Probleme und Lösungsansätze zur variabel zielorientierten Auftragssteuerung

Inhaltsverzeichnis

AbkÄurzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Symbolverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziele und Vorgehensweise

2 Verwirklichen von Unternehmenszielen
2.1 Rationales Entscheiden
2.2 Ziele in der Entscheidungstheorie
2.2.1 Klassi¯zierung der Ziele
2.2.2 Zielsysteme
2.3 Hierarchische Zielsysteme
2.3.1 ÄUberblick
2.3.2 Hierarchiebildung nach der Fristigkeit und Tragweite
2.3.3 Hierarchiebildung nach formalen Zielsystemen
2.3.4 Hierarchiebildung nach der Organisationsstruktur
2.4 Unternehmensziele in Organisationen
2.4.1 Ableitung der Unternehmensziele
2.4.2 Dezentralisierungsprobleme
2.4.3 Individualziele
2.5 Produktionswirtschaftliche Bereichsziele
2.6 ÄUbergeordnete ¯nanzwirtschaftliche Ziele

3 ProduktionskapazitÄat
3.1 ÄUberblick
3.2 Produktionsplanung und Produktionssteuerung
3.3 Kapazitive Restriktionen in der Produktionsprogrammplanung
3.3.1 Entscheidung aufgrund wirtschaftlicher Parameter
3.3.2 Entscheidung bei technischen und kapazitiven Restriktionen
3.4 KapazitÄat als bedingte Restriktion - KapazitÄatsbedarfsplanung
3.4.1 KapazitÄatsbedarfsanpassung
3.4.2 TemporÄare KapazitÄatsanpassung
3.4.3 Auftragsterminplanung
3.5 Maschinenbelegungsplanung
3.5.1 Charakteristik und Einordnung in die PPS
3.5.2 Zusammenhang mit der KapazitÄatsproblematik
3.5.3 LÄosungsansÄatze fÄur die Maschinenbelegungsplanung

4 Auftragsselektion
4.1 ÄUberblick
4.2 Annahmen und Einordnung des Entscheidungsmodells
4.2.1 Einsatzbereich und Nutzen
4.2.2 Einordnung des Modells hinsichtlich des Zielsystems
4.2.3 Einordnung nach dem Informationsstand
4.3 Einlastungsalternative
4.4 Unterlassungsalternative
4.5 Wirkungen auf ausgewÄahlte ZielgrÄo¼en
4.5.1 Auswirkungen auf den Deckungsbeitrag
4.5.2 Auswirkungen auf die Rendite
4.5.3 Auswirkungen auf die Verschuldung
4.5.4 Auswirkungen auf die LiquiditÄat

5 Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche ErklÄarung

AbkÄurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

1 Klassi¯kation von Entscheidungsproblemen

2 Zielableitung bei funktionaler Gliederung .

3 Dezentralisierung produktionswirtschaftlicher Entscheidungen

4 Produktionsprogrammplanung nach AuslÄosungsart

5 KapazitÄatsbedarfsplanung innerhalb der Produktionsplanung

6 KapazitÄatsbelastungspro

7 Balkendiagramm zu den Ergebnissen eines Netzplans

8 LiquiditÄatsplanung

Tabellenverzeichnis

1 Anforderungen an Zielsysteme

2 Formalzielinhalte

3 Produktionswirtschaftliche Ziele

4 Zusammensetzung der Selbstkosten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Entscheidungs¯ndung zieht sich als Herausforderung fÄur die mit der Entscheidung be- trauten Mitarbeiter durch alle Ebenen eines Unternehmens. Auf strategischer, takti- scher und operativer Ebene werden dazu implizit oder explizit Zielsysteme gebildet. Ein Informationsprozess mit der zur Tragweite der Entscheidung Äokonomisch adÄaqua- ten Tiefe bereitet die Grundlage fÄur den Auswahlprozess.

Es sollte im Sinne jeder Unternehmung liegen, jede sich irgend bietende MÄoglichkeit zur zusÄatzlichen Gewinnerzielung in ihrem GeschÄaftsbereich zu nutzen. Mit der Be- zugnahme auf ein Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe verkÄorpert sich dies in der bestmÄoglichen Nutzung der ProduktionskapazitÄaten. Geht man von stochas- tischem Eintre®en neuer AuftrÄage und deterministischen PlanungsvorgÄangen in der Produktionswirtschaft aus, wird sich regelmÄa¼ig das Problem der optimalen Produk- tionsplanung einstellen. Im Zeitraum des bereits abgeschlossenen Planungsintervalls werden neue, bisher unbekannte AuftrÄage bekannt.

Der Entscheider sieht sich nun zum einen dem abgeschlossenen Produktionsplan und zum anderen neuen, potentiell lukrativeren AuftrÄagen gegenÄuber. Bei verbliebe- nen RestkapazitÄaten der Produktionsanlagen kÄonnte sich die Einplanung eines solchen, zusÄatzlichen Auftrages lohnen. Es gilt zusÄatzliche Bedingungen, wie die maximal zur VerfÄugung stehende ProduktionskapazitÄat oder die Anzahl des verfÄugbaren Personals, zu beachten. Von Interesse ist auch die Auswirkung der Einplanung auf die Degression von Fixkosten. Des weiteren ergeben sich zeitlich unterschiedliche PrioritÄaten im Zu- sammenhang mit der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens. Es kann durchaus sein, dass in bestimmten Situationen, wie der eines LiquiditÄatsengpasses, die Annahme eines lukrativen Gro¼auftrages nachteilig ist. Das FÄallen einer rationalen Entscheidung Äuber die Annahme oder Ablehnung solcher AuftrÄage bildet daher ein betriebswirtschaftliches Entscheidungsproblem.

Ein Hauptbestandteil dieser Arbeit ist die Analyse und Untersuchung dieses Pro- blems. Oftmals muss ein Auftrag aber bereits wegen mangelnder ProduktionskapazitÄat abgelehnt werden bevor er Äuberhaupt die oben angefÄuhrte Problemstellung berÄuhrt.

Dies ist fatal hinsichtlich der zumeist brachliegenden RestkapazitÄaten, die der Tatsache geschuldet sind, dass eine gleichmÄa¼ige Auslastung der ProduktionskapazitÄaten selbst bei sehr guter Planung kaum erreichbar ist. Voraussetzungen fÄur die Ausnutzung die- ser ZusammenhÄange sind jedoch detaillierte Kenntnisse Äuber die Produktionsplanung und Produktionssteuerung. Liegen sie nicht vor, ist das rationale Entscheiden Äuber die Annahme oder Ablehnung des Auftrags unmÄoglich. So bildet die KlÄarung des Aufbaus der Produktionsplanung den zweiten Schwerpunkt der Arbeit.

Das untersuchte Thema ist vor allem im produzierenden Gewerbe allgegenwÄartig. Nur zu oft werden kurzfristige Produktionsentscheidungen "aus dem Bauch heraus\ getro®en. Dass diese Art der Entscheidungs¯ndung nicht auf rationalem Vorgehen basiert, erklÄaren sowohl die damit potentiell einhergehenden MaterialengpÄasse, Lie- ferverzÄogerungen und LiquiditÄatsschie°agen als auch die suboptimale Auslastung der KapazitÄaten und entgangene Gewinnchancen. Da die Mittel fÄur Investitionen in hoch- wertige EDV-gestÄutzte Produktionsplanung und -steuerungssysteme im Mittelstand fehlen, ist das beschriebene Problem gerade dort entsprechend oft anzutre®en und leider auch entsprechend gelÄost. Doch es fehlt nicht notwendigerweise nur an Investiti- onsmitteln - die Relevanz dieser Thematik fÄur die Finanz-, Ertrags- und LiquiditÄatslage wird nicht selten verkannt.

Hier anzusetzen, indem grundlegende ZusammenhÄange erklÄart, die Entscheidungs- situation strukturiert und Schlussfolgerungen gezogen werden, bildete das Motiv fÄur diese Arbeit. Leider fehlt in der Literatur bislang ein solch integrativer Ansatz. Vie- le BeitrÄage und BÄucher beschÄaftigen sich mit den Teilkomponenten der Arbeit. Sie sind mithin gut erforscht, auch wenn teils noch keine Algorithmen oder Vorgehens- weisen existieren, die zu optimalen LÄosungen fÄuhren. Doch kÄonnen dann zumindest Heuristiken angewandt werden. Ein Beitrag von Manne demonstriert eine Äahnliche Herangehensweise an die Optimierung der Auftragssteuerung, berÄucksichtigt dabei je- doch nicht alle hier erwÄahnten Komponenten.¹

1.2 Ziele und Vorgehensweise

Ziel dieser Arbeit ist der Entwurf eines ganzheitlichen Systems fÄur die Auftragssteue- rung. Es sollen die direkten und indirekten Auswirkungen der Einlastung eines zusÄatz- lichen Auftrages auf de¯nierte ZielgrÄo¼en ermittelt werden. Dem Entscheider wer- den somit die fÄur die rationale Alternativenbewertung notwendigen Informationen zur VerfÄugung gestellt. Die ZielgrÄo¼en werden dabei aus dem Zielsystem der Unterneh- mung gewonnen, an das der Entscheider gebunden ist. Dabei gilt es zu erkunden, welche Daten zur Alternativenbewertung erhoben werden mÄussen, wie die ZielgrÄo¼en miteinander verwoben sind, welche Schwierigkeiten sich bei der Verfolgung der Ziele in hierarchischen Aufbauorganisationen ergeben und wie dem Problem der Zielkon°ikte begegnet werden kann.

Der Entscheider soll in die komfortable Situation versetzt werden, jede Entscheidung neu nach seinen aktuellen ZielprioritÄaten tre®en zu kÄonnen. Somit wird das System den sich hÄau¯g und schnell Äandernden Anforderungen vorÄubergehender wirtschaftlicher Lagen gerecht. Steht heute noch das mittelfristige Ziel einer Steigerung der Rendite auf einen festgelegten Prozentsatz binnen eines festgelegten Zeitraumes im Mittelpunkt, soll das System auch bei einem durch eine Havarie ausgelÄosten Kurswechsel hin zur Sicherung der kurzfristigen LiquiditÄat rationale Entscheidungen ermÄoglichen.

FÄur die neuen AuftrÄage gelte, dass ihre Produkte, Mengen und Konditionen de- terministischer Natur sind. Der Entscheider sieht sich mithin einer Entscheidung bei Sicherheit gegenÄubergestellt. Rationales Entscheiden verlangt fÄur die Klasse dieses Entscheidungstyps notwendigerweise die Bestimmung der ZielgrÄo¼enrealisationen fÄur alle relevanten Alternativen.² Dabei ist zu beachten, dass die Annahme eines zusÄatzli- chen Auftrages nicht nur direkte Auswirkungen auf die ZielgrÄo¼e hat. So werden auch die synergetisch erwirkten E®ekte, wie Durchschnittskostenreduktion durch Bestell- mengenoptimierung, betrachtet.

Zu Bedenken sind auch die MÄoglichkeiten der KapazitÄatsausweitung. Die Ab- wÄagung der potentiell positiven ZielerreichungsbeitrÄage eines weiteren Auftrages gegen die negativen BeitrÄage einer KapazitÄatsausweitung sollte mit in die Entscheidungs¯n- dung ein°ie¼en. Voraussetzung ist hierbei das sichere Wissen, welche Art der Auswei- tung in welchem Umfang angewandt werden kann sowie welche Voraussetzungen fÄur die Ausweitung erfÄullt werden mÄussen.

Zur Erreichung dieser Ziele werden im Kapitel 2 zunÄachst die notwendigen, theo- retischen Grundlagen der Entscheidungsanalyse gelegt. Zu Anfang wird dafÄur auf die grundsÄatzliche Struktur von Entscheidungsproblemen eingegangen. Im weiteren Verlauf wird dann die Problematik der Verfolgung von Unternehmenszielen in hier- archisch aufgebauten Unternehmen behandelt. Zuletzt werden in diesem Kapitel die ¯nanzwirtschaftlichen Ziele festgelegt, fÄur die in den weiteren Kapiteln Untersuchungen vorgenommen werden.

Bevor entschieden werden kann, ob ein Auftrag Äuberhaupt aufgrund seiner Vorteil- haftigkeit eingeplant werden sollte, ist festzustellen, ob er Äuberhaupt mit den verfÄugba- ren RestkapazitÄaten produziert werden kann. Die dafÄur notwendigen Kenntnisse Äuber die Produktionsplanung und den KapazitÄatsabgleich liefert das Kapitel ³. Des weite- ren wird behandelt, welche MÄoglichkeiten der Ausdehnung der verfÄugbaren KapazitÄat existieren und welche Vor- und Nachteile sie aufweisen.

Die Auswirkungen der beiden Alternativen Einplanung eines zusÄatzlichen, weiteren Auftrages oder die Unterlassung desgleichen auf die festgelegten ZielgrÄo¼en werden im Kapitel ⁴. untersucht. Vorher werden die beiden Alternativen entwickelt und es werden notwendige Annahmen getro®en. Als Ergebnis soll ein Entscheidungsmodell vorliegen, das die angesprochenen Ziele erfÄullen kann.

Abschlie¼end werden die gewonnen Erkenntnisse zusammengefasst. Die mÄoglichen Erweiterungen des Modells werden kurz erklÄart und eine kritische WÄurdigung vorge- nommen. Ein Ausblick Äuber die Chancen des Modells bzw. der integrativen Betrach- tungsweise beendet die Arbeit.

2 Verwirklichen von Unternehmenszielen

2.1 Rationales Entscheiden

Rationales Entscheiden kann die Chancen zur erfolgreichen Realisierung der Unterneh- mensziele durch Anwendung entscheidungstheoretisch fundierter Erkenntnisse Äuber den Aufbau von Entscheidungsproblemen erhÄohen. Die beiden fundamentalen Kriterien fÄur rationales Entscheiden prozedurale RationalitÄat und Konsistenz in der Entscheidungs- ¯ndung beinhalten auf der einen Seite die Beachtung allgemein als rational anerkann- ter Anforderungen an das Denken und auf der anderen Seite die ÄUbereinstimmung der zu beachtenden EntscheidungsprÄamissen. Anforderungen an prozedurale Ratio- nalitÄat sind beispielsweise ein der Tragweite des beachteten Problems angemessener Aufwand fÄur Informationsbescha®ung und Alternativengenerierung. Konsistenz ver- langt beispielsweise Zukunftsorientierung, d. h. die Alternativenbewertung darf nicht von Vergangenem und damit nicht mehr ÄAnderbarem beein°usst werden.3

Die entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre geht davon aus, dass ein kom- plexes betriebswirtschaftliches Problem zum Zwecke der Erlangung einer besseren Ziel- erreichung in Teilkomponenten zerlegt werden sollte (Dekomposition). Diese Teilkom- ponenten werden dann modelliert und anschlie¼end in ein Gesamtmodell ÄuberfÄuhrt. Als Teilkomponenten de¯niert man:

² die dem Entscheider zur Auswahl stehenden Handlungsalternativen 4,

² die auf das Ergebnis der Entscheidung einwirkenden Umweltein°Äusse, welche vom Entscheider nicht oder kaum beein°usst werden kÄonnen,

² die Konsequenzen, die durch Zusammentre®en von Alternativen und Umweltein- °Äussen determiniert sind und

² die individuellen Ziele und PrÄaferenzen des Entscheiders.⁵

Modelle ein und desselben Entscheidungsproblems kÄonnen durchaus verschieden sein, da die Modellierung einiger Komponenten ein kreativer Prozess ist. So ist die Modellie- rung der Alternativen und der Umweltszenarien samt deren Eintrittswahrscheinlichkei- ten von den verfolgten Zielen abhÄangig. Dies unterstreicht auch die SchlÄusselstellung der Ziele innerhalb des Gesamtmodells.⁶

Konsequenzen werden durch die Alternativen und das Eintreten von Umweltzu- stÄanden eindeutig bestimmt. Die Ermittlung der Konsequenzen kann dabei je nach KomplexitÄat des Problems mehr oder weniger trivial sein oder sie bedarf eines Wir- kungsmodells. Ein solches Modell kann im einfachsten Fall aus nur einer Gleichung bestehen, es kann aber auch einen aufwendigen, praktisch nur EDV-technisch lÄosbaren Algorithmus, wie beispielsweise den einer Maschinenbelegungsplanung innerhalb der Serienfertigung eines Industriebetriebes beinhalten.⁷

Als PrÄaferenzen kÄonnen die Neigungen des Entscheiders zu oder gegen Konsequen- zen oder Alternativen verstanden werden. Die PrÄaferenzen in Bezug auf die Alter- nativen sind ex ante unbekannt, dies begrÄundet ja gerade das Entscheidungsproblem. Die Entscheidungstheorie kann helfen diese PrÄaferenzen zu ¯nden. MÄoglich wird dies durch Betrachtung der PrÄaferenzen in Bezug auf die Konsequenzen, denn Äuber diese kann sich der Entscheider mehr oder minder gut PrÄaferenzen bilden. Dazu wird fest- gelegt, mit welchen Eigenschaften die Konsequenzen beschrieben werden sollen. Sie werden als ZielgrÄo¼en ⁸ bezeichnet und sollen dem Entscheider ein Bild der Konsequen- zen vermittlen. Mit diesem Bild muss er dann in der Lage sein, Relationen zwischen Alternativen zu bilden, die diese Konsequenzen aufweisen. Angewandt auf die Planung einer Auftragsreihenfolge in der Fertigung kÄonnten diese ZielgrÄo¼en beispielsweise mitt- lere Durchlaufzeit, mittlere TerminÄuberschreitung oder mittlere Maschinenauslastung sein.⁹ ZielgrÄo¼en werden grob in ¯nanzielle (z. B. Gewinn, Kosten) und nicht-¯nanzielle (z. B. ÄOkologie, Äo®entliches Ansehen, Marktanteil) unterschieden.

2.2 Ziele in der Entscheidungstheorie

2.2.1 Klassi¯zierung der Ziele

Betriebswirtschaftliche Ziele beschreiben erstrebenswerte, zukÄunftige ZustÄande der Un- ternehmung. Entscheidungen werden getro®en, um diesen Zielen nÄaher zu kommen. Die mÄoglichen Alternativen werden dabei danach beurteilt, wie gut sie bei der Zieler- reichung abschneiden. Gemessen wird dazu das Ausmass der ErfÄullung des Zieles, ein Wert der als Zielerreichungsgrad bezeichnet wird. Umgekehrt dienen Ziele dazu, die Alternativenmenge zu bilden und abzuschlie¼en sowie die relevanten Umweltein°Äusse festzulegen. Dieser Zusammenhang zeigt, dass Klarheit Äuber die verfolgten Ziele fÄur sinnvolles Entscheiden unbedingte Voraussetzung ist.¹⁰

Nach ihrem Charakter bei der Zielerreichung kann man folgende Ziele unterscheiden:

Extremierungsziele sind solche Ziele, bei denen die ZielgrÄo¼e maximiert oder mini- miert werden soll. Den hÄochsten Zielerreichungsgrad aller Alternativen erlangt diejenige, deren Ergebnis am hÄochsten (Maximierung) bzw. am niedrigsten (Mi- nimierung) ist.

Satis¯zierungsziele stellen ein de¯niertes Anspruchsniveau auf, dass von der Ziel- grÄo¼e wenigstens erreicht werden sollte. Alternativen bekommen im einfachsten Fall einen binÄaren Zielerreichungsgrad zugewiesen, der ausdrÄuckt, ob das An- spruchsniveau bezÄuglich dieses Zieles erreicht wurde oder nicht. MÄoglich ist auch die Bewertung anhand der ÄUber- oder Unterschreitung des Anspruchsniveaus vorzunehmen.

Approximationsziele messen die Zielerreichung anhand der mÄoglichst weitgehenden AnnÄaherung an einen vorgegebenen Wert. Als Sonderfall gilt hier das Fixierungs- ziel, das beschreibt, ob der Wert exakt erreicht wurde oder nicht, was wiederum eine binÄaren Zielerreichungsgrad nahe legt.¹¹

Weiterhin muss zwischen Fundamental - und Instrumentalzielen unterschieden wer- den. Fundamentalziele werden ihrer selbst wegen verfolgt, sind also zumindest in einem gegebenen Kontext keinen weiteren Zweifeln an Ihrer Richtigkeit ausgesetzt. Von In- strumentalzielen dagegen wird erwartet, dass sie bei der Erreichung anderer, in der Regel nicht erkannter Fundamentalziele unterstÄutzen (Mittel-Ziel-Beziehung) und sie sind deshalb aus der Menge der Zielkandidaten zu eliminieren bzw. durch das entspre- chende Fundamentalziel zu ersetzen. ¹²

Man unterscheidet des weiteren zwischen Formal- (bzw. Erfolgs-) und Sachzielen, wobei sich erstere im Hinblick auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens mit Hilfe verschiedener ErfolgskenngrÄo¼en formulieren lassen und Sachziele auf die konkrete Umsetzung der Formalziele in den Unternehmensbereichen abzielen.¹³

Formalziele beschreiben den Endzustand implizit als den Zustand, der im Sinne des verfolgten Zieles nicht mehr verbessert werden kann und bedienen sich dabei einer Extremierungsvorschrift. Sachziele formulieren den Endzustand explizit mit Hilfe kon- kreter Merkmale. So soll beispielsweise innerhalb eines Monats in einer bestimmten Werkstatt der Verschnitt eines de¯nierten Materials erheblich reduziert werden.¹⁴

Die Klassi¯zierung von Entscheidungsmodellen o®eriert eine ganze Reihe von Klas- si¯zierungsmerkmalen. Essentiell sind dabei die Unterscheidung in Modelle fÄur eine oder mehrere Zielstellungen sowie die Unterscheidung nach dem Informationsstand des EntscheidungstrÄagers Äuber den wahren Umweltzustand.¹⁵ Letzteres teilt in Modelle fÄur Entscheidungen bei Sicherheit, Risiko und Ungewissheit.¹⁶ Weitere Merkmale sind u. a. die Existenz von rational handelnden Gegenspielern und der zeitlichen Interde- pendenz der zu tre®enden Entscheidungen.¹⁷ Zur begri²ichen Abgrenzung der am hÄau¯gsten auftretenden Entscheidungsprobleme hat sich die, in Abbildung 1 (S. 9) reduziert veranschaulichte Klassi¯zierung von Entscheidungsproblemen bewÄahrt.¹⁸

Abbildung 1: Klassi¯kation von Entscheidungsproblemen

Quelle: in Anlehnung an Bamberg, G.; Coenenberg, A. (2000), S. 42.

