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Entwicklung und Pflege einer Unternehmenskultur

Ein ernst zu nehmender Erfolgsfaktor für mittelständische Unternehmen?

Diplomarbeit 2002 90 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Was ist eigentlich Unternehmenskultur?
2.1. Allgemeiner Kulturbegriff
2.2. Begriff der Unternehmenskultur
2.2.1. Ebenen der Unternehmenskultur
2.2.2. Bausteine der Unternehmenskultur
2.3. Abgrenzung zu verwandten Begriffen

3. Bedeutung der Unternehmenskultur
3.1. Funktionen der Unternehmenskultur
3.1.1. Originäre Funktionen
3.1.2. Derivative Funktionen
3.2. Stellenwert weicher Faktoren

4. Ausgewählte Ansätze zur Typologisierung von Unternehmenskultur
4.1. Ansatz von Handy
4.2. Ansatz von Pümpin
4.3. Ansatz von Deal/ Kennedy

5. Entstehung und Weiterentwicklung von Unternehmenskultur
5.1. Einflussfaktoren
5.1.1. Interne Faktoren
5.1.2. Externe Faktoren
5.2. Kulturgestaltung
5.3. Ziele
5.4. Instrumente
5.4.1. Human Resources-Management
5.4.2. Symbolisches Management
5.4.3. Kommunikation
5.4.4. Organisatorische Maßnahmen
5.4.5. Unternehmensleitbild

6. Unternehmenskultur im Mittelstand
6.1. Begriffliche Eingrenzung des mittelständischen Unternehmens
6.2. Strukturelle und organisationale Merkmale des mittelständischen Betriebes
6.2.1. Unabhängigkeit und rechtlich-finanzielle Struktur
6.2.2. Führungsorganisation
6.2.3. Personalwesen
6.2.4. Soziale Struktur und Betriebsgemeinschaft
6.3. Der mittelständische Unternehmer
6.4. Reflexion der mittelständischen Unternehmenskultur

7. Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor mittelständischer Betriebe
7.1. Was ist Unternehmenserfolg?
7.2. Die Interdependenz von Strategie, Kultur und Erfolg
7.3. Unternehmenskultur – ein bedeutender Erfolgsfaktor für Mittelbetriebe
7.4. Wettbewerbsvorteile durch eine zukunftsorientierte Unternehmenskultur

8. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ebenen der Unternehmenskultur

Abb. 2: Typen der Unternehmenskulturen nach Deal/Kennedy

Abb. 3: Wechselseitige Einflussnahme

Abb. 4: Arten der aktiven Kulturgestaltung

Abb. 5: Maßnahmen des Symbolischen Managements

Abb. 6: Merkmale schnell und langsam wachsender Unternehmen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Unternehmenskultur geht bis ins 18. Jahrhundert zurück; damals wurde in den Fabri- ken z. B. der „Esprit de Corps“ beschworen, womit die Verbrüderung der Arbeiter in den Manufakturen gefördert werden sollte.[1] Lange Zeit wurde in der Betriebswirtschaftslehre die Unternehmung als zweckrationalisierte Organisation interpretiert. Max Weber predigte 1921: „Unternehmen sind zweckrationalisierte Organisationen, die bewusst und geplant bei Berücksichtigung der Kriterien von Wirtschaftlichkeit Menschen und Mittel so einsetzen, dass die klar definierten Ziele der Unternehmung in wirtschaftlicher Weise erreicht wer- den.“ Die irrationale Dimension, wie beispielsweise sich vor der Arbeit drücken, Miss- achtung von Anweisungen etc. wurde bis dato fast völlig außer Acht gelassen. Bahnbre- chend waren die Überlegungen von Jacques; er bezeichnete die Kultur eines Unternehmens in seinem Werk „The Changing Culture of a Factory“ (1951) als die gewohnte und tra- dierte Weise des Denkens und Handelns im Unternehmen, wie sie mehr oder minder von allen Mitgliedern geteilt wird. Diese Definition deckt eine weite Spanne ab, so etwa Me- thoden der Produktion, die beruflichen Fertigkeiten, das technische Wissen, die Einstellun- gen zur Disziplin und gegenüber betrieblichen Sanktionen, der Stil der Führung oder die Unternehmensziele, Geschäftspraktiken, die Entlohnungsmethoden usw.[2] Auch wenn die meisten modernen Beschreibungen der Unternehmenskultur kaum davon abweichen, hat das Interesse am Thema Unternehmenskultur stetig zugenommen. Vor allem der „Japan- Schock“ zu Beginn der achtziger Jahre hat in den USA zahlreiche Veröffentlichungen zum Begriff „Corporate Culture“ hervorgebracht. Der geradezu phänomenale Aufstieg der ja- panischen Wirtschaft hat die führende Industrienation USA besonders schmerzlich getrof- fen und Zweifel an den herkömmlichen amerikanischen Managementmethoden ausgelöst.[3] Zu den bekanntesten Titeln gehört „In Search of Excellence“ (1982) von den Unterneh- mensberatern Peters und Watermann; hier werden den sog. „weichen“ Faktoren wie Werte oder individuelle Fähigkeiten der Mitarbeiter eine besondere Bedeutung beigemessen.[4]

Längst wird dem Phänomen Unternehmenskultur auch in Deutschland und den übrigen europäischen Ländern große Aufmerksamkeit gewidmet.

In der vorliegenden Arbeit geht es darum, zu untersuchen, inwieweit die Entwicklung und Pflege der Unternehmenskultur für den Erfolg mittelständischer Unternehmen bedeutsam ist. Die Liste der Publikationen zum Thema Unternehmenskultur ist zwar nicht gerade kurz, allerdings findet man in der Fachliteratur nur wenig zur Unternehmenskultur in Be- zug auf mittelständische Unternehmen. Während man sich in den meisten Fällen auf Groß- unternehmen bezieht, scheinen mittlere Unternehmen auch hier ein Stiefkind wissen- schaftlicher Arbeit zu sein[5], und das trotz deren enormen volkswirtschaftlichen Bedeut- samkeit.

