley Act.

Ziel der Arbeit ist es, die deutschen Corporate Governance Kodex und die radikale Sarbanes Oxley Act als Maßnahmen vorzustellen, die eine Informationsasymetrie zwi- schen den Aktionären und der Unternehmensführung verringern, die Kontrollmecha- nismen stärken, die Transparenz für Investoren steigern und Vertrauen in die Kapital- märkte wiedergewinnen soll.

1.2 Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit soll ausgehend von der oben beschriebenen Problemstellung zunächst die Corporate Governance der OECD vorstellen, um dann anschließend auf die deutsche Corporate Governance Kodex überzugehen. Darauf folgend werden dann die US- Regelungen Sarbanes Oxley Act mit den wesentlichen Bestimmungen erläutert. Abgeleitet daraus werden danach die Auswirkungen von SOA auf Unternehmen durch eine Studie des deutschen Aktieninstituts dargestellt. Auf diesen Studien folgend wird in Kapitel 4 die kritische Betrachtung vorgenommen. Hier wird insbesondere auf SOA eingegangen, um schließlich eine Zusammenfassung der Arbeit darzustellen.

2 Corporate Governance

2.1 Grundlagen

Der Begriff Corporate als Konzern und Governance mit Führung übersetzt, können in kombinierter Form zu einer Fehlinterpretation führen. Denn nach Böckli funktioniert Corporate Governance zwar als „Spitzenverfassung“^[3] in welchem die Unternehmens- führung angesprochen wird, aber nicht die Art der Führung selbst wird definiert. Des- halb ist Corporate Governance gemäß Böckli „ von Anfang an ideologisch eingebunden in den Gedanken einerseits des Shareholder Value, und andrseits in die Erscheinung der institutionelle Investoren“.^[4] Corporate Governance beinhaltet nach Schweizer des- halb nicht, wie ein Unternehmen seine Mitarbeiter und Kunden unternehmerisch erfolg- reich führt, sondern, wie er sich an der Börse für seine Investoren aufzuführen hat.

Die OECD^[5] hat 1999 erstmals die Corperate Governance Grundsätze für Mitgliedsstaa- ten und Nichtmitgliedsstaaten veröffentlicht. Die OECD-Grundsätze bilden den bislang umfassendsten Länderübergreifenden Versuch, einen Grundrahmen für die Unterneh- mensführung und deren Aufsicht zu schaffen^[6]. Die Grundsätze der OECD können des- halb als international anerkannte Basis angesehen werden, auf der nationale generelle Kodizes und unternehmensindividuelle Leitlinien aufbauen können.^[7]

Das Hauptziel der Grundsätze ist das Vertrauen der Anleger durch Transparenz zu stär- ken^[8]. Dies ist daran zu erkennen, dass sämtliche Regelwerke durch den Leitgedanken Transparenz geprägt sind.

2.2 Deutsche Corporate Governance

Als erster gesetzlicher Standart für Corporate Governance kann das KonTraG^[9] verstan- den werden. KonTraG verpflichtet Untenehmen ein Früherkennungssystem für Risiken sowie ein internes Überwachungssystem einzurichten.^[10] In Deutschland ist dies der erste Schritt in Richtung Deutsche Corporate Governance gewesen. Dennoch ist nach Einfüh- rung von KonTraG nach Meinung einiger Kapitalmarktteilnehmer, Defizite im deut- schen Corporate Governance- System vorhanden gewesen, was wiederum zu einer For- derung von Kodizes geführt hat^[11]. Mit der Fassung des deutschen Corporate Governan- ce- Kodex von 2006 sieht Strenger inzwischen die deutsche Corporate Governance als international Konkurrenzfähig^[12]. Dennoch ist laut einer Studie von 200 Börsennotierten Unternehmen die Befolgung der 82 „ Soll- Empfehlungen“ und 19 „Sollte-Anregungen“ des Kodex insgesamt 75 Prozent (93 Prozent im Dax) erfreulich. Dennoch ist ein signi- fikanter Unterschied zwischen der Akzeptanz der erklärungspflichtigen „Soll- Empfehlungen“ mit 95 Prozent im Dax und 69 Prozent im General Standart und dem bislang noch nicht beachteten „ Sollte-Anregungen“ mit 85 Prozent im Dax und 44 Prozent im General Standart^[13]. Allerdings ist nach Strenger die letztere „ Sollte- Anregungen“ wesentlicher Bestandteil einer hochwertigen Corporate Governance aus Sich der internationalen Investoren^[14]. Deshalb ist nach der Meinung des Autors „noch zu oft endet das Engagement bei der formalen Erfüllung der Mindestanforderungen statt gelebter Qualität“^[15] Als Beispiele der jüngsten Zeit hierfür können folgende Beispiele herangezogen werden:

Die Mehrheitsaktionärin der Altana AG (50,1 Prozent) forciert den Verkauf von zwei Drittel des Unternehmens im falschen Zeitpunkt zulasten der Kleinaktionäre. Bei der Übernahme von Schering durch Bayer haben die Aktionäre trotzt wesentlichen Struk- turveränderung kein Mitentscheidungsrecht bei der überteuerten Akquisition bekom- men. Zusammengefasst kann gesagt werden, das gute Corporate Governance- Qualität, nicht die formale Umsetzung der Vorschriften ist, sondern das vorleben der Qualität selbst.

2.2.1 Entwicklung

Der deutsche CGK wurde in mehreren Etappen entwickelt. Im ersten Abschnitt wurde eine private Initiative, die als „Grundsatzkommission Corporate Governance“ bekannt ist, gegründet. Diese private Initiative hatte das Ziel, deutschen Unternehmen Unterstüt- zung bei der Realisierung der marktorientierten Corporate Governance-Grundsätze zu geben. Als Ergebnis wurde nach nur vier Monaten der „Code of Best Practice“ veröffentlicht, welche auf die deutsche Rechtssprechung, die internationalen OECD- Grundätze und auf die Erwartungen des Kapitalmärkte aufgebaut hat.^[16] Anschließend wurde durch die DVFA^[17] ein Arbeitskreis eingerichtet, der aufbauend auf den Code of Best Practice den DVFA Scorecard entwickelt hat. Das Ziel des DVFA Scoracard war, die Messbarkeit von Corporate Governance durch die Auswertung der Unternehmens- publikationen zu bewerten.^[18] Als Reaktion auf die Holzmann Pleite wurde anschließend im Jahr 2000 die 22-köpfige deutsche Corporate Governance Regierungskommission berufen. Diese Kommission hatte das Ziel sich insbesondere mit der Arbeit der Organe sowie der Abschlussprüfung auseinander zu setzen. Dadurch sollte die Kommission eine verantwortungsvolle Unternehmensführung und deren Kontrolle durch interne Or- gane gewährleisten.^[19] Als Ergebnis plädierte die Kommission eine Weiterentwicklung zu einem umfassenden deutschen Corporate Governance Kodex. Folgend darauf wurde unter der Leitung des damaligen Thyssen Krupp Vorstands Dr. Cromme die zweite Re- gierungskommission eingesetzt. Diese veröffentlichte anschließend im Februar 2002 den Deutschen Corporate Governance Kodex, der als Regelwerk dienen sollte und mehrfach überarbeitet wurde.^[20]

[...]

^[1] Vgl. Siegwart/Mahari (2002), S. 10 ff.

^[2] Vgl. Maucher (2002), S. 6.

^[3] Böckli (2000), S.133.

^[4] Vgl. edb.

^[5] Organisation for Economic Co-operation and Development.

^[6] Vgl. Pohle/ v.Werder (2002), S.739; Seibert (1999), S. 337 ff.

^[7] Vgl. ebd.

^[8] Vgl. Ringleb/Kremer/Lutter/v. Werder (2005), S. 11 ff.

^[9] Kontroll und Transparenzgesetz.

^[10] Vgl. Arnsfeld/Growe (2006), S. 715.

^[11] Vgl. Radke et al (2004), S. 9 ; Arnsfeld/Growe (2006), S. 715.

^[12] Vgl. Strenger (2007), S. 267.

^[13] Vgl. v. Werder/Talaulicar (2006), S. 849 ff.

^[14] Vgl. Strenger (2007), S. 267.

^[15] Vgl. ebd.

^[16] Vgl. Arnsfeld (2006), S. 716; Strenger (2004), S. 3 ff.

^[17] Deutsche Vereinigung für Finanzanalyse und Asset Management.

^[18] Vgl. Bassen (2006), S. 551 ff ; DVFA (2000), S.4.

^[19] Vgl. Arnsfeld (2006), S. 716 f.

^[20] Vgl. ebd.