Auch fÄur das hier behandelte Thema ist die Klassi¯zierung nach der Anzahl der simultan verfolgten Ziele wichtig. Obwohl zur Abbildung der RealitÄat wohl in den meisten FÄallen mehrere Ziele von NÄoten wÄaren, wird in der Praxis sehr oft mit nur einem Ziel gearbeitet.¹⁹ Wenngleich ein solches Vorgehen der Forderung nach VollstÄandigkeit aus Tabelle 1 (S. 10) widersprechen muss, so ist es aber immer noch einem Modell mit multipler Zielsetzung vorzuziehen, wenn dieses durch das Eingehen vieler Kompromisse nur mit hohem Genauigkeitsverlust (bzw. Äuberhaupt nicht) aufgestellt werden kann.²⁰

Wesentlich fÄur das Thema ist auch die Unterscheidung nach dem Informationsstand des Entscheiders. Bei deterministischen Entscheidungen wird eine weitere radikale EinschrÄankung der Wirklichkeit vorgenommen. Es wird davon ausgegangen, dass die dem Entscheidungsmodell zugrunde liegenden Daten und WirkungszusammenhÄange vollstÄandig und mit Sicherheit bekannt sind. In Form sicherer bzw. quasi sicherer Zukunftserwartungen ist diese Vereinfachung dennoch, beispielsweise bei der Bewer- tung ganzer Unternehmen bei Mergers and Acquisitions, vielfach umgesetzt worden. Oft gehen die unsicheren Erwartungen auch durch Risikoab- bzw. RisikozuschlÄage als quasi-sichere GrÄo¼en in die Rechnung ein.²¹

Aus einer streng entscheidungstheoretischen Sicht ist die Hinnahme einer derart starken Vereinfachung als unbefriedigend zu beurteilen. FÄur eine der tatsÄachlichen Si- tuation und den PrÄaferenzen des Entscheiders gerecht werdende Entscheidung, muss eine Chancen-Risiken-Analyse der einzelnen Aktionen unter Zugrundelegung der un- gewissen Erwartungen erfolgen. Doch wird sich bei der Modellierung eines komplexen praktischen Problems an einigen Stellen eine Vereinfachung, Aggregation oder gar Exo- genisierung einiger mit Unsicherheit behafteter Daten nicht vermeiden lassen.²²

2.2.2 Zielsysteme

Die identi¯zierten Fundamentalziele im jeweiligen Kontext bilden zusammen das Ziel- system. Um entscheidungstheoretischen AnsprÄuchen zu genÄugen, sollte ein Zielsystem den Anforderungen aus Tabelle 1 (S. 10) genÄugen. Die Ziele innerhalb eines solchen

Tabelle 1: Anforderungen an Zielsysteme

VollstÄandigkeit Alle fÄur den Entscheider wesentlichen Aspekte der Konsequenzen sind berÄucksichtigt.

Redundanzfreiheit ÄUbergewichtung einzelner Ziele durch inhaltliche Iden- titÄat oder ÄUberschneidung verschiedener Ziele wurde vermieden.

Messbarkeit Der Entscheider kann die Bedeutung der ZielgrÄo¼en interpretieren und die gewÄahlten ZielgrÄo¼en lassen sich gut und mit geringem Fehler quanti¯zieren.

PrÄaferenzunabhÄangigkeit Die PrÄaferenzen fÄur die AusprÄagungen einer Teilmenge der ZielgrÄo¼en sind unabhÄangig von den AusprÄagun- gen anderer Teilmengen.

Einfachheit Das Zielsystem lÄasst sich nicht weiter durch ZielgrÄo¼e- naggregation oder Streichung von ZielgrÄo¼en mit un- wesentlichem Ein°uss vereinfachen.

Quelle: EisenfÄuhr, F.; Weber, M. (2003), S. 60 f.

Zielsystems stehen untereinander in Beziehung. Mit z a und z b als Zielen innerhalb eines Zielsystems, den vorhandenen Alternativen a i und a j sowie deren Zielerreichungsgraden (bezÄuglich Ziel z a) g a i und g j

j lassen sich folgende Beziehungstypen unterscheiden:

KomplementÄar Eine Verbesserung des Zielerreichungsgrades von z a fÄuhrt immer auch zu einer Verbesserung bei z b und umgekehrt. Ist eine Alternative a i gÄuns- tiger bezÄuglich des eines Zieles z a als Alternative a j, dann ist sie es auch fÄur das andere Ziel z b. Mithin gilt: g a

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Konkurrierend, Kon°iktÄar FÄur eine Alternative fÄuhrt eine Steigerung des Zieler- reichungsgrades des Zieles z a zu einer Verschlechterung des Zielerreichungsgrades bei Ziel z b. Es gilt: g a

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Indi®erent Die VerÄanderung der Zielerreichung von Ziel z a beein°usst nicht die Ziel- erreichung von Ziel z b und umgekehrt.²³

FÄur betriebswirtschaftliche Problemstellungen ist es typisch, dass zumindest einige Ziel- kon°ikte auftreten. Je knapper dabei die zur VerfÄugung stehenden Ressourcen sind, desto stÄarker negativ wirken sich die Zielkon°ikte aus. Dies tri®t vor allem bei nahe am Optimum liegenden ZielgrÄo¼en zu.²⁴ Werden Zielkon°ikte nicht gelÄost, verhindern sie eine optimale Entscheidung. Der Fall des Zieldefekts tritt ein, der fÄur den Entscheider aber immer noch den Vorteil der Erkenntnis der ZusammenhÄange zwischen den Teil- zielen aufweist. Dies kann fÄur das FÄallen einer zumindest suboptimalen Entscheidung wichtig sein. Im gÄunstigeren Fall kann ein Zielkon°ikt noch gelÄost werden. HierfÄur bieten sich die folgenden Methoden an:

Nutzenaggregation in Form der Erstellung einer gemeinsamen Nutzenfunktion wird bei Extremierungszielen durch z. B. Zielgewichtung, bei Satis¯zierungszielen u. a. durch Goal-Programming erreicht. Die Entscheidung orientiert sich in der Folge an der Alternative mit dem hÄochsten erreichten Nutzen.²⁵ Entwicklung von Zielhierarchien dient der Ordnung der Teilziele nach ihrer Be- deutung fÄur den Entscheider. HierfÄur kann u. a. die lexikographische Ordnung angewendet werden, bei der mit sukzessiver Ausscheidung die Alternativenmen- ge vermindert wird, indem diejenigen Alternativen eliminiert werden, die die wenigsten Teilziele (ausgehend vom wichtigsten) erreichen.²⁶

2.3 Hierarchische Zielsysteme

2.3.1 ÄUberblick

FÄur die Entwicklung der Fundamentalziele eines Zielsystems ist die Verwendung einer hierarchischen Struktur hilfreich. Ziele kÄonnen in Unterziele zerlegt oder auch zu Ober- zielen zusammengefasst werden. Durch diesen Prozess kann ein Zielsystem leichter an die Anforderungen der Tabelle 1 (S. 10) angepasst werden. Unterziele stellen dabei je- weils einen Aspekt des zugehÄorigen Oberzieles in den Vordergrund. Die Entwicklung ei- ner solchen Zielhierarchie kann im Top-down -Verfahren, im Bottom-up -Verfahren oder nicht selten auch in einer Mischung aus beiden erfolgen. Das Top-down-Verfahren, bei dem die Unterziele durch Aufspaltung der Oberziele gewonnen werden, bietet sich an, wenn die zugrunde liegende Problematik bereits gut bekannt oder leicht durchschaubar ist, mithin dann, wenn sich leicht sinnvolle Unterziele ¯nden lassen. Das Bottom-up- Verfahren dagegen wird immer dann von Vorteil sein, wenn neuartige oder hÄochst komplexe Entscheidungen zu bewÄaltigen sind. Man versucht hierbei zunÄachst alle re- levanten Aspekte zu identi¯zieren, diese zu gruppieren und anschlie¼end Redundanzen und Instrumentalziele zu entfernen. Weil sich der zuletzt genannte Schritt besonders gut mit Hilfe des zuvor beschriebenen Top-down-Verfahrens durchfÄuhren lÄasst, werden beide Verfahren oft kombiniert.²⁷

Hierarchische Zielsysteme dÄurfen nicht mit Hierarchien, gebildet aus Mittel-Ziel- Beziehungen²⁸, verwechselt werden. WÄahrend Unterziele in Zielhierarchien ihre Äuber- geordneten Ziele konkretisieren, indem sie Teilaspekte beleuchten, verkÄorpern Mittel- Ziel-Beziehungen die vermuteten Ein°Äusse von Ma¼nahmen auf Ziele.²⁹

Zielhierarchien lassen sich in drei Typen unterscheiden:

² Nach dem Zeithorizont und der Tragweite der Entscheidungen fÄur den Unterneh- menserfolg unterscheidet man in strategische, taktische und operative Ziele.

² Die Unterscheidung orientiert sich an den Ebenen innerhalb eines formalen Ziel- systems. Hier erklÄaren die de¯nitorischen ZusammenhÄange der GrÄo¼en innerhalb eines Zielsystems (z. B. die ZusammenhÄange zwischen EigenkapitalrentabilitÄat, Return on Investment (ROI) und Gewinn) die Hierarchiebildung.

² Nach dem organisatorischen Aufbau des Unternehmens werden Unternehmens- ziele und Bereichsziele unterschieden. Letztere gelten je nach Art der organisa- torischen Unternehmensgliederung fÄur betriebliche Funktionen (Absatz, Beschaf- fung) oder fÄur Divisionen bzw. Sparten oder Prozesse.

2.3.2 Hierarchiebildung nach der Fristigkeit und Tragweite

Unternehmensziele werden im Idealfall aus dem Leitbild der Unternehmung heraus ent- wickelt und mit den Daten der Umfeld- und Unternehmensanalyse abgestimmt. Da- durch ist gewÄahrleistet, sie einerseits mit der in der Unternehmensphilosophie veranker- ten Werteordnung vereinbar und andererseits mit den gegebenen MarktmÄoglichkeiten und Unternehmensressourcen erreichbar sind.³⁰

Die erwÄunschte weitere Entwicklung des Unternehmens, die VerÄanderungen seiner GeschÄaftsfelder und seine Positionierung im Wettbewerb sind Äublicherweise in Ziel- formulierungen enthalten. Unternehmensziele unterliegen einem Wandel. Einerseits werden sie durch die Gesellschaft beein°usst, denn natÄurlich kÄonnen sie zumindest lÄangerfristig nicht im Widerspruch zu den Zielen der Gesellschaft stehen, wenn das Unternehmen Äuberleben will.³¹ Andererseits kÄonnen abrupte ÄAnderungen auftreten, allein schon, wenn es zu einem Wechsel an der FÄuhrungsspitze kommt.

Die strategische Planung im Unternehmen entwickelt Strategien, um zukÄunftige Erfolgspotentiale zu entdecken und zu sichern und damit den Istzustand des Unterneh- mens nÄaher an die durch das strategische Management formulierten Unternehmensziele zu bringen. Sie erreicht dies durch das frÄuhzeitige Erkennen und Reagieren auf techni- sche, gesellschaftliche und wirtschaftliche VerÄanderungen.³²

WÄahrend die strategische Planung somit eine tendenziell lÄangerfristige Perspektive aufweist,³³ ist es eine der Aufgaben der operativen Planung, die strategischen PlÄane zu detaillieren und deren Ziele zu konkretisieren.³⁴

2.3.3 Hierarchiebildung nach formalen Zielsystemen

Die de¯nitorischen ZusammenhÄange bekannter ZielgrÄo¼en kÄonnen genutzt werden, um Zielhierarchien zu erklÄaren. Zur Ermittlung dieser ZusammenhÄange lassen sich be- triebswirtschaftliche Kennzahlensysteme³⁵ einsetzen. So kÄonnte eine Unternehmenspo- litik, die die Steigerung des ROI fokussiert, beispielsweise anhand des Du Pont-Systems ihre Zielhierarchien aufbauen.

2.3.4 Hierarchiebildung nach der Organisationsstruktur

In organisatorisch strukturiert aufgebauten Unternehmen haben untergeordnete Berei- che die Vorgaben ihrer Äubergeordneten Bereiche zu beachten. ÄUblicherweise werden diese Vorgaben in Form von Umsatz-, Produktions-, Kosten-, Investitionsausgaben- oder RentabilitÄatszielen als Bereichsziele de¯niert.³⁶

Als problematisch erweist sich die konsistente Ableitung der Äubergeordneten Ziele auf die untergeordneten Bereiche. Auf den entstehenden Koordinationsbedarf geht das Kapitel 2.4 (S. 15) ein. Als schematisches Beispiel fÄur die Ableitung der Unterneh- mensziele auf die Teilbereiche in einem funktional gegliederten Unternehmen dient die Abbildung 2 (S. 15).

Abbildung 2: Zielableitung bei funktionaler Gliederung

Quelle: in Anlehnung an Adam, D. (1996), S. 117.

2.4 Unternehmensziele in Organisationen

2.4.1 Ableitung der Unternehmensziele

Aus dem Ein°uss der Unternehmensstruktur kann eine weitere Funktion der Ziele im unternehmerischen Kontext abgeleitet werden. Ziele sollen gleichzeitig sicherstellen, dass die interdependenten Entscheidungen in verschiedenen unabhÄangigen Unterneh- mensbereichen gemeinsam einen Beitrag zur Erreichung des Gesamtunternehmenszieles leisten. Diese Funktion wird als Koordinationsfunktion bezeichnet. Die Ein°ussnah- me der Unternehmensleitung auf die Unternehmensbereiche durch das Aufbauen einer organisatorischen Zielhierarchie verdeutlicht die Funktion der Ziele als FÄuhrungs- und Steuerungsinstrument.³⁷

Die Verfolgung der Unternehmensziele erfordert fÄur rationales Entscheiden nach Ka- pitel 2.1 (S. 5) eine Reduktion der KomplexitÄat. Dies wird durch Di®erenzierung der Entscheidungen erreicht, wobei man zwischen horizontaler und vertikaler Di®erenzie- rung unterscheidet. Erstere erzeugt mehrere gleichrangige Teilentscheidungen, die nach sachlichen oder zeitlichen Kriterien abgegrenzt sein kÄonnen. Sachliche Di®erenzierung orientiert sich dabei an betrieblichen Funktionen, Objekten oder auch Organisations- einheiten. Die zeitliche Di®erenzierung bewirkt eine Zuordnung der Entscheidungen zu aufeinander folgenden Perioden. Vertikale Di®erenzierung bewirkt die Zerlegung in eine Hierarchie von Teilentscheidungen, wobei die untergeordneten den inhaltlichen Rahmen ihrer Äubergeordneten Teilentscheidungen ausfÄullen. Die auch hier existente zeitliche Di®erenzierung betrachtet Entscheidungen unterschiedlicher Fristigkeit mit den Graden kurz-, mittel- und langfristig. Zur vertikalen Di®erenzierung zÄahlt auch die Ziel-Mittel-Relation, welche Ziel- und Ma¼nahmenentscheidungen trennt. Ebenso zÄahlt dazu die Di®erenzierung nach dem Detailiertheitsgrad, welche Entscheidungen mit unterschiedlichem Aggregationsgrad der Entscheidungsvariablen erzeugt.³⁸

2.4.2 Dezentralisierungsprobleme

Koordinationsbedarf entsteht, weil der organisatorische Aufbau eines Unternehmens die Interdependenzen der gebildeten partiellen Entscheidungsfelder durchtrennt. Um eine koordinierte Verfolgung der Unternehmensziele zu ermÄoglichen, mÄussen die Be- reichsziele der Unternehmenseinheiten konsistent aus den Oberzielen abgeleitet werden. Die abgeleiteten Unterziele selbst mÄussen wiederum geeignet sein, die divergierenden Interessen der einzelnen Unternehmensbereiche auszugleichen.³⁹

GrundsÄatzlich entstehen bei der Dezentralisation zwei verwandte Probleme.⁴⁰ Zum einen lassen sich die ZielerreichungsbeitrÄage von Organisationseinheiten nicht messen, wenn diese Leistungen untereinander austauschen und dabei kein Markt zwischenge- schaltet ist. Dieses Problem lÄasst sich durch den Einsatz von zielgerechten Lenkpreisen als Ersatz fÄur die Marktpreise beheben. Zum anderen mag der Zielerreichungsbeitrag der einzelnen Organisationseinheit von exogenen GrÄo¼en abhÄangig sein. Dies ist immer dann der Fall, wenn zentrale Instanzen gemeinsam benutzte, knappe GÄuter zuteilen, z. B. Kapital fÄur Investitionen. Auch hier kann Äuber Verrechnungspreise eine LÄosung angestrebt werden.⁴¹

Die Dezentralisation der Entscheidungen ist jedoch keineswegs zwingend. Vorstell- bar ist auch eine Zentralisation der Entscheidungen, bei der das Problem der Koordi- nation ent¯ele. Doch sprechen auch viele Argumente fÄur die Dezentralisation mit dem Ergebnis, dass ihr der Vorzug gegenÄuber der Zentralisation zu geben ist:⁴²

2.4.3 Individualziele

Zur Problematik der Interdependenzen der Unternehmensbereiche bei dezentralisier- ten Entscheidungen gesellen sich zusÄatzlich Kon°ikte zwischen den individuellen Zielen der mit Entscheidung Betrauten und den Unternehmenszielen. Letztendlich wird ver- sucht, die Unternehmensziele mit Hilfe von Menschen durchzusetzen. Dabei wird die Leistungserstellung gewÄohnlich arbeitsteilig organisiert und es gibt viele interne und externe Interessengruppen mit unterschiedlichsten Informationsgraden.⁴³

Der unterschiedliche Grad an Information Äuber die Erreichbarkeit von (Teil-)Zielen im Sinne einer Informationsasymmetrie gibt den Mitgliedern der Organisation, ein- schlie¼lich der Instanz, die Motivation, die Verfolgung der Individualziele zu forcieren. Ein KfZ-Designer mÄoge beispielsweise die Installation eines neuartigen Computersys- tems zum technischen Zeichnen als AblÄosung des bisherigen, seiner Meinung nach veral- teten, verlangen und steht mit diesem individuellen Ziel in Kon°ikt mit dem Kostenziel der Unternehmung. Der Äubergeordnete EntscheidungstrÄager kann die Notwendigkeit dieses Schrittes gewÄohnlich kaum oder Äuberhaupt nicht beurteilen. Die dafÄur notwendi- gen Informationen stehen ihm nicht zur VerfÄugung oder sind nur mit unverhÄaltnismÄa¼ig hohen Kosten (Monitoring) zu bescha®en. Die Folge ist eine suboptimale Bereichs- entscheidung, mithin ist die zielgerechte Koordination nicht mehr gegeben. Dieser Problematik ist auch als Moral Hazard Problem bekannt.⁴⁴

Die Manifestierung einer Unternehmensphilosophie soll alle am Unternehmen be- teiligten Interessengruppen verp°ichten, einer Werteordnung, einem Zielsystem und allgemeinen Verhaltens- und Organisationsprinzipien zu folgen, um eine gemeinsame Ausrichtung an den Unternehmenszielen zu ermÄoglichen.⁴⁵

2.5 Produktionswirtschaftliche Bereichsziele

Im Folgenden soll von einer funktionalen Gliederung des Unternehmens ausgegangen werden. Die Entscheidungen des produktionswirtschaftlichen Teilbereichs sind, wie im Kapitel 2.4 (S. 15) beschrieben, durch sachlich horizontale Di®erenzierung / Dezen- tralisierung aus den Unternehmenszielen abzuleiten. Sie stehen damit gleichberechtigt neben den abgeleiteten Bereichszielen der anderen Organisationseinheiten. Mithin tritt der in Kapitel 2.4.2 (S. 16) diskutierte Koordinationsbedarf auf. Gleichfalls wird er in- nerhalb des Produktionsbereiches durch die Art der Di®erenzierung und Dezentralisie- rung bestimmt. Abbildung 3 (S. 18) veranschaulicht den gesamten Vorgang. Folgende

Abbildung 3: Dezentralisierung produktionswirtschaftlicher Entscheidungen

Quelle: Corsten, H. (Hrsg.); Friedl, B. (1999), S. 34.

