Stock Options als Entlohnungsinstrument im Profi-Fußball

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Motive für die Gewährung von Stock Options, Ausprägungen und Referenzgrößen
2.1 Motive für die Gewährung von Stock Options
2.1.1 Historie
2.1.2 Wertorientierte Unternehmensführung
2.2 Ausprägungen und bilanzielle Erfassung von Stock Options
2.2.1 Reale Stock Options
2.2.2 Virtuelle Stock Options
2.2.3 Wandel-, Optionsanleihen
2.2.4 Bilanzielle Erfassung von Stock Options
2.3 Referenzgrößen zur Beurteilung von Stock Options

3 Anwendbarkeit von Stock Options im Berufsfußball
3.1 Voraussetzungen für den Einsatz von Stock Options
3.1.1 Korrelation sportlicher und wirtschaftlicher Erfolg
3.1.2 Vereinbarkeit mit Lizenzspielerstatut der DFL
3.2 Vereinsseite
3.2.1 Ziele des Vereins
3.2.2 Beurteilung anhand der entwickelten Referenzgrößen
3.2.3 Zwischenfazit
3.3 Spielerseite
3.3.1 Ziele des Spielers
3.3.2 Beurteilung anhand der entwickelten Referenzgrößen
3.3.3 Zwischenfazit
3.4 Synoptische Gegenüberstellung
3.5 Zwischenergebnis

4 Resümee und Ausblick

Literaturverzeichnis

Rechtsquellenverzeichnis

Sonstige Quellen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Wertorientierte Unternehmensführung

Abb. 2: Positionen der bilanziellen Erfassung von Stock Options

Abb. 3: Herkunft der Aktien15

Abb. 4: Voraussetzungen für den Einsatz von Stock Options in Fußballvereinen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Während der Einsatz von Stock Options^[1] in der Wirtschaft in den USA und Frankreich große Bedeutung hat^[2] und auch hierzulande immer mehr Verbreitung in der Wirtschaft findet^[3], sind Stock Options im Sport – bzw. Fußballbereich noch nahezu Neuland.

Gerade in Zeiten des Bosman – Urteils^[4] und der damit verbundenen Möglichkeit der Spieler nach Ablauf des Vertrages ablösefrei den Verein bzw. Arbeitgeber zu wechseln und der Kirch – Krise mit der Kürzung der Zahlungen für die Fernsehübertragungen^[5] erscheint eine variablere, auf den Unternehmenswert bezogene Art der Gehaltszahlung angebracht.

So kann ein Spieler nun, nach dem sein Vertrag ausgelaufen ist, schnell zu einem Großverdiener aufsteigen, weil ihm nun die Transfersumme direkt zufließt. Der Wechselwillige erhält oftmals ein sechsstelliges Handgeld^[6] und einen deutlich besser dotierten Vertrag.

Dies führt dazu, dass die Ausgaben der einzelnen Vereine für die Gehälter, in hohem Maße zugenommen haben, so dass die Zahlungen durch höhere Einnahmen auf der anderen Seite wieder gedeckt sein müssen.

Diese Entwicklung führte in den vergangenen Jahren nur nicht zu einer Konkurswelle bei den Vereinen der ersten und zweiten Fußballbundesliga, da in fast gleichem Maße die Einnahmen aus den Fernsehübertragungen stiegen und die großen Vereine der ersten Bundesliga^[7] gesteigerte Einnahmen aus internationalen Wettbewerben^[8] erzielten.

Irgendwann musste die Spirale jedoch an einem Endpunkt anlangen. Das Problem war dabei entweder sportlicher Misserfolg der gut zahlenden Vereine oder der gestiegene Marktwert der Spieler erfolgreicher Vereine, die daraufhin weitere Gehaltserhöhungen erhielten oder, als Konsequenz, schnell den Verein wechselten.

Vor diesem Hintergrund also ist die Frage zu beleuchten, ob Stock Options und damit unternehmenswertorientierte Entlohnung auch im Profi – Fußball angebracht ist. Spieler erhalten heutzutage schon einen Teil ihrer Gehälter in variabler Form.

