Entgrenzung - Leitfragen als zentrales Element strategischen Controllings

Entgrenzung

Leitfragen als zentrales Element strategischen Controllings

von: o. Univ.-Prof. Dipl.-Kfm. Dr. Dr. h.c. Ekkehard Kappler in: Univ.-Prof. Dr. Gerhard Seicht, Jahrbuch für Controlling und Rechnungswesen, Wien 2000.

Dieser Artikel nimmt Bezug auf die Bedeutung des strategischen Controllings und seine Abgrenzung vom operativen Controlling. Gleichzeitig wirft der Autor die Frage auf, was denn nun das Strategische am strategischen Controlling ist. Diese Frage stellt sich, „weil man erkennen kann, dass das bisherige strategische Controlling genau betrachtet, ganz normales operatives Controlling im Bereich strategischer Unternehmensführung ist. Gleichzeitig könnte man in diesem Zusammenhang erwähnen, dass es das Ziel des strategischen Controlling sein muss, öffnende Fragen zu stellen und die Strategieentwicklung im Unternehmen zu unterstützen.

Herr Kappler formuliert in diesem Text die grundlegende Aufgabe des strategischen Controllings d. h. was muss das strategische Controlling umfassen das es als solches bezeichnet werden kann. Im folgenden entsteht ein Versuch, relevante Punkte zu erarbeiten und aufzuarbeiten.

Strategisches Controlling kann als unterstützendes Element des strategischen Managements gesehen werden. (reicht von der Strategieentwicklung- und Implementierung bis zur Kontrolle und Steuerung).

Gälweiler zufolge hat das strategische Management die Aufgabe, die optimale Entfaltung der Erfolgspotentiale der Unternehmung zu gewährleisten. Auf diese Weise soll hinreichend Kraft gesammelt werden für die unmittelbare Erfolgserzielung durch den operativen Bereich.

Durch Kernkompetenzen, sowie Prognosen, Untersuchungen der Stärken und Schwächen sollen einzelne Erfolgspotentiale deutlich werden. Anschließend werden Strategien verfasst, bewertet und schließlich implementiert. Das strategische Controlling übernimmt dabei die Funktion, die Potentialentwicklungsfähigkeit zu stärken. Diese beziehen sich vor allem auf die Wahrnehmungs-, Differenzierungs-, Urteils- und Kritikfähigkeit. Durch diese Voraussetzungen sollte eine Unternehmung in der Lage sein, eine optimale Entfaltung der Erfolgspotentiale zu erreichen, und eventuelle Störungen frühzeitig zu erkennen.

Ein nicht zu vernachlässigendes Problem in diesem Zusammenhang ist, dass das Controlling und die verschiedenen Controllinginstrumente nie neutral sein können, da sie immer schon aus einer bestimmten Sichtweise heraus interpretiert und entwickelt wurden. Schon bei der reinen Betrachtung eines Ereignisses stellt schon allein unsere Beobachtung eine situationsverändernde Intervention dar. Die dieser Argumentation zugrundeliegende Ursache liegt in der beschränkten Rationalität des Menschen; Jeder Mensch misst einem Ereignis, einer Beobachtung oder einer bloßen Gegebenheit immer eine jeweils verschiedene Interpretation und Wichtigkeit bei; daher ist die verwendete Rationalitätsannahme im Controlling nur eine von vielen Rationalitäten. Ebenso erweist sich prinzipielle Annahme der Neutralität des Controlling im zugrunde liegenden Kontext als falsch und sich nicht haltbare Annahme.

Die rationale Objektivität muss der (teil)irrationalen Subjektivität weichen.

Trotz der eben genannten Schwächen, die vieles in Frage stellen, ist genau hier der Ausgangspunkt des Controllings als eine Funktion des Managements zu sehen.