Formen der Di®erenzierung und Dezentralisierung kÄonnen innerhalb des Produktions- bereiches vorkommen:

1. Produkt- und Produktionsprogramm-, Potential- und Prozessentscheidungen als Ergebnis einer sachlich horizontalen Di®erenzierung,
2. zeitlich aufeinander folgende Produkt-, Programm-, Potential- und Prozessent- scheidungen in Folge der zeitlich horizontalen Di®erenzierung und
3. strategische, taktische und operative Produktionsentscheidungen, generiert im Rahmen der zeitlich vertikalen Di®erenzierung.

Die Produktionsplanung und -steuerung unterstÄutzt den Entscheider im Falle von Ent- scheidungen der Klasse 1. Sind mehrperiodige Probleme, z. B. bei der Realisierung von Gro¼projekten in Einzelfertigung zu lÄosen oder einperiodige Probleme, die periodisch neu auftreten, dann gehÄoren diese Probleme zur Kategorie 2. Bei letzteren sind aller- dings wiederkehrende Entscheidungen nicht per se Probleme der Kategorie 2. Sondern nur dann, wenn die Zielwirkungen einer Periode von den Entscheidungen in den nach- folgenden Perioden und gleichzeitig deren Zielwirkungen von den Entscheidungen ihrer Vorperioden abhÄangen.⁴⁶ Strategische Produktionsentscheidungen werden im Zusam- menhang mit der Ziel- und Strategie¯ndung fÄur das Leistungserstellungssystem getrof- fen. Typisch ist beispielsweise die Wahl einer KostenfÄuhrerschaft- oder Di®erenzie- rungsstrategie. Taktische Entscheidungen in der Produktionswirtschaft konkretisieren die gewÄahlte Strategie. Das grundsÄatzliche Produktionsprogramm wird festgelegt und Investitionsentscheidungen getro®en. Operativ wird weiter konkretisiert, insbesonde- re werden Produktionsprogramm, beteiligte Produktionsfaktoren und Betriebsmittel detailliert festgelegt.⁴⁷

Es ist mÄoglich, die Formalziele des Gesamtzielsystems der Unternehmung inhaltlich grob zu unterscheiden. Tabelle 2 (S. 20) zeigt das fÄur eine solche Klassi¯zierung in der Literatur vielfach verwendete Schema.⁴⁸ Mit Hilfe der Zielableitung durch Di®erenzie- rung / Dezentralisierung kann fÄur den Produktionsbereich eine Tabelle entworfen wer- den, die in einer Dimension die sachlich horizontale Di®erenzierung / Dezentralisierung berÄucksichtigt und in der anderen die in die Zielklassen zerlegten Unternehmensziele.

Tabelle 2: Formalzielinhalte

Quelle: in Anlehnung an Zelewski, S. (1999), S. 17.

Mithin entsteht eine Konkretisierung der Unternehmensziele in sachlich horizontaler Hinsicht. Tabelle 3 (S. 21) zeigt beispielhaft eine solche ÄUbersicht. Von gro¼em Inter- esse fÄur das untersuchte Thema ist dabei die in der Tabelle grau unterlegte Zeile Ä Okono- mische Ziele. Die Äokonomischen Ziele bezeichnen im Kontext des Gesamtunternehmens jene messbaren Ziele, die sich mit den Eigenschaften von Produktionsprogrammen und Produktionsprozessen befassen.⁴⁹ Zu unterscheiden sind die wirtschaftlichen Ziele im engeren Sinne, die das VerhÄaltnis von Output zu Input bei Produktionsprozessen und einigen weiteren RentabilitÄatskennzi®ern betre®en, von jenen im weiteren Sinne (z. B. Gewinn -, Umsatz - und Marktanteilsziele).⁵⁰ In der Tabelle 3 (S. 21) symbolisiert die grau unterlegte Zeile nunmehr die Konkretisierung der formalen Äokonomischen Un- ternehmensziele im produktionswirtschaftlichen Kontext. Eine Konkretisierung und Festlegung der im weiteren Verlauf der Arbeit fÄur die Themenstellung zu berÄucksichti- genden Äokonomischen Ziele, erfolgt im Kapitel 2.6 (S. 21).

Tabelle 3: Produktionswirtschaftliche Ziele

Quelle: in Anlehnung an Corsten, H. (Hrsg.); Friedl, B. (1999), S. 32.

2.6 ÄUbergeordnete ¯nanzwirtschaftliche Ziele

Wird die Unternehmung als Entscheidungseinheit angesehen, was einer holistischen Unternehmensau®assung entspricht, kann von wenigen, im Extremfall einer, quanti- ¯zierbaren Unternehmenszielen ausgegangen werden. Mithin lassen sich Zielkon°ikte leichter lÄosen und konkrete Zielfunktionen aufstellen, was Voraussetzung fÄur mathema- tische LÄosungen von Entscheidungsmodellen ist, die den Anspruch einer Optimierung haben. In der Folge grÄunden auf diesem Ansatz nicht nur ErklÄarungs- sondern auch Entscheidungsmodelle. Damit erklÄart sich die weite Verbreitung dieser AnsÄatze bei den Finanzierung- und Investitionstheorien. Behavioristische Unternehmensau®assun- gen gehen dagegen von dynamischen Individualzielen der Organisationsmitglieder aus. Im Zentrum stehen bei Ihnen die ErklÄarungsmodelle, weshalb sie hauptsÄachlich beim Budgetmanagement und der Zielanalyse von Eigen- und Fremdkapitalgebern vorzu¯n- den sind.⁵¹

Als strategisches Ziel fÄur einen Betrieb darf wohl die Ä UberlebensfÄahigkeit im Sinne des Erhalts des ¯nanziellen Gleichgewichts unterstellt werden. FÄur Unternehmungen im engeren Sinne kommen als strategische Ziele die nachhaltige Erwirtschaftung von ausreichend Ertrag und der fortwÄahrende Erhalt des Eigentums ⁵² hinzu. ÄUber diese, mit dem Wesen einer Unternehmung verbundenen strategischen Ziele hinaus, kÄonnen aus dem Leitbild der Unternehmung oder gesellschaftlichen SelbstverstÄandnis heraus eine ganze Reihe weiterer, zumeist behavioristischer Ziele vereinbart sein (z. B. Um- weltschutzziele, die hier jedoch nicht weiter betrachtet werden sollen).

Aus den strategischen Zielen folgen durch Ableitung entsprechende Ziele fÄur den taktisch-operativen Bereich auf Unternehmensebene. Aus dem strategischen Ziel ÄUber- lebensfÄahigkeit kann beispielsweise das taktisch-operative Ziel LiquiditÄatssicherung ⁵³ abgeleitet werden.⁵⁴ Nachhaltige Ertragserwirtschaftung ist mit operativen Entschei- dungen fÄur stetiges positives Wachstum und zu maximierender Gewinnerwirtschaftung erreichbar, wobei fÄur positives Wachstum wiederum ErhÄohung der abgesetzten Men- ge ⁵⁵ und Ausdehnung des Marktanteil folgen kann. Schlie¼lich bleibt das Eigentum erhalten, wenn ein mÄoglichst kleiner Verschuldungsgrad als Ziel im operativen Bereich de¯niert wird.

Aus diesen grundlegenden Zielen soll fÄur die folgenden Kapitel eine Auswahl der ZielgrÄo¼en getro®en werden. Die Entscheidung zwischen den Alternativen Einlastung ⁵⁶ eines zusÄatzlichen Auftrages oder Unterlassung desgleichen wird als operative Ent- scheidung eingeschÄatzt, solange angenommen werden kann, dass es sich nach Art und Umfang um einen gewÄohnlichen Auftrag handelt.

Die ZielgrÄo¼e Gewinn, die hier als operativer Gewinn zu verstehen ist⁵⁷, soll im Folgenden durch die ZielgrÄo¼e Deckungsbeitrag ersetzt werden. Dies ist zulÄassig, da in diesem Kontext der zeitliche Horizont fÄur die angestrebte Entscheidung kurz genug ist, um die ¯xen Kosten als nicht beein°ussbar anzusehen. Dadurch sind sie fÄur jede Alter- native in gleicher HÄohe relevant, mithin haben sie keinen Ein°uss auf die Entscheidung und kÄonnen folglich exogenisiert werden.⁵⁸

Der Gewinn G berechnet sich aus dem Umsatz U abzÄuglich der (Gesamt-)Kosten K, welche in gesamte variable K v und gesamte ¯xe Kosten K f zerlegt werden kÄonnen (1). Bei Exogenisierung ¯xer Kosten ersetzt man wie angegeben den Gewinn durch den (Gesamt-)Deckungsbeitrag DB. Um den nÄachsten Schritt vorzubereiten, lÄost man Umsatz nebst variablen Kosten auf und bildet mit StÄuckpreis p, verkauften Einheiten n und variablen Kosten je StÄuck k v den Deckungsbeitrag neu, was auch als Produkt aller StÄuckdeckungsbeitrÄage db geschrieben werden kann (2). Um RÄucksicht auf die un- terschiedlichen DeckungsbeitrÄage einzelner AuftrÄage i = 1 ; : : : ;m nehmen zu kÄonnen, emp¯ehlt sich eine di®erenzierte Berechnung des Deckungsbeitrages durch Summie- rung der DeckungsbeitrÄage aller AuftrÄage. Dabei errechnet sich der auftragsbezogene Deckungsbeitrag durch Betrachtung des auftragsbezogenen StÄuckdeckungsbeitrages db i und der realisierten Einheiten des Auftrags x i (3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auch die zu berÄucksichtigende ZielgrÄo¼e Rendite r benÄotigt den Gewinn. Eine Ren- dite bildet allgemein das VerhÄaltnis eines Ertrages zu dem zur Erwirtschaftung dieses Ertrages benÄotigten Kapitals oder anders ausgedrÄuckt, wie viel in Prozent des einge- setzten Kapitals als Ertrag erwirtschaftet wurde. Hier soll die Rendite das VerhÄaltnis von (operativen) Gewinn zu eingesetztem Gesamtkapital GK wiedergeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Da dieses (Gesamt-)Kapital das zur Gewinnerwirtschaftung benÄotigte AnlagevermÄogen (AV) und UmlaufvermÄogen (UV) ¯nanziert, kann wahlweise die Summe aus Fremd- und Eigenkapital oder die Summe aus AV und UV im Nenner verwendet werden. Beide Berechnungen mÄussen das gleiche Ergebnis liefern, weil entweder mit der Summe der Passiva oder mit der Summe der Aktiva gerechnet wird. Im Folgenden soll verein- fachend unterstellt werden, die betrachtete Unternehmung erwirtschafte ihr Ergebnis ausschlie¼lich Äuber den Umsatzprozess. Mithin ist ihr Unternehmensergebnis gleich dem Betriebsergebnis und das GesamtvermÄogen gleich dem BetriebsvermÄogen. Die Rendite entspricht unter diesen Voraussetzungen dem ROI.

Das Ziel der Erhaltung des Privateigentums an den Produktionsmitteln soll Äuber die Auswirkungen auf den Verschuldungsgrad V G berÄucksichtigt werden. Er gibt das VerhÄaltnis von Fremdkapital FK zu Eigenkapital EK an. Die explizite Minderung des Privateigentums in Form einer Reduzierung des individuellen Anteils am Eigenkapital wird hier nicht thematisiert. Von Interesse ist dagegen eine implizite Verminderung.

Diese tritt ein, wenn sich der Fremdkapitalanteil erhÄoht und damit folgender Quotient steigt: ⁵⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Erhaltung der LiquiditÄat⁶⁰ L im oben angegebenen Sinne, stellt fÄur jedes Unter- nehmen ein unabdingbares, permanentes Ziel dar. Schon deshalb, weil das ÄUberleben des Unternehmens Voraussetzung fÄur die Verfolgung weiterer Ziele ist. Zu jedem Zeit- punkt t muss daher der Anfangsbestand an Zahlungsmitteln⁶¹ vermehrt um die bisheri- gen Einzahlungen e t und vermindert um die bisherigen Auszahlungen a t einen positiven Wert aufweisen. Hier soll untersucht werden, welche Konsequenzen die Alternativen in Bezug auf die ZielgrÄo¼e LiquiditÄat mit sich bringen. Die LiquiditÄat wird hier in ihrer dynamisierten Form verwendet, d. h. sie baut nicht ausschlie¼lich auf BestandsgrÄo¼en der Bilanz auf, sondern greift direkt auf momentane und zukÄunftige Einzahlungen und Auszahlungen zurÄuck. Dies entspricht dem Gedanken, dass die LiquiditÄat in dieser Form nicht auf der Bilanz, sondern auf einem Finanzplan⁶² grÄunden muss.⁶³ Die als Anfangsbestand zu verwendenden liquiden Mittel sind fÄur beide Alternativen iden- tisch, weshalb sie fÄur das Entscheidungsmodell irrelevant und daher entbehrlich sind.

Die VerÄanderung an liquiden Mitteln berechnet sich wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Von Interesse ist dabei, bei welcher Alternative sich eine fÄur den Entscheider vorteilhaf- te VerÄanderung gegenÄuber der Ausgangslage ergibt. Da Bescha®ung, Bezahlung und Verbrauch zeitlich auseinander fallen, kann bei abzusehendem LiquiditÄatsengpass unter UmstÄanden ein sonst aus RenditegrÄunden abgelehnter Auftrag vorteilhaft werden. Zusammenfassend seien noch einmal alle in den folgenden Kapiteln berÄucksichtigten ZielgrÄo¼en erwÄahnt:

² Deckungsbeitrag DB,

² Rendite ROI,

² Verschuldungsgrad V G und

² LiquiditÄat L.

3 ProduktionskapazitÄat

3.1 ÄUberblick

Die Alternative Einlastung eines zusÄatzlichen Auftrages setzt implizit voraus, dass der Auftrag momentan Äuberhaupt eingelastet werden kann. Die Produktionswirtschaft ÄuberprÄuft diese Voraussetzung und weist gegebenenfalls den betre®enden Auftrag ab.

HierfÄur existieren verschiedene Modelle, die anhand vorgegebener Zielsetzungen unter Beachtung gegebener Restriktionen versuchen, AuftrÄage in den Produktionsprogramm- plan einzukalkulieren. Dabei verwenden diese Modelle per Annahme ¯xe KapazitÄaten als Restriktion. Dies bedeutet, dass eine mÄogliche KapazitÄatsanpassung ignoriert wird, die die Einlastung zusÄatzlicher AuftrÄage ermÄoglichen wÄurde. Mithin entstehen poten- tiell OpportunitÄatskosten in Form entgangener Gewinne. Dieses Kapitel erklÄart den Äublichen Aufbau der Planung im Produktionssystem mit der Abstimmung freier Ka- pazitÄaten und zeigt dabei auch Anpassungsbedarf auf.

3.2 Produktionsplanung und Produktionssteuerung

Der Teilbereich Produktion stellt aus systemtheoretischer⁶⁴ Sicht ein Subsystem des Äubergeordneten Systems Unternehmung dar, das in vielfacher Weise mit den anderen Subsystemen der Unternehmung und Äuber diese indirekt mit der Umwelt in Verbindung steht. Beispielsweise stehen die Bereiche Absatz und Bescha®ung direkt mit dem Pro- duktionssystem in Verbindung. Ein°Äusse der Umwelt, z. B. der Wunsch nach grÄo¼erer Produktvielfalt, wirken lediglich indirekt Äuber andere Subsysteme, in diesem Fall Äuber das des Absatzes.⁶⁵

Inhaltlich lÄasst sich das System in die grundlegenden Aufgabenbereiche Produkt- und Programmgestaltung, Potentialgestaltung und Prozessgestaltung gliedern.⁶⁶ Alle Aufgaben der drei Teilgebiete zerfÄallt selbst wieder in Teilaufgaben. Der sich daraus er- gebende KomplexitÄatsgrad wird verstÄarkt durch die vielen Interdependenzen zwischen den (Teil-)Aufgaben der einzelnen Gebiete und den Gebieten untereinander. Mithin ist eine nach entscheidungstheoretischen Erkenntnissen gebotene Simultanplanung prak- tisch nicht realisierbar. WÄahrend fÄur Teilbereiche noch praktikable Optimierungsmo- delle existieren, sind fÄur andere Teilprobleme praxisrelevante LÄosungsverfahren nicht vorhanden. Daher sind umfassende Simultanmodelle, die auch als Totalmodelle oder monolithische Modelle bezeichnet werden, ein Instrument der Theorie, um Interdepen- denzen zu untersuchen.⁶⁷ Des weiteren mangelt es an der Exaktheit und dem De- tailierungsgrad der notwendigen Datenermittlung und dem konsistenten Aufbau eines hierarchischen Zielsystems, das Entscheidungen dezentralisiert.⁶⁸

Eine Sukzessivplanung tritt daher an die Stelle einer optimierenden Simultanpla- nung. Die gesamte Produktionsplanung und -steuerung (PPS)⁶⁹ wird hierbei in ge- trennte Planungsebenen zerlegt. Nachfolgend werden diese sukzessiv bearbeitet. Die sich dabei ergebenden Optimierungsprobleme werden vorwiegend mit Heuristiken ge- lÄost. Wird die Sukzessivplanung als rollierende Planung ausgefÄuhrt, ist nicht nur eine nach vorn (auf die nÄachste Planung) gerichtete Auswirkung der Entscheidungen der jeweiligen Planungsebene gewÄahrleistet, sondern auch auf die vorhergehenden Planun- gen.⁷⁰

GewÄohnlich unterscheidet man die in der folgenden AufzÄahlung angegebenen Teil- planungen der PPS.⁷¹

² Die Programmplanung legt Art und Anzahl der in der kommenden Planungspe- riode zu produzierenden Produkte fest. Um diesen PrimÄarbedarf zu ermitteln, wird anhand der gewÄahlten ZielgrÄo¼en aus den erteilten KundenauftrÄagen und/ oder Absatzplan ausgewÄahlt. Dabei sind technologische, zeitliche, kapazitive, ¯nanzielle, mengenmÄa¼ige, Äokologische u. a. Restriktionen einzuhalten.

² Die Mengenplanung bildet Äokonomisch optimale Bestellmengen (bzw. Fertigungs- lose bei Eigenfertigung) fÄur den aus dem PrimÄarbedarf abgeleiteten Nettobedarf.

² Die Termin- und KapazitÄatsplanung stimmt den sich aus den FertigungsauftrÄagen ergebenden KapazitÄatsbedarf mit dem KapazitÄatsangebot ab und ¯xiert darauf- hin die FertigungsauftrÄage zeitlich.

² Die Auftragsfreigabe gibt die FertigungsauftrÄage nach ¯nalisierender ÄUberprÄufung aller benÄotigten Ressourcen fÄur die Produktion frei.

² Die AuftragsÄuberwachung kontrolliert fortlaufend den Ist-Zustand des Produk- tionssystems hinsichtlich einer Abweichung vom Soll-Zustand. Gegebenenfalls leitet es geeignete Gegenma¼nahmen ein, um es zum geplanten Zustand zurÄuck- zufÄuhren.

3.3 Kapazitive Restriktionen in der Produktionsprogramm- planung

Die operative Produktionsprogrammplanung soll eine mÄoglichst konstante BeschÄafti- gung bei hoher Auslastung erreichen.⁷² Das zu bestimmende Produktionsprogramm fÄur die kommende Periode wird dabei unter Beachtung der vorgegebenen Restriktionen den Zielerreichungsgrad der gestellten ZielgrÄo¼e maximieren. Die Frage der Ermittlung der Einlastbarkeit eines Auftrages hÄangt dabei unmittelbar mit der AuftragsauslÄosungsart zusammen. Wie Abbildung 4 (S. 29) zeigt, hÄangt die Hereinnahme in das Produk- tionsprogramm dabei von unterschiedlichen, vorgeschalteten Entscheidungen ab, die notwendig sind, um den unterschiedlichen Bestand an Information und deren Wahr- scheinlichkeiten zu berÄucksichtigen.

Abbildung 4: Produktionsprogrammplanung nach AuslÄosungsart

Quelle: SchlÄuter, F.; Schneider, H. (2000), S. 237.