- So kann ein Teil des Gehaltes in Abhängigkeit von der sportlichen Leistung des Einzelnen erbracht werden. Dabei gelten im Profisport Einsätze, erzielte Tore oder ähnliches als geeigneter Indikator zur Erfassung sportlicher Leistung.
- Des weiteren wird ein Teil des Gehalts oft in Abhängigkeit von dem sportlichen Erfolg des Teams erbracht. So ist eine Nichtabstiegs-Prämie bei kleinen Vereinen und eine Meisterschaftsprämie bei Spitzenteams üblich.

Zudem kommen Punkt- und Siegprämien in den einzelnen Wettbewerben (Bundesliga, nationale und internationale Pokale). Wobei zu beachten ist, dass durch sportliche Erfolg der wirtschaftliche Erfolg des Vereins beeinflusst wird.

- Bei Topstars ist in letzter Zeit auch immer öfter eine Beteiligung am Merchandising-Erfolg oder an den Zuschauerzahlen zu beobachten.

Dabei beruht zusätzliche Entlohnung vor allem auf dem (größeren) wirtschaftlichen Erfolg des Vereins.

- In die gleiche Sparte fällt die Entlohnung der Spieler durch Stock Options. Dabei wird jedoch nicht nur auf einen Teilaspekt des wirtschaftlichen Erfolges (wie Fernsehgelder, Antrittsgagen oder Zuschauereinnahmen), sondern auf die Entwicklung des gesamten Unternehmenswertes (gemessen an Aktien) abgestellt.

In der folgenden Arbeit werden die einzelnen Ausprägungen der Stock Options und die Motive für ihre Gewährung vorgestellt, um danach auf die Anwendbarkeit im Berufsfußball einzugehen. Dabei soll ein Zusammenhang zwischen den Zielen der Interessengruppen (Verein und Spieler) und deren Erreichbarkeit durch Stock Options hergestellt werden. Dazu muss zwischen dem sportlichen, vom Spieler direkt beeinflussbaren, und dem wirtschaftlichen, vom Spieler nicht direkt beeinflussbaren Erfolg unterschieden werden, um im Anschluss die Korrelation beider zu erläutern.

Dabei ist zu bedenken, dass eine steigende Anzahl von Fußballunternehmen versucht, ihre Kernfelder zu verlassen, um weniger vom sportlichen Erfolg abhängig zu sein^[9]. Damit wären Stock Options aber als Entlohnungsinstrument weniger geeignet.

Auf der anderen Seite kann ein Spieler leichter an einen Verein gebunden werden. Dies erscheint gerade deshalb sinnvoll, als doch immer mehr Spieler nach Ablauf ihres ersten Vertrages den Verein wechseln und eine langjährige Bindung nur selten vorkommt.

2 Motive für die Gewährung von Stock Options, Ausprägungen und Referenzgrößen

2.1 Motive für die Gewährung von Stock Options

2.1.1 Historie

Eingeführt wurden Aktienoptions-Pläne in den USA vor gut 30 Jahren vor allem von jungen, innovativen und finanzschwachen Unternehmen, da bei diesen eine marktübliche Vergütung nicht in bar erfolgen konnte^[10]. Dadurch reduzierten die Unternehmen ihre Personalaufwendungen und konnten gleichzeitig durch Haltefristen ihre Mitarbeiter an das Unternehmen binden. Wenig später entschloss sich der US-Gesetzgeber dazu, Aktienoptions-Programmen steuerlich zu begünstigen, wenn allen Mitarbeitern Aktienoptionen angeboten wurden. Damit öffnete der Gesetzgeber der Verbreitung von Stock Options in den USA die Tür. Schließlich entdeckten auch finanzstarke Unternehmen Stock-Options-Pläne. Diese Unternehmen begründeten die Vergütung in Stock Options jedoch mit dem Shareholder – Value – Konzept, das in erster Linie eine Steigerung des Aktienkurses bewirken soll^[11].

Im Zuge der Globalisierung der Märkte und der Übernahme des Gedanken des Shareholder – Value – Konzeptes, wurde die Vergütung durch Stock Options auch in Deutschland eingeführt^[12].

So waren Daimler – Benz und die Deutsche Bank 1996 die ersten deutschen Unternehmen, die ein Aktienoptionsprogramm einführten^[13]. Diese Programme waren nicht gut gestaltet und stießen deshalb auf große Kritik^[14], weshalb Stock Options in Deutschland zu Beginn sehr umstritten waren. Mittlerweile hat sich die Diskussion jedoch auf eine sachliche Ebene verlagert. Dabei wird nun in erster Linie über das aus dem US-amerikanischen stammende Anreizsystem (Shareholder – Value) und über aktien-, arbeits- und insiderrechtliche Fragen diskutiert^[15].