Die derzeit schwierige Wettbewerbssituation sowie der häufig konstatierte Wertewandel fordern auch mittelständische Unternehmen dazu auf, neben dem Einsatz traditioneller Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsysteme den „weichen“ Faktoren mehr Beachtung zu schenken. Wenn man sich einmal die typische Struktur eines Mittelbetriebes vergegenwär- tigt, drängt sich förmlich die Frage auf, ob die Unternehmenskultur nicht auch für mittlere Unternehmen ein zentraler Erfolgsfaktor ist.

Vor diesem Hintergrund setzt sich diese Arbeit mit dem komplexen Thema Unterneh- menskultur speziell im Hinblick auf die Relevanz bei mittelständischen Unternehmen aus- einander.

Dazu wird zuerst geklärt, was unter dem Begriff Unternehmenskultur überhaupt zu verste- hen ist und welche Bedeutung bzw. Funktionen der Kultur im Unternehmen zukommen. Anschließend wird gezeigt, wie sich eine Unternehmenskultur typologisieren läßt. Hierzu werden drei ausgewählte Ansätze, die sich in der Fachliteratur etabliert haben, näher dar- gestellt. Im folgenden Kapitel wird ausgeführt, wie sich eine Unternehmenskultur entwik- kelt, wobei besonders die Einflussfaktoren fokusiert werden. Weiter wird hier der Instru- mentenkasten für ein Kulturmanagement ausführlich vorgestellt. Mit der Abhandlung der grundlegenden Informationen zum Thema Unternehmenskultur ist nun die Basis geschaf- fen, um zu untersuchen, wie bedeutsam die Unternehmenskultur für den Erfolg mittelstän- discher Unternehmen ist. Einleitend werden die Eigenheiten des Mittelbetriebes vorge- stellt, unter anderem wird die Rolle des Unternehmers näher beleuchtet. Dann folgt die Beschreibung der mittelständischen Unternehmenskultur, bevor im nächsten Teil der Arbeit geprüft wird, inwieweit der unternehmerische Erfolg eines mittelständischen Unter- nehmens vom Faktor Unternehmenskultur abhängt. Abschließend werden die wichtigsten Gedanken der Arbeit noch einmal dokumentiert.

2. Was ist eigentlich Unternehmenskultur?

Im ersten Moment geht man davon aus zu wissen, was unter Unternehmenskultur zu ver- stehen ist. Umso mehr überrascht es, dass es sowohl zum Begriff Kultur als auch zum Be- griff Unternehmenskultur eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen gibt. Da der Begriff in dieser Arbeit von zentraler Bedeutung ist, wird er im Folgenden näher reflektiert.

2.1. Allgemeiner Kulturbegriff

Der Begriff Kultur wird, vom lateinischen Wort „cultura“ entlehnt, aus dem Verb „colere“ (pflegen, bestellen) und dem Substantiv „cultus“ (Anbau, Pflege, Lebensweise) abgeleitet. Einerseits wurde der Begriff Kultur im Zusammenhang mit der landwirtschaftlichen Pflege des Bodens und andererseits im Zusammenhang mit der Pflege der geistigen Güter (Spra- che und Wissenschaft) angewandt.[6] In der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts postulierte Edward Burnett Tylor folgendes Kultur-Verständnis: „Kultur ist der Begriff von Wissen, Glauben, Kunst, Moral, Gesetz, Sitte und allen übrigen Fähigkeiten und Gewohnheiten, welche der Mensch als Glied der Gesellschaft sich angeeignet hat.“ [7] Diese Definition, bei der der Mensch als Glied in der Gesellschaft bezeichnet wird, ist sehr komplex und bildet die Grundlage gängiger Definitionen.

Nach Scholz und Hofbauer „entsteht Kultur im Laufe der Zeit als spezifisches Denkmuster einer Gruppe von Menschen.“[8] Unter einer solchen Gruppe versteht man „eine in lose bis stark gekoppeltem Lebens- oder Arbeitszusammenhang] stehende Personenmenge und um- fasst als Oberbegriff eine Landesbevölkerung, Volksgruppe, Organisation, Unterneh- mung ... , Gruppe etc.“[9] „Kultur gibt Menschen Halt- und Richtungsinformation, trägt letztlich also zur inneren Stabilisierung und Charakterisierung bei.“[10] In den Fünfziger Jah- ren definierten Kroeber und Kluckhohn die Kultur folgendermaßen: „Kultur besteht aus Mustern von und für Verhaltensweisen, die – über Symbole erworben und weitergegeben – die charakteristische Errungenschaft menschlicher Gruppen, einschließlich ihrer Verkörpe- rung in Artefakten darstellen; der wesentlichste Kern von Kultur besteht aus traditionalen (d. h. geschichtlich hergeleiteten und ausgewählten) Ideen und insbesondere den mit ihnen verbundenen Werten ... „[11] Eine umfangreiche Analyse von Kroeber und Kluckhohn hat als Ergebnis hervorgebracht: „Kultur

- wird strukturiert und erlernt,
- leitet sich aus menschlicher Vergangenheit ab,
- lässt sich in einzelne Bestandteile zerlegen,
- ist ein dynamischer und variabler Prozess,
- zeigt wissenschaftlich erforschbare Regelmäßigkeiten,
- dient zur Anpassung des Individuums an die Umwelt und
- ist potentielles Mittel der Kreativität.“[12]

„Trotz fehlender Übereinstimmung (der zahlreichen Definitionsversuche) darüber, was Kultur ist, lässt sie sich als ein Produkt kollektiven, gesellschaftlichen Handelns und Den- kens, d. h. als von Menschen geschaffen definieren.“[13] Kultur ist in der Vergangenheit be- gründet und entwickelt sich permanent fort.