FÄur LagerauftrÄage ⁷³ gilt, dass die zur Programmplanung notwendigen Daten (StÄuck- listen, Durchlaufzeiten usw.) von den vorhergehenden AuftrÄagen bereits bekannt sind. ÄUblicherweise erwirtschaften diese Produkte einen vergleichsweise hohen Deckungs- beitrag. Die zugehÄorigen ProduktionsauftrÄage sind terminlich °exibel einplanbar, da fÄur sie im Gegensatz zu EinzelauftrÄagen fÄur gewÄohnlich kein ¯xer Fertigstellungster- min existiert. Die AuftrÄage werden durch Unterschreiten eines Mindestbestandes im Fertigteillager ausgelÄost, der gro¼zÄugig genug bemessen ist, um diese FlexibilitÄat zu ermÄoglichen.⁷⁴

Bei KundenrahmenauftrÄagen ⁷⁵ stehen nur die wesentlichen Informationen fÄur die Produktionsprogrammplanung zur VerfÄugung. Die restlichen Informationen sind bei Bestellung einer neuen Tranche verfÄugbar. Auch bei dieser Kategorie der Auftrags- auslÄosung kann man davon ausgehen, dass sie positive DeckungsbeitrÄage erwirtschaf- ten, da vor Vertragsabschluss eine WirtschaftlichkeitsprÄufung erfolgt.⁷⁶

KundenauftrÄage in Form von Einzelbestellungen ⁷⁷ sind im Zusammenhang mit der Themenstellung von besonderem Interesse. Diese AuslÄosungsart birgt das Problem, dass zur Zeit der Erstellung des Programmplanes keine oder kaum Informationen vor- liegen. Fundierte Entscheidungen zur Zeit der Programmplanung kÄonnen daher nicht getro®en werden. Die Hereinnahme eines solchen Auftrages ist daher an positive Er- gebnisse der technischen, wirtschaftlichen und terminlichen RealisierbarkeitsprÄufungen zum Zeitpunkt des Bekanntwerdens des Auftrags gebunden. Die Abbildung 4 (S. 29) verdeutlicht die ZusammenhÄange.⁷⁸

3.3.1 Entscheidung aufgrund wirtschaftlicher Parameter

Mit Modellen der linearen Programmierung und Deckungsbeitragsrechnung kann die Programmentscheidung nach wirtschaftlichen Parametern unterstÄutzt werden. Mit dem folgenden linearen Programm ist ein einperiodiges Grundmodell gegeben, das Ma- schinenkapazitÄaten berÄucksichtigt und als ZielgrÄo¼e den zu maximierenden Gesamtde- ckungsbeitrag aufweist. Es kann mit Hilfe des Simplex-Algorithmus oder mit entspre- chender Software⁷⁹ gelÄost werden. Im Ergebnis erhÄalt man einen Vektor X, der angibt, wieviel StÄuck x i von welchem Auftrag i unter Beachtung der Restriktionen produziert werden mÄussen, um den Deckungsbeitrag Äuber alle AuftrÄage zum maximieren.

Zielfunktion:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nebenbedingung 1: Einhalten der MaschinenkapazitÄat:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nebenbedingung 2: Einhalten der Absatzschranken und

NichtnegativitÄatsbedingung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

a ij Produktionskoe±zienz, der angibt, wie stark der Auftrag i die Kapa- zitÄatseinheit j in Anspruch nimmt A max i obere Absatzschranke von Auftrag i, z. B. SÄattigungsmenge A min i untere Absatzschranke von Auftrag i, z. B. gegeben durch vertragliche Mindestliefermenge K j KapazitÄat der KapazitÄatseinheit j X Produktionsprogramm X = f x 1 ; : : : ; x i ; : : : ; x m g Dieses recht einfache lineare Programm kann zur Koordination von Produktion und Absatz beitragen. FÄur praktische Zwecke ist es jedoch kaum einsetzbar, da es weder die Wirkungen der Bereitstellungsplanung, noch die der Eigenfertigung berÄucksichtigt. Eine Einbindung von Bereitstellungsplanung, Lagerhaltung und Maschinenbelegungs- planung kann zwar erfolgen,⁸⁰ fÄuhrt in der Folge aber zu den angesprochenen, monoli- thischen Modellen mit deren Nachteilen.⁸¹

Stellt man bei der Planung des Produktionsprogrammes auf den auftragsbezoge- nen Deckungsbeitrag ab, so ist bei KapazitÄatsrestriktionen zunÄachst keine Aussage darÄuber mÄoglich, welches Produktionsprogramm den (Gesamt-)Deckungsbeitrag maxi- miert. Das Produktionsprogramm muss, um dies zu erreichen, so gestaltet sein, dass die optimale Belegung der als Engpass des Produktionssystems identi¯zierten Kapa- zitÄatseinheit zur Maximierung der ZielgrÄo¼e fÄuhrt. HierfÄur notwendig ist der relative StÄuckdeckungsbeitrag db rel i, der das VerhÄaltnis von dem durch eine Einheit (Auftrag) realisierbaren Deckungsbeitrag zur dafÄur notwendigen Inanspruchnahme der KapazitÄat des Engpasses angibt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die AuftrÄage mit positivem auftragsbezogenen Deckungsbeitrag werden nun in Rei- henfolge vom hÄochsten Deckungsbeitrag abwÄarts in das Produktionsprogramm aufge- nommen, solange die KapazitÄat des Engpasses nicht Äuberschritten wird. LÄasst sich ein Auftrag nicht mehr vollstÄandig einplanen, kann er im Fall marktorientierter Produktion als Teilmenge eingeplant werden, wobei auf den Äuberschie¼enden Teil der Produktion verzichtet werden muss. Bei auftragsbezogener Produktion muss der Auftrag gÄanzlich abgelehnt werden, und es wird sukzessiv versucht den nachfolgenden Auftrag einzu- lasten bis die RestkapazitÄat so gering ist, dass kein Auftrag mehr eingelastet werden kann.⁸² Obwohl ungleich aufwendiger, sollte im Fall der auftragsbezogenen Produkti- on dennoch im Sinne der besseren Zielerreichung statt dieses einfachen Vorgehens ein Verfahren angesetzt werden, dass der Klasse der Knapsack-Probleme ⁸³ zuzuordnen ist. Mit seiner Hilfe kann zumeist eine bessere LÄosung erreicht werden. Die LÄosung eines solchen ganzzahligen, binÄaren Problems⁸⁴ gelingt mit dem Branch&Bound ⁸⁵ Verfah- ren.

Beiden LÄosungsverfahren ist jedoch zu eigen, dass sie auf Daten zurÄuckgreifen, die zumindest bei der kundenauftragsbezogenen Produktion zum Zeitpunkt der Pro- grammerstellung nicht vollstÄandig vorliegen. Um in diesem ungÄunstigen Fall den- noch eine AbschÄatzung der durch die Einlastung hervorgerufenen Auswirkungen auf die ZielgrÄo¼en durchfÄuhren zu kÄonnen, wird vorgeschlagen, die AuftrÄage vorbereiteten Auftrags-Kosten-Klassen zuzuordnen und anschlie¼end eine typbezogene Deckungs- beitragsrechnung durchzufÄuhren. Allerdings wird die damit mÄogliche Ermittlung der typbezogenen DeckungsbeitrÄage mit dem Eingehen eines hÄoheren Risikos erkauft.⁸⁶

3.3.2 Entscheidung bei technischen und kapazitiven Restriktionen

Die PrÄufung auf grundsÄatzliche technische ZulÄassigkeit erfolgt bei Lager- und Rah- menauftrÄagen Äublicherweise bereits zum Zeitpunkt der Annahme des Auftragsrahmens bzw. bei der Entscheidung zur Aufnahme des Produktes in das Sortiment. Dagegen muss bei EinzelauftrÄagen zum Zeitpunkt des Angebots bzw. der Auftragsannahme die technische Realisierbarkeit ÄuberprÄuft werden.⁸⁷

Die Belastung des Produktionssystems durch die verschiedenen AuftrÄage fÄuhrt zu vielschichtigen zeitlichen Auswirkungen, die sich in den bisher vorgestellten Modellen nur in der aggregierten Form der KapazitÄatsbelegung niedergeschlagen haben. Die dabei implizit unterstellten mittleren Durchlaufzeiten sind jedoch nur bei relativ kon- stanter Auslastung stichhaltig. Dies fÄuhrt gerade bei auftragsorientierter Programm- planung zu gro¼en Verwerfungen und kann mit den oben vorgestellten Verfahren nicht berÄucksichtigt werden. Die Programmentscheidung unter BerÄucksichtigung kapazitiver Restriktionen soll ÄuberprÄufen, ob das ermittelte Produktionsprogramm mit den zur VerfÄugung stehenden Ressourcen in dieser Form produziert werden kann. LÄosungs- verfahren zu diesem Problem bauen auf Little's Law auf, dessen Aussage es ist, dass die Durchlaufzeit eines Auftrages von der Belastung des Produktionssystems abhÄangig ist.⁸⁸

Auch bei der PrÄufung nach kapazitiven Restriktionen tritt das Problem der unzurei- chenden Datenversorgung auf, insbesondere bei der kundenauftragsbezogenen Produk- tion. Da jedoch mit der Produktionsprogrammplanung lediglich eine Grobterminierung und Grobkapazitierung beabsichtigt ist, wird dem Problem der unzureichenden Daten- versorgung mit der Zugrundelegung von aggregierten Daten begegnet. Damit kann zum einen durch grÄobere Planungsraster die bei der SchÄatzung von fehlenden Daten auftretende Unsicherheit reduziert werden, zum anderen sinkt die PlanungskomplexitÄat durch Reduzierung der Auftragsanzahl mittels Klassenbildung.

3.4 KapazitÄat als bedingte Restriktion - KapazitÄatsbedarfs- planung

Der im Kapitel 3.2 (S. 26) dargestellte Ablauf der sukzessiven Planung zeigt, dass die Produktionsprogrammplanung vor der Termin- und KapazitÄatsplanung statt¯ndet und mithin mangels exakter KapazitÄatsdaten nur grob oder Äuberhaupt nicht terminieren und kapazitieren kann. Als Ergebnis der Materialbedarfs- und Mengenplanung, was auch als in¯nite loading ⁸⁹ bezeichnet wird, stehen damit nicht freigegebene Produk- tionsauftrÄage zur terminlichen und kapazitiven Einplanung bereit. Die Aufgabe der KapazitÄatsplanung ist daher die zeitliche und kapazitÄatsmÄa¼ige Einplanung der Auf- trÄage in ein feineres Raster, um KapazitÄatsÄuber- oder Unterdeckungen aufzuspÄuren und diese gegebenenfalls im Sinne der folgenden Zielstellungen so gut wie mÄoglich abzugleichen (KapazitÄatsabgleich).⁹⁰

Dabei werden nicht nur die mittelfristig bekannten KapazitÄatsgrenzen akzeptiert und der Bedarf an diese Grenzen angepasst (KapazitÄatsbedarfsanpassung), sondern es wird im Rahmen der Kurzfristplanung auch versucht, KapazitÄatsanpassungen durch- zufÄuhren. Voraussetzung ist jedoch, dass Äuberhaupt bekannt ist, welche KapazitÄaten zur VerfÄugung stehen. Dies festzustellen, ist Aufgabe der KapazitÄatsermittlung. Das Raster der mit dem KapazitÄatsabgleich einhergehenden terminliche Einplanung der AuftrÄage ist fÄur die Einplanung bestimmter AuftrÄage oftmals nicht fein genug. FÄur gewÄohnlich entspricht die PeriodenlÄange beim KapazitÄatsabgleich, der der Material- bedarfsplanung. ÄUblicherweise ist dies eine Woche. Dagegen ist beispielsweise in der kundenauftragsbezogenen Produktion oft ein ¯xer Liefertermin vereinbart, der tag- oder gar stundengenau eingehalten werden muss. Andere AuftrÄage lassen sich unter UmstÄanden ohne weiteres um Stunden verschieben. Diese genaue Terminierung ist Auf- gabe der Auftragsterminplanung. Im Folgenden sei als KapazitÄatsbedarfsplanung der KapazitÄatsabgleich, der auch als ¯nite loading bezeichnet wird, mit der vorgelagerten KapazitÄatsermittlung und der nachgelagerten Auftragsterminplanung verstanden.⁹¹

Der terminierte Auftrag wird vor der Freigabe zur Produktion noch einer VerfÄugbar- keitsprÄufung unterzogen, die sicherstellt, dass die langfristig im Rahmen der Mengen- planung vorgesehenen Ressourcen auch kurzfristig bereitstehen werden. Durch z. B. StÄorungen, ex post unrealistische Durchlaufzeiten oder technologische ÄAnderungen kann es zu einer Unterdeckung des Bedarfs an Betriebsmitteln und Potentialfakto- ren (Maschinen und Personal) kommen. Eine Freigabe mag sich deshalb als falsch erweisen.⁹²

Zur Einordnung der KapazitÄatsbedarfsplanung mit vor- und nachgelagerten Pla- nungsschritten innerhalb der sukzessiven PPS kann die Abbildung 5 (S. 35) dienen.

Abbildung 5: KapazitÄatsbedarfsplanung innerhalb der Produktionsplanung

Quelle: in Anlehnung an Schneewei¼, C. (2002), S. 244.

Die Objekte der KapazitÄatsermittlung sind die einzelnen Stationen des Leistungser- stellungsprozesses. Dabei wird als eine solche Station ein separierbarer Arbeitsvorgang gewertet, der an einem Arbeitsplatz (APL) oder einer Arbeitsplatzgruppe (APLG) statt¯ndet. Die zu ermittelnde KapazitÄat⁹³ ergibt sich als die maximale Anzahl oder Menge an Objekten, die innerhalb eines bestimmten Zeitraums bearbeitet werden kann. Sie wird als NormalkapazitÄat bezeichnet. Allerdings wird die KapazitÄat zumeist in Zeiteinheiten (ZE) angegeben, da sich zusammen mit der ohnehin zu ermittelnden StÄuckbearbeitungszeit die GesamtstÄuckzahl unmittelbar errechnen lÄasst. Beispielswei- se errechnet sich die KapazitÄat einer APLG in Stunden · APLG aus der KapazitÄat eines APL in Stunden · APL, der Anzahl gearbeiteter Stunden je Schicht (hier: 8), der Anzahl Schichten je 24 Stunden (hier: 2), des Bereitschaftsfaktors (hier: 90%) und der Anzahl APL innerhalb der APLG (hier: 3) wie folgt:⁹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der KapazitÄatsabgleich wird mit dem Ziel durchgefÄuhrt, die temporÄaren Kapa- zitÄatsengpÄasse zu Äuberwinden. Als erstes muss dazu ermittelt werden, fÄur welche Res- source und zu welcher Zeit der festgestellte KapazitÄatsbedarf die NormalkapazitÄaten Äuberschreitet. Das Erreichen einer gleichmÄa¼igen, mÄoglichst lÄuckenlosen Bearbeitungs- folge, ist auf verschiedene Weise realisierbar. Die KapazitÄat an die Belastung (Kapa- zitÄatsanpassung) und / oder die Belastung an die KapazitÄat (KapazitÄatsbedarfsanpas- sung) angeglichen werden. Die Abbildung 6 (S. 36) zeigt den Verlauf von KapazitÄats- bedarf und NormalkapazitÄat im Pro¯l.

Abbildung 6: KapazitÄatsbelastungspro¯l

Quelle: in Anlehnung an Schneewei¼, C. (2002), S. 248.

3.4.1 KapazitÄatsbedarfsanpassung

FÄur diese Methode des KapazitÄatsabgleichs stehen folgende MÄoglichkeiten zur Ver- fÄugung:

² Losverschiebung,

² Losteilung (auch: Lossplitting),

² Fremdvergabe von FertigungsauftrÄagen und

² Freigabe von SicherheitsbestÄanden.

Wie in der Abbildung 6 (S. 36) ersichtlich ist, kann hier auch eine ErhÄohung der KapazitÄat nicht mehr ausreichend sein, um den Spitzenbedarf zu decken. Eine Losverschiebung soll daher statt¯nden. Allerdings wÄurde die Vorverlagerung in die erste Woche Probleme mit den zu bereitstellenden Ressourcen mit sich brin- gen. Au¼erdem wÄurden bei frÄuherer Produktion hÄohere Lagerkosten anfallen. Das zeitliche Verschieben des Produktionsvorgangs auf einen spÄateren Termin wird aber fÄur gewÄohnlich alle sich anschlie¼enden VorgÄange ebenfalls verschieben, womit sich zu- meist der Fertigstellungstermin entsprechend verlagert. Dieses Vorgehen wird daher wegen ¯xer Liefertermine in der Regel scheitern.⁹⁵

Eine Losteilung als Alternative bringt zusÄatzliche RÄustkosten mit sich. Hinzu kommt, dass der Anteil der losgrÄo¼enabhÄangigen Maschinenbelegungszeiten an den gesamten los¯xen Zeiten in der Regel nicht sehr hoch ist. Doch auch wenn diese Nach- teile im gÄunstigen Fall nicht sonderlich ins Gewicht fallen, kann die Losteilung aus technologisch GrÄunden behindert oder gar unmÄoglich sein.⁹⁶

Die Fremdvergabe von FertigungsauftrÄagen muss schlie¼lich als entgangene Nach- frage bewertet werden.⁹⁷ wobei eine ganze Reihe von Problemen auftritt. NatÄurlich ist es fraglich, ob der Engpass frÄuh genug bekannt wird, um den Auftrag so rechtzeitig an einen Dritten zur Fertigung weiterzuleiten, dass der ¯xierte Termin mit dem Auf- traggeber gehalten werden kann. Dies dÄurfte speziell bei kundenauftragsorientierter Produktion sehr unwahrscheinlich sein. GelÄange es dennoch, sind in der Folge erhebli- che Transaktionskosten und eine betrÄachtliche MargenschmÄalerung⁹⁸ einzukalkulieren.

Obwohl SicherheitsbestÄande in erster Linie zum Au®angen von Nachteilen durch ProzessstÄorungen dienen, kÄonnen durch die Freigabe von SicherheitsbestÄanden auch temporÄar auftretende EngpÄasse kompensiert werden. WÄahrend der Programmplanung kann dafÄur bereits ein Sicherheitsbestand fÄur beliebige Positionen innerhalb der Fer- tigung einkalkuliert werden. Dabei sind die Planungsparameter Sicherheitsmenge und -zeit beein°ussbar.⁹⁹ Um eine Zweckentfremdung und potentiell negative Anreize fÄur die PlanungsqualitÄat zu verhindern, sollte der Zeitraum de¯niert werden, in dem dieses Hilfsmittel angewandt werden darf. HierfÄur wird fÄur jede Position ein Sicherheitsbe- standsfreigabezeitraum - gemessen in Planungszeiteinheiten - vorgegeben.¹⁰⁰ Der Vor- teil des KapazitÄatsabgleichs wird freilich mit den Kosten der Kapitalbindung erkauft.

AbzuwÄagen sind daher die Ersparnisse durch verhinderte Konventionalstrafen bei Ter- minÄuberschreitungen und die MÄoglichkeit der frÄuheren Annahme von neuen AuftrÄagen mit den Kapitalbindungskosten und hÄoherem Plan- und Disponieraufwand. Da diese Ma¼nahme die NormalkapazitÄat nicht Äandert, ist sie der KapazitÄatsbedarfsanpassung zuzuordnen.

3.4.2 TemporÄare KapazitÄatsanpassung

Die andere MÄoglichkeit des KapazitÄatsabgleichs zielt auf eine Anpassung der Kapa- zitÄat an den KapazitÄatsbedarf. Es ist o®ensichtlich, dass eine temporÄare¹⁰¹ Kapa- zitÄatserhÄohung nur in gewissen Grenzen mÄoglich ist. Dennoch sollte den hierfÄur zur VerfÄugung stehenden Methoden gegenÄuber den, im vorhergehenden Kapitel vorgestell- ten Verfahren, der Vorzug gegeben werden. Zum einen wahrt die KapazitÄatsanpassung das Planungsvertrauen besser, da der bestehende Plan nicht verÄandert werden muss. Dieser Vorteil sollte im Hinblick auf die QualitÄat zukÄunftiger Planungen und das inner- betriebliche commitment nicht unterschÄatzt werden. Zum anderen sind die vorhande- nen Verfahren, wie die folgenden AusfÄuhrungen zeigen werden, vergleichsweise einfach durchzufÄuhren und besser kalkulierbar.

Die meisten der im Folgenden aufgezÄahlten Mittel der temporÄaren KapazitÄatsan- passung kÄonnen fÄur beide Richtungen der KapazitÄatsanpassung (KapazitÄatserweiterung und KapazitÄatsverminderung) angewendet werden. Ist bei den Mitteln nur eine Rich- tung angegeben, so kann die andere durch inhaltliche Inversion ermittelt werden oder es handelt sich um ein Mittel, das nur fÄur eine Richtung der Anpassung anwendbar ist.

² quantitative Anpassung,

² zeitliche Anpassung und

² ErhÄohung der IntensitÄat.