2.1.2 Wertorientierte Unternehmensführung

In den letzten Jahren hat sich in Deutschland, das in den USA entstandene Shareholder – Value – Konzept^[16] durchgesetzt. Dabei ist die Erhöhung und Schaffung von Wert für die Eigentümer von Unternehmen das oberste finanzwirtschaftliche Ziel^[17], es muss also der „total return to investors“ (Aktienzuwächse plus Dividenden) maximiert werden^[18]. Das Konzept wird dadurch umgesetzt, dass nur Investitionen getätigt werden, deren Cash-flow bei Abzinsung mit den Eigenkapitalkosten einen positiven Barwert ergeben, denn der Unternehmenswert sinkt immer dann, wenn die Cash-flow-Rendite unter dem durchschnittlichen Eigenkapitalkosten liegt^[19]. Daraus ist zu folgern, dass der Buchgewinn aufgrund von Ansatz- und Bewertungsverfahren (z.B. LiFo oder FiFo) den Unternehmenserfolg nicht wiederspiegelt^[20] und Gewinn- und Rentabilitätskriterien ungeeignet sind, die Erfolgsaussichten zukünftiger Maßnahmen aufgrund des Risikos von Investitionen und dem Zeitwert von Zahlungen zu bemessen^[21].

Ein Problem bei großen Kapitalgesellschaften ist das Auseinanderfallen der Interessen von Eigentümern (bzw. Anteilseignern) und der Geschäftsführung (Managern). So ist die wichtigste Aufgabe der Geschäftsführung die Wertsteigerung der Unternehmung, doch kommt es in einigen Situationen dazu, dass die Ziele des Management, von denen der Anteilseigner abweichen^[22].

Sie verfolgen Marktwertsteigerungen nicht in dem Maße, in dem sie es bei einer Eigenkapital-Beteiligung tun würden. Führungskräfte können einen höheren Nutzen aus Konsumausgaben als Anteileigner ziehen und haben eine geringere Risikoneigung als diese^[23].

Dieser Konflikt, der sich aus der Trennung von Eigentum und Leitung ergibt, wird in der Betriebswirtschaftslehre als Agency - Theorie^[24] diskutiert. Sie beinhaltet zum einen die, bereits erwähnte, Verfolgung eigener Ziele durch die Manager und auf der anderen Seite eine Informationsasymmetrie zwischen Eigentümer und Manager aufgrund von vorenthaltenen Insiderinformationen und mangelnder Überwachung^[25].

Um dieser Problematik entgegenzuwirken, kann der Prinzipal nun in zwei Richtungen handeln:

- er kann die Ergebnisse des Agenten, insbesondere durch eine erfolgsorientierte Vergütung überwachen (Output – orientierte Steuerung)^[26].
- er kann in Informationssystem, wie Aufsichtsrat oder Revisionssysteme, investieren, um Aufschluss über das Verhalten des Agenten zu bekommen (Input – orientierte Steuerung)^[27].

Diese beiden Steuerungsvarianten werden zumeist gemeinsam angewandt, um den Anreiz für den, seinen Nutzen maximierenden, Agenten zu optimieren. Problem hierbei ist nur, dass die Input – orientierte Steuerung den Agenten nicht annähernd vollständig überwachen kann. Somit kommt der Output – orientierten Steuerung und damit der erfolgsabhängigen Vergütung eine ganz entscheidende Rolle zu^[28].

Erfolgabhängige Vergütung bedeutet für den Agenten, dass die Höhe des Einkommens von einer Größe abhängt, die dazu geeignet erscheint, Erfolg und Zielerfüllung zu bemessen^[29].

Die Bezugsgrößen müssen dazu geeignet sein, das gewünschte Gleichgewicht zwischen beiden Interessengruppen herzustellen, die Beiträge des Agenten zur Maximierung der Bezugsgröße muss folglich auch zur Maximierung des Aktionärvermögens führen^[30].

Dabei ist es grundsätzlich denkbar die Bezugsgröße aus zwei Richtungen herzuleiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Pellens/Crasselt/Rockholtz, Wertorientierte Entlohnungssysteme (1998), S. 12 (Abb. 6)

Die Bezugsgröße kann sich am Aktienkurs oder an bestimmten Kennzahlen orientieren. Problematisch ist bei internen Kennzahlen allerdings die Manipulationsmöglichkeit durch das Management und die sie prägende Intransparenz solcher Zahlen^[31].