2.2. Begriff der Unternehmenskultur

Unternehmenskultur ist ein Begriff, mit dem sich nicht nur Ökonomen, sondern auch Wis- senschaftler anderer Disziplinen, wie etwa der Soziologie oder Ethnologie beschäftigen. Synonyme Wörter der Unternehmenskultur sind die angelsächsische Bezeichnung Corpo- rate Culture, Organisationskultur, Betriebskultur und Firmenkultur, wobei im Prinzip stets dasselbe gemeint ist.

Ausgehend vom Tag der Gründung entwickelt jedes Unternehmen im Laufe seines Beste- hens „eine eigene charakteristische Kultur, ob es will oder nicht, ob sie eher positiv oder eher negativ zu bewerten ist.“[14] Selbstverständlich bleibt diese Kultur nicht unbeeinflusst von der herrschenden Gesellschaftskultur. Allerdings überlassen moderne Unternehmen diesen Entwicklungsprozess nicht mehr nur dem Zufall, sondern betreiben ein aktives Kulturmanagement.[15] Man ist sich bewusst, dass die Unternehmenskultur den Mitarbeitern die Grundlage zur Orientierung und für die Bewertung von Handlungen im Unternehmen liefert. Heinen und Dill empfehlen, die Unternehmung als eine Art Miniaturgesellschaft aufzufassen.[16] Wie die Gesellschaftskultur ist auch die Unternehmenskultur als ein Gefüge mehrerer unterschiedlicher Subkulturen zu begreifen. Beispielsweise kann sich in einer Unternehmensabteilung eine eigene Subkultur entwickeln.

Erwartungsgemäß findet man auch zum Begriff der Unternehmenskultur Dutzende von Definitionen in der Fachliteratur. An dieser Stelle seien zunächst einmal einige vielzitierte Begriffsbestimmungen angeführt.

Scholz: „Organisationskultur ist das implizite Bewusstsein einer Organisation, das sich zum einen aus dem Verhalten der Organisationsmitglieder ergibt und das selbst als kollek- tive Programmierung die Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder beeinflusst.“[17]

Schein: „(Ein) Muster von Grundzügen, das eine gegebene Gruppe in einem langen Lern- prozess erfunden, entdeckt oder entwickelt hat, um mit den Problemen der externen An- passung und der internen Integration fertigzuwerden. Ein Muster, das lange genug funktio- niert hat, um von der Gruppe als wirksam und gültig angenommen zu werden, und das

daher einem neu hinzugekommenen Mitglied vermittelt wird als die richtige Art, diese Probleme zu denken und zu fühlen.“[18]

Kobi/Wüthrich: Unternehmenskultur ist die Gesamtheit von geteilten Normen, Wertvor- stellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Mitarbeiter aller Stufen und somit das Erscheinungsbild eines Unternehmens prägen.[19]

Schwarz: „Unter einer Unternehmenskultur ist der unverwechselbare, von anderen Unter- nehmungen eindeutig abgrenzbare und unterscheidbare Charakter und Stil einer Unter- nehmung in einem gegebenen Zeitpunkt zu verstehen.“[20]

Schreyögg: „Organisationskultur basiert auf gemeinsamen Annahmen und Werten sowie geteilten Überzeugungen. Sie prägt als kollektives Phänomen das Verhalten und Handeln der einzelnen organisationalen Mitglieder.“[21]

Pettygrew: „Culture is the system of such publicly and collectively accepted meanings operating for a given group at a given time. This system of terms, forms, categories and images interprets a people`s own situation to themselves.“[22]

In der inhaltlichen Bedeutung gehen die verschiedenen Definitionen kaum auseinander. Es fällt immer wieder auf, dass das System gemeinsam geteilter Normen, Werte, Grundan- nahmen etc. (man spricht von kulturellen Basiselementen) eine zentrale Rolle innehat.

2.2.1. Ebenen der Unternehmenskultur

Eine Unternehmenskultur ist durch Vielschichtigkeit und Komplexität gekennzeichnet – sie ist größtenteils unsichtbar und nicht interpretierbar. Dies ist erst recht der Fall, je mehr Subkulturen existieren.[23]

Insofern lässt sich auch das Wirkungsspektrum der Unternehmenskultur schwer abschät- zen.

In Anlehnung an Scheins Ebenenmodell wird im Folgenden die Unternehmenskultur in drei Ebenen unterteilt:[24]

1) oberflächlich in Artefakte, hierunter versteht man sichtbare Strukturen, Verhaltenswei- sen und -ergebnisse, wie beispielsweise Geschäftspraktiken, Slogans, Architektur, Ge- schichten, Helden, Ritualien und Mythen,
2) Werte, wie z. B. Handlungsmaximen, Kundenorientierung, Technologieorientierung, Kostenorientierung etc. sowie
3) Grundannahmen, das sind z. B. Handlungen und das Wesen des Menschen, seine Be- ziehungen zu anderen, die Realität, die Umwelt usw.