Als quantitative Anpassung gelten beispielsweise die Einstellung von Personal auf be- fristete Zeit, Springereinsatz oder auch die Nutzung von ErsatzkapazitÄaten im Maschi- nenpark. Solche ErsatzkapazitÄaten kÄonnen derzeit nicht benÄotigte Maschinen sein, die nach einer UmrÄustung Äahnliche FunktionalitÄat haben wie die des Engpasses (Mehr- fachverwendungsmaschinen) oder Äuberholte, aber noch funktionstÄuchtige Maschinen, die binnen kurzer Zeit reaktiviert werden kÄonnen. Eine Verlagerung der sich auf der Maschine mit Engpass be¯ndlichen Position auf die ErsatzkapazitÄat muss mindestens in HÄohe der ermittelten Bedarfsunterdeckung erfolgen. Die entstehenden Mehrkosten (in Form von zusÄatzlichen RÄustkosten und lÄangerer Bearbeitungszeit) werden gene- rell als vorteilhaft gegenÄuber den Nachteilen der StÄorung angesehen. Allerdings wird die Wahrscheinlichkeit des erneuten Auftretens von EngpÄassen durch zu hohe oder zu niedrige Verlagerungen erhÄoht. Diese erneuten EngpÄasse kÄonnen entweder auf der verlagernden Maschine oder der ErsatzkapazitÄat auftreten.¹⁰²

Die zeitliche Anpassung beschreibt AktivitÄaten, die darauf gerichtet sind, die Zeit in der produziert wird, anzupassen. Ihr kommt von allen Verfahren der KapazitÄatsan- passung die hÄochste praktische Relevanz zu, da sie recht einfach und ohne wesentliche Nachwirkungen durchfÄuhrbar ist. Solche Verfahren sind unter anderem Leistung von ÄUberstunden bzw. EinfÄuhrung von °exiblen Arbeitszeitregelungen und Verlagerung von Zeiten anderweitiger Verwendung der Maschinenstunden, etwa Instandhaltungsar- beiten oder Inspektionen.¹⁰³

Eine Anpassung der IntensitÄat ist bei Potentialfaktoren durch Anpassung der Leis- tung mÄoglich. FÄur den Maschinenpark bedeutet dies eine ErhÄohung / Verminderung der StÄuckbearbeitungszeit, was bei taktorientierten Maschinen Äuber eine Anhebung / Absenkung der Takte pro Zeiteinheit mÄoglich ist. Beim Potentialfaktor Mensch stellt sich eine Leitsungsanpassung natÄurlich schwieriger dar. Bestehende Interdependenzen mit der Leistung der bedienten Maschinen¹⁰⁴ und asymmetrisch verteilte Informatio- nen ¹⁰⁵ hinsichtlich der tatsÄachlich vollbrachten Anstrengung behindern eine Anpassung und mÄussen daher berÄucksichtigt werden.

Diese drei Anpassungsformen werden auch kombiniert angewandt. In AbhÄangigkeit von der unterstellten Produktionsfunktion lassen sich fÄur die einzelnen Kombinatio- nen Kostenfunktionen entwickeln.¹⁰⁶ Zur Festlegung, welche der Kombinationen oben angefÄuhrter Mittel zum Einsatz kommt, mÄussen zunÄachst in einer Vorauswahl jene Alternativen eliminiert werden, die nicht angewandt werden kÄonnen. GrÄunde dafÄur kÄonnen sein, dass eines der verwendeten Anpassungsmittel auf das Objekt nicht an- gewandt werden kann, z. B. weil sich technologiebedingt die Flie¼bandgeschwindigkeit nicht erhÄohen lÄasst oder dass die jeweilige Kombination nur mit zu langem zeitlichen Vorlauf einsetzbar ist (Eliminierung ine®ektiver und ine±zienter Alternativen). Aus dem Pool der verbleibenden, potentiell anwendbaren Kombinationen kann nunmehr mit den spezi¯schen Kosten als zu minimierender operationaler ZielgrÄo¼e die Entscheidung Äuber die anzuwendende Mittelkombination getro®en werden.¹⁰⁷

3.4.3 Auftragsterminplanung

FÄur die PPS wurden schon einige zeitlich di®erenzierte Planungsschritte durchlaufen. Nach der Grobterminierung und -kapazitierung in der Materialbedarfsplanung erfolgte eine implizite Terminierung durch den KapazitÄatsabgleich mit wochengenauer Ein- planung von FertigungsauftrÄagen. Die Auftragsterminplanung stimmt schlie¼lich jene AuftrÄage mit Bedarf an noch genauere Terminierung ab. Insbesondere fÄur AuftrÄage, die nicht nur die Montage betre®en, sondern auch weit in die Vorfertigung hinein- reichen, ist eine solche genaue Terminverfolgung, um ¯xierte Fertigstellungstermine halten zu kÄonnen, unverzichtbar. Dabei bedient sich die Auftragsterminplanung der Netzplantechnik ¹⁰⁸, einem auf der Grafentheorie aufbauendem Hilfsmittel zur Planung und Steuerung von Projekten. Die Ergebnisse dieser Planung lassen sich wie in Abbil- dung 7 (S. 41) als Balkendiagramm veranschaulichen.¹⁰⁹

Abbildung 7: Balkendiagramm zu den Ergebnissen eines Netzplans

Quelle: in Anlehnung an Schneewei¼, C. (2002), S. 256.

Dabei erkennt man zum einen VorgÄange, die in zeitlichen Pu®erzonen liegen. FÄur das Beispiel sind dies die VorgÄange A und E. Durch den Pu®er ist der Vorgang in- nerhalb der Grenzen des Pu®ers zeitlich anpassbar.Der Pu®er kann auch fÄur die im Kapitel 3.4.1 (S. 37) erwÄahnte Losverschiebung und -teilung genutzt werden. Zum anderen sind Folgen von VorgÄangen identi¯zierbar, die ohne Pu®erzeiten nacheinan- der ausgefÄuhrt werden. Bei diesen bewirkt die VerzÄogerung eines beliebigen Vorgangs, die verspÄatete Fertigstellung des gesamten Auftrags. Die Folge dieser VorgÄange wird kritischer Pfad genannt. Im Beispiel ist dies die Vorgangskette B, C, D und F.

3.5 Maschinenbelegungsplanung

3.5.1 Charakteristik und Einordnung in die PPS

Sind die bisher beschriebenen Planungsschritte abgeschlossen, kann die Freigabe des Auftrages erfolgen. Dabei wird letztmalig das Vorhandensein aller zur Produktion benÄotigten Ressourcen ÄuberprÄuft (VerfÄugbarkeitsprÄufung), und bei positivem Bescheid werden anschlie¼end die AuftrÄage an die Fertigung weitergegeben. Dort werden sie im Rahmen der Ablaufplanung an die einzelnen APL geleitet.¹¹⁰ Wenn die freigegebenen AuftrÄage eines Tages bzw. einer Schicht zur Produktion feststehen, ist es Aufgabe der Maschinenbelegungsplanung (MBPL) festzulegen, in welcher Reihenfolge die AuftrÄage abgearbeitet werden sollen. Dieser Vorgang ¯ndet Äublicherweise unmittelbar vor der Freigabe statt.¹¹¹

Zur Verdeutlichung sei noch einmal darauf hingewiesen, dass bisher nur geplant wurde, welcher Auftrag innerhalb welcher Zeit (Tag, Schicht etc.) zu fertigen sei. Die dabei durchgefÄuhrte Kapazitierung und Terminierung hat lediglich klÄaren kÄonnen, ob die AuftrÄage mit RÄucksicht auf ihre Belegungszeiten mit den vorhandenen Ka- pazitÄaten produzierbar sind. NÄotigenfalls wurde anschlie¼end ein KapazitÄatsabgleich durchgefÄuhrt. Von den vielen zu lÄosenden Problemen innerhalb der PPS stellt sich das der Ge- nerierung von mÄoglichst optimalen MBPL als ein besonders schwer zu bewÄaltigendes heraus. Der Grund dafÄur liegt in seiner mathematischen KomplexitÄat, denn es gibt m ! MÄoglichkeiten die m freigegebenen AuftrÄage, die um eine Maschine konkurrieren, anzuordnen. Doch die Problematik wird noch gesteigert, wenn man bedenkt, dass sich dabei im Extremfall jeder Auftrag Äuber alle J Maschinen erstrecken kann. Damit sind (m !) J mÄogliche MBPL-Alternativen mÄoglich.¹¹²

Das Problem kann allerdings durch den Wegfall von Restriktionen vereinfacht wer- den. Die Einhaltung der KapazitÄat wurde bereits wÄahrend des KapazitÄatsabgleichs ÄuberprÄuft. Die Mengenrestriktionen erÄubrigen sich, da die Auftrags- bzw. LosgrÄo¼e bereits in der Programmplanung bestimmt wurde. Au¼erdem fallen einige Kombinatio- nen durch technologisch bedingte Maschinenfolgen weg. Diese Vereinfachungen Äandern jedoch nichts an der Klassi¯zierung als kombinatorisches Problem. Aufgrund des er- heblichen Ausma¼es kann es nur bei wenigen Maschinen und AuftrÄagen im Zuge eines optimierenden Verfahrens gelÄost werden. FÄur gewÄohnlich treten daher in der Praxis anstelle solcher Verfahren Heuristiken, die zwar nicht zu optimalen, aber zumindest zu zufrieden stellenden LÄosungen fÄuhren.¹¹³

3.5.2 Zusammenhang mit der KapazitÄatsproblematik

FÄur die Bewertung der Alternativen werden verschiedene ZielgrÄo¼en genannt. Es gibt Zielsetzungen in Form von Zeitkriterien, die damit unmittelbar die Nutzung der zur VerfÄugung stehenden KapazitÄat determinieren. Als ZielgrÄo¼en dieser Gruppe kÄonnen dabei Durchlaufzeit, Belegungszeit, Fertigstellungszeit, Summe der Terminabweichun- gen oder auch Leerzeit gewÄahlt werden. Letzteres zielt direkt auf eine mÄoglichst hohe KapazitÄatsauslastung¹¹⁴, wobei die Planungsinterdependenzen zwischen Maschinenbe- legungsplanung auf der einen und Programm- bzw. KapazitÄatsplanung auf der anderen Seite o®ensichtlich werden.¹¹⁵

Daneben gibt es als Zielsetzungen auch KostengrÄo¼en. Diese stehen dabei jedoch in enger Beziehung, insbesondere zur Durchlaufzeit und mithin auch zur KapazitÄats- auslastung. Beispielsweise existiert als ZielgrÄo¼e die zu minimierenden Verzugskosten, welche berechnet werden, wenn AuftrÄage verspÄatet fertig gestellt werden. In beiden FÄallen wird eine bessere Zielerreichung durch eine VerkÄurzung der Fertigstellungszeit erreicht, die ihrerseits zu einer besseren KapazitÄatsauslastung fÄuhrt. Dennoch kÄonnen sich die resultierenden MBPL unterscheiden, wenn die Verzugskosten auftragsspezi¯sch sind und / oder kein linear funktionaler Zusammenhang zur Verzugszeit besteht. Als KostengrÄo¼en werden des weiteren auch die zu minimierenden RÄustkosten und die zu minimierenden Kosten des gebundenen Materials genannt. Bei letzterem ist allerdings zu bedenken, dass die Kapitalbindung nicht erst mit der Freigabe des Auftrages be- ginnt und eine solche Zielsetzung daher zu einem Zieldefekt fÄuhrt.¹¹⁶ Eine hierarchisch hÄoher anzusiedelnde Festsetzung dieses Zieles und folglich eine breitere dezentrale Ziel- verfolgung ist hier vorzuziehen.

3.5.3 LÄosungsansÄatze fÄur die Maschinenbelegungsplanung

Es existieren mittlerweile eine Reihe von LÄosungsverfahren fÄur die Maschinenbelegungs- planung, sowohl optimierende als auch Heuristiken.¹¹⁷ Mit Hilfe der GANTT-Technik kÄonnen MBPL erzeugt und visualisiert werden. In einem Koordinatensystem werden auf der Abszisse die Zeit und auf der Ordinate die zu belegenden Maschinen abgetra- gen. Die BearbeitungsvorgÄange werden in der Folge so auf den einzelnen Maschinen in das Maschinen-Zeit-Raster eingetragen, dass sie als Balken die Zeit reprÄasentieren, die ein Auftrag diese Maschine belegt. Ein zulÄassiger MBPL liegt vor, sobald alle AuftrÄage ohne ÄUberschneidungen an den Maschinen eingeplant sind und dabei alle Maschinen- folgen eingehalten wurden. Durch nachtrÄagliches Verbessern lassen sich recht gute LÄosungen ¯nden.

Das Modell von Manne ¹¹⁸ ist in der Lage, verschiedene Zielsetzungen, wie die im vorhergehenden Kapitel erwÄahnten, zu unterstÄutzen. Als Variablen verarbeitet es die Termine, an denen die AuftrÄage oder Maschinen ihren Zustand Äandern. Doch als eines der Verfahren der (gemischt-ganzzahligen) linearen Programmierung scheitert es an der KomplexitÄat kombinatorischer Probleme und ist somit eher Objekt der theoretischen Untersuchung als fÄur den praktischen Einsatz gedacht. Bereits bei m = 6 AuftrÄagen und J = 5 Maschinen weist das lineare Programm 75 BinÄarvariablen auf, mithin sind 275 ¼ 3 ; 77 ¢ 1022 Anordnungsalternativen zu untersuchen.¹¹⁹

Eine andere Herangehensweise zur Entwicklung einer mÄoglichst guten LÄosung be- schreiten Enumerationsverfahren, die in einem Branch&Bound Algorithmus eingebet- tet sind. Die MBPL werden durch sukzessives Einplanen der vorhandenen VorgÄange in das Maschinen-Zeit-Raster aufgebaut. Dieses systematische Vorgehen wÄahlt dabei die VorgÄange aus der Menge der noch nicht eingeplanten VorgÄange per Zufall oder nach einfachen PrioritÄatsregeln aus. Zwar fÄuhrt diese Enumeration prinzipiell ebenfalls zu der gro¼en Zahl an mÄoglichen Kombinationen, an der die LÄosung mittels linea- rer Programmierung letztlich scheitert, aber durch die Besonderheit dieser Klasse von LÄosungsverfahren kann an dieser Stelle in intelligenter Weise eingegri®en werden. Der Branch&Bound-Algorithmus bricht nÄamlich erkennbar suboptimale Zweige der Enu- meration vorzeitig ab. Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn der MBPL noch die MÄoglichkeit zulÄasst VorgÄange vorzuziehen, ohne dafÄur einen anderen zurÄuckzustel- len. Somit reduziert sich die Menge der zu untersuchenden LÄosungen auf den viel versprechenden Teil, was den LÄosungsaufwand immens verkleinert. Dennoch ist der Rechenaufwand bei den bisher entwickelten Algorithmen fÄur praxisrelevante Probleme immer noch zu hoch. Die in der Folge Äublicherweise angewendeten Heuristiken brechen den Vorgang ab, sobald eine zulÄassige LÄosung gefunden wurde, die zusÄatzlich einem bestimmten Anspruchsniveau in Bezug auf den Zielfunktionswert gerecht wird.¹²⁰ Als weiteres heuristisches Verfahren ist die Anwendung von PrioritÄatsregeln zu nen- nen. Dieser, in der Praxis weit verbreitete LÄosungsansatz, nutzt Dekomposition zur BewÄaltigung des komplexen Gesamtproblems. Er erstellt einzelne, fÄur jede Maschine zu lÄosende Teilprobleme. So bestimmen die im Hinblick auf eine oder mehrere Zielset- zungen zu bestimmenden PrioritÄaten die Reihenfolge der AuftrÄage an einer Maschine. Als elementar werden solche PrioritÄatsregeln bezeichnet, die nur ein Ziel, das als beson- ders wichtig angesehenen wird, verfolgen. Die kÄurzeste Operationszeit-Regel gehÄort zu dieser Gruppe. Sie bevorzugt jene AuftrÄage, die die KapazitÄat nur kurz belegen. Dies gewÄahrleistet einerseits eine sehr gute KapazitÄatsauslastung, andererseits kann sie aber unter UmstÄanden langwierige AuftrÄage mehrfach zurÄuckstellen. Eine weitere Regel die- ser Klasse ist die First Come-First Served-Regel. Sie gibt den AuftrÄagen die hÄochste PrioritÄat, die als erstes an der Maschine eintrafen. Dies bewirkt eine gute Einhaltung der Liefertermine. FÄur eine Verfolgung mehrerer Ziele bietet es sich an, ZielverknÄupfun- gen einzurichten. Dies kann im einfachsten Fall durch Addition oder Multiplikation der PrioritÄatswerte aller angewandten Regeln fÄur jeden Auftrag geschehen.¹²¹

Durch die einfache DurchfÄuhrbarkeit eignet sich dieses Verfahren besonders fÄur dy- namische Problemstellungen. Im Zeitablauf neu hinzukommende AuftrÄage kÄonnen schnell und unkompliziert eingelastet werden. Als Nachteil o®enbart sich jedoch ei- ne schwere Kurzsichtigkeit dieses Verfahrens. Ohne RÄucksichtnahme der Wirkung von Entscheidungen auf die spÄateren Zeitpunkte werden AuftrÄage bei freien KapazitÄaten sofort eingelastet. Dabei wird nicht geprÄuft, ob diese entsprechend ihrer Maschinenfol- ge nachfolgend an einer anderen Maschine weiterbearbeitet werden kÄonnen. Folglich kommt es mitunter zu Wartezeiten vor Engpassmaschinen. Au¼erdem stauen sich, im Sinne der gewÄahlten Regel, ungÄunstige AuftrÄage vor der mit dieser Regel geplanten Maschine.¹²²

4 Auftragsselektion

4.1 ÄUberblick

Zur Entscheidung Äuber die mÄogliche Annahme eines neuen, weiteren Auftrages wurden bisher im Kapitel 2: Verwirklichen von Unternehmenszielen die entscheidungstheoreti- schen Grundlagen gelegt und die relevanten ZielgrÄo¼en vereinbart. Nachfolgend wurde im Kapitel 3: ProduktionskapazitÄat beschrieben, welchen Ein°uss die KapazitÄat auf die Entscheidung hat, welche MÄoglichkeiten der KapazitÄatserweiterung es gibt und welche Vor- und Nachteile diese MÄoglichkeiten mit sich bringen. Es gilt nun, die beiden Al- ternativen Einlastung des Auftrages (Einlastungsalternative, ELA) oder Unterlassung desgleichen (Unterlassungsalternative, ULA) aufzustellen, diese genauer zu beschrei- ben (Alternativengenerierung) sowie die ¯nanzwirtschaftlichen Auswirkungen jeder der Alternativen zu analysieren (Alternativenbeurteilung). Dem vorangestellt ist eine Ein- ordnung des hier verwendeten Entscheidungsmodells

4.2 Annahmen und Einordnung des Entscheidungsmodells

4.2.1 Einsatzbereich und Nutzen

Als Einsatzbereich wird die auftragsorientierte, operative Produktionsprogrammpla- nung gesehen. Die angewandte Betrachtung entspricht nach der Klassi¯zierung von Corsten einem konventionellen, periodenbezogenen Ansatz mit Erweiterung.¹²³ Als Erweiterungen gilt hier das zusÄatzliche Beurteilungskriterium in Form der anpassbaren KapazitÄat.

Die fÄur eine mÄogliche Auftragseinlastung notwendige Interaktion des Unternehmens mit seinen Kunden beinhaltet deren Anfrage und die Antwort des Unternehmens in Form von Annahme / Ablehnung. MÄoglich ist auch die Zustellung eines Angebots, welches auch als Antwort auf eine abgelehnte Anfrage interpretiert werden kann (Ge- genangebot). Im letzteren Fall wird der Kunde dieses Angebot annehmen, ablehnen oder eine weitere Nachbesserung einfordern. Dieser Vorgang kann theoretisch beliebig oft wiederholt werden. Das hier vorgestellte Schema kann in diesem Zusammenhang fÄur zweierlei Probleme Hilfestellung bieten.

Erstens bei der Annahme / Ablehnung einer Anfrage und zweitens bei Erstellung eines Angebots durch das Unternehmen. Im ersten Fall erleichtert es die Entschei- dungs¯ndung im Hinblick auf das gesetzte Ziel. Im Fall der Entscheidung fÄur die ELA wird das Unternehmen nun in die Lage versetzt, rational zu entscheiden und kann mithin die Zahlungsbereitschaft des Kunden bestmÄoglich abschÄopfen.

Im zweiten Fall, bei Initiative des Unternehmens in Form eines Angebots, wird eine Hilfestellung fÄur die Ermittlung der Konditionen geboten. Denn zum einen ist eine obere Schranke fÄur die Konditionen durch Einhalten der vermuteten Zahlungsbereit- schaft des Kunden gegeben, auf der anderen Seite zeigt die Vorteilhaftigkeit der ELA gegenÄuber der ULA den Nutzen fÄur das Unternehmen an. Mitunter wird die ELA erst vorteilhaft, wenn die Schranke der Zahlungsbereitschaft nach oben durchbrochen ist. In diesem Fall ist aus rationalen GrÄunden die Abgabe eines Angebots hinfÄallig.¹²⁴

4.2.2 Einordnung des Modells hinsichtlich des Zielsystems

Die Auswahl der Alternative soll durch den Unternehmer selbst geschehen. Er kann die aktuelle wirtschaftliche Lage des Unternehmens und in engen Grenzen auch die in der nahen Zukunft qualitativ und quantitativ beurteilen, wei¼ um die StÄarken und SchwÄachen und wird daher das Zielsystem dynamisch anpassen. Folglich ist fÄur die Themenstellung eine Fixierung des Zielsystems entbehrlich bzw. verhinderte sie gar den hier verfolgten integrativen Ansatz. Denn die Wahrung der IntegritÄat gelÄange zwar mit der Aufnahme aller festgelegten Zielstellungen in ein Zielsystem (multikriteriell), dies wird aber regelmÄa¼ig durch die Problematik der Zielkon°ikte nur zu suboptimalen LÄosungen fÄuhren.¹²⁵ Folglich ginge bei BeschrÄankung auf wenige komplementÄare bzw. indi®erente Zielstellungen der integrative Ansatz verloren.