Meiner Meinung nach stellten gerade hier Mut und Kreativität wesentliche Erfolgsfaktoren für die Entdeckung bisher unvorstellbarer Potentiale und damit für die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen dar. Gerade das strategische Controlling kann hierbei als Bedingung und Möglichkeit des Durchbrechens bestehender Denkmuster und der Innovation gesehen werden. Die Unternehmung kann anhand dieses Durchbrechens sich gegenüber dem „Neuen“ öffnen. Die Selbstverständlichkeit zu hinterfragen, die Vorherrschaft des Bewährten herauszufordern, ist die Aufgabe und Ursache des strategischen Controllings. Eine weitere wichtige Aufgabe des Controlling besteht in der Erweiterung der Kommunikation im Unternehmen als unterstützendes Element für das Schaffen neuer Denkmuster.

Im bisherigen Verständnis des Controllers wurde diesem das Bild des neutralen Beobachters zugeordnet, wobei die Erfüllung der Bedingung der Neutralität wie schon oben erwähnt selten und nur mangelhaft erreicht werden konnte. Im neuen Verständnis des Controllers werden diesem nun Eigenschaften wie Urteilsfähigkeit und Urteilskraft abverlangt. Der Controller wird dabei immer mehr zu einem Evaluator.

Unbestritten erscheint die Annahme dass es Aufgabe des strategischen Controllings ist, die strategische Unternehmensführung dabei zu unterstützen, Erfolgspotentiale zu erkennen und somit auch indirekt eine langfristige Wertsteigerung zu unterstützen; „denn wenn strategisches Management die Entwicklung von Potentialen betrifft bzw. entwickelte Erfolgspotentiale voraussetzt, dann muss Strategisches Controlling gerade in dieser Hinsicht Unterstützung liefern.“

Der strategisch tätige Controller muss nachhaltig immer wieder hinterfragen, um Öffnungen an der Grenze des mentalen Modells zu finden, die Innovationen hereinzulassen. Besonders passend erscheint mir ff. Zitat des Textes:

„Die Erweiterung der Möglichkeit, öffnende Fragen zu stellen, ist Strategisches Controlling“

Die Unternehmen müssen sich öffnen und die Möglichkeit schaffen, Grenzen zu überschreiten. Um dies zu können, muss man die Grenzen aber erst einmal sehen, was aufgrund der routinisierten Grenzen des Alltags und der daraus folgenden Sich-Selbst-Definiton, ein Durchbrechen von Grenzen und Muster erfordert und die Notwendigkeit der Entgrenzung mit einschließt.

Daraus ergibt sich auch die Notwendigkeit festgefahrene Situationen und Verhalten zu erkennen, nach deren Ursache eigentlich niemand mehr fragt, obwohl sie die Anforderungen nicht mehr erfüllen würden. In der Implementierung in die Unternehmensphilosophie würde dies bedeuten, dass man offenen Fragen stellen soll, welche einen Blick über die Grenzen des Bewährten, Bekannten und Festgefahrenen erlauben. In diesem Zusammenhang muss der Controller gleichzeitig eine „begleitende und erklärenden Funktion“ übernehmen, da die Menschen (in diesem Fall die Mitarbeiter) Neuem von Natur aus mit einer gewissen Skepsis und Distanz begegnen. Hier ist die Überzeugungskraft des Controllers gefragt, den Menschen die Angst und die Skepsis zu nehmen.

In dem Maße, in dem es der Unternehmung gelingt, gemeinsam nach neuen Erfolgspotentialen zu suchen, erhöht sich auch ihre Fähigkeit zu Selbststeuerung und Kontrolle; die Unternehmung wird zur lernenden Organisation. Es bedarf also einer erhöhten Sensibilität nach innen und außen, um dadurch Unter- oder Übersteuerung durch zuviel oder zuwenig Kontrolle vermeiden zu können.

Dieser Text kann als Plädoyer für „das Durchbrechen von Grenzen“ bezeichnet werden. Eindrucksvoll wird der Versuch unternommen dieses Durchbrechen als notwendige Bedingung für Innovation, Verbesserung und Fortschritt hinzustellen.

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