Dagegen ist der Aktienkurs^[32] eine unabhängige Bewertung der Leistung der Geschäftsführung durch die Marktteilnehmer, durch unabhängige Dritte^[33]. Daraus folgt, dass der Aktienkurs ein geeignetes Instrument ist, die Leistung des Management zu beurteilen. Er kann durch das Management beeinflusst werden und spiegelt den Wert des Unternehmens und damit das Aktionärsvermögen wieder^[34].

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass eine wertorientierte Unternehmensführung dazu geeignet ist, den natürlichen Interessengegensatz zwischen Prinzipal (Anteilseigner) und Agent (Management) zu entschärfen und ein Gleichgewicht herzustellen.

Durch eine Beteiligung am Unternehmen, hier sei vor allem an Stock Options gedacht, ist es folglich möglich den Agenten im Sinne seines Prinzipals zu motivieren.

2.2 Ausprägungen und bilanzielle Erfassung von Stock Options

Optionen sind Termingeschäfte, die mit einem Wahlrecht ausgestattet sind, aufgrund dessen der Optionsinhaber bestimmen kann, ob Leistung und Gegenleistung (nach einer bestimmten Frist oder zu einem bestimmten Zeitpunkt) ausgetauscht werden sollen; der Optionsverpflichtete ist an die Entscheidung gebunden^[35]. Dafür wird der Verpflichtete mit einer Prämie entlohnt. Stock Options sind nun ein Prämiensystem, in dem der Berechtigte reale oder fiktive Kaufoptionen auf die Aktien des eigenen Unternehmens erhält^[36].

2.2.1 Reale Stock Options

Reale Stock Options stellen das Recht zum Erwerb einer bestimmten Anzahl von Aktien der Unternehmung während eines bestimmten Zeitraumes zu einem vorab festgelegten, oft begünstigten Bezugspreis dar^[37]. Dieses Recht erhalten Mitarbeiter, wobei vor allem Führungskräfte mit Stock Options entlohnt werden. Stock Options sind nicht zielorientiert, so dass die Inanspruchnahme nicht an die Erreichung bestimmter Unternehmensziele gebunden ist^[38]. Der Ausübungskurs, der bereits bei Optionsgewährung feststeht, kann aber so ausgewählt werden, dass dieser ein Erfolgsziel darstellt, denn für den Optionsinhaber ist die Ausübung nur sinnvoll, wenn der Aktienkurs zum Ausübungszeitpunkt höher liegt als der Ausübungskurs^[39].

Nach der Umsetzung des KonTraG ist es nun möglich „nackte“ Optionen auszugeben. Dies ist das übliche Verfahren bei der Gewährung von Stock Options in angelsächsischen Länder. Dabei werden Bezugsrechte direkt an die Mitarbeiter vergeben, ohne gleichzeitig eine Wandel-, oder Optionsanleihe (hierzu 2.2.3) begeben zu müssen^[40]. Dazu wurde der § 192 Abs. 2 Nr.3 AktG hinzugefügt, der nun die Gewährung von Bezugsrechten an Mitarbeiter erlaubt. Es scheint, dass dieses Verfahren sich auch in Deutschland durchsetzen wird^[41].

2.2.2 Virtuelle Stock Options

Virtuelle Stock Options (Stock Appreciation Rights) sind wie reale Stock Options eine variable Vergütung, die sich am Wertzuwachs des Aktienkurses des Unternehmens orientieren, bei dem der Begünstigte seine Arbeit leistet^[42]. Wie bei realen Stock Options, wird die Leistung und die Gegenleistung vor Einräumung festgelegt. Doch kommt es bei den virtuellen Stock Options nicht zu einem realen Austausch der Leistung und Gegenleistung, der Optionsinhaber kann also keine Aktien erwerben, er bekommt stattdessen den Differenzbetrag als Vergütung ausbezahlt^[43].

In angelsächsischen Ländern haben sich Stock Appreciation Rights weniger als in Deutschland verbreitet, was wohl vordergründig an der steuerlichen Behandlung der virtuellen Stock Options liegt^[44] (näheres 3.2.2 und 3.4).

[...]