Abb. 1: Ebenen der Unternehmenskultur

Verhaltenssteuerung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

a) Vgl. Thomas Glöckler: Strat. Erfolgspotentiale durch CI: Aufbau und Nutzung, Wiesba- den 1995, S.74, sinngemäße Wiedergabe von Edgar Schein: Coming to New Awareness

in Organizational Culture, in: SMR, 1984, S. 4 und Christian Scholz: Management und Unternehmenskultur – Über Corporate Culture zu Corporate Identity, Saarbrücken 1988,

S. 2.

„Das Problem der Artefakte besteht darin, dass sie zwar sichtbar und somit äußerlich er- kennbar sind, jedoch nicht eindeutig interpretierbar sind.“[25]

Die Grundannahmen lassen sich nicht erfassen, da sie unterbewusst und sehr tief verankert sind; von daher ist die Ebene der Werte als Ansatzpunkt eines Kulturmanagements relativ am besten geeignet.[26]

2.2.2. Bausteine der Unternehmenskultur

Werte stellen die Grundlage jeder Unternehmenskultur dar.“[27] Kluckhohn betrachtet Werte als „Auffassung vom Wünschenswerten, die explizit oder implizit sowohl für ein Individuum oder für eine Gruppe kennzeichnend ist, und welche die Auswahl der zugäng- lichen Weisen, Mittel und Ziele des Handelns beeinflusst.“[28] Das Verhalten der Mitarbeiter wird in erheblichem Maße von den allgemein geteilten Werthaltungen im Unternehmen gesteuert.

Das schwedische IT-Unternehmen Ericsson schreibt auf seiner Website zum Thema Un- ternehmenskultur: „Ericsson pflegt weltweit eine Unternehmenskultur, die auf drei zentra- len Werten beruht: Professionalität, Respekt und Ausdauer. Sie prägen sowohl die interne Arbeit mit Kollegen und Vorgesetzten als auch den Kontakt mit unseren Geschäftspart- nern.“[29]

Ebenso prägen Normen im Sinne von Regeln, moralischen Prinzipien etc. quasi als unge- schriebene Gebote das Verhalten der Mitarbeiter. Zum Beispiel herrscht in vielen Unter- nehmen die Meinung vor: „Fleißige Mitarbeiter arbeiten lange.“ Das hat zur Folge, dass man abends möglichst lange Präsenz zeigen muss und das umso mehr, je eher davon aus- zugehen ist, dass der Chef auch noch im Hause ist und die Anwesenheit registriert.[30]

„Zur Unterscheidung von Werten und Normen hebt Kmieciak die stärkere Beziehung von Werthaltungen zur Subjektivseite hervor, während er unter Normen eher die von außen an die Person herangetragenen situativen oder gesellschaftlichen Anpassungszwänge ver- steht.“[31]

Symbole sind Objekte, Taten, Beziehungen oder sprachliche Formulierungen, die nicht eindeutig für eine Vielzahl von Bedeutungen stehen, Emotionen hervorrufen und Men- schen zu Taten anleiten. Sie dienen als Bindemittel zwischen Gruppen- und Organisations- vorstellungen.“[32] Symbole sind wahrnehmbar und umfassen die Architektur, Logos, Pla- kate, Slogans, Kleidung, Mythen, Geschichten, Feierlichkeiten, Zeremonien, Rituale, Spra- che etc.

Die Architektur festigt kulturelle Botschaften im Bewusstsein der Organisationsmitglieder und erzeugt zugleich einen kulturtragenden Rahmen in der Organisation. So symbolisiert die Form des BMW–Verwaltungsgebäudes in München, das aus vier zylinderartigen Säu- len besteht, das Produkt von BMW und verleiht ihm ein High-Tech-Image.[33] Ein gern ge- gebenes Beispiel für eine symbolträchtige Geschichte ist folgende Anekdote: „Bei einem Bürorundgang fand Robert Bosch eine Büroklammer, hob sie auf und fragte die Anwesen- den ... : `Was ist das?` Auf die Antwort `eine Büroklammer!` antwortete ... Bosch: `Nein, das ist mein Geld, das hier auf den Boden geworfen und vergeudet wird!` “[34] Tagtäglich spielt sich in der Zentrale des Nahrungsmittelmultis Nestlé im schweizerischen Vevey ein jahrzehntealtes Ritual ab: „ ... Die Könige in dem Gebäude ... sind nicht Nestlé-Chef Peter Brabeck oder seine sieben Kollegen im Vorstand des größten Nahrungsmittelkonzerns der Welt. Die wahren Könige tragen eine rosa-gelbes Tuch. `Coffee-Ladys` nennt man sie, weil sie zweimal am Tag, pünktlich wie ein Uhrwerk, jedem Mitarbeiter seinen Kaffee ins Büro bringen. Kraft ihres Amtes öffnen sie jede Türe, haben Zugang zu jeder Sitzung. Egal, ob der Konzernchef die Unternehmensstrategie bespricht oder ein Vorstandsmitglied mit dem anderen Ende der Welt eine Videokonferenz abhält – wenn die Coffee-Lady mit ihrem Rollwagen den Raum betritt, wird die Arbeit erst einmal niedergelegt.“[35]

2.3. Abgrenzung zu verwandten Begriffen

Die Vielschichtigkeit und der Facettenreichtum der Unternehmenskultur erfordert eine Abgrenzung zu artverwandten Konzepten.[36] Vor allem das Konzept der Unternehmensi- dentität/Corporate Identity wird immer wieder im Zusammenhang mit der Unterneh- menskultur erwähnt. Mit dem CI-Konzept wird zweierlei beabsichtigt: „Nach außen wird eine ganzheitliche Präsentation des Unternehmens und nach innen die Entwicklung eines Wir-Bewusstseins angestrebt.“[37] Während beim CI-Konzept das Erscheinen nach außen im Vordergrund steht (externes Image), konzentriert sich die Unternehmenskultur schwer- punktmäßig auf die internen Vorgänge im Unternehmen.[38] Corporate Identity beschreibt das Sichtbare eines Unternehmens – der Aspekt symbolischer Elemente wird vernachläss- sigt.[39]

Auch der Terminus Unternehmensphilosophie wird beim Thema Unternehmenskultur häufig genannt oder gar mit dem Unternehmenskultur-Konzept verwechselt.[40] „Die Unter- nehmensphilosophie hat einmal die Ziele des Unternehmens zu rechtfertigen und zum an- deren jene Probleme, die aus den immer komplexer werdenden Systemplanungen und aus dem soziotechnisch-ökonomischen Wandel resultieren, zu interpretieren.“[41] „Im Gegensatz zur Unternehmenskultur ... ist die Unternehmensphilosophie ein offizielles `Dokument`, das eine von den `Produzenten` dieser Philosophie, d.h. in aller Regel eine von den Füh- rungskräften erwünschte Unternehmenskultur widerspiegelt.“[42] Unternehmensphilosophien werden üblicherweise schriftlich fixiert.