Um dennoch ein integratives Konzept und gleichzeitig optimale LÄosungen durch Beachtung der nach Tabelle 1 (S. 10) an Zielsysteme gestellten Anforderungen zu ermÄoglichen, werden die Zielstellungen im Folgenden einzeln (einkriteriell) untersucht und die Wahl der ZielgrÄo¼e dem Entscheider Äuberlassen. Da er besser mit Information Äuber operativ Notwendiges versorgt ist, wir er aus den untersuchten Zielen das mit der momentan hÄochsten PrioritÄat auswÄahlen und danach seine Entscheidung fÄallen. Be¯ndet sich ein Unternehmen beispielsweise in einer kritischen LiquiditÄatssituati- on, sollte die mÄogliche Einlastung eines Auftrages danach entschieden werden, ob und gegebenenfalls in welchem Ma¼e sie zur Verbesserung der LiquiditÄatssituation beitra- gen kann. MÄoglicherweise wÄurde aus RentabilitÄatsgrÄunden die ULA gewÄahlt, im Lichte der angespannten LiquiditÄatslage wird dagegen die ELA prÄaferiert.

4.2.3 Einordnung nach dem Informationsstand

Eine Alternative wird nach Kapitel 2.2 (S. 7) prÄaferiert, wenn sie dem Unternehmen einen hÄoheren Zielerreichungsbeitrag ermÄoglicht, als die restlichen. Werden Äokonomi- sche Ziele vereinbart und betrachtet man den Charakter der ULA, kann geschlussfolgert werden, dass die Wahl immer dann auf die ELA tre®en wird, wenn sie dem Unterneh- men zu einem Äokonomischen Vorteil gegenÄuber dem Ist-Zustand verhilft. NatÄurlich kann dieser Vorteil nicht immer quanti¯ziert werden. So mag ein einzulastender Auf- trag zwar fÄur kein betrachtetes Ziel einen Vorteil erbringen, er wird aber dennoch aus strategischem KalkÄul angenommen. Dies kann beispielsweise der Fall sein, wenn er fÄur die Festigung einer sich anbahnenden, dauerhaften GeschÄaftsverbindung ausschlag- gebend ist und damit immense zukÄunftige ZielerreichungsbeitrÄage sichert. Diese sind ungewiss und kÄonnten daher nur in Form eines Kapitalwertes Eingang in die Bewertung ¯nden. Von diesen und anderen unsicheren GrÄo¼en soll abgesehen werden.

Es wird im Folgenden angenommen, dass zum Zeitpunkt der Entscheidung sowohl die Daten des PPS (z. B. derzeitige KapazitÄatsauslastung, Kosten einer Erweiterung der KapazitÄat) als auch die Daten Äuber den Auftrag (z. B. Produkt, Menge, Verkaufspreis) in sicherer Form verfÄugbar sind. Damit kann das Entscheidungsproblem der Klasse der deterministischen Probleme zugeordnet werden.

4.3 Einlastungsalternative

Wie im Kapitel 3 (S. 26) erwÄahnt, benutzen die meisten in der Literatur verwendeten Modelle eine ¯xe KapazitÄatsobergrenze. DemgegenÄuber soll der Fall einer begrenzten, Kosten verursachenden KapazitÄatsanpassung in das Entscheidungsmodell implemen- tiert werden. An dieser Stelle wird festgelegt, dass nur solche AuftrÄage durch die ELA reprÄasentiert werden, die Äuberhaupt produziert werden kÄonnen. Der implizit er- folgreich durchgefÄuhrte KapazitÄatsabgleich berÄucksichtigt also diese MÄoglichkeiten der KapazitÄatsanpassung.

Durch die Entscheidung fÄur die ELA wird verbindlich, dass das Unternehmen dem Kunden gegen Entgelt die im Vertrag bestimmtenWaren erstellt und ihm das Eigentum daran verscha®t. Auf der Seite des Unternehmens ist damit festgelegt, dass der Auf- trag in das Produktionsprogramm aufzunehmen und zu gegebener Zeit zur Produktion freizugegeben ist. Entsprechend wird das PPS die Feinterminierung vornehmen und gegebenenfalls die KapazitÄat anpassen. Die Einlastung bewirkt beim Unternehmen zusammenfassend:

1. hÄohere KapazitÄatsauslastung und hÄohere Ressourcenbeanspruchung,
2. hÄoherer Output und damit grÄo¼ere Produktionslose,
3. hÄoheren Materialbedarf und damit hÄohere Bestellmengen,
4. hÄoheren Faktor- und Betriebsmitteleinsatz,
5. hÄoheren Umsatz und damit mehr Einnahmen bzw. Einzahlungen und
6. hÄoheren Verwaltungsaufwand durch das Verwalten eines weiteren Auftrages.

4.4 Unterlassungsalternative

Die Wahlfreiheit der Einplanung eines neuen, weiteren Auftrages legt nahe, dass die ULA den Zustand vor dem Bekanntwerden dieses Auftrages reprÄasentiert. Dabei wÄurde allerdings au¼er Acht gelassen, dass der Prozess der Entscheidungs¯ndung Opportu- nitÄatskosten verursacht. Sie entsprechen dem entgangenen Gewinn wÄahrend der Zeit der Modellierung des Entscheidungsmodells und der Alternativenbewertung. Da diese OpportunitÄatskosten als versunkene Kosten anzusehen sind, fallen sie fÄur beide Alter- nativen an, sie sind mithin entscheidungsirrelevant und kÄonnen daher bei der Entschei- dung exogenisiert werden.¹²⁶

Die ULA verursacht Äuber diese OpportunitÄatskosten hinaus keine weiteren ¯nanz- wirtschaftlichen Wirkungen und entspricht daher mit der gerade erwÄahnten Ausnahme dem Ist-Zustand vor Bekanntwerden des neuen Auftrages. Folglich stellt sie eine Alter- native dar, in der nichts unternommen wird. Dies kÄonnte bei einer stark praktischen Auslegung des Begri®es Alternative zu einem Widerspruch fÄuhren, da es sich bei der ULA faktisch um die DurchfÄuhrung eines inhaltslosen Auftrages handelt. Hiermit be- grÄundet sich aber auch, warum im Folgenden die ¯nanzwirtschaftlichen Auswirkungen nur in Bezug auf die ELA untersucht werden mÄussen. Die ULA dient aber zur Wah- rung der VollstÄandigkeit der Alternativenmenge und wird daher gleichberechtigt neben der ELA behandelt.

4.5 Wirkungen auf ausgewÄahlte ZielgrÄo¼en

4.5.1 Auswirkungen auf den Deckungsbeitrag

Will eine Unternehmung mit einem Auftrag Gewinn erwirtschaften, so muss sie den Verkaufspreis zumindest marginal hÄoher als die Selbstkosten des verkauften Produkts festlegen. Aus der Struktur dieser Selbstkosten kann abgeleitet werden, welche Kosten zu den entscheidungsirrelevanten Fix- und relevanten variablen Kosten gehÄoren.¹²⁷ FÄur die folgende Betrachtung ist jedoch eine Unterscheidung nach der Art der Verrechnung der Kosten auf die KostentrÄager von Vorteil. Dabei wird zwischen Einzel- und Gemein-

Tabelle 4: Zusammensetzung der Selbstkosten

Quelle: Plinke, W.; Rese, M. (2002), S. 123.

kosten unterschieden.¹²⁸ Die Tabelle 4 (S. 52) zeigt, wie sich die Selbstkosten unter Zugrundelegung dieser Unterscheidung zusammensetzen.¹²⁹ Anhand dieses Schemas soll im Folgenden untersucht werden, welche ÄAnderungen sich auf die ZielgrÄo¼e Gewinn / Gesamtdeckungsbeitrag ergeben. Dazu werden die einzelnen Positionen beleuchtet. Die Materialeinzelkosten des Fertigungsmaterials sind o®ensichtlich einer zur Auf- tragsmenge proportionalen Steigerung unterworfen. Die ELA verursacht einen durch die StÄucklistenau°Äosung genau zu bestimmenden, zusÄatzlichen Materialbedarf, der sich in dieser Position wertmÄa¼ig niederschlÄagt.

Die Materialgemeinkosten entstehen nach De¯nition fÄur mehrere Kalkulationsob- jekte gemeinsam, weil beispielsweise mehrere Objekte ein Material benÄotigen und daher gemeinsame Bescha®ungskosten verursachen. Diese Kosten kÄonnen einzelnen Produk- ten oder AuftrÄagen nicht direkt zugeordnet werden. Materialgemeinkosten kÄonnen in einen variablen Teil pro Mengeneinheit und in einen ¯xen Teil zerlegt werden. Daraus ergibt sich eine potentielle Degression des ¯xen Teils bei steigender StÄuckzahl, wenn dieser Block auf die produzierte Menge aufgeteilt wird.

Bei den Materialgemeinkosten ergibt sich ein positiver Kostene®ekt im Zusammen- hang mit der Bestellmengenoptimierung.¹³⁰ Die optimale Bestellmenge wird gefunden, wenn sich ein Kostenminimum zwischen Bestellkosten pro StÄuck auf der einen Seite und Lagerhaltungskosten auf der anderen Seite einstellt. Letztere weisen zumindest kurzfristig keinen ¯xen Anteil auf, so dass sich die gesamten Lagerhaltungskosten pro- portional zur gelagerten Menge verhalten. Die Bestellkosten dagegen sind Gemeinkos- ten nach obiger De¯nition mit variablem und ¯xem Anteil.¹³¹ Steigt die Bestellmenge durch den zusÄatzlichen Auftrag stellt sich durch die Degression der bestell¯xen Kosten eine Verminderung der durchschnitlichen, (Gesamt-)Bestellkosten je StÄuck ein. Diese Wirkung ist auf andere Materialgemeinkosten erweiterbar. Dabei ist aber zu beachten, dass der E®ekt nur eintreten kann, wenn die zusÄatzliche Bestellmenge zu einer bereits geplanten Bestellung und deren bereits verursachtem, ¯xem Anteil hinzutritt. Neben diesen beiden Arten von Materialkosten sind die Fertigungskosten zu unter- suchen. Die FertigungslÄohne sind als Einzelkosten, mithin Fertigungseinzelkosten zu betrachten.¹³² Folglich steigen sie proportional zur durch den Auftrag hinzugekomme- nen Menge zu produzierender Einheiten.¹³³

Die Fertigungsgemeinkosten setzen sich im Wesentlichen aus kalkulatorischen Ab- schreibungen, kalkulatorischen Zinsen, Raumkosten, Energiekosten, Instandhaltungs- kosten und RÄustkosten zusammen. Die ELA verursacht durch die hÄohere KapazitÄats- auslastung eine hÄohere Abnutzung der Maschinen und Anlagen, was sich auch auf die Instandhaltungskosten ÄubertrÄagt. Dies schlÄagt sich jedoch Äuber die produzierten Ein- heiten nur durch, wenn der betrachtete Auftrag einen wesentlichen Anteil an den ins- gesamt auf der Maschine produzierten Einheiten im Abschreibungszeitraum hat. Hier soll vermutet werden, dass diese Voraussetzung nicht erfÄullt ist, und daher kÄonnen die kalkulatorischen Abschreibungen und Instandhaltungskosten vernachlÄassigt wer- den. Kalkulatorische Zinsen erfassen die Kosten fÄur die Bindung des betriebsnotwendi- gen Kapitals. Die kurze Frist des Entscheidungsproblems erlaubt diese Gemeinkosten als Fixkosten anzusehen. Sie werden folglich nicht weiter berÄucksichtigt. Gleiches gilt fÄur die Raumkosten. Die Energiekosten als Gemeinkosten sind variabel, wenn sie zwar mit der Outputmenge steigen, aber dem einzelnen KostentrÄager nicht zugeordnet wer- den kÄonnen. Der variable Charakter dieser Kosten lÄasst eine ÄAnderungserfassung zu und demnach wird die Einlastung des Auftrages einen operationalen, proportionalen Kostenanstieg verursachen.¹³⁴

Die RÄustkosten stellen dagegen analog zum Vorgehen bei den Bestellkosten ein mÄogliches positives Ein°ussgebiet der ELA da. Das als LosgrÄo¼enproblem¹³⁵ bekannte Optimierungsproblem versucht kostenminimale LosgrÄo¼en¹³⁶ der Produktion zu be- stimmen. Dabei stehen den Lagerkosten, wie sie auch bei der Bestellmengenoptimie- rung berechnet werden, die mit der GrÄo¼e eines Loses abnehmenden, durchschnittlichen Fertigungskosten gegenÄuber. Diese errechnen sich wieder durch Division der variablen und ¯xen RÄustkosten durch die Anzahl der zu produzierenden StÄucke. Der E®ekt tritt auch hier nur wieder dann ein, wenn bei bereits geplanten RÄustvorgÄangen mit ihren ¯xen Kostenbestandteilen zusÄatzlich zu produzierende StÄucke hinzukommen und den Degressionse®ekt verbessern.

Die Sondereinzelkosten der Fertigung und die Sondereinzelkosten des Vertriebs sind entsprechend ihrer De¯nition direkt an den Auftrag gebunden und werden demzufolge kostensteigernd wirken.

Die Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten entsprechen voll dem Charakter der- jenigen ¯xen Kosten, die, da sie in beiden Alternativen auftauchen, laut Vereinbarung als entscheidungsirrelevant und daher entbehrlich anzusehen sind. Zusammengenommen ergibt sich eine Reihe mÄoglicher Kosten, die durch die ELA beein°usst werden. Bezogen auf einen Auftrag erfasst Gleichung (12) die Zusammen- setzung der Selbstkosten.¹³⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei Unterstellung der oben beschriebenen Annahmen hinsichtlich der KostenÄande- rungen bei Einlastung des Auftrages ermittelt man durch Bildung des totalen Di®eren- tials KostenÄanderungen dSK i bezogen auf den Auftrag. Wird analog mit allen anderen bestehenden AuftrÄagen verfahren, kann die sich insgesamt ergebende ÄAnderung der va- riablen Kostenstruktur ermittelt werden. Mit Hilfe der Gleichungen (1) und (2) lÄasst sich dann abschlie¼end der Ein°uss der ELA auf die ZielgrÄo¼e Deckungsbeitrag berech- nen (13). Die ÄAnderung des Umsatzes ergibt sich hierbei aus der Fakturierung an den Kunden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Da bei DurchfÄuhrung der ULA keine ÄAnderung des Deckungsbeitrags erfolgt, setzt man fest: dDB ULA = 0. Bezeichnet man die fÄur die ELA ermittelte ÄAnderung des

Deckungsbeitrags mit dDB ELA, lassen sich hinsichtlich des Zieles Maximierung des Deckungsbeitrags die nachfolgend dargestellten PrÄaferenzaussagen tre®en:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.5.2 Auswirkungen auf die Rendite

De¯niert man einen ROI nach wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ist wie im Kapitel 2.6 (S. 21) erlÄautert wurde, fÄur den Gewinn der realisierte Perioden- gewinn einzusetzen und fÄur AV + UV das fÄur die Erzielung des Gewinns notwendige AV und UV.

Um die Auswirkungen der Alternativen auf die Rendite quanti¯zierbar zu machen, ist eine Zuordnung der an der Leistungserstellung des zusÄatzlichen Auftrags beteilig- ten Aktiva unerlÄasslich. Dies kann in Form einer Enumeration und Bewertung der am Produktionsprozess des Auftrags eingebundenen Potential- und Repetierfaktoren ge- schehen. Deren aggregiertem Wert AV i + UV i, wird in der Folge der durch die jeweilige Alternative zusÄatzlich realisierte Deckungsbeitrag, wie er im vorhergehenden Kapitel berechnet wurde, gegenÄubergestellt. ZusÄatzlich muss noch die BerÄucksichtigung der Pe- riodengebundenheit erfolgen. Dazu kann eine Extrapolation der Dauer der Produktion t i prod auf die PeriodenlÄange138 dienen, wenn sinnvollerweise angenommen wird, dass die Produktionsdauer unterperiodig ist. Gleichung (14) fasst diese Gedanken zur Bildung des auftragsbezogenen ROI i zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

FÄur die ULA errechnet sich auf diese Weise ein ROI in HÄohe von null. Damit ist die ELA von Vorteil gegenÄuber der ULA, sobald sie einen positiven Wert aufweist.

Dennoch rechtfertigt ein positiver Wert der ELA nicht automatisch eine Einlastung. Dazu muss der ROI i Äuber dem bis dato erreichten ROI aller AuftrÄage liegen. Bei noch nicht abgeschlossener Periode muss zur Ermittlung dieses Wertes, ebenfalls eine Extrapolation auf die ganze Periode erfolgen.

4.5.3 Auswirkungen auf die Verschuldung

Bei AbwÄagung der Alternativen hinsichtlich des Verschuldungsgrades muss zwischen der Untersuchung auf lÄangere und kurze Sicht unterschieden werden.

LÄangerfristig fÄuhren die erfolgreich ausgefÄuhrten AuftrÄage, bei Unterstellung des Erwerbsprinzips, zu nachhaltiger Gewinnsteigerung. Diese Gewinne werden Äuber die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) dem Eigenkapital zugerechnet. Die Gewinnver- wendung bestimmt, ob sie Äuber den Jahresabschluss hinaus im Unternehmen und damit im Eigenkapital verbleiben. Bei Thesaurierung erfolgt eine Einstellung derselben in die RÄucklagen zur StÄarkung der Eigenkapitalbasis. Bei AusschÄuttung der Gewinne ver- bleiben sie nicht im Unternehmen, dennoch ist eine nachtrÄagliche Zufuhr in Form von KapitalerhÄohungen mÄoglich. Falls die Gewinne im Unternehmen verbleiben, erhÄohen sie sukzessiv das Eigenkapital. Damit geht eine Verringerung des Quotienten von FK zu EK einher, wodurch sich der Verschuldungsgrad verringert.

Da die ULA keinen ertrags- oder ¯nanzwirtschaftlichen Vorgang auslÄost, bleibt der Quotient V G = FK

EK konstant auf dem Wert, den er bei Nichtbekanntwerden des zusÄatz- lichen Auftrages gehabt hÄatte. Daher kann dV G Ges

ULA = 0 de¯niert werden. Die ELA

fÄuhrt dagegen nach abgeschlossenem Auftrag Äuber die GuV zu einer VerÄanderung des Eigenkapitals und damit c.p. zu einer VerÄanderung des Verschuldungsgrades. Schreibt man fÄur die Einlastungsalternative dV G ELA, kann damit bei der Zielstellung Minimie- rung des Verschuldungsgrades die PrÄaferenz wie folgt festgestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei kurzfristiger Betrachtung Äuber die Zeit des Bekanntwerdens des Auftrags bis zu dessen Fertigstellung bzw. Ablehnung, sind fÄur die ELA mehrfache VerÄanderungen des Verschuldungsgrades zu unterscheiden. FÄur diese Untersuchungen ist eine integrierte Betrachtung von Bilanz- und Erfolgsrechnung fÄur verschiedene stilisierte Zeitpunkte von NÄoten:

1. Durch die Annahme des Auftrags und die anschlie¼ende Bestellung des Materi- als ergeben sich fÄur die Bilanz eine Aktivierung des Materialwertes im Umlauf- vermÄogen und eine Passivierung der Verbindlichkeit aus Lieferung und Leistung in gleicher HÄohe. Dies hat eine BilanzverlÄangerung zur Folge. Die Einbuchung der Verbindlichkeit grÄundet auf dem Lieferantenkredit, wenn realistischerweise angenommen wird, dass Bezahlung auf Ziel vereinbart ist. Die ErhÄohung des Fremdkapitals durch den Lieferantenkredit fÄuhrt zur ErhÄohung des Verschul- dungsgrades.
2. DerWerteverzehr durch die Produktion des Auftrags schlÄagt sich zum einen in der GuV als Aufwand nieder, was sich Äuber den Abschluss der GuV auf das Eigenka- pital ÄubertrÄagt. Zum anderen sinkt der aktivierte Bestand an UmlaufvermÄogen in Form von Material und liquiden Mitteln in gleicher HÄohe, woraus sich eine BilanzverkÄurzung ableitet. Dabei vermindert der Verbrauch an Roh-, Hilfs- und Betriebssto®en sowie Vorprodukten die zu aktivierende Menge an Material und gleichzeitig verringert die Entlohnung des Produktionsfaktors Arbeit die liquiden Mittel. Der sich als EK verzehrend auswirkende Aufwand in der GuV erhÄoht den Verschuldungsgrad bei gleichbleibendem FK.¹³⁹
3. Mit der Auftragsfertigstellung und Fakturierung an den Kunden geht die Akti- vierung der Forderung aus Lieferung und Leistung in HÄohe der als Ertrag zu buchenden UmsatzerlÄose einher. Diese BilanzverlÄangerung bewirkt resultierend aus der Ertragsbuchung Äuber die GuV eine ErhÄohung des Eigenkapitals und fÄuhrt damit zu einer Verminderung des Verschuldungsgrades. Unterstellt ist auch hier die Fakturierung mit Zahlungsziel.
4. Die Begleichung der Verbindlichkeit gegenÄuber dem Lieferanten ruft eine Bilanz- verkÄurzung einerseits durch Verminderung des Bestandes an liquiden Mitteln und andererseits durch AuflÄosung der passivierten Verbindlichkeit hervor. Eine Ver- ringerung des Verschuldungsgrades ist die Folge des reduzierten Fremdka- pitalsnteils.
5. Ein Aktivtausch in Form der ErhÄohung der liquiden Mittel und gleichhoher Auf- lÄosung der aktivierten Forderung gegen den Kunden verkÄorpert die Begleichung der Forderung aus Lieferung und Leistung durch den Schuldner. Dieser Vorgang berÄuhrt die Passivseite nicht, daher erfolgt keine ÄAnderung des Verschul- dungsgrades.