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^[1] Die Begriffe Aktienoptionen und Stock Options werden hier, wie auch in der Literatur, synonym gebraucht.

^[2] So verfügten 1997 ca. 80 % der 500 größten Unternehmen der USA über Aktienoptions-Pläne für Führungskräfte und in Frankreich sollen 95 % der Gesellschaften mit Bilanzsummen über 10 Mrd. Francs Aktienoptions-Pläne haben. Vgl. Kohler, Stock Options (ZHR 1997), S. 249 f.

^[3] Die Stock Options – Programme von Daimler Benz und der Deutschen Bank waren 1996 der Anfang. Vgl. Perridon/Steiner, Finanzwirtschaft (2002), S. 534; Löwe/Sieber, Erfahrungen mit Stock Options (2002), S.47.

^[4] Im Bosman – Urteil entschied der EuGH, dass das geltende Transfersystem, sowie die Ausländerklausel für Spieler aus der EU, nicht mit dem geltenden Recht der Europäischen Gemeinschaft vereinbar war. Vgl. Trommer, Transferregelungen (1997) , S. 56 ff.

^[5] So strich der VfB Stuttgart sämtliche Siegprämie als Konsequenz aus den nun fehlenden Einkünfte. Vgl. O.V., Stuttgart streicht Siegprämien, http://www.sport1.de/coremedia/ generator/www.sport1.de/Sportarten/Fussball/Bundesliga/Berichte/Hintergrund/fus_20bun_20stuttgart_20praemien_20mel.html (06.08.02).

^[6] Als Beispiele seien nur Michael Ballack und Sebastian Deisler genannt, die ablösefrei oder doch günstig zu kaufen waren und deshalb „Darlehen“ in zweistelliger Millionenhöhe erhielten, als sie ihre Wechsel versprachen. Vgl. O.V., Deisler gibt die 20 Millionen zurück, http://www.kicker.de/ content/news/artikel.asp?folder=42030&object=258852& liga=1&saison=2002/03&spieltag=1&spielpaarung=&turnier=&keyword=handgeld (06.08.02).

^[7] Stellvertretend seien nur Bayern München, Borussia Dortmund und Bayer Leverkusen genannt.

^[8] Hier existieren nur noch zwei Wettbewerbe (die Champions League und der UEFA-Pokal), nachdem der Europapokal der Pokalsieger wegen seiner oftmals unterklassigen Teilnehmer nur wenig Einnahmen (mangelndes Zuschauer- und Fernsehinteresse) erzielte und daraufhin in den UEFA – Pokal eingegliedert wurde.

^[9] Borussia Dortmund hat mit GOOOL.DE einen eigenen Sportartikelhersteller gegründet, besitzt 75 % der Westfalenstadion GmbH & Co. KG, ist an einem Reiseveranstalter sowie einem Rehabilitationszentrum beteiligt. Vgl. Borussia Dortmund, Geschäftsbericht (2000/2001), S. 17.

^[10] Vgl. Kau/Leverenz, Mitarbeiterbeteiligung (BB 98), S. 2269.

^[11] Vgl. Kau/Leverenz, Mitarbeiterbeteiligung (BB 98), S. 2269.

^[12] Vgl. Wildner, Stock Options (2000), S. 1; Kallmeyer, Aktienoptionspläne (AG 99), S. 97.

^[13] Vgl. Menichetti, Aktienoptions-Programme (DB 96), S. 1691

^[14] Vgl. Kohler, Stock Options (ZHR 97), S. 250; Wildner, Stock Options (2000) S. 2.

^[15] Näheres zur Diskussion bei: Wildner, Stock Options (2000), S. 2f. m.w.N.; Bernhardt/Witt, Stock Options (ZfB 97) S. 85ff.; Schneider, Aktienoptionen (ZIP 96), S. 1769ff.

^[16] Grundlegend hierzu: Rappaport, Shareholder Value (1995); Siegert, Shareholder Value (ZfbF 95), S. 580 ff. m. w. N.

^[17] Vgl. Achleitner/Wichels, Stock – Option – Pläne (2002), S. 4, Rappaport, Shareholder Value (1999), S. 1 ff.

^[18] Vgl. Meffert, Stock Options (1997), S. 1; Schwetzler, Aktienoptionsprogramme (1997), S. 6; Wildner, Stock Options (2000), S. 5.