Ebenfalls engverwandt mit dem unternehmenskulturellen Ansatz ist das Organisations- klima. „... (Es) misst, inwieweit die individuellen Erwartungen der Mitarbeiter erfüllt wer- den und umschreibt die von den Mitarbeitern subjektiv empfundene im Unternehmen vor- herrschende Stimmung und Atmosphäre am Arbeitsplatz und das Verhältnis der Mitarbei ter untereinander.“[43] „Organisationsklima ist damit die zeitpunktbezogene und aktuelle Wahrnehmung des Zustandes der Organisation bei den Organisationsmitgliedern.“[44] Es ist eher kurzfristig und wechselhaft, demgegenüber hat die Unternehmenskultur langfristigen Charakter und ist schwer zu ändern.[45]

3. Bedeutung der Unternehmenskultur

Die Darlegung der Funktionen bzw. Wirkungen einer Unternehmenskultur soll Aufschluss über den Stellenwert des Unternehmenskultur-Konzeptes geben. Inwieweit trägt eine (star- ke) Unternehmenskultur dazu bei, die Führung zu erleichtern und die Effektivität organi- sationalen Handelns zu steigern?

Im Zenit der nachfolgenden Betrachtungen steht der Erfolgsfaktor „Mensch“.

3.1. Funktionen der Unternehmenskultur

Der Unternehmenskultur werden zahlreiche „heilende Kräfte für unternehmerische Krank- heiten“ zugedacht.[46] „Dem Phänomen der Unternehmenskultur werden dabei einerseits originäre Funktionen und andererseits derivative Funktionen zugeschrieben.“[47] Originäre Funktionen zeichnen sich dadurch aus, dass sie unmittelbar von der Unternehmenskultur ausgehen, während derivative Funktionen sich als Folge der originären ergeben und somit mittelbar aus den unternehmenskulturellen Werten, Normen und Einstellungen abgeleitet werden können.[48] Die verschiedenen Funktionen sind weitgehend interdependent.

3.1.1. Originäre Funktionen

„Unternehmenskultur entlastet die Mitarbeiter aller Ebenen von fundamentalen Problemen der Handlungsorientierung und -koordination und gibt ihnen Sicherheit (Was habe ich zu tun?). Sie konstituiert die kulturelle Identität einer Unternehmung und stützt damit das

`Wir`-Gefühl der Mitarbeiter.“[49] Die originären Funktionen der Unternehmenskultur erge-

ben sich vorwiegend aus dem Einfluss der gemeinsam geteilten Werte, Normen und Ein- stellungen auf das interne Beziehungsgefüge innerhalb des Unternehmens sowie auf die Entscheidungen, Handlungen und das Verhalten der Mitglieder des Unternehmens. Die Hauptrolle spielen die Koordinations-, Integrations- und Motivationsfunktion. Koordi- nation wird als die Abstimmung von Teilen eines Ganzen (Vorgänge, Ressourcen etc.) begriffen, relevant ist hier vor allem die Abstimmung arbeitsteiliger Tätigkeiten oder de- zentralisierter Entscheidungen. Koordinationsbedarf wird durch Arbeitsteilung in Form der Spezialisierung generiert; es ist nämlich nicht selbstverständlich, dass das Zusammenwir- ken der Individuen und/oder Gruppen im Hinblick auf die gewünschte Zielerreichung a priori gewährleistet ist. Außerdem resultiert aus den unterschiedlichen Zielen und den je- weiligen Interessen der an der Organisation beteiligten Individuen und/oder Gruppen sowie aus den unvermeidlichen Interdependenzen, die beispielsweise die Nutzung gemeinsamer und begrenzter Ressourcen mit sich bringt, ein enormer Koordinationsbedarf. Nicht zuletzt

verlangt auch die Bildung von Subsystemen, gerade in großen arbeitsteiligen Organisatio- nen eine wechselseitige Abstimmung bzw. Koordination.[50] „Koordination ist dann gleich- sam als Komplement der sich aus der Systemdifferenzierung ergebenden Subsystembil- dung zu verstehen. Der Koordinationsbedarf zwischen einzelnen Subsystemen wird dabei umso größer,

- ` je mehr die arbeitsteilige Differenzierung ... zunimmt;
- je größer die aufgabenbezogenen Interdependenzen zwischen differenzierten Organi- sationseinheiten sind;
- je stärker der Komplexitätsgrad (Art und Intensität) dieser Interdependenzen ... an- wächst und
- je größer aufgrund der Zuweisung von Entscheidungsspielräumen die Gefahr gesamt- zielverletzenden Verhaltens organisatorischer Teilbereiche ist. ` “[51]