Die zwei ErhÄohungen des Verschuldungsgrades zu Beginn dV G 1 > 0 und dV G 2 > 0, ausgelÄost durch die Materialbestellung (1) und die Verbuchung des Produktionsauf- wands (2), sollen grundsÄatzlich durch die erstmalige Verminderung dV G 3 < 0 im Zuge der Fakturierung (3) und anschlie¼ende, zweite Verminderung dV G 4 < 0 bei Au°Äosung der Lieferantenverbindlichkeit (4) ausgeglichen werden. Nach Beendigung der VorgÄange sollte im Einklang mit dem Ergebnis aus der langfristigen Betrachtung bei Gewinn- erzielungsabsicht ein negativer VerÄanderungssaldo dV G Ges verbleiben. Die zeigt eine Verminderung des Verschuldungsgrades an.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusammenfassend ist im zeitlichen Verlauf von der Bestellung der Material an eine ErhÄohung und ab der Fakturierung eine Abnahme des Verschuldungsgrades festzu- stellen. Hinsichtlich des Unternehmenszieles Optimierung des Verschuldungsgrades ist damit ein Instrument zur zeitlichen Beein°ussung gegeben. So kann im ungÄunstigen Fall durch einen Gro¼auftrag der Verschuldungsgrad anfangs deutlich anwachsen, was bei beabsichtigten GesprÄachen mit Financiers unvorteilhaft sein kann.

4.5.4 Auswirkungen auf die LiquiditÄat

Die Wirkungen der beiden Alternativen hinsichtlich des LiquiditÄatszieles verlangen, Äahnlich dem vorherigen Kapitel, eine zeitlich di®erenzierte Betrachtung. Das Ziel grÄundet auf der Problematik des zeitlichen Auseinanderfallens von Einnahmen und Einzahlungen auf der einen und Ausgaben und Auszahlungen auf der anderen Sei- te. Analog zu den fÄur den Verschuldungsgrad aufgestellten stilisierten Zeitpunkten, ergeben sich mehrfache Ein- und Ausgaben, die aber nicht sofort als Ein- und Auszah- lungen den LiquiditÄatsverlauf determinieren. Folgende ÄUbersicht zeigt die Zeitpunkte im Zusammenhang mit einem Auftrag, die fÄur das LiquiditÄatsziel von Interesse sind.

1. Bei der Bestellung des Materials wird eine Verbindlichkeit eingegangen, die aber erst bei der Bezahlung zu Ab°uss von LiquiditÄat fÄuhrt.
2. Die Produktion des bestellten Gutes verursacht Werteverzehr auch in Form des zu entlohnenden Produktionsfaktors Arbeit. Die GehÄalter und LÄohne werden zu bestimmten Zeitpunkten wÄahrend der AuftragsausfÄuhrung gezahlt. Bei ent- sprechend langer Produktionszeit °ie¼t dadurch schon wÄahrend der Produktion LiquiditÄat ab.
3. Eine nicht zahlungswirksame Einnahme bildet die Fakturierung des ausgefÄuhrten Auftrags. Da fÄur gewÄohnlich Zahlung auf Ziel vereinbart wird, ist der Zu°uss an LiquiditÄat zeitlich spÄater gelagert.
4. Bei der Ausbuchung der Verbindlichkeiten gegenÄuber den Lieferanten, ¯ndet ein Ab°uss an LiquiditÄat statt. Der Zahlungszeitpunkt bestimmt sich nach der Inanspruchnahme des Zahlungszieles.
5. In Äahnlicher Weise fÄuhrt die Begleichung der Forderung aus Lieferung und Leis- tung zu einem LiquiditÄatszu°uss beim Unternehmen. Die Einzahlung variiert durch das vereinbarte Zahlungsziel.

Zusammengenommen ¯nden erst zwei Auszahlungen fÄur Arbeitsentlohnung und Ausbu- chung der Materialverbindlichkeiten statt, bevor mit einem LiquiditÄatszu°uss in Folge der beglichenen Faktura gerechnet werden kann. Der sich ex post ergebende Liqui- ditÄatssaldo ¢ L wird durch die BetrÄage der drei VorgÄange a 2, a 4 und e 5 bestimmt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Von eigentlichem Interesse sind aus den in Kapitel 2.6 (S. 21) genannten GrÄunden die zeitlichen Verschiebungen von Bescha®ung, Bezahlung und Verbrauch. Die Steuerung der AuftrÄage nach dem Ziel LiquiditÄat kann sie sich zunutze machen. Mit dieser Steue- rung ist es mÄoglich, LiquiditÄatsengpÄasse zu vermeiden oder lindern zu helfen. Zudem kann ein LiquiditÄatsÄuber°uss geschickt ausgenutzt werden, statt ihn mangels besserer Alternativen ungenutzt zu vergeuden. Die Abbildung 8 (S. 61) zeigt welcher Nutzen sich aus der Auftragssteuerung fÄur die LiquiditÄatsplanung ergeben kann.

Abbildung 8: LiquiditÄatsplanung

Quelle: in Anlehnung an Arnold, W.; Botta, V. (Hrsg.); Pech, U.; Weinaug, A. (2002), S. 407.

Die mÄogliche Einplanung eines zusÄatzlichen Auftrages, kann die in der Abbildung dargestellte Unterdeckung kompensieren, wenn die Zeit des Zu°usses zeitlich davor gelagert wird. Die dafÄur notwendigen zusÄatzlichen Ab°Äusse fallen laut Gra¯k in einen Zeitraum mit verhÄaltnismÄa¼ig ausgeprÄagtem LiquidtitÄasÄuberschuss. FÄur die ULA fallen annahmegemÄa¼ keine ¯nanzwirtschaftlichen VorgÄange an, so dass in Bezug auf das LiquiditÄatsziel die ELA zu prÄaferieren ist, wenn sie fÄur die indi- viduelle LiquiditÄatslage des Unternehmens vorteilhaft datierte Ein- bzw. Auszahlungen hervorruft.

5 Schlussbetrachtung und Ausblick

Das entwickelte Modell kann dem Entscheider an die Hand gegeben werden, um va- riabel zielorientiert einen Beschluss Äuber die Einlastung des zusÄatlichen Auftrags zu fÄallen. Es ermÄoglicht die Ausrichtung an den Zielen Deckungsbeitrag, Rendite, Ver- schuldungsgrad und LiquiditÄat. Auf der Grundlage der untersuchten Zielausrichtungen ist nun eine Verbesserung der Auftragssteuerung mÄoglich.

Die erwÄahnten Probleme wurden detailliert analysiert und fanden zum gro¼en Teil Eingang in die Bewertung der Alternativen. Die BerÄucksichtung der Zielwertverbesse- rungen durch indirekte Wirkungen in Form von Degression der los¯xen und bestell¯xen Kosten fand statt. FÄur die beiden Ziele Verschuldungsgrad und LiquiditÄat ist eine zeit- lich di®erenzierte Betrachtung angebracht und auch entsprechend durchgefÄuhrt worden. Eine Entscheidung Äuber die Einlastung erfolgt mittels der Generierung zweier Alterna- tiven: Einlastung des Auftrags und Unterlassung desgleichen. Beide wurden entwickelt und ihr Charakter dargestellt. Sie kÄonnen, im Hinblick auf das Ziel mit der momentan hÄochsten PrioritÄat, bewertet werden.

Die Festlegung des Zielsystems verbleibt bei dem mit der Entscheidung Betrauten, da er Äuber Informationen mit hÄochster QualitÄat und QuantitÄat verfÄugt. Der Proble- matik der Zielkon°ikte und unterschiedlichen PrÄaferenzen wird damit begegnet. Eine Ausrichtung an mehreren Zielen kann dennoch mittels lexikographischer Ordnung er- folgen.

FÄur die ZielgrÄo¼e Deckungsbeitrag wurde ausfÄuhrlich dargestellt, welche Auswir- kungen die Einlastung auf die verschiedenen Kostenelemente hat und welche entschei- dungsrelevant sind. Die Erfassung der ÄAnderungen lÄasst sich mit Hilfe der angegebenen Formeln quanti¯zieren. FÄur die Untersuchung der Alternativen in Bezug auf den ROI wurde die Erstellung eines Systems zur Zuordnung des beteiligten VermÄogens notwen- dig. Dessen Aufbau und die anschlie¼ende Untersuchung von ELA und ULA bilden den Umfang der Renditebetrachtung. Die Analyse der VerÄanderungen beim Verschul- dungsgrad und bei der LiquiditÄat wurde durch eine Unterteilung in langfristige und kurzfristige Sicht realisiert. Letztere enthÄalt ausfÄuhrliche Informationen zu den ablau- fenden ¯nanzwirtschaftlichen VorgÄangen. Auch hier kÄonnen die VerÄanderungen mit Hilfe der genannten Formeln gemessen werden.

Obwohl versucht wurde, mÄoglichst viele Wirkungen der Einlastung zu berÄucksich- tigen, konnten nicht alle auch Eingang in die Modellierung ¯nden. Im Besonderen stellt sich die Bewertung qualitativer Merkmale, wie z. B. Planungsvertrauen, als un- gelÄost dar. Sinnvoll wÄare auch die quantitative Erfassung zusÄatzlicher Kosten fÄur die Produktion bei erweiterter KapazitÄat. Dazu mÄusste fÄur einen Teil der in Kapitel 3.4 (S. 33) genannten Verfahren zur Erweiterung eine MÄoglichkeit der betriebswirtschaft- lich sinnvollen Erfassung zusÄatzlicher Kosten erfolgen und in das Modell endogenisiert werden.

Zu ÄuberprÄufen wÄare als weitere Ausbaustufe die BerÄucksichtigung von Strafzahlun- gen bei ÄUberschreiten des Lieferdatums. Diese, im Rahmen der KapazitÄatsbedarfsan- passung bereits in anderem Zusammenhang angesprochene Methode, kann durchaus bei sehr lukrativen AuftrÄagen einen positiven Zielerreichungsbeitrag leisten. Nach dem gleichen Prinzip ist auch die BerÄucksichtigung einer fÄur die DurchfÄuhrung der ELA notwendigen Investition zu bewerten. Ebenfalls bietet der bislang nicht integrierte, zusÄatzliche Lerne®ekt durch die hÄohere Ausbringung bei der Einlastung den Gegen- stand einer Untersuchung.

Abschlie¼end kann eingeschÄatzt werden, dass trotz dieser fehlenden Bestandteile eine solide, ausbaufÄahige Grundlage fÄur rationales Entscheiden gegeben wurde. Der fÄur die Anwendung des Systems zu betreibende Aufwand ist, verglichen mit den reali- sierbaren Vorteilen, gering. Vergeudete RestkapazitÄaten bei zu vorsichtiger und Äuber- schrittene Lieferfristen bei zu ambitionierter Planung kÄonnen reduziert werden. Statt dessen steigt das Planungsvertrauen und die Optimierung der Unternehmensziele kann bei Vorliegen weiterer AuftrÄage vorangetrieben werden. Letztlich kann durch ein inte- gratives Verfahren wie dieses ein Vorteil im Wettbewerb errungen werden.

Literatur

[1] Adam, D. (1996): Planung und Entscheidung, Modelle-Ziele-Methoden, 4. Au°age, Wiesbaden.

[2] Arnold, W.; Botta, V. (Hrsg.); Pech, U.; Weinaug, A. (2002): Rechnungswesen und Controlling, 2. Au°age, Herne u.a.

[3] Adam, D. (1996): Planung und Entscheidung, Modelle-Ziele-Methoden, Mit Fall- studien und LÄosungen, 4. Au°age, Gabler, Wiesbaden.

[4] Albach, Horst (Hrsg.) (1994): Werte und Unternehmensziele im Wandel, Gabler, Wiesbaden.

[5] Arnold, W.; Botta, V. (Hrsg.); Pech, U.; Weinaug, A. (2002): Rechnungswesen und Controlling, Bausteine des Rechnungswesens und ihre VerknÄupfung, 2. Au°age, nwb Neue Wirtschafts-Briefe, Herne u.a.

[6] Bamberg, G.; Coenenberg, A. (2000): Betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre, 10. Au°age, Vahlen, MÄunchen.

[7] Bossert, W.; Stehling, F. (1990): Theorie kollektiver Entscheidungen, Eine EinfÄuhrung, Springer, Berlin u.a.

[8] Corsten, H. (1999): Produktionswirtschaft, EinfÄuhrung in das industrielle Produk- tionsmanagement, 8. Au°age, Oldenbourg, MÄunchen u.a.

[9] Corsten, H. (2000): Modik¯kationsbedarf und -mÄoglichkeiten der auftragsorientier- ten Produktionsprogrammplanung aus der Perspektive der opportunistischen Koor- dinierung, UniversitÄat Karlsruhe, Karlsruhe.

[10] Corsten, H. (Hrsg.) (2000): Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 4. Au°age, Ol- denbourg, MÄunchen u.a.

[11] Corsten, H. (Hrsg.); Friedl, B. (1999): Produktionscontrolling, UniversitÄat Kai- serslautern, Kaiserslautern.

[12] Corsten, H. (Hrsg.); Rei¼, M. (Hrsg.) (1999): Betriebswirtschaftslehre, 3. Au°age, Oldenbourg, MÄunchen u.a.

[13] Domschke, W.; Scholl, A. (2003): Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Eine EinfÄuhrung aus entscheidungstheoretischer Sicht, 2. Au°age, Springer, Berlin u.a.

[14] Domschke, W.; Scholl, A.; Vo¼, S. (1997): Produktionsplanung, Ablauforganisato- rische Aspekte, 2. Au°age, Springer, Berlin u.a.

[15] EisenfÄuhr, F.; Weber, M. (2003): Rationales Entscheiden, 4. Au°age, Springer, Berlin u.a.

[16] Fai¼t, J. (1992): Instrumente des Arbeitszeitmanagements, in: Schneewei¼, C. (Hrsg.) (1992), Physica, Heidelberg.

[17] Fuchs, R.-M. (1990): Ein Planungsverfahren zur Erkennung und BewÄaltigung von Material- und KapazitÄatsengpÄassen bei mehrstu¯ger Linienfertigung, Springer, Ber- lin u.a.

[18] Hammer, M.; Champy, J. (1994): Business Reengineering, Die Radikalkur fÄur das Unternehmen, 2. Au°age, Campus, Frankfurt am Main u.a.

[19] Haupt, R. (1996): PrioritÄatsregeln fÄur Reihenfolgeplanung, 2. Au°age.

[20] Helber, Stefan (1994): KapazitÄatsorientierte LosgrÄo¼enplanung in PPS-Systemen, M&P Verlag, Stuttgart.

[21] Holthaus, O. (1996): Ablaufplanung bei Werkstattfertigung, simulationsgestÄutzte Analyse von Steuerungs- und Koordinationsregeln, Gabler Verlag, Wiesbaden.

[22] Kern, W. (1962): Die Messung industrieller FertigungskapazitÄaten und ihre Aus- nutzung, Grundlagen und Verfahren, Westdeutscher Verlag, KÄoln u.a.

[23] Kerner, W. (Hrsg.); SchrÄoder, H.-H. (Hrsg.); Weber, J. (Hrsg.) (1996): Hand- wÄorterbuch der Produktionswirtschaft, 2. Au°age, SchÄa®er-Poeschel, Stuttgart.

[24] Kistner, K.-P. (2003): Optimierungsmethoden, EinfÄuhrung in die Unternehmens- forschung fÄur Wirtschaftswissenschaftler, 3. Au°age, Physica, Heidelberg.

[25] Kistner, K.-P.; Steven, M. (2001): Produktionsplanung, 3. Au°age, Physica, Hei- delberg.

[26] Kleeberg, K. (1993): KapazitÄatsorientierte Produktionssteuerung, Gabler, Wies- baden.

[27] Kupsch, P. (1979): Unternehmungsziele, Gustav Fischer, Stuttgart u.a.

[28] Laux, H.; Liermann, F. (1997): Grundlagen der Organisation, Die Steuerung von Entscheidungen als Grundproblem der Betriebswirtschaftslehre, 4. Au°age, Springer, Berlin u.a.

[29] Manne, A. S. (1960): On the job-shop scheduling problem, in: Operations Rese- arch, Vol. 8, No. 2/1960, S. 219-223.

[30] Mildenberger, U. (1998): Selbstorganisation von Produktionsnetzwerken, Er- klÄarungsansatz auf Basis der neueren Systemtheorie, Deutscher UniversitÄats- Verlag, Wiesbaden.

[31] Perridon, L.; Steiner, M. (1997): Finanzwirtschaft der Unternehmung, 9. Au°age, Vahlen, MÄunchen.

[32] Plinke, W.; Rese, M. (2002): Industrielle Kostenrechnung, Eine EinfÄuhrung, 6. Au°age, Springer, Berlin u.a.

[33] Pohl, K. (2002): Produktionsmanagement mit SAP R/3, Springer, Berlin u.a.

[34] Radke, M. (1991): Die gro¼e betriebswirtschaftliche Formelsammlung, 8. Au°age, moderne industrie, Landsberg am Lech.

[35] SchlÄuter, F.; Schneider, H. (2000): Produktionsplanung und -steuerung, in: Schnei- der, H. (Hrsg.) (2000), SchÄa®er-Poeschel, Stuttgart.

[36] Schneewei¼, C. (1992): Das Zusammenspiel produktions- und personalpolitischer Ma¼nahmen, in: Schneewei¼, C. (Hrsg.) (1992), Physica, Heidelberg.

[37] Schneewei¼, C. (2002): EinfÄuhrung in die Produktionswirtschaft, 8. Au°age, Sprin- ger, Berlin u.a.

[38] Schneewei¼, C. (Hrsg.) (1992): KapazitÄatsorientiertes Arbeitszeitmanagement, Physica, Heidelberg.

[39] Schneider, H. (Hrsg.) (2000): Produktionsmanagement in kleineren und mittleren Unternehmen, SchÄa®er-Poeschel, Stuttgart.

[40] Scholl, A. (2001): Robuste Planung und Optimierung, Grundlagen - Konzepte und Methoden - Experimentelle Untersuchungen, Physica, Heidelberg.

[41] SchreyÄogg, G. (1998): Organisation, Grundlagen moderner Organisationsgestal- tung, 2. Au°age, Gabler, Wiesbaden.

[42] Schwarze, J. (2001): Projektmanagement mit Netzplantechnik, 8. Au°age, Neue Wirtschafts-Briefe, Herne u.a.

[43] Schweitzer, M. (Hrsg.) (1994): Industriebetriebslehre, Das Wirtschaften in Indus- trieunternehmungen, 2. Au°age, Vahlen, MÄunchen.

[44] Velthuis, Louis (1998): Lineare Erfolgsbeteiligung, Grundprobleme der Agency- Theorie im Licht des LEN-Modells, Physica, Heidelberg.

[45] Waldhelm, H.-J. (1990): Gewinn und LiquiditÄat als Unternehmensziele, 1. Au°age, Die Wirtschaft Berlin, Berlin.

[46] Witt, F.-J. (2000): Controlling 1 - Ganzheitliches Controlling, 2. Au°age, C. H. Beck, MÄunchen.

[47] Woll, A. (2000): Wirtschaftslexikon, 9. Au°age, Oldenbourg, MÄunchen. [48] Zelewski, S. (1999): Grundlagen, in: Corsten, H. (Hrsg.); Rei¼, M. (Hrsg.) (1999), Oldenbourg, MÄunchen u.a.

[...]

---

¹ Vgl. Manne, A. S. (1960).

² Bamberg, G.; Coenenberg, A. (2000), S. 44 ®.

³ Vgl. EisenfÄuhr, F.; Weber, M. (2003), S. 6 f.

⁴ Die Begri®e Alternativen, Aktionen, Optionen und Strategien werden synonym verwendet.

⁵ Vgl. EisenfÄuhr, F.; Weber, M. (2003), S. 16.

⁶ Vgl. EisenfÄuhr, F.; Weber, M. (2003), S. 16 und S. 29.

⁷ Vgl. Ebenda, S. 30.

⁸ Die Begri®e Zielvariablen und Attribute werden synonym verwendet.

⁹ Vgl. EisenfÄuhr, F.; Weber, M. (2003), S. 31.

¹⁰ Vgl. EisenfÄuhr, F.; Weber, M. (2003), S. 53 f.

¹¹ Vgl. Scholl, A. (2001), S. 45.

¹² Vgl. EisenfÄuhr, F.; Weber, M. (2003), S. 56 ®.

¹³ Vgl. Corsten, H. (Hrsg.); Friedl, B. (1999), S. 30; ebenso Domschke, W.; Scholl, A. (2003), S. 8 f.

¹⁴ Vgl. Laux, H.; Liermann, F. (1997), S. 36 f.

¹⁵ Die Begri®e einkriteriell fÄur Modelle mit einer Zielstellung und multikriteriell fÄur jene mit mehreren Zielstellungen werden synonym verwendet.

¹⁶ Die Begri®e deterministisch fÄur das Vorliegen von Sicherheit und stochastisch fÄur die FÄalle Risiko und Ungewissheit werden synonym verwendet.