^[19] Vgl. Mülbert, Shareholder Value (ZGR 97), S. 132 f., Pellens/Crasselt/Rockholtz, Wertorientierte Entlohnungssysteme (1998), S. 18.

^[20] Vgl. Rappaport (1999), S 16 f.; Perridon/Steiner, Finanzwirtschaft (2002), S. 560.

^[21] Vgl. Wildner, Stock Options, S. 6; Rappaport, Shareholder Value (1999), S. 17 ff., Bernhardt/Witt, Stock Options (ZfB 97), S. 87.

^[22] Vgl. Schwetzler, Aktienoptionsprogramme (1997), S. 6.

^[23] Vgl. Achleitner/Wichels, Stock – Option – Pläne (2002), S. 6; Jensen/Meckling, Theory of the firm (JoFE 1976), S. 308 f., Schwetzler, Shareholder Value (DbW 99), S. 333.

^[24] Dabei ist zwischen normativer Principal – Agent – Theorie und positivistischer Agency – Theorie zu unterscheiden. Die normative Principal – Agent – Theorie befasst sich mit allen Konflikten, die sich in der Arbeitswelt in Über-, Unterordnungsverhältnissen ergeben und gibt Handlungsempfehlungen, abgeleitet aus logischer Deduktion und mathematischen Beweisen. Die positivistische Agency – Theorie beschreibt und erklärt Prinzipal – Agent – Konflikte, vor allem zwischen Manager und Anteilseigner. Vgl. Eisenhardt, Agency theory (AoMR 1989), S. 59 ff.; Gedenk, Agency – Theorie (DBW 99), S. 24; Wildner, Stock Options (2000), S .7 (v.a. Fußnote 24).

^[25] Vgl. Eisenhardt, Agency theory (AoMR 1989), S. 58; Gedenk , Agency-Theorie (DBW 1998), S. 23f.

^[26] Vgl. Gedenk, Agency – Theorie (DBW 1998), S. 24, Wildner, Stock Options (2000), S. 8.

^[27] Vgl. Baums, Aufsichtsrat (ZIP 95), S. 12

^[28] So Schwetzler, Shareholder Value (DBW 99), S. 334; Achleitner/Wichels, Stock – Option – Pläne (2002), S. 6; Wildner, Stock Options (2000), S. 8

^[29] Vgl. Pellens/Crasselt/Rockholtz, Wertorientierte Entlohnungssysteme, S. 14; Becker, Anreizsysteme (1990), S. 29f.

^[30] Vgl. Bühner, Unternehmerische Gehaltsvereinbarung (DB 89), S. 2182; Achleitner/Wichels, Stock – Option – Pläne (2002), S. 7.

^[31] Vgl. Pellens/Crasselt/Rockholtz, Wertorientierte Entlohnungssysteme, S. 18f.; Rappaport, Shareholder Value (1999), S. 15ff.

^[32] Voraussetzung ist allerdings der funktionierende Kapitalmarkt.

^[33] Vgl. Kohler, Stock Options (ZHR 97), S. 257; BMJ, Referentenentwurf (ZIP 96), S.2137; Bühner, Unternehmerische Gehaltsvereinbarung, S. 2182.

^[34] So Kohler, Stock Options (ZHR 97), S.257.

^[35] Vgl. Esterer/Härteis, Bilanzierung von Stock Options (DB 99), S. 2073; Weber, Stock Options (2002), S. 28.

^[36] Vgl. Weißenberger/Weber, Anreizsysteme (1999), S. 673.

^[37] Vgl. Becker, Anreizsysteme (1990), S. 37f.; Pellens/Crasselt, Aktienkursorientierte Entlohnung (1998), S. 129.

^[38] Vgl. Becker, Anreizsysteme (1990), S. 38.

^[39] Vgl. Schruff/Hasenburg, Stock – Option Programme (BFuP 99), S. 618.

^[40] Vgl. Weber, Stock Options (2002), S. 31.

^[41] Vgl. Weber, Stock Options (2002), S. 31.

^[42] Vgl. Klemund, Stock Option Plans (1999), S. 37; Weber, Stock Options (2002), S. 31.

^[43] Vgl. Klemund, Stock Option Plans (1999), S. 37; Pellens/Crasselt, Virtuelle Aktienoptionsprogramme (2002), S. 174.

^[44] Vgl. Wenger/Knoll, Management – Anreize (BFuP 99), S. 580.