Die Unternehmenskultur ergänzt durch all ihre Komponenten formale Regelungen (detail- lierte Handlungsanweisungen, Programme, Pläne etc.) oder ersetzt diese gar unter Um- ständen. Sie vermag Unternehmen stabiler und gleichsam schlagkräftiger zu gestalten und vollbringt eine koordinierende Ausrichtung des Gesamtsystems.[52] „Eine starke Unterneh menskultur soll sowohl der Unternehmung als (soziale) Institution, als auch den betroffe- nen Organisationsmitgliedern einen tragfähigen Basiskonsens und ein geteiltes Grundein- verständnis über fundamentale organisationale Grundfragen sowie damit verbunden ein kommunikatives `Verständigungspotential` sichern, auf deren Boden auch in `schwierigen` Zeiten und/oder in sozialen Konfliktsituationen befriedigende Formen der Zusammenar- beit sowie Lösungsmöglichkeiten zur Handhabung von anstehenden Problemen gefunden und erarbeitet werden können.“[53] Die Unternehmenskultur kommt besonders dort zum Tragen, wo formale Regeln und Anweisungen gänzlich fehlen. „Eine starke Unterneh- menskultur beseitigt ... einen erheblichen Teil potentieller Organisations-, Führungs- und Kontrollprobleme, welche durch die sinkende Eignung struktureller Koordinationsmecha- nismen und den damit verbundenen dysfunktionalen Wirkungen hervorgerufen werden.“[54]

Eine weitere wichtige Funktion der Unternehmenskultur ist die Integrationsfunktion. Lei- stungsbereitschaft und Effizienz sind nur dann möglich, wenn jeder einzelne Mitarbeiter in die Organisation integriert ist und sich als Glied einer Kette begreift. So lassen sich Stö- rungen organisationaler Prozesse auf ein Minimum reduzieren.[55] „Die Notwendigkeit zur Integration ergibt sich (u. a.) ... aus dem Problem der Systemdifferenzierung und den damit verbundenen zentrifugalen Tendenzen, die insbesondere großen divisional aufgegliederten Organisationen immanent sind. Folgen derartiger Systemdifferenzierungen können bsp. zunehmender Ressort- und Abteilungsegoismus sowie wachsendes Konkurrenzdenken sein, wodurch die Einheit der Organisation, zusätzlich zu den `Gefahren` von aussen, auch von innen gefährdet wird.“[56] Naturgemäß ist es so, dass die Mitglieder von Organisationen eher an den Aktivitäten und Entscheidungen derjenigen Funktionalbereiche oder Abteilun- gen interessiert sind, denen sie selbst angehören, als an den Interessen der Gesamtorgani- sation. Allerdings ist eine Systemdifferenzierung durchaus wünschenswert, da sie der Kreativität, Flexibilität und Effizienz der Organisation zugute kommt. Jedoch besteht die Gefahr, dass autonome Subsysteme eigene Ziele wie auch Werte, Einstellungen und Be- dürfnisstrukturen entwickeln und dadurch die Zielerreichung anderer Subsysteme und insbesondere des Gesamtsystems bedrohen. Eine dominierende und integrative Gesamt- kultur hält die einzelnen Subsysteme zusammen und lässt partikuläre Interessen in den Hintergrund treten.[57] Sie zeichnet sich durch Solidarität und Zusammengehörigkeit der Mitarbeiter aus und gebietet so Konkurrenzkämpfen, Prestigestreben oder dem Bedürfnis nach Selbstdarstellung Einhalt. Ebenso leistet eine starke Unternehmenskultur einen er- heblichen Beitrag zur Integration neuer Mitarbeiter, da diese ein „stimmiges“ Gesamtkon- zept vorfinden, welches ihnen das Zurechtfinden und die Einarbeitung in die Organisation vereinfacht.[58] Es ist auch davon auszugehen, dass sich Arbeitssuchende von vornherein dort bewerben werden, wo sie sich von der vorhandenen Unternehmenskultur am ehesten angesprochen fühlen.

Weiterhin ist die Einflussnahme der Unternehmenskultur auf die Motivation der Mitarbei- ter hervorzuheben. In der Motivationspsychologie differenziert man zwischen Motiv und Motivation. Der Terminus des Motivs wird als „ ... eine zeitlich relativ überdauernde psy- chische Disposition“ verstanden.[59] „Motivation ist dasjenige in uns und um uns, was uns (in einer spezifischen Situation) dazu bringt, uns so und nicht anders zu verhalten.“[60] Zwei- felsohne sind motivierte und engagierte Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg unerläss- lich. Eine starke Unternehmenskultur trägt dazu bei, dass die Mitarbeiter ihre eigenen Ziele und Bedürfnisse durch ihren persönlichen Einsatz für diesen Erfolg bzw. die Unterneh- mensziele realisieren können. „Die orientierungsstiftende Kraft der kulturellen Muster und die gemeinsame, sich gegenseitig fortwährend bekräftigende Verpflichtung auf die zentra- len Werte ... der Unternehmung lassen eine hohe Bereitschaft entstehen, sich für das Un- ternehmen zu engagieren ... und die Werte auch nach außen hin zu demonstrieren.“[61]

[...]


[1] Vgl. Lutz von Rosenstiel (o. J.): Unternehmenskultur, http://www.ao.dgps.de/unternehmenskultur.html,abgerufen am 07.04.2002.

[2] Vgl. Ulrich Iberer (1999): Kostenmanagement und Unternehmenskultur, http://www.ku-eichstaett.de/PPF/FGPaed/arbeiten/iberer8.htm, abgerufen am 14.03.2002.

[3] Vgl. Peter Dill: Unternehmenskultur - Grundlagen und Anknüpfungspunkte für ein Kulturmanagement, Bonn 1987, S.1.

[4] Vgl. Terrence Deal und Allan Kennedy: Unternehmenserfolg durch Unternehmenskultur, Bonn 1987, S.8.

[5] Vgl. Bettina Müller: Unternehmenskultur in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S.1.

[6] Vgl. Dudenredaktion: Duden - Das Herkunftswörterbuch, Mannheim 1963, S. 376.