¹⁷ AusfÄuhrlicher nach der Reihenfolge der AufzÄahlung bei Bamberg, G.; Coenenberg, A. (2000), Kapital 3, 4-6, 7, 8, 9; ebenso Domschke, W.; Scholl, A. (2003), Kapitel 2.3.

¹⁸ Vgl. Bamberg, G.; Coenenberg, A. (2000), S. 41 f.

¹⁹ Es wird in den meisten praktisch verwendeten Modellen mit einem der beiden Ziele Gewinn- maximierung oder Kostenminimierung gearbeitet. Vgl. Bamberg, G.; Coenenberg, A. (2000), S. 45.

²⁰ Vgl. Bamberg, G.; Coenenberg, A. (2000), S. 45 f.

²¹ Vgl. Bamberg, G.; Coenenberg, A. (2000), S. 44.

²² Vgl. Ebenda.

²³ Vgl. Scholl, A. (2001), S. 45 f.

²⁴ Vgl. Ebenda.

²⁵ AusfÄuhrlicher bei Adam, D. (1996), S. 109 ®.

²⁶ AusfÄuhrlicher bei Adam, D. (1996), S. 109 ®.

²⁷ Vgl. EisenfÄuhr, F.; Weber, M. (2003), S. 62 ®.; ebenso Bossert, W.; Stehling, F. (1990).

²⁸ Vgl. Abschnitt 2.2 (S. 7).

²⁹ Vgl. EisenfÄuhr, F.; Weber, M. (2003), S. 65.

³⁰ Vgl. Adam, D. (1996), S. 139 ®.

³¹ Vgl. Albach, H. (1994), S. 11.

³² Vgl. Woll, A. (2000), S. 697.

³³ Dieser Zusammenhang sollte nicht zur falschen Annahme verleiten, dass strategisch mit lang- fristig gleichgesetzt werden kann (vgl. Arnold, W.; Botta, V. (Hrsg.); Pech, U.; Weinaug, A. (2002), S. 324).

³⁴ Vgl. Witt, F.-J. (2000), S. 104.

³⁵ Gemeint sind hier Rechensysteme, was der Äublichen Verwendung des Begri®es Kennzahlen- systeme entspricht. Man unterscheidet aber genauer in Rechen- und Ordnungssysteme. Vgl. hierzu Arnold, W.; Botta, V. (Hrsg.); Pech, U.; Weinaug, A. (2002), S. 443 ®.

³⁶ Vgl. EisenfÄuhr, F.; Weber, M. (2003), S. 55.

³⁷ Vgl. Kupsch, P. (1979), S. 63.

³⁸ Vgl. Corsten, H. (Hrsg.); Friedl, B. (1999), S. 6.

³⁹ Vgl. Adam, D. (1996), S. 114.

⁴⁰ Zu weiteren Koordinationsproblemen bei dezentraler Entscheidung aufgrund von Interdepen- denzen vgl. Laux, H.; Liermann, F. (1997), Kapitel 12.

⁴¹ Vgl. Adam, D. (1996), S. 115.

⁴² Vgl. Adam, D. (1996), S. 357.

⁴³ Vgl. Ebenda, S. 141.

⁴⁴ Vgl. Corsten, H. (Hrsg.); Friedl, B. (1999), S. 10 f.

⁴⁵ Vgl. Adam, D. (1996), S. 141.

⁴⁶ Vgl. Corsten, H. (Hrsg.); Friedl, B. (1999), S. 33 f.

⁴⁷ Vgl. Pohl, K. (2002), S. 24.

⁴⁸ Zu den Zielklassen ausfÄuhrlicher bei Zelewski, S. (1999), S. 15.

⁴⁹ Diese ErklÄarung hÄort sich bereits nach einer produktionswirtschaftlichen Konkretisierung an. Dies ist darauf zurÄuckzufÄuhren, dass die Fassung der Äokonomischen Ziele im engeren Sinne auf der Leistungserstellung grÄunden muss und es an dieser Stelle vereinfachend mit den umfassenden Begri®en Produktionsprogramm bzw. -prozess bewendet bleiben soll.

⁵⁰ Vgl. Zelewski, S. (1999), S. 15.

⁵¹ Vgl. Perridon, L.; Steiner, M. (1997), S. 9.

⁵² Gemeint ist der Erhalt des Eigentums der Produktionsmittel reprÄasentiert durch den Anteil des individuellen Eigenkapitalanteils am Gesamtwert des Unternehmens. Zu unterscheiden ist die VerwÄasserung bei der ErhÄohung des Grundkapitals von der Verminderung bei ErhÄohung des Fremdkapitalanteils z. B. infolge anhaltender Verluste oder bei Vorliegen hoher Verbindlichkei- ten aus Lieferungen und Leistungen.

⁵³ Der Begri® der LiquiditÄat ist mit mehrfacher Bedeutung belegt. Hier bedeutet er die FÄahigkeit allen Zahlungsverp°ichtungen termingerecht nachkommen zu kÄonnen.

⁵⁴ Hier der Vereinfachung halber ohne eine die Operationalisierbarkeit gewÄahrleistende Angabe eines Zielerreichungskriteriums.

⁵⁵ Die nahe liegende Verwendung des Umsatzes an dieser Stelle ist weniger geeignet um denWachs- tumsaspekt zu beurteilen, da eine ErhÄohung des Umsatzes auch Äuber eine reine Preissteigerung zu erreichen ist.

⁵⁶ Der Fachterminus Auftragseinlastung bezeichnet die Hereinnahme eines zusÄatzlichen, noch nicht im Produktionssystem be¯ndlichen Produktionsauftrages. Dabei mÄussen, bei vorgegebenem Produktionsprogramm und LosgrÄo¼en, gegebene Produktionsbedingungen eingehalten und zu- grunde liegende Ziele beachtet werden.

⁵⁷ In der zu tre®enden Entscheidung treten andere als die operativen ErtrÄage nicht auf. Daher sind sie modellexogene GrÄo¼en und werden im weiteren nicht behandelt.

⁵⁸ Werden die ¯xen Kosten dagegen bei der Entscheidungs¯ndung mit berÄucksichtigt, etwa weil sie kurzfristig beein°ussbar sind, ergibt sich ein vÄollig anderes Entscheidungsmodell, das hier nicht behandelt werden kann, aber Gegenstand weitergehender Untersuchungen sein sollte.

⁵⁹ Die Kennzahl Verschuldungsgrad wird in der Literatur nicht einheitlich de¯niert. So wird verschiedentlich auch der Quotient FK

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

⁶⁰ Der Begri® LiquiditÄat wird sowohl fÄur den Bestand an °Äussigen Mitteln verwendet, als auch fÄur den Quotienten aus °Äussigen Mitteln und Verbindlichkeiten gleicher Fristigkeit. Hier soll erstere Form verwendet werden.

⁶¹ AusfÄuhrlicher bei Radke, M. (1991), S. 97 ®.; ebenso Waldhelm, H.-J. (1990), S. 67 f.

⁶² AusfÄuhrlicher bei Corsten, H. (Hrsg.) (2000), S. 257 ®.

⁶³ Vgl. Corsten, H. (Hrsg.) (2000), S. 588.

⁶⁴ Zur Sicht der Unternehmung aus klassischer und neuerer Systemtheorie vgl. Mildenberger, U. (1998).

⁶⁵ Vgl. Corsten, H. (1999), S. 1 ®.

⁶⁶ Vgl. Ebenda, S. 3.

⁶⁷ Vgl. Kistner, K.-P.; Steven, M. (2001), S. 207 f.

⁶⁸ Vgl. Domschke, W.; Scholl, A.; Vo¼, S. (1997), S. 18.

⁶⁹ Die AbkÄurzung PPS wird oft synonym fÄur PPS-Systeme benutzt, die mittels elektronischer Datenverarbeitung die Aufgaben der betrieblichen Funktion PPS automatisieren. Da die Funk- tionalitÄat solcher Systeme jedoch nicht deckungsgleich mit der betrieblichen Funktion ist und zudem stark variiert ist eine begri²iche Trennung geboten.

⁷⁰ Vgl. Domschke, W.; Scholl, A.; Vo¼, S. (1997), S. 18.

⁷¹ AusfÄuhrlicher bei SchlÄuter, F.; Schneider, H. (2000), S. 227 f.; ebenso Domschke, W.; Scholl, A.; Vo¼, S. (1997), S. 18.

⁷¹ Die Teilplanungen der PPS kÄonnen in AbhÄangigkeit vom Produktionstyp (Eine Typologie der Produktionssysteme liefert z. B. Schneewei¼, C. (2002), S. 10 ®.) und der GrÄo¼e des Unter- nehmens mehr oder minder stark von dieser Au°istung abweichen. In kleinen und mittleren Unternehmen kann zudem beobachtet werden, dass von der Systematik abgewichen wird und die Entscheidungen spontan getro®en werden.

⁷² Die Produktionsprogrammplanung kann nach dem Kriterium StÄarke und Dauer der Erfolgs- wirkung in strategische, taktische und operative Produktionsprogrammplanung unterschieden werden. Der strategische Bereich legt Produktfelder fest, die die taktische Ebene in Hinsicht auf Breite und Tiefe des Produktionsprogrammes konkretisiert. Die operative Ebene bestimmt die Produkte, deren zu produzierende Menge nebst dem angestrebten Produktionszeitraum innerhalb der kommenden Planungsperiode. Vgl. Corsten, H. (2000), S. 2.

⁷³ Der Begri® marktorientierte Produktion wird synonym verwendet.

⁷⁴ Vgl. SchlÄuter, F.; Schneider, H. (2000), S. 236.

⁷⁵ Der Begri® kundenorientierte Produktion wird synonym verwendet.

⁷⁶ Vgl. SchlÄuter, F.; Schneider, H. (2000), S. 236.

⁷⁷ Die Begri®e kundenspezi¯sche Produktion und auftragsorientierte Produktion werden synonym verwendet.

⁷⁸ Vgl. SchlÄuter, F.; Schneider, H. (2000), S. 236.

⁷⁹ Zur LÄosung kann beispielsweise Microsoft r ° Excel r ° mit dem Add-In Solver herangezogen wer- den.

⁸⁰ AusfÄuhrlicher bei Kistner, K.-P.; Steven, M. (2001), S. 191 ®.

⁸¹ Vgl. SchlÄuter, F.; Schneider, H. (2000), S. 239.

⁸² Vgl. SchlÄuter, F.; Schneider, H. (2000), S. 239 f.

⁸³ AusfÄuhrlicher bei Domschke, W.; Scholl, A.; Vo¼, S. (1997), S. 37.

⁸⁴ (Reine) Ganzzahligkeit liegt vor, wenn (alle) Entscheidungsvariablen nur Werte aus dem Be- reich der ganzen Zahlen annehmen kÄonnen, d. h. 8 x i: x i 2 Z. Gilt darÄuber hinaus fÄur die Zielvariablen 8 x i: x i 2f 0 ; 1 g, so liegt ein binÄares Problem vor.

⁸⁵ AusfÄuhrlicher bei Kistner, K.-P. (2003), S. 186 ®.

⁸⁶ Vgl. SchlÄuter, F.; Schneider, H. (2000), S. 241.

⁸⁷ Vgl. SchlÄuter, F.; Schneider, H. (2000), S. 237.

⁸⁸ AusfÄuhrlicher bei SchlÄuter, F.; Schneider, H. (2000), S. 242.

⁸⁹ Die Bezeichnungen in¯nite loading zum einen und ¯nite loading zum anderen werden in der Literatur nicht einheitlich abgegrenzt. Zur hiesigen Verwendung vgl. Schneewei¼, C. (2002), S. 243; anders bei Kleeberg, K. (1993), S. 32.

⁹⁰ Vgl. Kleeberg, K. (1993), S. 29.

⁹¹ Vgl. Schneewei¼, C. (2002), S. 248 f.

⁹² Vgl. Schneewei¼, C. (2002), S. 243 ®.

⁹³ AusfÄuhrlicher zum Begri® der KapazitÄat und ihrer Messung bei Potential- und Repetierfaktoren bei Kern, W. (1962).

⁹⁴ Vgl. Schneewei¼, C. (2002), S. 245 f.

⁹⁵ Vgl. Schneewei¼, C. (2002), S. 248 f.

⁹⁶ Vgl. Ebenda.

⁹⁷ Vgl. Ebenda.

⁹⁸ Bei entsprechend hartem Wettbewerb und / oder gut informierten Konkurrenten ist freilich auch mit einer Marge nahe Null oder gar unter Null zu rechnen.

⁹⁹ AusfÄuhrlicher bei Fuchs, R.-M. (1990), S. 74.

¹⁰⁰ Vgl. Fuchs, R.-M. (1990), S. 74 ®.

¹⁰¹ Die lÄangerfristige Anpassung der KapazitÄat soll hier nicht betrachtet werden. Sie bedarf wegen der damit verbundenen ThemenkomplexitÄat einer eigenstÄandiger Untersuchung.

¹⁰² Vgl. Fuchs, R.-M. (1990), S. 102 ®.

¹⁰³ AusfÄuhrlicher bei Schneewei¼, C. (1992), S. 25 ®.; ebenso Fai¼t, J. (1992), S. 43 ®.

¹⁰⁴ Beispielsweise existiert beim Flie¼band ein direkter Zusammenhang zwischen der Leistung des am Band arbeitenden Menschen und der Geschwindigkeit des Bandes. Beide Faktoren kÄonnen der bestimmende Minimumfaktor einer IntensitÄatserhÄohung sein. Einerseits kann das Band aus technologischen GrÄunden eine zulÄassige HÄochstgeschwindigkeit aufweisen, andererseits bringt der Mensch eine Leistungsgrenze ein, bedingt durch die Gefahren fÄur Gesundheit und Leben. WÄahrend letzteres erst bei vergleichsweise gro¼en LeistungsÄuberschreitungen zu erwarten ist, kÄonnen bereits bei kleinen ÄUbertritten QualitÄatsprobleme auftreten.

¹⁰⁵ AusfÄuhrlicher zur Problematik der risikoadÄaquaten Entlohnung vgl. Velthuis, Louis (1998).

¹⁰⁶ AusfÄuhrlicher bei Schneewei¼, C. (2002), S. 71 ®.

¹⁰⁷ In Ermangelung genÄugend quanti¯zierbarer ZielgrÄo¼en emp¯ehlt sich dieses vereinfachte Vor- gehen mit monoistischer Zielfunktion. Alternativ kann versucht werden PrÄaferenzaussagen bezÄuglich der Wirkung anderer Merkmale der Kombinationen, z. B. sozialer Auswirkung hÄau¯- ger Einstellung befristeten Personals zu tre®en und mittels Nutzenaggregation zu einer verbes- serten Entscheidung zu kommen.

¹⁰⁸ AusfÄuhrlicher bei Schwarze, J. (2001).

¹⁰⁹ Vgl. Schneewei¼, C. (2002), S. 249 ®.

¹¹⁰ Vgl. Schneewei¼, C. (2002), S. 258 f.

¹¹¹ Vgl. Kistner, K.-P.; Steven, M. (2001), S. 103.

¹¹² Vgl. Kistner, K.-P.; Steven, M. (2001), S. 110.

¹¹³ Vgl. Schneewei¼, C. (2002), S. 261.

¹¹⁴ Vgl. Kistner, K.-P.; Steven, M. (2001), S. 104 f.

¹¹⁵ AusfÄuhrlicher zur ÄAquivalenz verschiedener Zielkriterien bei Domschke, W.; Scholl, A.; Vo¼, S. (1997), S. 291 ®.

¹¹⁶ Vgl. Kistner, K.-P.; Steven, M. (2001), S. 105 f.

¹¹⁷ In den vergangenen Jahrzehnten hat diese Problemklasse in der kombinatorischen Optimierung einen hohen Stellenwert erreicht. Einem bedeutenden Teilbereich dieses Problems widmete man sich erstmals ausfÄuhrlich 1963. Eine exakte LÄosung fand man erst gegen Ende der achtziger Jahre.

¹¹⁸ AusfÄuhrlicher bei Kistner, K.-P.; Steven, M. (2001), S. 111 ®.

¹¹⁹ Vgl. Kistner, K.-P.; Steven, M. (2001), S. 114.

¹²⁰ Vgl. Ebenda, S. 199 ®.

¹²¹ Vgl. Kistner, K.-P.; Steven, M. (2001), S. 123 f.

¹²² Vgl. Ebenda, S. 125 f.

¹²³ Vgl. Corsten, H. (2000), S. 3 ®.

¹²⁴ Mit anderen Worten bedeutet dies, dass die ELA erst bei Konditionen vorteilhaft wird, die Äuber der vermuteten Zahlungsbereitschaft des Kunden liegen. Mit steigender Unsicherheit Äuber die Zahlungsbereitschaft steigt jedoch auch die Wahrscheinlichkeit der Annahme durch den Kunden, was die Abgabe des Angebots sinnvoller werden lÄasst.

¹²⁵ Vgl. Kapitel 2.2 (S. 7); ebenso Holthaus, O. (1996), S. 14.

¹²⁶ Die fÄur die Entscheidungs¯ndung benÄotigte Zeit ist unabhÄangig von der letztendlich gefÄallten Entscheidung. Genauso wenig lassen sich diese Kosten nachtrÄaglich reduzieren.

¹²⁷ Eine ÄAnderung der Kosten bei mengenmÄa¼iger ÄAnderung des Outputs ist ausschlaggebend fÄur die ZugehÄorigkeit zu einer der beiden Gruppen. Fixe Kosten setzen voraus, dass keine VerÄande- rung der Kosten innerhalb bestimmter Grenzen und ZeitrÄaume statt¯ndet. Vgl. Arnold, W.; Botta, V. (Hrsg.); Pech, U.; Weinaug, A. (2002), S. 245.

¹²⁸ Einzelkosten liegen vor, wenn die Kosten direkt und eindeutig auf den KostentrÄager zugerechnet werden kÄonnen, wie dies z. B. bei Materialeinzelkosten der Fall ist. Sondereinzelkosten werden erfasst, wenn die Kosten nicht einzelnen KostentrÄagern, aber bestimmten AuftrÄagen zugeordnet werden kÄonnen. Echte Gemeinkosten kÄonnen nur indirekt und nicht eindeutig auf den einzelnen KostentrÄager zugerechnet werden, da sie fÄur mehrere KostentrÄager oder gar das ganze Unter- nehmen anfallen. Unechte Gemeinkosten sind Einzelkosten, die nur mit unverhÄaltnismÄa¼ig hohem Aufwand als solche zugerechnet werden kÄonnen. Daher werden sie als Gemeinkosten behandelt. Vgl. Arnold, W.; Botta, V. (Hrsg.); Pech, U.; Weinaug, A. (2002), S. 246.

¹²⁹ Diese Zusammensetzung der Selbstkosten basiert auf der di®erenzierenden Zuschlagskalkula- tion, bei der die Gemeinkosten nach Entstehungsbereich aufgegliedert und daraus je Bereich ZuschlagssÄatze gebildet werden. Vgl. Plinke, W.; Rese, M. (2002), S. 122.

¹³⁰ AusfÄuhrlicher zur Thematik der Bestellmengenoptimierung vgl. Domschke, W.; Scholl, A.; Vo¼, S. (1997), S. 69 ®.

¹³¹ Der variable Teil betri®t beispielsweise stichprobenmÄa¼ige QualitÄatsprÄufung, der ¯xe kann durch die Einholung von Angeboten hervorgerufen werden.

¹³² Hierbei gilt es zu beachten, dass vielfach als Fertigungseinzelkosten betrachtete LÄohne, die fÄur ¯xe ZeitrÄaume gezahlt werden nicht immer voll auf den KostentrÄager zurechenbar sind. Dies kann beispielsweise der Fall sein, wenn der betre®ende Arbeiter fÄur eine gewisse Zeit anderweitig im Unternehmen eingesetzt wurde. Vgl. Arnold, W.; Botta, V. (Hrsg.); Pech, U.; Weinaug, A. (2002), S. 354.

¹³³ Abgestellt wird auf den Einsatz des Produktionsfaktors Arbeit, der zur Produktion einer Einheit des bestellten Produkts notwendig ist.

¹³⁴ Die ProportionalitÄat wird nur zutre®en, wenn sich in dieser Gemeinkostenkomponente kein ¯xer Anteil be¯ndet.

¹³⁵ Vgl. Domschke, W.; Scholl, A.; Vo¼, S. (1997), S. 69 ®.

¹³⁶ Als (Fertigungs-)Los wird die auf einer Maschine zu fertigende Menge gleicher Produkte bezeich- net, bei der kein Wechsel des Werkzeugs notwendig wird und daher keine damit verbundenen RÄustkosten entstehen.

¹³⁷ Vgl. Plinke, W.; Rese, M. (2002), S. 124.

¹³⁸ Im Folgenden wird der ROI auf 1 Jahr = 365 Tage berechnet.

¹³⁹ Es ist allerdings anzumerken, dass durch denWerteverzehr erstellte Zwischenprodukte aktiviert werden kÄonnten. Dadurch wÄurde der hier beschriebene E®ekt gemildert. Dies entfÄallt jedoch wegen zu hohem Aufwand regelmÄa¼ig. Vgl. Arnold, W.; Botta, V. (Hrsg.); Pech, U.; Weinaug, A. (2002), S. 138 f.