[7] Vgl. unbekannter Verfasser (o. J.): Das Fach Volkskunde/ Kulturgeschichte, http://www.uni-jena.de/philosophie/vkkg/docs/faecher.html, abgerufen am 08.04.2002.

[8] Christian Scholz und Wolfgang Hofbauer: Organisationskultur - die vier Erfolgsprinzipien, Wiesbaden 1990, S. 17.

[9] Dieter Schwiering: Mittelständische Unternehmensführung im kulturellen Wandel, Stuttgart 1996, S.11.

[10] Christian Scholz und Wolfgang Hofbauer: Org.kultur - die vier Erfolgsprinzipien, Wiesbaden 1990, S. 17.

[11] Oswald Neuberger und Ain Kompa: Wir, die Firma: der Kult um die Unternehmenskultur, Weinheim 1987, S. 17, zitiert aus A. Kroeber und L. Kluckhohn: Culture - A Critical Review of Concepts and Definitions, New York 1952.

[12] Christian Scholz und Wolfgang Hofbauer: Org.kultur - die vier Erfolgsprinzipien, Wiesbaden 1990, S.17.

[13] Jean-Marcel Kobi und Hans A. Wüthrich: Unternehmenskultur verstehen, erfassen und gestalten, Lands- berg/Lech 1986, S. 34.

[14] Theo Bungarten: Unternehmenskultur als Herausforderung für Gesellschaft und Unternehmen, Tostedt1994, S. 15.

[15] Vgl. unbekannter Verfasser (2002): Darauf kommt es bei der Umsetzung einer Unternehmenskultur an, http://www.paf-24.de/article.php?sid=80, abgerufen am 10.04.2002.

[16] Vgl. Edmund Heinen und Peter Dill: Unternehmenskultur aus betriebswirtschaftlicher Sicht, in: Hermann

Simon (Hrsg.): Herausforderung Unternehmenskultur, Stuttgart 1990, S. 16.

[17] Christian Scholz und Wolfgang Hofbauer: Org.kultur - die vier Erfolgsprinzipien, Wiesbaden 1990, S.5, zitiert aus Christian Scholz: Strategisches Management. Ein integrativer Ansatz, Berlin 1987, S.88.

[18] Eckart Flöther: Zehn Schritte zur marktgerechten Firmenkultur: wie Sie Ihre Firmenkultur zum strate- gischen Erfolgsfaktor machen, Wiesbaden 1990, S. 12, zitiert aus Edgar H. Schein: Organisational Culture and Leadership, San Francisco 1985, S. 9.

[19] Vgl. Jean-Marcel Kobi und Hans A. Wüthrich: Unternehmensk. verstehen, erfassen u. gestalten, Lands- berg/Lech 1986, S. 34.

[20] Gunther Schwarz: Unternehmenskultur als Element des Strategischen Managements, Berlin 1989, S. 30.

[21] Unbekannter Verfasser (o. J.): Unternehmenskultur - Der Begriff der Unternehmenskultur, http:// www.orga.uni-sb.de/lehre/seminar/9798/JUSA/kulturdefinition.htm, abgerufen am 10.04.2002, sinn- gemäße Wiedergabe von Georg Schreyögg: Titel und Ort nicht genannt, 1992, S. 1526.

[22] Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 3, zitiert aus Andrew M.: On Studying Organisational Cultures. Administrative Science Quarterly, 12/1979, Vol. 24, S. 574.

[23] Vgl. Thomas Glöckler: Strategische Erfolgspotentiale durch Corporate Identity: Aufbau und Nutzung, Wiesbaden 1995, S. 73.

[19] Vgl. Jean-Marcel Kobi und Hans A. Wüthrich: Unternehmensk. verstehen, erfassen u. gestalten, Lands- berg/Lech 1986, S. 34.

[20] Gunther Schwarz: Unternehmenskultur als Element des Strategischen Managements, Berlin 1989, S. 30.

[21] Unbekannter Verfasser (o. J.): Unternehmenskultur - Der Begriff der Unternehmenskultur, http://www.orga.uni-sb.de/lehre/seminar/9798/JUSA/kulturdefinition.htm, abgerufen am 10.04.2002, sinn- gemäße Wiedergabe von Georg Schreyögg: Titel und Ort nicht genannt, 1992, S. 1526.

[22] Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 3, zitiert aus Andrew M.:

On Studying Organisational Cultures. Administrative Science Quarterly, 12/1979, Vol. 24, S. 574.

[23] Vgl. Thomas Glöckler: Strategische Erfolgspotentiale durch Corporate Identity: Aufbau und Nutzung, Wiesbaden 1995, S. 73.

[24] Vgl. Thomas Glöckler: Strat. Erfolgspotentiale durch CI: Aufbau und Nutzung, Wiesbaden 1995, S. 73, zitiert aus E. H. Schein: Coming to New Awareness in Organizational Culture, in: SMR, 1984, S. 3-16.

[25] Ebenda, S. 74.

[26] Vgl. Thomas Glöckler: Strat. Erfolgspotentiale durch CI: Aufbau u. Nutzung, Wiesbaden 1995, S. 74.

[27] Terrence Deal und Allan Kennedy: Unternehmenserfolg durch Unternehmenskultur, Bonn 1987, S. 84.

[28] Gunther Schwarz: Unternehmenskultur als Element des Strat. Managements, Berlin 1989, S. 91, zitiert aus Clyde Kluckhohn: Values and Value-Orientations in the Theory of Action, in: Talcott Parsons und

E. A. Shils: Towards a General Theory of Action, Cambridge (Massachusetts), 1951, S. 395.

[29] Ericsson Germany (2001): Unternehmenskultur, http://www.ericsson.de/unternehmen/ unternehmenskultur.html, abgerufen am 15.04.2002.

[30] Vgl. Peter W. Karg, Klaus Lurse und Hans-Peter Meister (2001): Unternehmenskultur gestalten - die zen-

trale Führungsaufgabe, http://www.competence-site.de/personalmanagement.nsf/935348A2D21ECF43C 1256ABD00234594/$File/unternehmenskultur_gestalten.pdf, abgerufen am 15.04.2002.

[31] Thomas Glöckler: Strat. Erfolgspotentiale durch CI: Aufbau u. Nutzung, Wiesbaden 1995, S. 77, sinnge- mäße Wiedergabe von Peter Kmieciak: Titel und Ort nicht genannt, 1980, S. 29.

[32] Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 3.

[33] Vgl. Christian Scholz und Wolfgang Hofbauer: Org.kultur - die vier Erfolgsprinzipien, Wiesbaden 1990, S. 24.

[34] Ebenda, S. 21.

[35] Marc Kowalsky und Gerd Löhrer: Nestlé (2001): 1400 Mitarbeiter arbeiten an Vernetzung, http://www.wiwo.de/wiwowwwangebot/fn/ww/sfn/buildww/cn/cn_artikel/id/62638!103659/layout/58327/depot/0/bt/ 1/fl/0/fm/0/SH/0/index.html, abgerufen am 02.03.2002.

[36] Vgl. Christian Scholz und Wolfgang Hofbauer: Org.kultur - die vier Erfolgsprinzipien, Wiesbaden 1990, S. 29.

[37] Jean-Marcel Kobi und Hans A. Wüthrich: Unternehmensk. verstehen, erfassen u. gestalten, Landsberg/ Lech 1986, S. 35.

[38] Vgl. ebenda, S. 35 f.

[39] Vgl. Christian Scholz und Wolfgang Hofbauer: Org.kultur - die vier Erfolgsprinzipien, Wiesbaden 1990,

S. 30, Peter Dill: Unternehmenskultur - Grundlagen und Anknüpfungspunkte für ein Kulturmanagement, Bonn 1987, S. 109.

[40] Vgl. ebenda (Scholz), S. 29.

[41] Ebenda, S. 29 f, zitiert aus Adolf M. Stöber, Rudolf Binding und Peter Derschka: Kritisches Führungs- wissen, Stuttgart 1974, S. 115.

[42] Peter Dill: Untern.kult. - Grundl. u. Anknüpfungspunkte f. ein Kulturmanagement, Bonn 1987, S. 105.

[43] Jean-Marcel Kobi und Hans A. Wüthrich: Unternehmensk. verstehen, erfassen u. gestalten, Landsberg/ Lech 1986, S. 35.

[44] Christian Scholz und Wolfgang Hofbauer: Org.kultur - die vier Erfolgsprinzipien, Wiesbaden 1990, S. 30.

[45] Vgl. Jean-Marcel Kobi und Hans A. Wüthrich: Unternehmensk. verstehen, erfassen u. gestalten, Lands- berg/Lech 1986, S. 35.

[46] Vgl. Peter Dill: Untern.kultur - Grundlagen u. Anknüpfungspunkte f. ein Kulturmanagement, Bonn 1987, S. 138.

[47] Ebenda, S. 138.

[48] Vgl. ebenda, S. 138, Gunther Schwarz: Unternehmenskultur als Element des Strat. Managements, Berlin 1989, S. 145.

[49] Bettina Müller: Unternehmensk. in Mittelbetrieben, St. Gallen 1989, S. 6.

[50] Vgl. Peter Dill: Untern.kultur - Grundlagen u. Anknüpfungspunkte f. ein Kulturmanagement, Bonn 1987, S. 140 f.

[51] Ebenda, S. 140, teilw. zitiert aus Friedrich Hoffmann: Führungsorganisation - Stand der Forschung und Konzeption, Band 1, Tübingen 1980, S. 316.

[52] Vgl. Gunther Schwarz: Unternehmenskultur als Element des Strat. Managements, Berlin 1989, S. 159.

[53] Peter Dill: Untern.kultur - Grundlagen und Anknüpfungspunkte für ein Kulturmanagement, Bonn 1987, S. 147 f, sinngemäße Wiedergabe von Peter Ulrich: Systemsteuerung und Kulturentwicklung, in: Die Unternehmung, 4/1984, S. 313.

[54] Ebenda, S. 148.

[55] Vgl. ebenda, S. 153.

[56] Ebenda, S. 153 f.

[57] Vgl. Peter Dill: Untern.kultur - Grundlagen u. Anknüpfungspunkte f. ein Kulturmanagement, Bonn 1987, S. 154 ff.

[58] Vgl. ebenda, S. 157.

[59] Vgl. ebenda, S. 157, Definition zitiert aus Lutz von Rosenstiel: Grundlagen der Organisationspsychologie - Basiswissen und Anwendungshinweise, Stuttgart 1980, S. 103 f.

[60] Günter Wöhe: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl., München 1996, S. 131, zitiert aus Carl F. Graumann: Einführung in die Psychologie, 3. Aufl., Bd. 1: Motivation, Ffm. 1974, S. 1.

[61] Thomas Glöckler: Strat. Erfolgspotentiale durch CI: Aufbau und Nutzung, Wiesbaden 1995, S. 82 f.

Details

Seiten
90
Jahr
2002
ISBN (Buch)
9783640157310
Dateigröße
764 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v110881
Institution / Hochschule
Fachhochschule Gießen-Friedberg; Standort Gießen
Note
1,7
Schlagworte
Entwicklung Pflege Unternehmenskultur Mittelstand Corporate Culture Kultur

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Titel: Entwicklung und Pflege einer Unternehmenskultur